Kaizen

Kaizen - japońskie słowo określające dążenie do doskonałości poprzez proces niekończących się zmian i usprawnień. Kaizen to filozofia działania. Kaizen to także zbiór narzędzi za pomocą których można w bardzo krótkim czasie poprawić efektywność działania firmy.

[

Strategia KAIZEN zaczyna się i kończy na ludziach. Ludzie muszą ciągle doskonalić swoje umiejętności i zdolności, aby sprostać wymaganiom wysokiej jakości, niskich kosztów i dostaw na czas. KAIZEN umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynkach światowych. KAIZEN składa się z dwóch głównych elementów: · udoskonalania - zmiany na lepsze, · kontynuacji procesu - ciągłości

KAIZEN

Jeden ze sposobów rozwiązywania problemów zespołowych związanych z metrologią ustawicznego doskonalenia. Zespoły Kaizen są zespołami projektowymi ukierunkowanymi na zajęcie się konkretnym problemem. Czas trwania projektu najczęściej wynosi 3-4 dni podczas których zespoły otrzymują swoje zadania. Następnie zespoły są przeszkalane i koncentrują się na rozwiązaniu problemu oraz zastosowaniu działań naprawczych. Najczęściej problemy dotyczą eliminacji odpadów, skrócenia czasu cyklu, `redukcji siły roboczej'. Rezultatem tego swoistego remanentu jest personel mogący rozwijać firmę, obniżenie ilości nadgodzin oraz redukcja liczby powtórnych wezwań podwykonawców do wykonanej przez nich pracy.

WDROŻENIE KAIZEN

Kierownictwo

Oddziały firmy winny wdrożyć politykę mówiącą o nie redukowaniu zatrudnienia w związku z realizacją Kaizen. Eliminuje to lęk przed utratą pracy związaną z usprawnieniami jakie niesie ze sobą Kaizen. Niektóre firmy wykorzystały “uwolnionych pracowników” do pracy przy innych przedsięwzięciach Kaize

Zarząd firmy składający się ze starszej kadry kierowniczej odpowiedzialny jest za prowadzenie działań w całej firmie. Głównym celem tej grupy jest zmiana kultury organizacji. Zmiana kultury dokonuje się w ciągu 1 do 3 lat. Wdrożenie Kaizen wymaga znacznej zmiany zachowań u wszystkich pracowników. Aby Kaizen odniósł sukces, zarząd musi być:

· Nastawiony na proces
· Rozumujący w sposób systemowy
· Nie oceniający, nie obwiniający i nie używający gróźb

Lokalny komitet sterujący w każdym z wydziałów odpowiedzialny jest za przyspieszenie zmian kulturowych oraz maksymalizację tempa poprawy. Komitet ten może składać się zarówno z kadry kierowniczej jak i współpracowników zatrudnionych na godziny.

Koordynator Lean Manufacturing zatrudniony w pełnym wymiarze godzin, odpowiedzialny jest za prowadzenie procesu wdrożeniowego Kaizen. Jego zakres zadań obejmuje organizację komitetów sterujących, standaryzację szkoleń, monitoring postępów oraz doradztwo w sprawie przyszłych projektów.

Lokalny Koordynator Lean Manufacturing odpowiedzialny jest za pomoc w planowaniu wykonania projektu oraz dostarczenie wstępnych opracowań. Pożądane jest aby lokalny Koordynator Lean Manufacturing nie był tylko dodatkową osobą dokooptowaną do załogi, ale by był dostępny wewnątrz firmy w wyniku wstępnych ulepszeń wprowadzonych przez Kaizen. Niektóre firmy wykorzystują stanowisko Koordynatora Lean Manufacturing do przygotowywania pracowników do objęcia stanowiska kierowniczego w dziale planowania.

Kierownik Zakładu lub wydziału firmy przeprowadza pierwsze studium Kaizen aby zademonstrować poświęcenie procesowi. Inni lokalni Kierownicy uczą, zapewniają proces Kaizen'a oraz wykonują dalsze opracowania. W miarę rozwoju zespołów Kaizen rola Kierownika zmienia się w kierunku wspierania, coachingu i zachęcania.

Efektywne kierowanie na każdym poziomie jest niezbędne do osiągnięcia pomyślnego wdrożenia Kaizen. Ustawiczne szkolenie oraz reedukacja jest elementem niezbędnym w przypadku komitetów sterujących, Koordynatorów Kaizen. oraz liderów wykonujących opracowania. Lider każdego z działań zespołu musi posiadać odpowiednie przeszkolenie oraz wsparcie Kierownictwa. Należy brać pod uwagę certyfikację jako miarę poziomu przeszkolenia.

