c) Kt = [A / Q] * P

A - roczne zapotrzebowanie na dany materiał

Q - wielkość dostawy

P - koszt tworzenia 1 dostawy

[A / Q] - liczba dostaw

Ku = [Q / 2] * m

m - koszt utrzymania 1 jedn. Zapasu

[Q / 2] - średni poziom zapasu

(Kt + Ku) = minimalna

Q = √2 * p * A / m ← wszystko pod pierwiastkiem

Przykład!!!

Roczne zużycie surowca wynosi A = 25500 ton, cena jednostkowa zapasu - 60 000, koszt tworzenia 1 dostawy p - 12 000, a koszt utrzymania jedn. zapasu m - 18%

Cena surowca 18% * 60 000 = 10 800

Q = √2 * 12 000 * 25500 / 10 800 = 238

Kt = [A/Q] * m

Kt = [25 500 / 238] * 18% = 19,3

Ku = [Q / 2] * m

Ku = [238 / 2] * 18% = 21,42

ZARZĄDZANIE NALEŻNOŚCIAMI

Należności cechują się wysoką płynnością

Warunkiem efektywnego zarządzania należnościami jest dokonanie pogłębionej analizy tych aktywów

Analiza może być podzielona na:

1. a) analiza poziomu

b) analiza struktury

2. analiza efektywności zarządzania należnościami

3. analiza jakości należności

4. analiza prowadzonej polityki kredytowej

W przypadku, gdy przedsięb. posiada należności od bardzo wielu kontrahentów szczegółowa kontrola wszystkich należności (tysiące należności, np. energetyka) byłaby kosztowna i nieracjonalna, ponieważ nie wszyscy odbiorcy w jednakowym stopniu oddziaływają na wielkość i strukturę należności. Dlatego korzystne jest podzielenie ogółu kontrahentów na grupy odzwierciedlające wielkość ich należnośi.

To grupowanie dokonuje się metodą A,B,C

Kontrahenci zakwalifikowani do gr. A są poddani pogłębionej kontroli

Kontrahenci z gr. B są kontrolowani wyrywkowo i okresowo

Kontrahenci z gr. C to ci, którzy bardzo rzadko kupują, dlatego są kontrolowani sporadycznie

1. a) Analiza poziomu - wykorzystuje wskaźniki

• udziału należności w majątku ogółem

• udziału należności w majątku obrotowym

2. Analiza efektywności zarządzania należnościami

• wskaźnik rotacji należności - relacja sprzedaży do należności w danym okresie, pokazuje o ile razy w ciągu roku przedsiębiorstwo odnawia swoje należności

W_RN = S / N _{(stan przeciętny)}

• wskaźnik cyklu należności - odwrotność wskaźnika rotacji

W_CN = N _{(stan przeciętny)} / S * ilość dni w okresie

Jest to wskaźnik bardzo plastyczny, mówi nam jaka jest przeciętna liczba dni trwania zaległości płatniczych

1. b) Analiza struktury - pogłębiona analiza należności wymaga ustalenia następujących szczegółowych informacji i momentu powst. poszczególnych składowych należności ogółem

• wielkości tych składowych

• wartości należności nieściągalnych

• rodzaju grupy klientów od których te należności pochodzą

Aby te informacje zdobyć należy wykonać zestawienie wieku należności

Zestawienie wieku należności (metoda salda częściowego)

Nazwa dłużnika	Należności ogółem	Należn. bieżące 1-30 dni	Należn. przeterminowane 31-60dni	Należn. przeterm. 61-180dni	Należn. nieściągalne
X	7 700	7 700	0	0	0
Y	12 300	7 700	4 600	0	0
Z	10 900	0	5 000	5 900	0
Q	5 200	0	0		5 200
Ogółem	36 100	15 400	9 600	5 900	5 200
Struktura (%)	100%	42,6%	26,6%	16,4%	14,3%

• wskaźnik należności nieściągalnych do sprzedaży W_Nn/S = Nn / S

• wskaźnik należności nieściągalnych do należności ogółem W_Nn/No = Nn / No = 5 200/36 100 = 14,3

• wskaźniki te uważane są za wskaźniki ryzyka na kredyt kupiecki

3. Analiza jakości należności

Jakość należności - to właściwość mówiąca o tym w jakim stopniu należności zostaną uregulowane

