PARADYGMATY

Paradygmat: - wzorzec, model (wg słownika Webstera)

- zespół zasad i reguł

Te zasady i reguły (procedury, standardy) wyznaczają dwie rzeczy:

- wytyczają granice;

- umożliwiają efektywne rozwiązywanie problemów w ramach tychże granic;

Paradygmaty kierują naszymi osądami i wpływają na podejmowane przez nas decyzje.

EFEKT PARADYGMATYCZNY

Paradygmaty filtrują nasze doznania, poprzez nie postrzegamy świat. Przyswajamy tylko te informacje i reguły, które pasują do naszych paradygmatów, ignorując resztę.

Coś co jest oczywiste dla osoby o pewnym paradygmacie może być zupełnie niewidoczne dla kogoś o innym paradygmacie.

Efekt paradygmatyczny może być pozytywny, gdyż skupia naszą uwagę na rzeczach istotnych i ważnych, pozwala odrzucić to co jest mało istotne.

Może być również negatywny i powodować tzw. paraliż paradygmatyczny. Jest to przekonanie o istnieniu tylko jednego rozwiązania. Staramy się rozwiązać problem przy pomocy naszych dotychczasowych paradygmatów. Blokuje to naszą wizję przyszłości i nie dostrzegamy w porę nowych możliwości rozwoju, nowych rozwiązań istniejących problemów.

Paradygmaty są powszechne i dotyczą wszystkich sfer życia.

Ludzie tworzący nowy paradygmat są zazwyczaj z „zewnątrz". Nie są zaangażowani w aktualny paradygmat, więc łatwiej dostrzegają nowe sposoby rozwiązań problemu.

Każdy z nas może zmienić dotychczasowe zasady. Ludzie nie są zakodowani genetycznie na korzystanie tylko z jednej reguły.

ROLA CZYNNIKA LUDZKIEGO W PROCESIE ZMIAN.

ZMIANY W OTACZAJĄCYM NAS ŚWIECIE MOGĄ ZACHODZIĆ:

• niezależnie od naszej woli (np. zmiana pór roku, aktywność słońca, proces starzenia się itd.),

• na niektóre zmiany mamy wpływ pośredni lub w zakresie ograniczonym (np. zanieczyszczenie środowiska, ustanowienie pewnych przepisów prawnych itd.),

• są też dziedziny, w których możemy decydować bezpośrednio i w pełni samodzielnie (np. sposób ubierania się, dobór przyjaciół, ustawienie mebli w mieszkaniu itd.).

Zmiany są nieodłącznym elementem każdego rozwoju, a czynnik ludzki odgrywa główną rolę w procesie zmian.

ZMIANY W ŚRODOWISKU PRACY I ICH WPŁYW NA PSYCHIKĘ LUDZKĄ.

opór W OBLICZU ZAGROŻEŃ, JAKIE NIESIE ZMIANA, PRZYBIERA RÓŻNE FORMY:

pogarsza się atmosfera w pracy (ludzie zaczynają narzekać, złoszczą się i kłócą),

mnożą się błędy i pomyłki w pracy,

obniżeniu ulega poziom wykonania i jakości pracy,

spada wydajność,

rośnie absencja,

jedni ludzie popadają w apatię, inni są sfrustrowani.

taka SYTUACJA WYWOŁUJE U LUDZI - STRES.

Stres — stan wywołany czynnikami zewnętrznymi, które utrudniają lub uniemożliwiają zaspokojenie potrzeb i wykonanie zamierzonych zadań, zagrażają czymś jednostce lub wpływają na obniżenie poczucia własnej wartości.

