T-2 Role kierownicze. Kompetencje kierownicze.

- kadra kierownicza (menedżerska) organizacji

- rodzaje kierowników (menedżerów)

- funkcje i role kierowników (menedżerów) w organizacji

- wymagania stawiane współczesnym kierownikom (menedżerom)

- kompetencje kierownicze (menedżerów)

(zdjęcie 1)

1.1 Zarządzanie zubożone - bardzo słabi kierownicy („atrapy”), którzy wkładają minimum wysiłku w realizację niezbędnych zadań, wystarczają im tylko do utrzymania się na stanowisku w organizacji (nie obchodzą ich ani ludzie ani zadania; głównym motywem ich działania jest tylko chęć utrzymania się na stanowisku i doczekania emerytury)

- styl kierowania lesefertycznego

- rezygnacja z roli przywódczej, brak jest jakiegokolwiek ingerencji w proces kierowania

- członkowie grupy robią to, co chcą: sami podejmują zadania, jeśli uznają to za stosowne

Leseferyzm (fr. laissez faire - pozwólcie czynić) - pogląd filozoficzno-ekonomiczny głoszący wolność jednostki, zwłaszcza w wymiarze społeczno-ekonomicznym. Uznawał, że rola państwa powinna być ograniczona do strzeżenia fundamentalnych zasad wolności gospodarowania i prywatnej własności. Rozumowanie lasferystów było oparte na założeniu, że każdy człowiek kieruje się zasadą korzyści materialnej (homo economicus). Współcześnie blisko spokrewnioną ideologią jest liberalizm gospodarczy.

1.9 Zarządzanie klubowe - kierownicy („wynaturzeni demokraci”) skupiający dużo uwagi na stosunkach międzyludzkich; cechuje ich przemyślana dbałość (troskliwe zainteresowanie) o potrzeby innych ludzi; utrzymanie „zadawalających” stosunków interpersonalnych prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery oraz do pracy w dogodnym tempie.

- styl kierowania klubowego

- wynaturzenie demokracji

9.1 Zarządzanie autorytetem - zarządzanie zadaniowe, w którym kierownicy („despoci”, „dyktatorzy”, „wynaturzeni autokraci”) interesują się wyłącznie zadaniami; nie troszczą się o dobre stosunki między ludźmi, atmosferę w zespole i sukcesy współpracowników; uważają, że sprawność, skuteczność i efektywność działania zawdzięcza się stworzeniu takich warunków pracy, w których rola czynnika ludzkiego jest minimalna (znikome możliwości ingerencji, brak zakłóceń złymi stosunkami międzyludzkimi)

- styl kierowania autorytarnego lub zadaniowego

5.5 Zarządzanie zrównoważone - kierownicy kompromisowi („balansujący biurokraci”); zachowują umiarkowanie zainteresowanie ludźmi i zadaniami; utrzymują równowagę pomiędzy koniecznym poziomem wyników organizacji (sprawność, skuteczność, efektywność) a zaangażowaniem się pracowników; utrzymują, że sukcesy organizacji są możliwe przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań (potrzeb egzekwowania pracy) z utrzymaniem morale pracowników na zadawalającym poziomie

- styl kierowania zrównoważonego

9.9 Zarządzanie zespołowe - zarządzanie demokratyczne, w którym kierowników („integratorzy”) cechuje duża troska o zadania oraz o morale i zadowolenie pracowników; wyniki osiągane w pracy (sprawność, skuteczność, efektywność) są skutkiem zaangażowanej postawy ludzi w wykonaniu zadań; współzależność przez traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” sprzyja powstawaniu stosunków współdziałania nacechowanych klimatem zaufania i szacunku; łącznie zadań organizacji z oczekiwaniami ludzi prowadzi do wysokiej wydajności; pracują nad wspólnymi zadaniami; wzajemne stosunki cechuje zaufanie, respekt i szacunek

- styl kierowania zespołowego lub demokratycznego

- najskuteczniejsze kierowanie (zarządzanie, przywództwo)

(zdjęcie 2)

(zdjęcie 3)

(zdjęcie 4)

Rodzaje kierowników (menedżerów) w organizacji

• kierownik (menedżer) - odpowiada za podwładnych i za inne zasoby organizacji

• rodzaje kierowników (menedżerów) - zależnie od rodzaju ich zadań i zakresu odpowiedzialności

• klasyfikacja kierowników (menedżerów)

• wg zajmowanego szczebla w organizacji

• kierownicy (menedżerowie) pierwszej linii (pierwszego szczebla zarządzania) - najniższy szczeble w organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za innych; nadzorują jedynie pracowników bezpośrednio wykonawczych (np. brygadzista, mistrz, kierownik pracowni, kierownik działu)