Oba komitety sterujące winny jasno przedstawiać cele wszystkim poziomom organizacyjnym podczas opracowywania planów działania.
Udział kierownictwa

Prowadzić poprzez dawanie przykładu oraz aktywny udział z zastosowaniem reguły jednomyślności.

Zaangażowanie personelu jest obowiązkowe. Od każdego członka załogi należy oczekiwać zaangażowania lub wykonania określonej liczby opracowań Kaizen każdego roku. Jest to dowód na “życie według tego co się głosi” i jest doskonałą szansą dla liderów aby dowiedzieć się co myślą i robią ludzie w firmie czy biurze.


Przekrojowe zaangażowanie Kierownictwa prowadzi do lepszej wymiany zdań oraz znajdowania rozwiązań problemów. .

Zagrożenie: Ukryte programy i brak zaangażowania w proces.
Rozwiązanie: Przydzielenie projektów członkom zespołu w taki sposób, by obejmowały one zagadnienia spoza kręgu ich bezpośredniej odpowiedzialności. Np. Dyrektor Kadr może przeprowadzić dla całej firmy szkolenie z zakresu 5S.

Kierownictwo winno jasno przedstawić korzyści wynikające z wdrożenia Kaizen. Kaizen podniesie jakość, wpłynie na redukcję kosztów, jakość dostaw, zmniejszenie zapasów, zwiększenie obrotu zapasami oraz poprawę zadowolenia klienta.

Wybór projektu

a. Wybór projektu który pomoże w osiągnięciu określonego celu firmy.

b. Projekty winny być skoncentrowane na `przepływie jednego elementu' (1 piece flow)

c. Wstępne projekty winny charakteryzować się niskim stopniem złożoności i dużym prawdopodobieństwem odniesienia sukcesu. “Sukces” zależy od dramatycznej (50% lub więcej) poprawy procesu. Poprawa ta powinna nastąpić w ciągu 3-5 dniowego opracowania. Kontynuacja w formie `Listy rzeczy do zrobienia' winna nastąpić w ciągu 30 dni od wykonania opracowania. Jeśli zmiany nie mogą być dokonane w ciągu 30 dni zaleca się wykonanie kolejnego opracowania w celu osiągnięcia zmian.

d. Wstępne projekty winny być wyselekcjonowane przez lokalny komitet sterujący.

e. Ostatecznym celem w wyborze projektu jest to, aby zespół pracowników wybrał projekt oraz pracę wraz z lokalnym komitetem sterującym, w celu wykonania opracowania Kaizen. Samo zarządzające się zespoły pracownicze winny udzielić pomocy w tym procesie

Kaizen jest pojęciem nadrzędnym w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje problemy wewnętrzne. W krajach zachodnich zwykle wykorzystuje się techniki rozwiązywania konfliktów podczas, gdy w Japonii podejmuje się drogę współpracy. Proces myślenia w Kaizen jest zorientowany na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi poprzez wyniki, jakie osiągają.

Rozpatrując możliwości zmian w wykonywanej pracy zwykle mówimy o podtrzymywaniu stanu istniejącego oraz jego doskonaleniu. Podtrzymywanie wiąże się z przestrzeganiem technologii oraz standardów wykonania. Doskonalenie sprowadza się do działań związanych z poprawą istniejących standardów. Zadaniem kierownictwa jest przede wszystkim zapewnić pracownikom możliwość spełnienia wymogów poprzez instruowanie, szkolenie czy motywowanie. Im wyższy poziom kierownictwa, tym więcej uwagi poświęca się doskonaleniu. Również pracownicy szeregowi - najpierw doskonalą się w pracy, a później zaczynają myśleć o doskonaleniu.

Doskonalenie w Japonii jest rozumiane odmiennie niż w krajach zachodnich. Dzieli się je na innowacje (tu jest zbieżne z naszą kulturą) oraz Kaizen. Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla. Kaizen to małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo - ten system doskonalenia praktycznie nie występuje poza Japonią. Kaizen wiąże się z kontrolą jakości, statystyczną kontrolą procesów, ideą kół jakości, sterowaniem jakością i wreszcie z zarządzaniem przez jakość. Trzeba pamiętać jednak, że o ile te pojęcia odnoszą się w dużym stopniu do przedmiotów pracy, to Kaizen jest pojęciem dającym się odnieść do każdego aspektu ludzkiej aktywności.