Typowymi przyczynami barier w przypadku wprowadzania zmian w środowisku pracy są:

• psychologiczne reakcje wobec naruszenia status quo — lęk, niepewność, poczucie zagrożenia;

• postawy i przekonania - np. rozbieżność proponowanej zmiany z wartościami jednostek;

• zróżnicowana percepcja zmiany — niedostrzeganie jej potrzeby, nierozumienie istoty zmiany, postrzeganie zmiany jako szkodliwej, myślenie w kategoriach „jeszcze nie czas...";

• nawyki i przyzwyczajenia;

• obawa przed osobistymi stratami - niepewność zatrudnienia, płacy, swobody osobistej, stanowiska i statutu, dumy i satysfakcji z pracy, kontaktów towarzyskich;

• niechęć do dodatkowego wysiłku i uczenia się nowych umiejętności;

• sprzeciw wobec sposobu powiadamiania o zmianie i jej wprowadzania

- opór wobec przymusu, brak poczucia uczestnictwa;

• brak szacunku i zaufania wobec „agenta zmiany";

• zbyt szybkie tempo wprowadzania zmian;

• zbyt duży zasięg zmiany.

MOŻLIWOŚĆ DOKONYWANIA ZMIAN Z PUNKTU WIDZENIA UCZESTNIKÓW ORGANIZACJI UWARUNKOWANA JEST DWIEMA ZMIENNYMI:

• skłonnością pracowników do robienia czegoś nowego

• dostrzeganiem potrzeby zmian

krzyżując TE DWA WYMIARY WYZNACZYMY CZTERY MOŻLIWE STANY GOTOWOŚCI DO ZMIAN.

Stany gotowości do zmian uczestników organizacji

Błoga nieświadomość A	Gotowi do drogi C
(A+B) Zamknięte umysły	B Zmartwieni zwolennicy

Dostrzeganie potrzeby zmian

Stany gotowości do zmian uczestników organizacji

Błoga nieświadomość A	Gotowi do drogi C
(A+B) Zamknięte umysły	B Zmartwieni zwolennicy

Dostrzeganie potrzeby zmian

• zamknięte umysly - to ludzie, którzy nie przyjmują do wiadomości istnienia problemu, a zatem nie widzą potrzeby zmian;

• zmartwieni zwolennicy - to ci, którzy dostrzegają problem, ale nie są do końca przekonani czy trzeba posuwać się aż do zmiany aktualnego stanu rzeczy.

• błoga nieświadomość - to grupa ludzi, którzy zawsze gotowi są na przyjęcie zmian i nawet lubią o nich podyskutować, ale nigdy nie są do końca przekonani o potrzebie ich wprowadzania;

• gotowi do drogi - to ci, którzy jednocześnie dostrzegają problem i chcą wprowadzić zmiany.

Stany gotowości do zmian uczestników organizacji

Błoga nieświadomość A	Gotowi do drogi C
(A+B) Zamknięte umysły	B Zmartwieni zwolennicy

Dostrzeganie potrzeby zmian

CZTERY TAKTYKI POSTĘPOWANIA PRZEZ KIEROWNICTWO:

• (A) - wyświetlenie problemu - ukazanie problemów, z jakimi boryka się organizacja, przejście od stanu nieświadomości do chęci działania.

• (B) - rozmrożenie oporu - podniesienie woli pracowników do zrobienia czegoś z problemem, który już dostrzegają, przełamanie obaw przed zmianami.

• (A+B) - wyświetlenie problemu i /lub rozmrożenie oporu - jest to najtrudniejsza sytuacja. Należy postępować dwustopniowo:

wywołać świadomość problemu, potem skłonić do działania.

• (C) - stworzenie nowej rzeczywistości - jest to dla odmiany najbardziej komfortowa sytuacja. Należy tu jedynie poprawnie opracować niezbędne programy zmian i umiejętnie wdrożyć je w życie.

JAK PRZEZWYCIĘŻAĆ BARIERY ZMIAN ?

