CONTROLLING

- definicja i funkcje

Controlling pochodzi od angielskiego czasownika to control, czyli regulować. Wobec tego controlling powinien się ściśle kojarzyć z systemem regulującym działania w przedsiębiorstwie.

- Na wejścia do przedsiębiorstwa (WE) składają się : materiały, energia, praca ludzka, technologie, wiedza, informacje, strumień finansowy, zmiany przepisów podatkowych, wahania kursów walut, wskaźnik stopy procentowej, stopa wzrostu ekonomicznego, etc.)
- (wyjścia z przedsiębiorstwa) WY to z: wyroby, strumień finansowy, informacje, odpady, etc.

Na podstawie ciągłego dążenia do stanu pożądanego, system controllingowy porównuje stan faktycznym w przedsiębiorstwie z normą, czyli wartością wzorcową (rys. 1).

Występują dwa możliwe wyniki porównania:

- stan faktyczny nie mieści się w granicach normy - należy jak najszybciej podjąć działania korygujące;

- stan faktyczny mieści się w granicach wzorca - nie podejmujemy działań korygujących.

Można, więc swobodnie przyjąć, że controlling jest narzędziem zarządzania, ponieważ służy kierowaniu przedsiębiorstwem. Szeroko pojęty system controllingowy zajmuje się przewidywaniem przyszłości w oparciu o analizę zjawisk teraźniejszych, weryfikuje również działalność poszczególnych ogniw przedsiębiorstwa takich jak: działy, centra, komórki oraz filie. Controlling uwzględnia również wymagania rynkowe (potrzeby klienta) w procesie podejmowania decyzji oraz zajmuje się kreowaniem odpowiedniej pozycji konkurencyjnej.

 

Wobec powyższego controlling można zaliczyć do funkcji pomocniczych (rys. 2)

Controlling nie zajmuje się produkcją, sprzedażą, czy reklamą wytworów przedsiębiorstwa, ale może jedynie przedstawić kondycję przedsiębiorstwa (KCS, analiza wskaźnikowa), nakreślić nowe kierunki rozwoju ( poszukiwanie niszy rynkowej), odnaleźć wąskie gardła w przedsiębiorstwie, ustalić wzrost nieuzasadnionych lub nie przewidywanych kosztów w przedsiębiorstwie, wskazać kierunki rozwoju produktowego (rozwój sfery B+R) oraz poziom dostosowania się do wymogów klienta (orientacja na klienta).

Pierwsze stanowisko controllera w przedsiębiorstwie utworzono w Stanach Zjednoczonych pod koniec XIX wieku (odbyło się to tylko na zasadzie stworzenia okienka organizacyjnego). Natomiast największe piętno na rozwój controllingu wywarł wielki światowy kryzys. Nietypowe warunki gospodarcze spowodowały konieczność powołania komórki sterującej i kontrolującej działalność przedsiębiorstwa.

W Polsce do końca lat osiemdziesiątych ze względu na ówczesny styl zarządzania rozwiązania controllingowe nie miały zastosowani. Polskie przedsiębiorstwa zaczęły "importować" wiedzę controllingową dopiero na początku lat dziewięćdziesiątych. Było to niejako spowodowane przeniesieniem "wszystkiego co dobre" z firm zachodnich na grunt polski.

Controlling w polskich firmach jest stosowany tylko częściowo i właściwie brakuje firm, które wdrożyłyby controlling ze wszystkimi jego elementami. Z doświadczeń specjalistów wynika, że najczęściej pomija się jasno określone reguły kompetencji i odpowiedzialności oraz przejrzyście skonstruowane systemy motywowania.

Studium przypadku oparte zostało na doświadczeniach polskiej firmy produkcyjnej działającej na rynku globalnym. Przedsiębiorstwo posiada pewną namiastkę systemu controllingu i dzięki tej namiastce omawiany poniżej problem, udało się rozwiązać z korzyścią dla firmy.

Bardzo prężnie działająca firma mająca ogromny potencjał, możliwości technologiczne i know howb stanęła przed dylematem- wyprodukowania i wprowadzenia nowych produktów na rynek, produktów nie byle, jakich ale takich, które mogą zrewolucjonizować standardy leczenia w szpitalach. Problem tylko w tym jak poinformować potencjalnych nabywców, którymi są w zdecydowanej większości szpitale o nowych rozwiązaniach, jak przekonać ich i nauczyć? Pomysł zatrudnienia w firmie kogoś, kto będzie pełnił funkcję controllera zrodził się spontanicznie.