W Stanach Zjednoczonych, jak i w Europie Zachodniej nie jest ważny wkład człowieka w pracę, a wynik. Osiąganie słabych wyników oznacza obniżenie statusu oraz płacy. Ocena w tym przypadku jest bezpośrednia i krótkookresowa. Z tego między innymi wynika trudność w przenoszeniu japońskich metod (np. kół jakości) na grunt europejski - kierownictwo nie widząc szybkich efektów zmniejsza dotacje i skutecznie ogranicza możliwości stosowania. Tymczasem problem tkwi w mentalności - celem jest osiągnięcie szybkiego wyniku, a nie doskonalenie organizacji. Kierownictwo dużych firm chce robić wielkie i szybkie postępy poprzez drogie innowacje, zamiast doskonalić wyrób stopniowo. Japończycy stosują takie właśnie podejście i oferują produkty doskonałe pod względem wykonania, które w obecnej chwili nie odbiegają w żaden sposób od wyrobów amerykańskich czy europejskich, a ich jakość jest często wyższa.

Tab.1. Porównanie między innowacją a Kaizen

Innowacje	Kaizen
kreatywność	adaptacyjność
indywidualizm	praca zespołowa (podejście systemowe)
zorientowane na specjalistów	zorientowane na osoby o ogólnym przygotowaniu
przywiązywanie wagi do ogólnych spraw	przywiązywanie wagi do szczegółów
zorientowanie na technikę	zorientowanie na ludzi
informacje: ograniczone do właściwych osób	informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane
zorientowanie na poszczególne działy	zorientowanie międzywydziałowe
szukanie nowych technologii	bazowanie na istniejących technologiach
pracownicy + zarząd	organizacje międzyfunkcjonalne
ograniczone sprzężenie zwrotne	silne sprzężenie zwrotne

Źródło: L. Wasilewski, Wartości Kaizen, Problemy Jakości 2/93, s.17.

Trzeba jednak pamiętać, że stopniowy rozwój jest właściwy dla gospodarek o wolnym tempie wzrostu. Kaizen wymaga także zupełnie innego przywództwa niż podejście oceniające na podstawie wyników. Zgodnie z kulturą japońską władza opiera się nie na hierarchii i wieku, ale na doświadczeniu i przekonaniu - przywódcą może być tylko ktoś, kto ma doświadczenie.

Z koncepcją Kaizen ściśle wiążą się zasady produktywności Pięć S. W japońskich przedsiębiorstwach przyjmuje się, że źle zorganizowane stanowisko pracy jest przyczyną wzrostu kosztów produkcji oraz marnotrawstwa. Utrzymywanie przez pracowników porządku na stanowiskach sprzyja lepszej jakościowo pracy oraz większej produktywności. Konieczne jest jednak danie pracownikom większej swobody oraz powierzenie im odpowiedzialności za stanowisko i jego otoczenie, co często się próbuje ograniczać w polskich przedsiębiorstwach.

Pierwszą zasadą jest sortowanie (Seiri). Oznacza podzielenie i posortowanie wszystkich przedmiotów znajdujących się na stanowisku na dwie grupy: potrzebnych oraz zbędnych. Zbędne są likwidowane. Sortowanie jest zwykle poprzedzane tzw. kampanią czerwonych kartek, w czasie której zespół pilotujący wdrażanie zasad oznacza na stanowiskach przedmioty jego zdaniem nie przydatne.

Kolejna zasada to porządkowanie (Seiton). Przedmioty potrzebne są porządkowane w taki sposób, aby można je było łatwo odnaleźć. Każdy przedmiot otrzymuje swoje stałe miejsce i zostaje oznakowany. Minimalizuje się także zapasy materiałów, poprzez ograniczenie wielkości pól odkładczych.

Utrzymanie w czystości (Seiso) oznacza oczyszczenie wszystkich narzędzi i maszyn na stanowisku, a także samego stanowiska. Celem tego działania jest schludny wygląd stanowiska, ale także znalezienie ewentualnych awarii (np. wycieków oleju lub pęknięć korpusów maszyn).

Zarówno Pięć S jak i Kaizen opierają się o systematyczne działanie (Seiketsu). Wszystkie powyższe zasady muszą być stosowane ciągle, a nie dorywczo. Tylko stałe doskonalenie przynosi efekty.

Ostatnią zasadą Pięciu S jest samodyscyplina (Szitsuke). Chodzi tu o wpojenie pracownikom powyższych zasad tak, aby stały się ich drugą naturą.

Pięć S oraz Kaizen mają również za zadanie likwidację marnotrawstwa i jałowego działania (Muda). Muda może wynikać z nadprodukcji, nadmiernych zapasów, wybrakowanych produktów oraz napraw, zbędnych czynności, zbędnej pracy, przestojów oraz zbędnego transportu. Trzeba pamiętać, że Kaizen nie jest metodą, która może zastąpić radykalnych zmian, ale ma na celu zwiększenie efektywności ich zastosowania.

 

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---