24.

Innowacja (z łacińskiego innovatio), nowość, rzecz nowo wprowadzona,

w ekonomii - wdrażanie nowych technologii, nowej formy organizacji, nowych metod produkcyjnych, finansowych i marketingowych czy instytucji służących zwiększeniu możliwości produkcyjnych, tworzeniu nowocześniejszych dóbr lub bardziej racjonalnemu ich wykorzystaniu. Przedsiębiorca jest innowatorem (patrz: role menedżera wg H. Mintzberga), gdyż jego zadaniem jest min wprowadzanie innowacji, podejmowanie skalkulowanego ryzyka, budowanie strategii firmy...

Jak wprowadzać zmiany w organizacjach? (model K. Lewina)

Każda organizacja działa zgodnie z przyjętymi i utrwalonymi misją, celami, strategią, strukturą i procedurami działania, które są tworzone zgodnie z oczekiwaniami zgłaszanymi przez otoczenie. Stan otoczenia ulega zmianom (np. hierarchia lub struktura potrzeb społecznych, poglądy na sposób zaspakajania tych potrzeb). Nowe rozwiązania technologiczne, strukturalne lub dotyczące zarządzania wskazują, jak można te potrzeby zaspokoić najefektywniej. Zmiana w otoczeniu organizacji może sprawić, iż dotychczasowe cele lub sposoby funkcjonowania organizacji nie zaspokajają nowych potrzeb otoczenia. Taka sytuacja oznacza konieczność zmiany organizacyjnej. Zjawiska te przebiegają następująco:

Zmiana otoczenia organizacji→ różnica między potrzebami otoczenia a realizacją celów przez daną organizację→ dotarcie sygnału o tej różnicy (napięciu) do kierownictwa organizacji→ przystosowanie celów lub zasad i sposobów działania organizacji do nowego stanu→ wszystkie te procesy dostosowawcze to usprawnienie organizacyjne.

Zmiany organizacyjne wg Lewina mają za zadanie przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest (tzw. rozmrożenie) fakt, że osoby, których dotyczą zmiany muszą je zaakceptować i uznać ich konieczność. Kolejnym krokiem jest sama zmiana czyli szeroko rozumiany proces wprowadzania czegoś nowego do organizacji. Ostatnim krokiem w ujęciu Lewina jest tzw. zamrożenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu. Model Kurta Lewina ma bardzo duże znaczenie, gdyż wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umacniania wprowadzonych już zmian. Jednak ujęcie to ma zasadniczą wadę- jest mało konkretne.

Opór przeciwko zmianom i sposoby jego przezwyciężania:

(K. Adamiecki - prawo inercji przyzwyczajeń - „każda zmiana rodzi opór”)

Opory przeciwko zmianom to ogół niekorzystnych zjawisk w organizacji związany ze zmianą a wywołany naruszeniem interesów poszczególnych osób lub zespołów, którzy - z takich czy innych względów - byli zainteresowani działaniem w dotychczasowym kształcie organizacji. Opory przeciwko zmianom są naturalną cechą wszystkich restrukturyzacji. Im bardziej radykalna zmiana, tym większych oporów należy się spodziewać. Dlatego też wprowadzanie ulepszeń organizacyjnych (reorganizacji, innowacji) powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów.

Czynniki zwiększające opór wobec zmiany:

• Niepewność; jedna z poważniejszych przyczyn oporu, gdyż w obliczu zmian pracowników mogą ogarniać obawy przed niemożnością sprostania nowym obowiązkom. Nikt nie lubi niejasnych sytuacji.

• Zagrożenie własnych interesów w organizacji (np. poprzez zmniejszenie wpływu lub władzy kierownika w organizacji)

• Niezrozumienie celu zmian oraz brak zaufania do władzy

• Poczucie straty - strach przed nowym i nieznanym, przed utratą pracy i naruszeniem własnych interesów, utrata pewności siebie

• Różne zrozumienie celów oraz realizacji zmian przez inicjatorów oraz wykonawców

Sposoby radzenia sobie z oporem wobec zmian:

• współuczestnictwo - pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów, zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia własnych interesów

• ułatwianie - poprzez różnego rodzaju procedury takie jak: wprowadzanie zmian wtedy gdy są niezbędnie, wczesne informowanie o planach wprowadzenia zmiany , danie członkom organizacji czasu na dostosowanie się do tej zmiany

• analiza pola siłowego - polega na sporządzeniu wykazu sił nie sprzyjających zmianom i neutralizowaniu lub ograniczaniu wpływu tych sił, siły sprzyjające zmianom powinny przeważać)

• partycypacja

• manipulacja

• przymus

• negocjacje

• wspieranie oraz szkolenie

• kooptacja

Jak stymulować twórczość indywidualną oraz grupową w organizacjach?