Rola controllera sprowadza się do implementacji oraz późniejszego nadzorowania bieżącego funkcjonowania systemu controllingu. Obowiązki controllera wynikają z oczekiwań wobec tego systemu oraz przypisywanych mu zadań. Podstawowe grupy zadań controllera zdefiniowane zostały w opracowanym przez Financial Executives Institute  Katalogu zadań controllera.

 Można tu wymienić:

• planowanie  - opracowywanie, realizacja i koordynacja planów w przedsiębiorstwie,

• opracowywanie oraz interpretacja sprawozdań finansowych- analiza i interpretacja wyników, porównywanie planu z wykonaniem,

• ocena i doradztwo - pomoc w realizacji funkcji kierowniczych,

• sprawozdawczość na zewnątrz organizacji - przygotowywanie informacji dla udziałowców, banków, agend państwowych,

• nadzór nad realizacją zadań - prowadzenie kontroli wewnętrznej,

• analiza ekonomiczna - ustalenie i interpretacja wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa i ocena ich strony finansowej w celu kontroli kosztów i przychodów,

• ujednolicanie informacji przepływających między centralą a jej oddziałami.

Szczegółowy katalog zadań controllera według koncepcji niemieckiej przedstawił H. Vollmuth. Według niego do zadań i obowiązków controllera należy:

• wprowadzenie i rozwinięcie podporządkowanego wynikom systemu planowania, kontroli i kierowania,

• koordynacja i rozbudowa planowania operacyjnego i strategicznego,

• ustalanie celów przedsiębiorstwa we współpracy z dyrekcją i z pracownikami na stanowiskach kierowniczych,

• przeprowadzanie wraz z kierownikami kontroli,

• stworzenie dla osób odpowiedzialnych za poszczególne ośrodki odpowiedzialności porównań wartości planowanych z uzyskanymi,

• analiza odchyleń w celu wykrycia ich przyczyn,

• prowadzenie wspólnie z kierownikami sterowania w przedsiębiorstwie,

• wprowadzanie działań korygujących,

• likwidowanie wspólnie z kierownikami słabych punktów przedsiębiorstwa,

• zdobycie, opracowanie, zestawienie oraz prezentacja zewnętrznych i wewnętrznych danych dla wypracowania jak najtrafniejszych decyzji,

• wprowadzenie wiarygodnej kalkulacji kosztów i zysków,

• włączenie rachunku marż pokrycia,

• budowa systemu sprawozdawczego dostosowanego do odbiorców,

• sprawdzenie i poprawienie struktury i przebiegu organizacji zarządzania,

• stosowanie zespołowego stylu zarządzania,

• wprowadzenie instrumentów zarządzania,

• inicjowanie i kontynuowanie procesu ciągłego nauczania w przedsiębiorstwie,

• wprowadzenie we wszystkich sektorach odpowiedzialności myślenia podporządkowanego rentowności,

• przeprowadzanie badań specjalistycznych np. analiza kupić-wyprodukować, analiza potencjału przedsiębiorstwa, itd.

Głównym zadaniem naszego controllera było przedstawienie koncepcji jak w krótkim czasie zlikwidować słaby punkt przedsiębiorstwa, jakim jest, bez wątpienia kontakt z klientem, brak informacji bezpośredni z rynku.

Najważniejszym dla przedsiębiorstwa było dotarcie do odbiorców i przekazanie im informacji o wysokiej jakości produkowanych wyrobów, o nowych standardach leczenia, które można wprowadzić do szpitali, o innowacyjnych rozwiązaniach, które usprawnią pracę personelu medycznego a jednocześnie zredukują ryzyko zakażeń szpitalnych i o możliwości uruchomienia produkcji pod specjalne zamówienia.

Controller opracował strategię rozwoju działu sprzedaży w przedsiębiorstwie powołując do życia grupę przedstawicieli handlowych, których zadaniem było dotrzeć do wszystkich odbiorców. Dotrzeć, zidentyfikować potrzeby, nawiązać współpracę oraz przekazać firmie informację z rynku o jego przyzwyczajeniach, potrzebach, oczekiwaniach. W gestii controllera było również tak zorganizować pracę przedstawicieli, wyposażyć ich w takie środki i narzędzia, aby pracując z dala od firmy mogli poradzić sobie z problemami pracy w terenie.

Przedstawiciele wyposażeni zostali w samochody, telefony komórkowe, komputery. W budżecie przedsiębiorstwa znaleziono nie tylko pieniądze na ich wyposażenie, ale również na ich wysokie wynagrodzenie, adekwatne do wykonywanej pracy.

