Tytuł : Przyczynyn powstawania i metody rozwiązywania konfliktu.
Warszawa 2001
KONFLIKT [łac.], socjol. w najszerszym znaczeniu wszelkie zderzenie sprzecznych dążeń zbiorowych lub indywidualnych, prowadzące bądź do ich uzgodnienia, bądź unicestwienia jednego z nich1.
Konflikty w środowisku pracy występują w różnych formach, mają różny zasięg i nasilenie oraz wywierają wpływ na przebieg i efekty pracy indywidualnych osób, zespołów pracowniczych i większych grup związanych z funkcjonowaniem organizacji. Konflikt powoduje sytuacje wywołujące u pracowników silne stany napięcia motywujące ich do podejmowania działań mających na celu usunięcie tych stanów poprzez zmianę, przystosowanie się lub uniezależnienie się od przyczyn ich powstania. W konflikcie można dostrzec zarówno skutki negatywne, takie jak: angażowanie czasu, pieniędzy i społecznej energii niezgodnie z celami organizacji, jak również możliwe skutki pozytywne, np.: wzrost produktywności, zmiany organizacyjne czy też poprawa stosunków społecznych. Można wypracować odpowiednie strategie postępowania w tego typu sytuacjach, tak by wykorzystywać je do podnoszenia efektywności organizacji. Rozpatrując konflikt z punktu widzenia efektywności organizacji, tj. jej zdolności do realizacji przyjętych celów, należy przyjąć, iż istnieje pewien optymalny poziom konfliktu, przy którym wspomniana efektywność jest najwyższa. Stan braku napięcia, charakterystycznego dla sytuacji konfliktowej prowadzi do stagnacji, natomiast zbyt duży poziom tego napięcia grozi doprowadzeniem do chaosu. W jednym i w drugim przypadku obniża to sprawność organizacji. Należy tu podkreślić, iż konflikt rozumiany jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:
informacyjna - konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji,
motywacyjna - konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.
Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:
intrapersonalny (konflikt wewnętrzny), związany jest z sytuacją, w której osoba zmuszona jest dokonywać wyborów w sferze celów postaw i zachowań, co może prowadzić do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji,
interpersonalny (konflikt między pracownikami), obejmuje sytuację, w której dochodzi do sprzeczności celów, postaw lub zachowań między indywidualnymi pracownikami,
intragrupowy ( konflikt wewnątrz grup), sprzeczności celów występują wewnątrz określonego zespołu pracowniczego lub innej grupy funkcjonującej w organizacji,
intergrupowy (konflikt miedzy grupami), występuje między różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi funkcjonowaniem danej organizacji
interorganizacyjny (konflikt miedzy organizacjami) wykracza swoim zasięgiem poza granice danej firmy, ale jego przebieg i konsekwencje nie pozostają bez wpływu na wewnętrzny stan organizacji i ewentualne powstawanie konfliktów na innych poziomach.
Konflikty w organizacji mogą występować w różnych odmianach, w zależności od zastosowanego kryterium podziału, i tak np.: biorąc czas jako kryterium, można wyróżnić konflikty krótkotrwale i konflikty długotrwałe. Ze względu na formę przejawiania się konfliktu, można je podzielić na: jawne i ukryte, zorganizowane i nie zorganizowane. Przyjmując za kryterium podłoże konfliktu, można ujmować je w dwie kategorie: konflikty racjonalne wynikające z rzeczywistych przesłanek, konflikty irracjonalne, wynikające z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby, grupy. U podłoża konfliktów znajdują się zwykle konkretne przyczyny, stanowiące potencjalne źródła konfliktów. Należą do nich m.in.: różnice w celach, podział zadań, warunki pracy, organizacja pracy, metody pracy, wynagrodzenia, ocenianie pracowników, zasady awansowania, zagrożenie zwolnieniami, system informacji, wprowadzanie zmian. Potencjalne źródła konfliktów tworzą jednak sytuację konfliktową dopiero wtedy, gdy zostaną w określony sposób odzwierciedlone w świadomości ludzi. Stąd też mówi się o istnieniu obiektywnych i subiektywnych przesłanek powstawania konfliktów w organizacji. Oznacza to, że określone stany rzeczy, które stanowić mogą przyczynę konfliktu nie w każdych warunkach do wybuchu konfliktu prowadzi. W fazie narastania poczucia niezadowolenia i wzrostu stanu napięcia wokół konkretnej sprawy, występuje szereg innych czynników, które wpływają na dynamikę tego procesu, ukierunkowując go albo w stronę współpracy, albo w stronę wybuchu konfliktu.