Kreatywność przejawia się w tym, że osoby twórcze chętnie poszerzają wiedzę o sobie, organizacji i różnych jej podsystemach, dostrzegają problemy i rozwiązują je, dążą do wprowadzania zmian, innowacji. Są zwykle pozytywnie nastawione do rotacji jako drogi podwyższania kwalifikacji oraz do awansu poziomego. Jedną z odmian kreatywności jest także przedsiębiorczość.

Każdy człowiek ma unikatowe zdolności, predyspozycje i zamiłowania. Wszyscy ludzie są potencjalnymi twórcami i każdy ma coś od siebie do powiedzenia. Stymulować twórczość grupową w organizacjach można więc poprzez grupowe podejmowanie decyzji (wspólne rozwiązywanie problemów), którego głównymi zaletami są:

• rozszerzenie zbioru rozpatrywanych wariantów

• wnikliwą i wszechstronna ocenę skutków tych wariantów

• wyeliminowanie subiektywizmu jednostki i błędów w myśleniu

• twórcze myślenie np. burza mózgów

Twórczość indywidualna natomiast stymulowana jest poprzez niezależność jednostek, motywowanie pracowników do poszukiwania nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań (np. wprowadzenie systemu finansowych bonusów za osiąganie i przekraczanie celów), zapobieganie rutynie przez wzbogacanie i rozszerzanie pracy oraz liczne wewnętrzne szkolenia i awanse.

Jak wprowadzać zmiany w organizacjach; strategie zmian:

Zmiany w organizacji mogą być przeprowadzone w różnym zakresie. Po pierwsze mogą dotyczyć całości systemu zarządzania lub jego elementów. Po drugie mogą obejmować różne poziomy - od organizacji jako całości do pojedynczych stanowisk organizacyjnych.

Wyróżniamy zmiany:

• funkcjonalne, które dotyczą procesów (np. wprowadzenia nowych technologii)

• strukturalne, koncentrujące się na formalnej i statycznie rozumianej strukturze danej organizacji np. utworzenie bądź zlikwidowanie pionu organizacyjnego

● ze względu na charakter przeprowadzanych usprawnień:

• ewolucyjne to takie, w których procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia zachodzą w ramach przyjętej strategii działania. Nie stwarzają konieczności gruntownej przebudowy organizacji.

• rewolucyjne występują wówczas, gdy procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia wymagają opracowania nowej strategii organizacji

● ze względu na sposób przeprowadzenia usprawnień:

• organiczne to takie w których proces przystosowawczy organizacji do otoczenia jest rezultatem dostrzeganych przez jej członków potrzeb usprawnień, motywacji do ich przeprowadzenia oraz podejmowania działań w tym zakresie.

• wymuszone następują wówczas, gdy proces przystosowawczy opiera się na założeniu ingerencji otoczenia w aktualne sposoby funkcjonowania organizacji.

Zmiany w organizacjach są procesem celowym, a więc takim, w którym zakłada się określony skutek- wynik zorientowany na lepsze dostosowanie organizacji do otoczenia. Tego rodzaju procesy wymagają planowania, które z reguły jest złożonym i często kosztownym przedsięwzięciem.

