ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Wykład III

07.11.2008r.

Organizowanie - decydowanie o najlepszym rozmieszczeniu zasobów i działań.

Struktura organizacyjna - zestaw elementów, które nadają kształt organizacji.

Elementy budowy struktury organizacji:

1. projektowanie stanowisk pracy

2. grupowanie stanowisk pracy

3. ustalanie hierarchicznej zależności

4. rozdzielanie uprawnień decyzyjnych

5. koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami

6. różnicowanie stanowisk pracy

1. PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY - określenie zakresu obowiązków na danych stanowiskach. Zjawiskiem naturalnym związanym z projektowaniem jest specjalizacja, czyli określenie zakresu, w jakim cel przedsiębiorstwa jest realizowany na danym stanowisku.

Specjalizacja jest zjawiskiem towarzyszącym rozwojowi firmy, wiąże się ze wzrostem wydajności pracy.

ALTERNATYWY SPECJALIZACJI: ROTACJA CZYNNOŚCI LUB STANOWISK ROZSZERZENIE ZAKRESU PRACY WZBOGACENIE PRACY PODEJŚCIE OPARTE NA CECHACH PRACY ZESPOLY ROBOCZE

Zalety specjalizacji:

• wzrost wydajności pracy

• w razie absencji (nieobecności) pracownika można bardzo szybko przyuczyć kolejnego pracownika

• bardzo łatwo można dopasować narzędzia lub proste urządzenia do wykonywania czynności.

Wady specjalizacji:

• wiąże się ona z monotonią pracy

• przy monotonii i znużeniu pracownika może ucierpieć jakość wykonywanej czynności.

Aby wyeliminować wady stosuje się alternatywy specjalizacji:

• rotacja czynności lub stanowisk - pracownik zmienia stanowiska lub wykonywaną czynność co jakiś czas

• rozszerzenie zakresu pracy - pracownikowi dodajemy inne, dodatkowe czynności do pracy (rosną koszty szkolenia, a pracownik domaga się podwyżki)

• wzbogacenie pracy - pracownik może kontrolować wykonywaną przez siebie pracę.

• Podejście oparte na cechach pracy - czynności wykonywane na danym stanowisku, identyfikowalność zadania

• Zakres w jakim pracownik wykonuje całą prace lub jej część, znaczenie zadania - ważność zadania

autonomia- zakres, w jakim pracownik kontroluje własną prace

Sprzężenie zwrotne - zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić wyniki własnej pracy (jakość pracy).

Siła potrzeby rozwoju pracownika - występuje u ludzi ambitnych, chcących się rozwijać. Im ta potrzeba jest większa, tym szybciej osoba ta zauważy brak, któregokolwiek z elementów w schemacie

• Zespoły robocze - polega na tym, że w miarę możliwości łączymy pracowników w zespoły, każdy zespół wykonuje zadania i jest z nich rozliczany.

PODEJŚCIE OD STRONY CECH STANOWISKA PRACY

2. GRUPOWANIE STANOWIS PRACY

1. Grupowanie wg wyrobu - wg produktu lub linii produktów 9komputery i software)

Zalety:

• Integracja wszystkich działań związanych z danym produktem

• Większa szybkość i skuteczność decyzji

• Możliwość taniej i szybkiej oceny danego wyrobu

Wady:

• Zaniedbanie celów strategicznych firmy

• Wzrost kosztów administracji

2. Grupowanie wg funkcji

Zalety:

• Każdy dział ma specjalistów związanych z daną funkcją

• Łatwiejszy nadzór

• Łatwiejsza koordynacja pracy w ramach danego oddziału

Wady:

• Trudności w komunikacji i koordynacji pracy pomiędzy działami (poziomej)

• Możliwość zaniedbania celów strategicznych firmy

• Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany

3. Grupowanie wg klientów - bo są zróżnicowani klienci

Zalety:

• Możliwość lepszej obsługi danej grupy klientów

Wady:

• Wzrost kosztów administracyjnych

4. Grupowanie wg lokalizacji

Zalety:

• Łatwiej jest reagować na potrzeby środowiskowe, na potrzeby związane z daną lokalizacją

Wady:

• wzrost kosztów administracyjnych

5. Grupowanie wg czasu, np. w przedsiębiorstwach lotniczych lub pracujących przez całą dobę.

GRUPOWANIE STANOWISK PRACY

3. USTALENIE HIERARCHICZNEJ ZALEŻNOŚCI

Hierarchia zależności - obejmuje jedność rozkazodawstwa (każdy pracownik ma jednego przełożonego)

Zasada skalowna - polegająca na tym, że od najwyższego do najniższego stanowiska przebiega nieprzerwana linia władzy.