1. Motywować ich potrzebę - tłumaczyć pracownikom po co są zmiany, do czego zmierzają i że są niezbędne.

2. Stawiać jasne oczekiwania - mówić w jaki sposób zmiany wpłyną na pracowników i ich pracę, czego od nich oczekujemy.

3. Unikać niespodzianek - o zmianach informować wcześniej, aby pracownicy przyzwyczaili się do myśli o ich nadejściu.

4. Udzielać wszelkich możliwych informacji - Informować jak zmiany mają przebiegać.

5. Upewnić się co do udziału wszystkich zaangażowanych w proces zmian - Sprawić aby wszyscy brali czynny udział w zmianach, aby nikt nie czuł się pominięty, pracownicy muszą mieć świadomość, że zmian nie wprowadza dyrektor, tylko wszyscy pracownicy wraz z dyrektorem.

6. Wzmacniać więzy zespołowe - Zespół jest zawsze silniejszy od jednostki, w zespole ludzie motywują się nawzajem.

7. Unikać zawiłych rozwiązań i wdrożeń - Rozwiązania skomplikowane są trudno akceptowalne, najlepsze są najprostsze rozwiązania, skomplikowane rozwiązania trzeba rozłożyć na proste, zrozumiałe etapy.

8. Wprowadzać zmiany stopniowo - wówczas będą one przebiegały spokojnie i pracownicy będą mieli czas na przyzwyczajenie się do nich oraz przyuczenie do nowych zadań.

9. Często opiniować - Mówić o tym jak sobie radzimy w trakcie przeprowadzania zmian, co powinno być zrobione a co już zrobiono.

Cztery style zarządzania

1. Autokratyczny- szef wie wszystko, jest najważniejszy, lekceważy opinie pracowników, sam o wszystkim decyduje, nastawiony tylko na zadania

2. Doradczy- jak wyżej, szef decyduje o wszystkim ale stara się tłumaczyć, ma wyrzuty sumienia

3. Styl partycypacyjny- szef decyduje o wszystkim ale przyznaje się że nie wie wszystkiego, prosi o opinię pracowników i uwzględnia je

4. Delegacyjny- nie decyduje sam, przekazuje odpowiedzialność na pracowników, pracownicy są odpowiedzialni za wykonanie zadań, szef interesuje się tylko efektem końcowym

autokratyczny	D	B	C
doradczy	B	A	B
partycypacyjny	A	C	A
delegacyjny	C	D	D
	sekretarka	projekt	3-zebranie

1. Wprowadzenie

Diagram Ishikawy nazwany tak od nazwiska japońskiego ekonomisty Karou Ishikawy jest popularnym narzędziem stosowanym do prowadzenia analizy związków przyczynowo-skutkowych. Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy po raz pierwszy wykorzystany został w Sumitomo Electric , stanowi powszechne narzędzie w zarządzaniu jakością . Jego istotą jest graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określonych problem. Diagram ten często jest też nazywany schematem jodełkowym lub schematem rybiej ości ze względu na swoją budowę i kształt. Ogólny obraz schematu jodełkowego, rybiego wykresu symbolizuje:

-         głowa ryby to skutek, czyli analizowany problem

-         kręgosłup skupia promieniście rozłożone przyczyny -ości

-         ości to przyczyny powodujące dany skutek

W programach poprawy jakości takich jak omawiany właśnie diagram Ishikawy podstawową formą działania jest praca zespołowa, ponieważ wypracowane zespołowo zalecenia mają większą szansę na wdrożenie niż sugestie pojedynczych pracowników. Z tąd też praca zespołowa nad tym wykresem często jest połączona z techniką burzy mózgów. Do podstawowych cech tego diagramu możemy zaliczyć:

-         uporządkowany przekaz informacji

-         trafność analizy

-         hierarchia danych

-         staranność

-         nacisk na lokalizacje i eliminacje przyczyn problemu

W budowie tego diagramu można wykazać następujące czynności:

-         identyfikacja problemu

-         inicjacja prac nad diagramem

-         uszczegółowienie diagramu

• analiza

służy do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu lub zjawisk towarzyszących defektom produktów

pozwala zgromadzić i usystematyzować wiedzę, która umożliwia rozważenie potencjalnych przyczyn występowania problemu

w oparciu o wiedzę ekspercką prowadzi do uporządkowania potencjalnych przyczyn i sformułowania roboczych hipotez na temat związków przyczynowo-skutkowych

poprzedzają planowe zbieranie danych i ich analizę, która ma doprowadzić do wykrycia rzeczywistych przyczyn