• kierownicy (menedżerowie) średniego szczebla - może odnieść się do więcej niż jednego szczebla w organizacji; kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także pracowników bezpośrednio wykonawczych (wykonawców); sterują działaniami realizując politykę organizacji i równoważą wymagania ich przełożonych z możliwościami wykonawców (np. kierownik zakładu)

• kierownicy (menedżerowie) najwyższego szczebla - niewielka grupa dyrektorów, odpowiadających za całość zarządzania organizacją; ustalają politykę organizacji i współdziałają z jej otoczeniem (np. dyrektor naczelny lub generalny, prezes, pierwszy zastępca dyrektora)

(zdjęcie 5)

(zdjęcie 6)

Dziesięć podstawowych ról menedżerskich (wg Henry Minitzberga)

Kategoria	Rola	Przykładowe działania
Międzyludzka (interpersonalna)	Reprezentant	Funkcje ceremonialne (udział w uroczystościach)
		Przywódca	Zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności (poprzez ich szkolenie, motywowanie i zachęcanie)
		Łącznik	Łączenie ludzi (podwładnych i przełożonych), koordynacja działań zespołów projektowych
	Informacyjna	Monitor (obserwator)	Poszukiwanie, otrzymywanie, gromadzenie i wykorzystywanie informacji, analizowanie sprawozdań w celu nadążenia za rozwojem wydarzeń
		Propagator	Upowszechnianie (przekazywanie) informacji wewnątrz i poza organizacją, zaspokajanie potrzeb informacyjnych poprzez dopływ informacji, rozsyłanie opracowań prezentujących nowe inicjatywy
		Rzecznik	Wygłaszanie przemówień omawiających plany organizacji, publiczne wystąpienia, komunikowanie się z otoczeniem z wykorzystaniem mediów
	Decyzyjna	Przedsiębiorca	Opracowanie strategii (programów) rozwoju organizacji oraz nowych pomysłów innowacyjnych
		Dysponent	Podejmowanie decyzji dotyczących dystrybucji zasobów organizacji, weryfikacja wniosków budżetowych
		Przeciwdziałający zakłóceniom	Radzenie sobie (zapobieganie, rozwijanie, zarządzanie) z konfliktami społecznych w organizacji
		Negocjator	Negocjowanie kontraktów z kluczowymi klientami, dostawcami, prowadzenie negocjacji zbiorowych ze związkami zawodowymi

Kompetencje

• kontekst instytucjonalny - kompetencje to:

• zakres uprawnień, pełnomocnictwo

• zakres działania jakiejś instytucji (organizacji)

• kontekst personalny - kompetencje to:

• zakres czyjeś wiedzy, umiejętności, doświadczenia i odpowiedzialności

• pełnione funkcje i role społeczno-zawodowe

co pozwala utożsamiać kompetencje kierownicze (menedżerskie) z kwalifikacjami czynnościowo-zawodowymi

• kompetencyjność - pojęcie odnoszące się do pracy, zdań i funkcji, w których wykonywaniu dana osoba jest kompetentna

• kompetencja - jest sposobem zachowania się lub postępowania pracownika (kierownika, menedżera) w określonej sytuacji, odróżniającym pracownika (kierownika, menedżera) uzyskującego wysokie wyniki w danej sytuacji od pracownika (kierownika, menedżera) uzyskującego wyniki przeciętne

• kompetencje - pojęcie odnoszące się do konkretnych osób i ich pożądanych zachowań w miejscu pracy, prowadzących do kompetentnych działań

• kompetencje - ogół wiedzy, doświadczeń, umiejętności, postaw, a także gotowości do działania w danych warunkach

• kompetencje - zasób wiedzy (wykształcenie, formalne kwalifikacje) i praktycznych umiejętności przyswojonych w toku wieloletniej pracy na stanowiskach pracy (kierowniczych, menedżerskich) stanowiących doświadczenie zawodowe, a także formalnych uprawnień do określonego działania zarządczego

• kompetencje - właściwości poszczególnych osób (pracowników, kierowników, menedżerów) leżące u podstawy ich odpowiedniego działania w organizacji, określane jako kompetencje funkcjonale

• analiza funkcjonalna - opisuje co i wg jakich standardów pracownik lub kandydat do pracy powinien wykonywać na konkretnym stanowisku pracy

• kompetencje - wzory sposobów wypełniania obowiązków na konkretnych stanowiskach pracy (na szczeblach kierowniczych, menedżerskich), określane jako kompetencje behawioralne