• Wskaźnik należności nieściągalnych do sprzedaży

• Wskaźnik należności nieściągalnych do należności na kredy kupiecki

• Wskaźnik index jakości należności - jest to relacja należności sprowadzonych do wartości bieżących do należności w ujęciu nominalnym

Ij_N = [∑ Np * (1 / 1 + rt)] / [∑Np + Nn]

Ij_N - index jakości należności

p - numer przedziału

m - liczba przedziałów wieku bez należności nieściągalnych

Np - należności z danego przedziału wieku

Nn - należności nieściągalne

1 - współczynnik dyskontowy

r - stopa dyskontowa dzienna

t - liczba dni od momentu realizacji, wiek należności

index ten jest tym lepszy im ma wyższy poziom, poziom najwyższy = 1

Przedział wieku	Nominalna wartość danego przedziału wieku	Współczynnik dyskontowy	Zdyskontowana wartość należności
Należności bieżące	15 400	100 000	15 400
Należności przeterminowane (30-60dni)	9 600	0,96052	9 220
Należności przeterminowane (61-180)	5 900	0,89025	52 500
Należności nieściągalne	5 200	-	-
Należności ogółem	36 100	x	29 870

4. U podstaw polityki kredytowej przedsięb. leży przyjęta przez nie strategia

Wyróżnia się 3 rodzaje strategii:

• Strategia konserwatywna - polega na tym, aby przedsięb. wymagało od swoich kontrahentów ścisłego przestrzegania terminów płatności, terminy te są raczej krótkie, preferuje się klientów o ustalonej pozycji rynkowej, o małym ryzyku kredytowym

• Strategia agresywna (wobec sprzedaży) - przedsiębiorstwo kieruje się do maxymalizacji sprzedaży, a zatem ustala stosunkowo długie terminy płatności i stosuje liberalną politykę wobec tych klientów, którzy nie płacą terminowo. Są to przedsiębiorstwa wprowadzające nowe produkty na rynki i te, które dysponują wolnymi mocami produkcyjnymi.

• Strategia elastyczna pośrednia - polega na względnej przewadze 1 strategii w zależności od warunków w jakich działa przedsięb.

Instrumenty zarządzania należnościami (kredytem handlowym)

1. warunki płatności

2. opusty cenowe

3. rodzaje kredytów

4. zabezpieczenia płatności

1. Warunki płatności - instrumenty:

• Przedpłata (zaliczka) - przy bardzo drogich należnościach (np. budowa osiedla)

• Płatność natychmiastowa

• Płatność terminowa (różna długość terminów, krótki - kilka tygodni, długi - kilka msc.) płatność faktura za fakturę

• Termin ściągania należności - termin normalny płatności wydłużony o parę dodatkowych dni na spłatę

• Odsetki za zwłokę - w dokonaniu płatności

2. Opusty cenowe:

• Opust hurtowy (za ilość - kupimy więcej, płacimy mniej)

• Opust przy skoncie - skonto - klientowi proponuje się rabat o jakiś % pod warunkiem, że zapłaci nie w terminie normalnym, ale natychmiast, jak najszybciej

• Opust sezonowy (branże o silnej sezonowości sprzedaży, sklepy sportowe, hurtownie książek)

• Opust funkcjonalny - następuje redukcja ceny pod warunkiem, że klient będzie wykonywał dodatkowe funkcje dla produkującego (np. reklamacje, serwisy, promocje danego towaru, reklama)

3. Rodzaje kredytów

• Kredyt rewolwingowy - ustala się stały limit zadłużenia dla odbiorcy (można go wykorzystać w 1 zakupie lub kilku)

• Kredyt na rachunku otwartym - kredyt na 1 operację (np. 50 tys., 1 zakup do 50 tys. , kolejny również, jednorazowo nie możemy przekroczyć tej kwoty, możliwość dużego zadłużenia)

• Kredyt ratalny - gdy jest bardzo duże zadłużenie klient nie byłby w stanie nas spłacić jednorazowo, ustala się raty

4. Zabezpieczenia płatności - wg stopnia dolegliwości (od najmniej do najwięcej)

• Weksel

• Gwarancja bankowa - bank odbiorcy gwarantuje, że jeśli odbiorca nie zapłaci to bank zapłaci