Etapy budowania diagramu Ishikawy w zespole poprawy jakości:

precyzyjne określenie rozważanego zagadnienia -

objaśnienie reguł prowadzenia dyskusji

wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje diagramu

swoboda wprowadzania nowych propozycji -

systematyzacja propozycji na bieżąco

wyczerpanie wszystkich pomysłów

dyskusja i podsumowanie

Funkcje przywódcy:

- rozwiązywanie problemów, czyli związana z zadaniami

- społeczne, czyli podtrzymujące trwałość grupy 2 podstawowe style kierowania:

1) kierownicy o stylu zorientowanym na zadania - zwracają większą uwagę na wykonanie pracy niż na rozwój czy zadowolenie pracowników

2) kierownicy o stylu zorientowanym na ludzi - dopuszczają pracowników do podejmowania

decyzji, dążą do przyjaznych stsunków z nimi

Teoria"X" i „Y" Douglasa McGregora

„X"- praca jest karą i cierpieniem, człowiek ma wrodzony wstręt do pracy i stara się jej

unikać. Trzeba go zmuszać, kontrolować i straszyć karami.. Wg. tej teorii przeciętny

pracownik ma niskie ambicje zawodowe, unika odpowiedzialności pragnie być bezpieczny i

mieć spokój.

„Y" - to przeciwieństwo teorii „X", mówi o tym, że człowiek tak samo lubi pracować jak

bawić się, potrafi sam sobą kierować i siebie kontrolować, posiada rozwiniętą wyobraźnie,

umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, potrafi także podejmować decyzje i

odpowiadać za nie

4 style kierowania - podział do celów ćwiczeń:

1) autokratyczny - szef jest najważniejszy, wie wszystko, lekceważy opinie pracowników, nastawiony jest tylko na zadania to on decyduje o wszystkim

2) doradczy - szef również decyduje o wszystkim ale stara się tłumaczyć, wyjaśnia dlaczego podjął taką decyzję, możemy go nazwać- szef o stylu autokratycznym, którego gryzje sumienie

3) delegacyjny- również szef decyduje o wszystkim ale przyznaje, że nie wie wszystkiego, prosi o opinie swoich współpracowników i uwzględnia je w swoich decyzjach

4) partycypacyjny - szef nie decyduje sam, przekazuje odpowiedzialność na pracowników to oni są odpowidzialni za wykonanie zadania, to oni decydują jak je wykonać, szefa interesuje tylko efekt końcowy Osiem podstawowych funkcji menedżera

-przydziela zadania -daje wskazówki -pomaga -kontroluje wykonanie zadań -udziela pozytywnych opinii o pracy -udziela negatywnych opinii o pracy -rozwiązuje problemy -raportuje wykonanie zadań Wykresy Ishikawy

Zostały one zastosowane po raz l w Japoni w latach 60-tych. Nazywamy je również wykresami przyczyn i skutków oraz rybich ości. Służą do badania złożonych procesów organizacyjnych. Są pomocną techniką organizatorską, pozwalają na uszeregowanie przyczyn, niepowodzeń i pokazanie ich wzajemnej więzi. Pozwalają w przejrzystej postaci wskazać korzenie przyczyn niepowodzeń badanych przedsięwzięć. Sporządzanie wykresów przez jedną osobę jest trudne i mało efektywne. Dlatego analizowanie problemów za pomocą wykresów Ishikawy należy prowadzić w szerszym gronie osób znających dane zagadnienie. Graficzny wygląd układu przyczyn: -na końcu osi poziomej podawany jest skutek (problem) a na osiach pochylonych i odchodzących od nich podawane są przyczyny, które powodują dany problem 2 rodzaje wykresów Ishikawy w zależności od rozwiązywanego problemu:

układ przedmiotowy - stosowany jest wówczas, gdy z analizowanym problemem związane są układy:techniczny lub organizacyjny, dające się rozłożyć na oddzielne zespoły. Wtedy na osi poziomej oznacza się skutek a na osiach pionowych zespoły analizowanego obiektu. Na drobniejszych osiach oznacza się części tych zespołów itd.