Proces planowania zmiany:

• ustanowienie kierunku góra - dół - jest to działanie zorientowane na wykreowanie koncepcji całej organizacji po zmianie oraz rozwinięcie warunków umożliwiających wdrożenie ich w praktyce

• oddolne rozwiązywanie problemów związanych z procesem zmiany - zaangażowanie wszystkich uczestników

• krzyżowy proces przeprojektowania działalności podstawowej organizacji- połączenie w jedną całość różnych rodzajów działalności i funkcji organizacyjnych

Zarządzanie zmianą:

• to zorganizowany proces mający na celu wprowadzenie usprawnień organizacyjnych. Z reguły dzielony jest na dwie fazy: planowania i wdrażania usprawnień. Ze względu na wzajemne relacje między tymi fazami wyodrębnia się różne modele zmian (przedstawione w tabeli):

Stopień zaangażowania członków organizacji

Zakres zmian	Relatywnie mały		Relatywnie duży
		Relatywnie duży	A. transporterów zmian	D. zarządzania wartościami
		Relatywnie mały	B. dyrektywny	C. tworzenia koalicji

• model dyrektywny - jest bardzo rozpowszechniony w praktyce. Położony jest w nim nacisk na fazę planowania radykalnych zmian. W tych działaniach bierze udział relatywnie mała grupa osób: głównie kierownicy i specjaliści z wybranych komórek sztabowych, rzadko kierownicy liniowi. Podejście to wymaga dokładnych i dostarczonych na czas informacji posiadanych przez analityków, którzy są izolowani od personalnych lub politycznych wpływów, mogących wypaczać istotę planu zmiany.

• Model transporterów zmian - nacisk również jest położony na fazę planowania wizji przedsiębiorstwa i programów związanych z jej realizacją. Nie pomija się tu fazy wdrożeń, jednak podchodzi się do niej instrumentalnie. Właśnie wdrożeniom mają służyć zmiany w strukturach, polityce kadrowej czy systemach informacyjnych. W ten sposób tworzą się organizacyjne warunki do wprowadzenia zmiany. W tworzenie tych warunków jest jednak zaangażowana relatywnie mała grupa pracowników.

• Model tworzenia koalicji - eksponowane są aspekty wdrożeniowe projektowanej zmiany. Intencją tego podejścia jest ukształtowanie silnego „lobby zmian”, o uzgodnionych poglądach co do misji i strategii przedsiębiorstwa. Kierownicy, zwłaszcza liniowi, mają być swoistymi przekaźnikami idei zmian i zarazem osobami odpowiedzialnymi za ich realizację

• Model zarządzania wartościami - jest to podejście, w którym w proces formułowania i wdrażania zmiany zaangażowana jest cała załoga przedsiębiorstwa. Nacisk jest położony na propagowanie i asymilację priorytetowych, wspólnie ustalonych wartości. Zastosowanie podejścia wymaga z reguły dłuższego czasu, inteligentnych, dobrze poinformowanych kierowników i pracowników oraz wykorzystania bogatego zestawu technik, głownie z obszaru zarządzania potencjałem społecznym organizacji.

Przykład innowacji z praktyki biznesu: (na podstawie : „Profit” 4/2004)

Agencja MobiJOY!, zajmująca się komunikacją mobilną (czyli usługami dodanymi do telefonii komórkowej) stworzyła pionierski na skalę europejską system. Wykorzystuje on impulsywną skłonność ludzi do zakupu dzwonków do telefonów komórkowych i polega na powiązaniu ich sprzedaży z programem radiowym. Wystarczy wysłać SMS ze słowem „dzwonek”, gdy słyszymy piosenkę, która nam się podoba. System został z sukcesem wdrożony przez radio Eska.

Przykład zmiany:

Poznańska firma Kruk próbowała połączyć sprzedaż drogiej, luksusowej biżuterii z handlowaniem ekskluzywną odzieżą. Teoretycznie jedno do drugiego pasowało. Ale mimo to szefowie giełdowej spółki żegnają się właśnie z nadzieją na podbój odzieżowego rynku. Firma w roku 2003 straciła na nim prawie 5 mln. złotych. Okazało się, że kreacje należących do Kruka marek Deni Cler i Mia Piu nie zainteresowały Polek. Za to tak pochłonęły firmę, że W. Kruk dał się prześcignąć konkurencji w swym podstawowym biznesie jakim jest sprzedaż biżuterii. Dotychczasowe błędy słono firmę kosztowały - akcje Kruka potaniały prawie o połowę, pracę stracił zarząd Deni Cler, dalsze ciągnięcie odzieżowego biznesu nie rokuje zwrotu z inwestycji, firma oddała pole konkurencji i straciła zaufanie inwestorów. Wprowadzenie zmiany zakończyło się całkowitą klęską.

---