• analiza behawioralna - opisuje konkretne zachowania w obrębie danej kompetencji

• kompetencje - dyspozycje danej osoby w zakresie wiedzy, umiejętności, postaw, zachowań i doświadczeń, zebranych w konkretnych uwarunkowaniach sytuacyjnych, które pozwalają realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie

• kompetencje

• zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu, funkcji czy roli zgodnie z oczekiwaniami standardami

• ogół wiedzy, umiejętności, postawy, odpowiedzialność

• system wartości

• uwarunkowane sytuacyjnie

• kompetencje menedżerskie

• kwalifikacje, umiejętności, zdolności, będące nieodłącznymi komponentami ogólnych kompetencji menedżerskich

• zespół nabytych cech i zdolności umożliwiających swobodne uczestnictwo w zarządzaniu zgodnie z normami, wartościami, wzorami

• kompetencje są zmienne - podlegają rozwojowi i są mierzalne, co oznacza, że możliwe jest określenie poziomu ich zaawansowania

• umiejętności - kluczowa składowa kompetencji

• umiejętności zawodowe - określa się jako sprawdzoną możliwość wykonania odpowiedniej klasy zadań w ramach danego zawodu (specjalności)

kompetencje zdolności umiejętności

(zdjęcie 7)

Kompetencje kierownicze (menedżerskie) zależne od szczebla zarządzania

(potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach zarządzania)

• kierownicy (menedżerowie) planują (i podejmują decyzje), organizują, przewodzą (i motywują) oraz kontrolują - w zależności od szczebla poświęcają tym działaniom różną ilość czasu

• Robert L. Katz wyróżnił 3 podstawowe rodzaje kompetencji potrzebne kierownikom (menedżerom) do sprawnego i skutecznego działania na różnych szczeblach zarządzania (kierowania)

• techniczne - niezbędne do zrozumienia i wykonania zadań związanych z organizacją (zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności)

• społeczne - niezbędne do nawiązywania kontaktu z innymi ludźmi, rozumienia oraz motywowania do współpracy osób (jednostek) i grup;

• koncepcyjne - niezbędne do koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji; postrzegania organizacji jako synergicznej całości (współzależności jej części) oraz rozumienia uwarunkowań jej funkcjonowania, zależnie od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

(zdjęcie 8)

Grupy i rodzaje kompetencji kierowniczych (menedżerskich)

• techniczne

• zdolność zastosowania/wykorzystania wiedzy i metod teoretycznych w konkretnym przypadku

• społeczne (interpersonalne)

• zdolność efektywnego komunikowania się z innymi ludźmi

• zdolność rozumienia działania innych ludzi i wczucia się w nie

• gotowość do współpracy zarówno jako członek, jak i jako kierownik grupy czy zespołu

• koncepcyjne

• znajomość i zrozumienie systemu jako całości oraz sił napędowych procesów pracy

• zdolność myślenia różnymi kategoriami

• zdolność rozpatrywania problemów z różnych punktów widzenia

• zdolność analizowania mocnych i słabych stron, szans i zastrzeżeń oraz ich wzajemnych związków

• zdolność zapewniania koordynacji realizacji działań w ramach i między komórkami organizacyjnymi pomimo zróżnicowanych sposobów patrzenia

• diagnostyczne i analityczne

• zdolności zaprojektowania najwłaściwszej reakcji w konkretnej sytuacji

• kompetencje ogólne-uniwersalne - odnoszą się do wszystkich kierowników (menedżerów) bez względu na rodzaj organizacji

• kompetencje szczegółowe - odnoszą się do poszczególnych stanowisk (szczebli) kierowniczych (menedżerskich) i dotyczą pełnienia poszczególnych funkcji i ról społeczno-zawodowych w organizacji

• koncepcje progowe - obejmują podstawowe kompetencje wymagane na danym stanowisku (szczeblu) kierowniczym (menedżerskim)

• kompetencje dotyczące działania - przekraczają poziom kompetencji progowych - oczkuje się, że wraz ze wzrostem stażu pracy na danym stanowisku (szczeblu) kierowniczym (menedżerskim) będzie następował ich rozwój

• kompetencje różnicujące - określają te cechy behawioralne, które występują u kierowników (menedżerów) osiągających dobre wyniki, w odróżnieniu od menedżerów, których wyniki nie są zadowalające

• kompetencje branżowe - specyficzne dla danej branż lub zawodu; z oczywistych powodów są istotne dla pracodawcy, stąd właśnie takich szuka u kandydata pracodawca