układ technologiczny - przedstawia on przyczyny problemów na podstawie realizowanych procesów technologicznych. Układ ten pokrywa się z wykazem operacji procesu

technologicznego. Określa przyczyny źródłowe powstawania braków występujące w procesie wytwarzania Technika kartowania

Cykl postępowania organizatorskiego składa się z kilku etapów: l) wybór celu i przedmiotu badania- inaczej to analiza potrzeb organizacyjnych, obejmuje następujące kierunki postępowania: a)określenie celu ogólnego-cel ten nakreśla naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, dyrekcja. Celem tym mogą być zwiększenie wydajności, poprawa jakości, obniżka kosztów b)wstępna analiza organizacyjna- jest to ustalenie podstawowych źródeł rezerw i kierunków usprawnień w nawiązaniu do celu ogólnego pokreślenie przedmiotu organizowania -określamy wąski odcinek działalności przedsiębiorstwa, który zostanie poddany zmianom(ulepszeniom)up. dział, oddział bądź fragment procesów pracy d)określenie celu szczegółowego- sprecyzowanie celu ogólnego( określamy wartość np. zwiększamy wydajność pracy o 10%) d)analiza aspektów ekonomicznych, technicznych i psychologicznych przedmiotu organizowania- określenie efektywności ekonomicznej przedsięwzięcia (spodziewane korzyści i przewidywane nakłady), określenie środków tech. niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia i aspekty psychologiczne to oceniamy możliwość wystąpienia oporów ze strony pracowników w stosunku do proponowanych zmian

2) rejestracja stanu faktycznego - zasadniczą rolę w tym etapie odgrywa technika kartowania. Polega ona na rejestrowaniu badanych procesów za pomocą umownych symboli graficznych ( za pomocą tej techniki możemy rejestrować przebieg wszelkich procesów np. .produkcyjne, administracyjno-biurowe.

Wyodrębniono 3 podstawowe karty; 7 to karta przebiegu materiałów - obserwujemy materiał. Wyodrębniono tu sześć podstawowych elementów pracy: -operacja(czynności zmierzające do zmiany właściwości fizycznych, chemicznych bądź kształtu przedmiotu pracy) -transport (to przemieszczenie pracowników , materiałów, narzędzi itp.) -manipulacja (przemieszczenie materiału na odległość max. 2 metry) -kontrola (ustalenie ilościowe lub jakościowe cech przedmiotu pracy) -oczekiwanie (stan bezczynności wykonawców , maszyn, urządzeń czy bezwładności materiałów i narzędzi) -magazynowanie (występuje jeśli w odniesieniu do materiału jest wymagane uwolnienie ze stanu oczekiwania poprzez wystawienie odpowiedniego dokumentu tj. kwitu rozchodowego) O - operacja D - kontrola ^transport D - oczekiwanie o -manipulacja V -magazynowanie

Druga to karta przebiegu procesu - zawiera wyłącznie operacje i czynności kontrolne O - operacja D - kontrola

Trzecia karta to karta czynności obu rąk - obserwujemy tu ręce O - operacja - to wszystkie czynności wykonywane przez ręce w normalnym zasięgu ruchów roboczych

'=>transport bez obciążenia (sięgamy po coś) kruchy rąk wykraczające poza ^transport z obciążeniem (ruch powrotny kiedy już coś wzięliśmy \ normalny zasięg ruchów bocznych D - kontrola - to określenie cech jakościowych przedmiotu pracy poprzez dotyk (gładkość, jednolitość powierzchni) V - magazynowanie to przetrzymywanie materiałów w dłoni

3)_krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego 4) projektowanie stanu proponowanego 5) wprowadzanie w życie zaprojektowanego usprawnienia