• Poręczenie - jw., ale gwarantem jest inna instytucja niż bank

• Zastaw na dobrach ruchomych - wskazuje się dobro ruchome odbiorcy, np. samochody, maszyny jako zabezpieczenie do którego ma prawo sprzedawca, gdyby nie dostał od odbiorcy należności lecz musi założyć sprawę sądową

• Przewłaszczenie powiernicze - kiedy dłużnik nie spłaca należności w terminie sprzedawca ma prawo do dóbr ruchomych be zakładania sprawy

• Zastaw hipoteczny - obciąża się nieruchomość (grunty, budynki) dłużnika

ZARZĄDZANIE ŚRODKAMI PIENIĘŻNYMI

Motywy utrzymania środków pieniężnych:

• Motyw transakcyjny - finansowanie bieżących transakcji, płatność; ma większe znaczenie im większa aktywność przedsięb., zależy od rozmiarów aktywności gospodarczej przedsięb.

• M. ostrożnościowy - przedsięb. musi utrzymać pieniądze w związku z możliwością zaistnienia nieprzewidzianych wydarzeń, które mogą pociągnąć wydatki pieniężne; ma tym większe znaczenie im jest mniejsza stabilność dopływu pieniędzy w przedsięb.

• M. spekulacyjny - przedsięb. dąży do skorzystania z różnych pojawiających się okazji osiągnięcia dodatkowego zysku, np. okazje zakupów produktów po cenach niższych niż rynkowe, np. po upadku firm wyprzedaż produktów upadłościowych; ma większe znaczenie im jest mniejsza możliwość powiększenia dochodów z innych źródeł, np. lokaty

Jak zarządzać środkami pieniężnymi?

Zarządzanie środkami pieniężnymi sprowadza się do podejmowania działań wpływających na ich ogólną wielkość i strukturę

Wśród tych działań wyróżniamy działania:

1. o charakterze bieżącym, doraźne

Przyspieszają wpływ pieniędzy, mają służyć temu przyspieszeniu. Jest to wdrożenie i przestrzeganie procedury inkasowania należności.

Procedura taka powinna zawierać:

- sposoby i terminy dostarczania faktur

- ustalać sposoby postępowania w stosunku do dłużników, którzy nie płacą w terminach, a zatem ustalić po ilu dniach upominamy się

- wybór techniki inkasowania należności przyspiesza wpływ środków - należy zdecydować się czy przyjmujemy karty płatnicze, czeki…

Działania zmierzające do likwidacji przejściowo pojawiających się nadwyżek lub niedoborów środków pieniężnych:

• metody bezkosztowe - oddalić własne terminy płatności lub skrócenie własnych terminów należności od dłużników, narzucenie płatności gotówkowej, przesunięcie wydatków związanych z marginalnymi potrzebami, zawieszenie rabatów

• metody kosztowe - rozciągnięcie kredytów

2. planowanie wpływów i wydatków pieniężnych

Planowanie to sprzyja osiąganiu przez przedsięb. niezbędnego poziomu płynności finansowej i minimalizacji kosztów utrzymania gotówki. Polega na ustaleniu wpływów środków i poziomu niezbędnych wydatków w określonej periodyzacji. Zwykle taki plan obejmuje kilka msc. typowe 6msc. Taki plan ma charakter planu kroczącego (po upływie każdego msc następuje jego uzupełnienie o kolejny msc).

W najbliższych 2 tygodniach plan ma charakter planu operatywnego.

Plan jest narzędziem aktywnej kontroli wpływów i wydatków przedsięb. Następuje porównanie realnych wpływów i wydatków z wartościami przyjętymi w planie. Jeżeli ujawnią się odchylenia pomiędzy założeniami planowanymi a rzeczywistością to powinny zostać ustalone przyczyny i podjęte działania zmierzające do ich likwidacji.

PROCEDURA SPORZĄDZENIA PLANU WPŁYWÓW I WYDATKÓW:

I etap: określenie wpływów pieniężnych z podziałem na okresy (msc, tygodnie) na podstawie planu sprzedaży

II etap: ustalenie wydatków z podziałem na ich rodzaje (np. na wynagrodzenia, na składki)

III etap: ustalenie niezbędnej rezerwy środków pieniężnych, której przekroczenie może zagrażać brakiem płynności

IV etap: porównanie wpływów i wydatków z uwzględnieniem rezerwy, co może prowadzić do określenia nadwyżek i niedoborów w poszczególnych podokresach

m

P=1

m

P=1