METODA HOSHIN W SZYBKIM
I ZDECYDOWANYM ROZWIJANIU STRATEGII
Hoshin jest to metoda wykorzystująca system zarządzania jakością totalną (TQM) przy wdrażaniu strategii, przy czym wysiłki przedsiębiorstwa są skoncentrowane na realizacji 1-3 głównych celów. Celem tej metody jest przeniesienie strategii do organizacji, tzn. przejście od zamierzeń strategicznych do faktów dokonanych.
Metoda Hoshin jest szczególnie przydatna przy realizowaniu strategii nastawionych na doskonałość operacyjną. Wszystko zależy zaczynać od sformułowania wizji i głównych strategii, a następnie zinstytucjonalizować poprzez średniookresowe, roczny lub konkretny plan działania.
Identyfikowanie szans rozwojowych zaczyna się od planu długookresowego. Należy dokonać analizy sytuacji konkurencyjnej, zidentyfikować możliwe do osiągnięcia cele główne, stworzyć nowe standardy. Niewielu menedżerów jest w stanie koncentrować się jednocześnie na więcej niż trzech celach głównych. Cel może zostać np. sformułowany jako zwiększenie satysfakcji klienta przez zmniejszenie opóźnień w wysyłce. Działania polegają na:
zredukowaniu czasu cyklu wytwórczego,
pozyskaniu niezbędnych kompetencji,
wyrównywaniu premii za udział w realizacji powyższych celów.
Aby dostosować się do zmian w otoczeniu, metoda Hoshin zaleca dokonywanie wyborów strategicznych przed określeniem celów działania. Działy, które nie uczestniczą w zamierzeniach, mogą wybierać własne cele główne. Podstawowa zasada metody Hoshin brzmi: cele powinny być mierzalne już od najwyższego szczebla i spływać na dół tak, aby wszyscy zostali włączeni w ich realizację.
Jedną z podstawowych zasad metody Hoshin jest istnienie w organizacji powiązań pionowych i poziomych. Ich tworzenie jest procesem stopniowym, składających się z następujących etapów:
kadra kierownicza komunikuje „pionowo” wszystkim współpracownikom, wnoszącym mierzalny wkład pracy, kilka celów rocznych i wskaźników służących do pomiaru ich realizacji,
współpracownicy, korzystając z dostępnych danych, opracowują własne strategie i mierniki w porozumieniu z kolegami i menadżerami,
menadżerowie na wszystkich szczeblach zarządzania dokonują planów lokalnych i sprawdzają czy są one wystarczające do uzyskania wkładu pracy oczekiwanego przez szczebel nadrzędny.
Personel trzeba jednak przede wszystkim do ogólnej wizji i celów całościowych, które spływają na niższe szczeble. Pracownicy muszą rozumieć plan i angażować się w jego realizację. Nazywa się to partnerstwem. Partnerstwo jest niezbędnym sposobem zapewnienia wysokiej jakości decyzji. Pracownicy powinni opracować własne strategie Hoshin, definiując sukcesywnie cele, środki, kierunki postępu, poziom realizacji każdego wskaźnika oraz terminy realizacji.
Podstawowa codzienna działalność operacyjna i wdrażanie metody Hoshin powinny być prowadzone oddzielnie i równolegle. Menadżerowie powinni realizować 2 rodzaje celów:
podstawowe cele działalności bieżącej,
cele wynikające z rocznego planu Hoshin.
Cele działalności bieżącej są podstawą osiągania sukcesów obecnych i zapewnienia przedsiębiorstwu funkcjonowania. Cele wynikające z planu Hoshin są ważne dla sukcesów w przyszłości.
Rodzące się co chwile nowe szanse świadczą, że nie wolno opuszczać rąk, kiedy się widzi, że rynek wchodzi w fazę nasycenia, a konkurenci rosną w siłę, ani też wtedy - co jest dużo groźniejsze - kiedy zaczynamy być przekonani, że jesteśmy najlepsi i niepokonani.
Strategiczna rola dyrekcji przedsiębiorstwa sprowadza się do 4 zadań:
określania kierunków działania i o ile to możliwe - ram strategii tzn. wyjaśnienia i sformułowania specyfiki przedsiębiorstwa oraz jego całościowej wizji,
sprzyjania innowacjom i mnożenia okazji,
dokonywania wyborów, a raczej ustalania ram, w których będą podejmowane poszczególne decyzje oraz określania na jakich poziomach zarządzania będą one podejmowane,
tworzenia odpowiedniej organizacji i zapewnienia realizacji wybranych strategii.