61 . Struktura organizacji
Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.
Wzajemne zależności łączące stanowiska pracy lub ich grupy mają różny charakter. Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są:
- więź s ł u ż b o w a, łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi;
- więź t e c h n o 1 o g i c z n a, łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizująca poszczególne jego fazy;
- więź f u n k c j o n a 1 n a, łącząca stanowiska i grupy stanowisk (komórki, działy, piony) realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, handlową, finansową, personalną);
- więź i n f o r m a c yj n a, polegająca na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.
W każdej organizacji występują z reguły wszystkie typy powiązań. Ich relatywne znaczenie jest jednak różne. W instytucjach administracyjnych na plan pierwszy wysuwają się więzi służbowe, hierarchiczne (zob. opisany wyżej urząd gminy).
W małych przedsiębiorstwach produkcyjnych najistotniejsze są więzi technologiczne. Przykładem może być niewielka huta produkująca (w małych seriach) szkło gospodarcze i dekoracyjne, stosująca tradycyjną technologię wytopu i obróbki. Większość zatrudnionych w niej osób pracuje bezpośrednio w produkcji. Proces wytwarzania zaczyna się od przygotowania wzorów wyrobów (salaterek, kieliszków, karafek, wazonów i pucharków) przez plastyków. Wzory te są następnie opracowywane przez technologów. Określają oni skład masy szklanej (zależnie od zastosowanych dodatków otrzymuje się różnego rodzaju szkła, o różnych barwach i właściwościach) i kolejność operacji produkcyjnych.
Proces wytwarzania rozpoczyna się od wytopu odpowiedniej masy szklanej w piecach obsługiwanych przez wytapiaczy. Bezpośrednio z pieca małe dawki płynnej masy pobierane są przez robotników, którzy przy pomocy długich dmuchaw, przytkniętych do ust, formują szklane baloniki. W czasie trwania tej operacji masa szklana częściowo zastyga. Musi być, zatem znów rozgrzana w piecu. W tym celu wydmuchany balonik przekazywany jest na następne stanowisko pracy, gdzie ponownie się go rozgrzewa. Po chwili balonik przekazywany jest dalej - w ręce formierza, który przy użyciu specjalnej, przystosowanej do danego wzoru, formy nadaje mu pożądany kształt. Jeśli kształt ten jest bardziej skomplikowany, operacje rozgrzewania i formowania powtarzane są kilkakrotnie na kolejnych stanowiskach. Proces formowania kończy się ostatecznym retuszem i gotowy wyrób układany jest na specjalnej palecie, która po zapełnieniu wędruje do pieca, (ale już innego typu). Dopiero tutaj wyroby uzyskują właściwą twardość i barwę. Transportem palet zajmują się robotnicy obsługujący specjalne wózki, zaś rozgrzewaniem pieców wypalających wyroby i nadzorem procesu wypalania - inni fachowcy. Kolejne operacje to schładzanie wyrobów po wypaleniu, układanie ich na inne palety, kontrola techniczna jakości wyrobów i transport do magazynu wyrobów gotowych.
W hucie istnieją oczywiście także inne powiązania. Pracownicy podzieleni są przecież na zespoły, kierowane przez swoich szefów, podporządkowanych z kolei szefowi produkcji. Na czele zakładu stoi dyrektor (więzi służbowe). Podlegają mu również niewielkie działy funkcjonalne: handlowy, księgowości i administracyjny.
W przypadku dużej fabryki odzieżowej, opisanej wcześniej, na plan pierwszy wysuwają się natomiast powiązania funkcjonalne. Praca przebiega tutaj równolegle w kilku pionach funkcjonalnych (zob. rysunek 1.1). Są one rozbudowane i wzajemnie się uzupełniają. Każdy pełni jakąś szczególną funkcję, bez której zakład nie mógłby 1). Sprawnie działać. Oczywiście tutaj też istnieją więzi hierarchiczne, technologiczne i informacyjne. Podstawową zasadą strukturalizującą całość są jednak podziały i powiązania funkcjonalne.
Na jeszcze innej zasadzie opiera się funkcjonowanie znanego nam biura prawnego. Tutaj wyraźnie dominują więzi informacyjne. W instytucji tej zbiera się głównie i przetwarza różne dane, "produkuje się" porady. Nie istnieją wyraźne podziały i specjalizacje, a powiązania służbowe są słabo zaznaczone.
Podsumujmy:, chociaż w każdej organizacji ludzie powiązani są różnego typu zależnościami, to w każdym konkretnym przypadku któryś z nich wysuwa się na plan pierwszy stanowiąc podstawową zasadę struktury. Na bazie opisanych przez nas powiązań kształtują się struktury, określane mianem j e d n o 1 i t y c h, spójnych. W literaturze anglojęzycznej nazywa się je strukturami typu " U" (unitary structures). Żadna ich część nie może funkcjonować bez powiązań z innymi, nie może się usamodzielnić.
Inaczej jest w przypadku struktur typu "M" (multivisional structures). Są to najczęściej związki wielu przedsiębiorstw (zakładów), posiadających znaczną samodzielność. Łączą je głównie powiązania ekonomiczne oraz jednolita polityka centrali w sferze finansów, kluczowych inwestycji, prac badawczo- -rozwojowych, kadr i płac. Zarząd firmy kontroluje podległe przedsiębiorstwa badając głównie ich wyniki finansowe (obroty, zyski, rentowność, wielkość sprzedaży, strukturę kosztów itd.). Część zysków pozostaje w dyspozycji tych jednostek, część - przekazywana jest do centrali. Przykładem takiego strukturalnego rozwiązania jest opisana przez nas firma "Peter Swanson and Partners".