Dzięki pracy controllera, który wskazał przedsiębiorstwu rozwiązania ówczesnych problemów, firma zaczęła osiągać oczekiwany wzrost sprzedaży oraz dobrą identyfikację swoich produktów.

Sytuacja rozwijała się dla przedsiębiorstwa pomyślnie i z czasem, tak jak w większości polskich firm zapomniano o controllingu i controllerach. Wszystko zapewne podążałoby we właściwym kierunku gdyby nie obecny stan naszej gospodarki i okres pewnej stagnacji, w której znalazła się Polska. W związku z tym większość firm postanowiła obniżyć koszty, ale niestety w opisywanym przedsiębiorstwie zadania tego nie powierzono controllerowi, bo tego już dawno w firmie nie ma. Zadanie „obniżyć koszty” powierzono dyrektorowi ds. ekonomicznych.

Dziś sytuacja wygląda tak, że dyrektor ekonomiczny kontroluję i obniża koszty w całym przedsiębiorstwie. Koszty nie są celem samym w sobie. Czasami trzeba zwiększyć koszty dziś, aby jutro je obniżyć. Myślenie krótkookresowe jest typowe dla księgowych, ale tu trzeba patrzeć perspektywicznie, długofalowo, a tak patrzeć może tylko controller.

Krótkowzroczność księgowego może doprowadzić firmę do nieodwracalnych zmian działających na niekorzyść firmy. Tak więc źle się stało, że nie tylko w przykładowej firmie, ale w bardzo wielu dużych i małych polskich firmach nie ma działu controlingu, controllerów, którzy w zależności od wielkości firmy pracowaliby na poziomie całej organizacji, bądź to w sytuacji dużej firmy w poszczególnych ich działach.

Osoby, które będą pełniły funkcję controllera, powinny być wsparte odpowiednim systemem informatycznym, który będzie dokonywał optymalnej transmisji pomiędzy modułem księgowym a controllingowym. System informatyczny powinien dostarczać komórce controllingu tylko takie informacje, które rzeczywiście byłby potrzebne. Dostarczanie także informacji niepotrzebnych powoduje powstawanie chaosu informatycznego, co w konsekwencji prowadzi do niskiej efektywności danej komórki organizacyjnej.

Jednakże najważniejszym elementem procesu wdrażania systemu controllingowego w przedsiębiorstwie jest odpowiednie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej komórki odpowiedzialnej za funkcjonowanie tego systemu. Komórka controllingu powinna mieć możliwość swobodnej obserwacji przedsiębiorstwa jako całości oraz jako powiązanych ze sobą elementów. W strukturze przedsiębiorstwa komórka controllingu powinna pełnić rzeczywistą funkcję regulatora działań, czyli powinna weryfikować wszystkie potencjalne odchylenia w sensie jakościowym, a nie nakazowym czy represyjnym.
       

        Implementacja systemu controllingowego daje możliwość przedsiębiorstwu przejścia od struktury chaotycznej, w której brak dobrze zdefiniowanych kanałów przepływu informacji i uprawnień (zarządzanie autorytarne), do struktury hierarchicznie zdecentralizowanej o określonej harmonii wewnętrznej. Ściśle określone powiązania strukturalno - informacyjne pomiędzy komórkami w organizacji dają możliwość osiągnięcia wartości dodanej poprzez wytworzenie efektu synergii. Controlling wykorzystuje odpowiednio zagregowany sposób obserwacji szczególnie ważnych grup kosztowych, co umożliwia szybszą i bardziej efektywną reakcję na występujące zakłócenia.

Poza tym controlling pokazuje (poprzez odpowiednią analizę), które grupy towarowe są dla przedsiębiorstwa obciążeniem, a które stanowią produkty strategiczne. Daje to możliwość weryfikacji asortymentowej, a w konsekwencji lepsze wykorzystanie potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa. Wówczas rezygnuje się ze strategii maksymalizacji zysku na rzecz optymalizacji zysku przy założonych wartościach krytycznych (brzegowych). Taka zmiana strategii daje przedsiębiorstwu możliwość zwiększenia swojej konkurencyjności, a to pociąga za sobą znaczniejsze dopasowanie się do reguł rynkowych.

Wydaje się zatem, że system controllingowy jest niezmiernie potrzebny polskim przedsiębiorstwom, ponieważ będzie pozwalał im trwać na rynku oraz rozwijać się na nim przez bardzo długi czas. Reasumując, polskie przedsiębiorstwa są skazane na wdrożenie systemu controllingowego i właściwie nie stać je na odejście od tej opcji. Jednakże te przedsiębiorstwa osiągną względną przewagę, które zastosują rozwiązania controllingowe najszybciej.

   

  

2

---