Lean Six Sigma - usprawnienie firmy
Większość kadr kierowniczych wierzy, że o wiele łatwiej wprowadzić zmiany w organizacji przechodzącej kryzys niż w takiej, która ma się dobrze.
Jest w tym dużo racji - ktoś, kto nie rozumie powodu wprowadzania zmian, raczej się z nimi nie pogodzi i nie będzie skłonny do uczestnictwa w ich implementacji. Dobre wyniki, a w szczególności sukcesy, które pojawiły się po latach wytężonej pracy, sprzyjają bardziej atmosferze świętowania i konsumowaniu efektów sukcesu niż myśleniu o dalszym usprawnianiu biznesu. Dopiero zaistniała sytuacja kryzysowa pomaga ludziom przyznać, że zmiany są nieuniknione.
Istnieją oczywiście sposoby budowania "świadomości zmian", ale są czasochłonne, zwłaszcza w dużych organizacjach działających w skali globalnej. W większości przypadków kadra kierownicza musi się starać przezwyciężyć tendencję do spoczywania na laurach - tego połączenia samozadowolenia, niewiedzy i niechęć do działania.
Z drugiej strony istnieją firmy przystosowane do sprawniejszego odrzucania powyżej wymienionego schematu działania. A co za tym idzie - do wysuwania się na pozycję lidera właśnie dzięki ciągłym zmianom. Zmiany te stanowią akceptowaną wśród pracowników część firmowej kultury - zdrowe niezadowolenie z obecnego stanu rzeczy i ciągłe dążenie do doskonałości. Korzystając z przykładów tych przedsiębiorstw określić można siedem podstawowych czynników pomocnych firmie w budowaniu organizacji stale posiadającej przewagę konkurencyjną:
Dobre wyniki, a szczególnie sukcesy, które pojawiły się po latach wytężonej pracy, sprzyjają spoczywaniu na laurach. W większości przypadków kadra kierownicza musi starać się przezwyciężyć tę tendencję. Jak do tego doprowadzić?
Skąd wybitne firmy mają wiedzieć, że potrzebne są im usprawnienia? Jeżeli tylko przeprowadzimy dokładną analizę, okaże się, że mamy do czynienia z mnóstwem stron zainteresowanych - z Klientami, kontrahentami, dostawcami, a nawet pracownikami, którzy, pod warunkiem że się ich o to umiejętnie zapyta potrafią zidentyfikować i wskazać obszary, w których firma jest osłabiona i wymaga usprawnień. Jak to zrobić?
Firmy nie zawsze muszą się udawać w długą drogę w poszukiwaniu nauki. Wiele z nich błędnie marginalizuje wartość własnego potencjału wewnętrznego, poszukując interesującej wiedzy i umiejętności na zewnątrz. Jest to duży i kosztowny błąd. Jak go uniknąć?
Sygnały o potencjalnych problemach mają największą wartość, gdy otrzyma się je zawczasu, zwłaszcza gdy wszystko idzie dobrze. Właśnie dlatego mechanizmy badające odczucia Klientów i pracowników powinny być najbardziej precyzyjne i wyczulone w okresie największego popytu na produkty czy usługi firmy. Jak to wdrożyć?
Szefowie domagający się więcej, zamiast więcej i lepiej, a to są środki, które mogą działać tylko na krótką metę. W dłuższym okresie nie przysparza to firmie wartości. Jak temu przeciwdziałać?
Gdy od pracowników oczekujemy, aby umieli dostrzegać miejsca, w których można coś poprawić, co więcej, muszą dysponować niezbędnymi ku temu metodami i narzędziami. Jakimi i jak je zastosować w praktyce?
Szefowie oczekują od ludzi, którzy po dziesięć godzin dziennie gaszą pożary, zajmując się bieżącą pracą, że pod koniec dnia spędzą dodatkowy kwadrans, zastanawiając się, jak mogliby coś poprawić. To błąd, ponieważ ich głównym priorytetem nie jest poprawa przyszłych procesów. Ważne jest aby zbudować w firmie atmosferę zmian i usprawnień, kładąc na to odpowiedni nacisk.
W jaki sposób? Odpowiedzią jest metodologia Lean Six Sigma.