Struktury tego typu nazywa się powszechnie d y w i z j o n a 1 n y m i, zaś przedsiębiorstwa je tworzące - samodzielnymi oddziałami lub dywizjami. Takie struktury dominują w organizacjach bardzo dużych i złożonych (korporacjach), zatrudniających dziesiątki, a nawet setki tysięcy pracowników.
Struktury dywizjonalne powstają albo w wyniku podziału rozrastającej się organizacji typu "U", albo w efekcie uruchamiania lub przejmowania przez przedsiębiorstwo nowych zakładów, filii czy samodzielnych firm, albo wreszcie - w wyniku łączenia się przedsiębiorstw (fuzje). Jest to zawsze proces koncentracji kapitału i mocy wytwórczych; nic zatem dziwnego, że organizacje takie nazywa się k o n c e r n a m i.
W skład koncernów wchodzi czasem po kilkadziesiąt większych lub mniejszych przedsiębiorstw. Wiele takich związków ma charakter między- narodowy. Z reguły są to towarzystwa akcyjne. Części organizacyjne koncernu (przedsiębiorstwa) tworzą czasem różne odrębne grupy (np. regionalne). Całością zarządza strategicznie centrala, zaś dyrekcje (zarządy) poszczególnych przedsiębiorstw zajmują się zarządzaniem operacyjnym.
Koncerny mają różny charakter; najczęściej są to: koncerny branżowe (poziome), technologiczne (pionowe) i konglomeraty. Typowym koncernem poziomym w branży chemicznej jest niemiecki Bayer i amerykańska firma Johnson & Johnson.
Koncernami pionowymi są np. wielcy producenci samochodów, samolotów, sprzętu gospodarstwa domowego. Ich produkt finalny wymaga mnóstwa skomplikowanych materiałów, podzespołów, układów. Aby uniezależnić się od dostawców zewnętrznych, wytwarzają je we własnych firmach. W koncernie samochodowym montownia jest tylko jednym z wielu jego przedsiębiorstw.
Coraz bardziej powszechną formą koncernów są k o n g 1 o m e r a t y, potężne organizacje, grupujące przedsiębiorstwa o zróżnicowanym profilu.
Nie mają one wyraźnej specyfiki ani branżowej, ani technologicznej. Produkują samochody i żywność, elektronikę i sprzęt zbrojeniowy, wydają gazety i prowadzą studia filmowe. Lokują swoje kapitały wszędzie tam, gdzie może im się to opłacić.
Oprócz typowych koncernów istnieją jeszcze inne związki przedsiębiorstw, luźniejsze i mające głównie charakter kapitałowy. Są to: holdingi, spółki joint ventures i konsorcja. H o 1 d i n g to związek spółek-córek kontrolowanych przez spółkę-matkę (posiada ona kontrolne pakiety ich akcji lub większościowe udziały). Mając znaczną siłę kapitałową, holding może wpływać na procesy rynkowe i zmniejszać ryzyko finansowe przedsiębiorstw. Ułatwia im zdobywanie kredytów i korzystne lokowanie nadwyżek finansowych. Jest często ich bankiem. Banki też często pełnią rolę takich spółek-matek.
W taką spółkę-matkę przekształciła się kilka lat temu centrala Fiata, znanego konglomeratu. Usamodzielniono większość przedsiębiorstw, przekształcając je w samodzielne towarzystwa (spółki) akcyjne, występujące na giełdzie pod własną firmą. Centrala zachowała kontrolne pakiety ich akcji oraz część kluczowych decyzji (nie tylko strategicznych). Fiat stał się w ten sposób holdingiem zarządzającym (w odróżnieniu od holdingu czysto finansowego). Podkreślmy: w holdingu spółka-matka jest strategicznym udziałowcem wchodzących w jego skład jednostek.
Odwrotna zasada obowiązuje w spółkach j o i n t v e n t u r e s. Są one organizacyjną formą współpracy dwóch lub więcej przedsiębiorstw (organizacji), które wspólnie inwestują w nowe przedsiębiorstwo, zostając jej udziałowcami. Wypracowanymi zyskami dzielą się proporcjonalnie do wartości wniesionych aportów i wielkości zainwestowanego kapitału. Spółki joint ventures tworzone są najczęściej w celu ułatwienia partnerom wejścia na nowy rynek, zwiększenia udziału w wybranym segmencie, uruchomienia nowej produkcji, wdrożenia nowej technologii itp. Większość spółek joint ventures to przedsiębiorstwa międzynarodowe.
Najbardziej luźnym związkiem kapitałowym jest k o n s o r c j u m. Zawiązują je najczęściej banki, ale nie tylko. Kapitał łączy się w celu zainwestowania go w przedsięwzięcie rokujące duże nadzieje na wysokie zyski. Przykładem może być budowa tunelu pod kanałem La Manche, sfinansowana przez konsorcjum bankowe, ale zrealizowana przez przedsiębiorstwa nie związane z nim organizacyjnie. W przypadku konsorcjum nie mamy bowiem do czynienia z nową formą organizacyjną, ale z czystym związkiem kapitałowym.
Współczesne struktury organizacyjne są bardzo różnorodne i nieustannie ewoluują. Zmienia się charakter powiązań łączących ich elementy oraz logika wewnętrznego podziału ról, funkcji i zadań. Zawsze jednak konkretne struktury są próbą rozwiązania podstawowego problemu, jakim jest znalezienie właściwych proporcji między stabilnością i elastycznością, powtarzalnością działań i ich zmianą, rutyną i innowacyjnością.
Katarzyna Borucka Strona 4 z 4 01-01-22