Rozpiętość kierowania - liczba osób podlegających danemu menadżerowi. Ma wpływ na typ struktury organizacyjnej - struktura płaska lub wysmukła (smukła).

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:

• Umiejętności przełożonych i podwładnych - im większe tym, tym większa rozpiętość kierowania

• Fizyczne rozproszenie podwładnych - odległości podwładnych od przełożonego (im większe rozproszenie tym mniejsza rozpiętość kierowania)

• Zakres pracy innej niż nadzór (menadżera) - im zakres jest większy tym mniejsza rozpiętość kierowania

• Podobieństwa nadzorowanych zadań - im jest większa, tym większa rozpiętość kierowania

• częstotliwość pojawiania się nowych problemów w przedsiębiorstwie - im większe, tym mniejsza rozpiętość kierowania

• preferencje przełożonych i podwładnych

4. ROZDZIELANIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH

Rozdzielanie uprawnień władzy.

Uprawnienia władcze - władza uprawomocniona przez organizację.

Delegowanie uprawnień władczych - proces, w którym menadżer przekazuje część swoich uprawnień podwładnym.

Zjawiska:

1. decentralizacja - proces stopniowego przekazywania władzy podwładnym

2. centralizacja - proces systematycznego utrzymywania władzy

Nie ma przedsiębiorstwa, które jest całkowicie zcentralizowane lub zdecentralizowane.

Czynniki wpływające na centralizację lub decentralizację:

• złożoność i dynamika otoczenia (im większa dynamika, tym większa tendencja do decentralizacji)

• historia i tradycja w firmie

• charakter podejmowanych decyzji (im bardziej są one ryzykowne, tym większa skłonność do centralizacji)

• umiejętności podwładnych (im większe, tym wyższy stopień decentralizacji).

5. KOORDYNACJA CZYNNOŚCI POMIĘDZY STANOWISKAMI

Są trzy rodzaje współzależności:

• współzależność na zasadzie sumowania występowania, - gdy jednostki, czy komórki w danym przedsiębiorstwie są niezależne od siebie, a jeśli jest zależność, to jest ona bardzo niewielka (sieć firmowych sklepów firmy) - każda jednostka wypracowuje zysk i zyski są sumowane

• współzależność sekwencyjna - występuje, gdy wydział lub komórka produkuje półprodukt, który wykorzystywany jest przez inny wydział (w jednym zakładzie produkuje się silniki, w drugim karoseria itp., a w innym się je łączy)

• współzależność wzajemna, - gdy występuje oddziaływanie między różnymi komórkami i przebiegają one w różne strony.

6. RÓŻNICOWANE STANOWISK PRACY

• liniowe - stanowisko, które w jakimś stopniu realizuje cel firmy,

• sztabowe - stanowisko, które pełni funkcję doradczą (cel - doradzanie)

Te stanowiska różnią się celem.

Doradzanie innym stanowiskom:

• prawo doradzania - musi być

• rada przymusowa - sytuacje, w której menadżer liniowy ma obowiązek wysłuchać opinii rady stanowiska sztabowego

• pracownik komórki sztabowej ma uprawnienia funkcjonalne - władze uprawnienia w danym zakresie

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

KRYTERIA KLASYFINAKCJI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
KRYTERIA (WYBRANE)	TYPY STRUKTUR
ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA	PLASKA SMUKLA
PRZEWAŻAJĄCY RODZAJ WIĘZI ORGANIZACYJNEJ	LINIOWA FUNKCJONALNA SZTABOWA (LINIOWO - FUNKCJONALNA) MACIERZOWA DYWIZJONALNA
DOMINUJĄCE PODSTAWOWE UKLADY ORGANIZACYJNE	FUKCJONALNE OBIEKTOWE REGIONALNE (PRZESTRZENNE)
STOPIEŃ ZMIENNOŚCI WARUNKÓW I OTOCZENIA ORAZ CELÓW I ZADAŃ	ELASTYCZNE STABILNE
STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA	NIESFORMALIZOWANE WLAŚCIWIE SFORMALIZOWANE PRZEFORMALIZOWANA
SROPIEŃ ZNAJOMOŚCI STOSUNKÓW ORGANIZACYJNYCH	ŚWIADOMA NIEŚWIADOMA
STOPIEŃ ZORGANIZOWANIA INSTYTUCJI	SPRAWNA NIESPRAWNA

Kryteria klasyfikacji struktur organizacyjnych:

1. podział według rozpiętości kierowania:

• płaska - (spłaszczona) charakteryzują się dużą rozpiętością kierowania (menadżerom podlega dużo podwładnych)

Zalety:

• szybki przepływ informacji od stanowiska najwyższego do najniższego - mniej szczebli pośredniczących

• mniejsze prawdopodobieństwo przekształcenia informacji

• mniejsze koszty administracyjne

• struktura ta sprzyja decentralizacji

• większa możliwość inicjatywy oddolnej.