• kompetencje uniwersalne - umożliwiają znalezienie lub zmianę pracy bez względu na zajęcia wykonywane poprzednio (należy zatem dokładnie ocenić, czy i jak można wykorzystać swoje kompetencje w innych dziedzinach lub branżach)

• kompetencje osobiste - odnoszą się do cech i sposobu, w jaki pracujemy (należą do nich m.in.: szczerość, determinacja w osiąganiu celu, odpowiedzialność, cierpliwość i tolerancja - ważne są te dotyczące motywacji i stosunku do pracy, stąd pracodawcy zawracają na nie szczególną uwagę chcąc sprawdzić, czy kandydat będzie pasował do organizacji)

• twarde - wiedza merytoryczna, umiejętności zawodowe, technologiczny know-how

• miękkie - bezpośredni kontakt i komunikowanie się z ludźmi, dobra komunikacja w organizacji, motywowanie współpracowników i podwładnych

(zdjęcie 9)

(zdjęcie 10)

(zdjęcie 11)

Zestawy kompetencji kierowniczych (menedżerskich)

• modele (struktury) kompetencji

• kompetencje kluczowe

• kompetencje specyficzne

• macierze kompetencji

• profile kompetencji

• listy kompetencji

• modele (struktury) kompetencji - wykazy (zbiory) kompetencji określane jako skupiska kompetencji (zbiory ściśle ze sobą powiązanych kompetencji określane kompetencjami kluczowymi oraz zbiory kompetencji w danym skupisku określane kompetencjami specyficznymi - szczegółowymi) wraz z przypisywanymi poszczególnych kompetencyjnymi, precyzującymi stopień (poziom) opanowania poszczególnych kompetencji oraz określającymi przykłady zachowań wskazujących na przyswojenie danej kompetencji na określonym poziomie

• macierze kompetencji - są funkcją ilościowego i jakościowego potencjału kompetentnego

• profile kompetencyjne - są zestawem kompetencji niezbędnych dla wykorzystania zadań wg przyjętych w organizacji standardów. Przedstawia się je w postaci różnicującej, tj. wg aktualnego i pożądanego poziomu przyswojenia (różnica między nimi określa tzw. niedopasowanie kompetencyjne i decyduje o pozostawieniu na tym samym stanowisku, przesunięciu na inne opisane niższym wymogami kompetencyjnymi lub skierowaniu na szkolenie)

• listy kompetencyjne - są zestawem ogólnie lub szczegółowo zdefiniowanych kompetencji (kompetencje kluczowe i specyficzne) wymaganych na danym stanowisku lub dla konkretnej funkcji czy roli odgrywanej w organizacji. Mogą zawierać kompetencje uporządkowane rozwojowo, np. zbiór kompetencji konceptualnych (orientacja twórcza), społecznych - interpersonalnych (orientacja społeczna) i technicznych - zawodowych, specjalistycznych (orientacja techniczna). Mogą być też zestawione wg innej konfiguracji, albo zostać uporządkowane hierarchicznie - od najbardziej do najmniej znaczącej wg określonych kryteriów (np. sprawności, skuteczności czy efektywności działania), bądź stanowić luźny (wymieszany) zestaw kompetencji różnych zbiorów.

Podstawą ustalenia wymaganych

kompetencji (profilu kompetencyjnego) kierownika (menedżera)

jest wizja, misja i strategia organizacji, cele,

kierunki działania i zadania

oraz kryteria wartościowania najważniejszych kompetencji

tzw. kompetencji kluczowych dla:

• całej organizacji

• grupy i zespołów roboczych

• pojedynczych osób

Karierę kierownika (menedżera) wyznaczają:

• Ścieżki stanowiskowe lub funkcyjne

• Ścieżki kompetencyjne - poziom przyswojenia sobie wymaganych na danym stanowisku kompetencji

Wymagania stawiane kierownikom (menedżerom)

• odpowiedni zakres wykształcenia ogólnego

• przygotowanie merytoryczne (specjalistyczne)

• umiejętności zawodowe i organizatorskie

• doświadczenie praktyczne (zawodowe i życiowe)

• pożądane cechy osobowości

• odwaga cywilna

• kompetencje komunikacyjne (społeczne, interpersonalne)

Zatem, menedżer powinien być osobą, która

ma opinię autorytetu zawodowego

(posiada odpowiednią wiedzę, jest specjalistą, fachowcem w danej dziedzinie),

jest doświadczona życiowo i zawodowo,

cieszy się zaufaniem publicznym

(jest bezstronna, obiektywna, uczciwa),

jest osobą atrakcyjną zewnętrznie

(sympatycznie prezentuje się, jest osobą naturalną i z poczuciem humoru)

(zdjęcie 12)

(zdjęcie 13)