Wady:

• występowanie trudności koordynacji między działami (poziomej)

• w razie absencji któregoś z kierowników będą problemy z zastąpieniem go

• ograniczone możliwości awansu jako czynnika motywacyjnego

• smukła - mała rozpiętość kierowania

Zalety:

• łatwiejsza koordynacja pracy w ramach każdej komórki, wydziału, łatwiejszy nadzór

• duże rezerwy kadrowe (kadry kierowniczej) - łatwe zastępstwo

• łatwiejsza koordynacja pozioma

• duże możliwości wykorzystania awansu pionowego jako czynnika motywacyjnego

Wady:

• bardzo długa droga informacji od stanowiska kierowniczego do docelowego - dużo pośredników

• możliwość przekształcenia tej informacji

• tendencja do centralizacji

• wyższe koszty utrzymania kadry kierowniczej

2. podział według przeważającego rodzaju więzi organizacyjnej:

• struktura liniowa - występują w niej tylko stanowiska liniowe - te, które są odpowiedzialne za realizację celu firmy.

Zalety:

• struktura prosta i przejrzysta

• wyraźnie określona jest władza (kto komu podlega)

• duża szybkość przekazywania decyzji

• pozwala na utrzymanie dyscypliny pracowników

Wady:

• skłonność do centralizacji

• nie ma komórek doradczych (każdy kierownik pośredni musi mieć duży zakres wiedzy)

• struktura występuje tylko w przedsiębiorstwach małych lub średnich - ma ograniczone zastosowanie

• struktura funkcjonalna - więzi merytoryczne są bardziej skomplikowane, każdy z kierowników jest wyspecjalizowany w innej dziedzinie. Każdy z kierowników pośrednich nie wydaje poleceń swoim podwładnym, ale także podwładnym innych kierowników.

Zalety:

• specjalizacje kierowników - każdy zajmuje się odrębnym zagadnieniem

• wykorzystanie wiedzy specjalistycznej

• szybki przepływ informacji

• dobre przystosowanie się tego rodzaju struktury do zmian w otoczeniu

Wady:

• mogą zazębiać się dziedziny, w których specjalizują się kierownicy

• może być sytuacja, gdy wykonawca otrzyma sprzeczne ze sobą polecenia

• rozmycie się odpowiedzialności za podejmowane decyzje

• trudności w utrzymaniu dyscypliny

• trudności w zarządzaniu całym przedsiębiorstwem.

GLÓWNE CECHY STANOWISKA PRACY

KRYTYCZNE STANY PSYCHICZNE

WYNIKI OSOBISTE I WYNIKI PRACY

* RÓŻNORODNOŚĆ KWALIFIKACJI

* IDENTYFIKOWALNOŚĆ ZADANIA

* ZNACZENIE ZADANIA

ODCZUWANY SENS PRACY

AUTONOMIA

ODCZUWANA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYNIKI PRACY

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

ZNAJOMOŚĆ FAKTYCZNYCH WYNIKÓW PRACY

* WYSOKA WEWNĘTRZNA MOTYWACJA DO PRACY

* WYSOKIEJ JAKOŚCI WYNIKI PRACY

* WYSOKIE ZADOWOLENIE Z PRACY

* NISKA ABSENCJA I FLUKTUACJA

SILA POTRZEBY ROZWOJU PRACOWNIKA

PREZES

KOMPUTERY

SOFTWARE

PRODUKCJA

FINANSE

MARKETING

PROJEKTO-

WANIE

FINANSE

MARKETING

DALLAS

PHOENIX

SPRZEDAŻ DLA

PRZEMYSLU

KLIENCI

INDYWIDUALNI

CHOCAGO

ST. LOUIS

REGION PÓLNOCNO - ZACHODNI

REGION POLUDNIOWO - ZACHODNI

REGION CENTRALNY

REGION POLUDNIOWO - WSCHODNI

REGION PÓLNOCNO - WSCHODNI

---