W zależności od uwarunkowań osobowościowych, od tego czy silniejsze jest nasze, czy partnera dążenie do zaspokojenia własnych interesów oraz w zależności od nasilenia potrzeby związków z innymi ludźmi możemy stosować różne style reagowania na konflikt. W literaturze przedmiotu wyróżnia się pięć podstawowych stylów, charakteryzujących postawy poszczególnych osób w sytuacjach konfliktowych. Są to następujące style:
unikania - sposób polegający na zaprzeczaniu, że konflikt istnieje lub unikaniu zajmowania się konfliktem. Stosowany przez osoby, dla których napięcie spowodowane konfliktem jest tak silne, że wolą wycofać się z niego niż konstruktywnie rozwiązać problem;
rywalizacji - sposób prowadzenia konfliktu skoncentrowany na osiągnięciu własnych interesów, a lekceważeniu interesów innej osoby. Prowadzi do tego, że jedna z osób "wygrywa", druga "przegrywa";
dostosowywania się - postępowanie zgodne z interesem strony przeciwnej. Styl właściwy dla osób nastawionych na podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji ze swoich potrzeb czy interesów, często postrzegających przeciwnika jako osobę silniejszą;
współpracy - styl charakterystyczny dla osób skłonnych do zaakceptowania interesów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Wiąże się z przekonaniem, że zawsze można znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące dla obu stron;
kompromisu - postępowanie, którego efektem jest częściowe zaspokojenie interesów jednej i drugiej strony. Każda ze stron zarówno coś zdobywa, jak i traci.
Kiedy konflikt przez swoje natężenie, przebieg lub długotrwałość staje się dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywności organizacji, powstaje kwestia umiejętnego nim kierowania. Dostrzeganie w konflikcie zarówno szans jak i zagrożeń dla podnoszenia efektywności funkcjonowania organizacji pozwala uczynić z niego narzędzie zarządzania poprzez podejmowanie działań:
stymulowanie konfliktu poprzez pobudzanie konkurencyjności między pracownikami i grupami w organizacji;
ograniczanie konfliktu na drodze zmniejszania konkurencyjności między różnymi osobami w organizacji;
rozwiązywanie konfliktu, jeżeli jest on dysfunkcjonalny dla sprawnego działania organizacji.
W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów wyróżnić można tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tych pierwszych zalicza się m.in.: unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd trzeciej osoby, natomiast wśród technik określanych jako nowoczesne można wskazać na: spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje. Ważne miejsce wśród współczesnych sposobów rozwiązywania konfliktów w organizacji lub między nimi zajmują mediacje, szczególnie wtedy, gdy konflikt wykracza poza poziom intragrupowy. Mediacje wiążą się z udziałem trzeciej strony w rozwiązywaniu konfliktu. Istotą mediacji są działania trzeciej strony, która nie narzucając własnych rozwiązań stara się doprowadzić do rozstrzygnięcia / rozwiązania zaistniałego konfliktu, czy też tylko do zapobieżenia dalszej eskalacji konfliktu.
Konflikt jest wspólnym problemem jego uczestników. Aby został konstruktywnie rozwiązany, muszą być uwzględniane interesy obu stron. Każda z nich powinna akceptować przyjęte rozwiązanie i być z niego zadowolona. Nie może być mowy o wygranym bądź przegranym. Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu składa się z sześciu etapów:
Określenie problemu - uzgodnienie przez strony, na czym polega konflikt. Biorąc pod uwagę deformacje postrzegania w sytuacji konfliktowej, nie jest to zadanie łatwe. Warto spojrzeć na sytuację oczami drugiej strony oraz poinformować się nawzajem, jakie zachowania partnera przyczyniają się, naszym zdaniem, do konfliktu. Określając problem należy go zdefiniować, jeżeli jest bardzo duży, podzielić na mniejsze oraz zdefiniować, na czym polegają różnice między stronami.
Rozpoznawanie przyczyn - dokonuje się w celu uniknięcia podobnych konfliktów w przyszłości. Partnerzy powinni powiedzieć sobie, jakiego rodzaju zachowania drugiej strony są dla nich nie do przyjęcia i jakie wydarzenia ich zdaniem wywołały konflikt.
Tworzenie rozwiązań - osoby będące w konflikcie powinny ustalić, jakie cele są obustronnie pożądane i co mogłyby zrobić aby te cele zrealizować. Ważne jest aby stworzyć więcej niż jedno rozwiązanie.
Ocena i wybór rozwiązania - zaproponowane rozwiązania ocenia się pod względem skutków dla obu stron. Należy pamiętać, że powinny uwzględniać interesy obu stron i sprzyjać ich dalszej współpracy.
Wprowadzenie w życie - zastosowanie w praktyce wybranego, najlepszego rozwiązania problemu.
Ocena praktycznej skuteczności wybranego rozwiązania - ostatnia faza polega na ocenie zastosowanych rozwiązań po pewnym czasie. Jeżeli przyjęte rozwiązania okazały się nierealne lub zaistniały nowe okoliczności, całą procedurę należy powtórzyć.
Chociaż konflikty są zjawiskiem powszechnym, nieodłącznie związanym z miejscem pracy, w którym funkcjonują różne osoby, zwykle nie są odbierane pozytywnie i w praktyce jeszcze ciągle nie służą usprawnianiu pracy. Bardzo ważne staje się zatem kształcenie i rozwijanie umiejętności ich konstruktywnego rozwiązywania, w celu wypracowywania nowych, lepszych sposobów współpracy i wzrostu więzi u pracujących wspólnie osób.
Konflikty są naturalną cechą funkcjonowania organizacji i mogą być dla niej zarówno źródłem kreatywności jak również przyczyną wielu zjawisk niekorzystnych. Oznacza to, że konfliktów nie należy tłumić bo prędzej czy później się odrodzą, należy je raczej wykorzystywać jako swoiste narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi.
Literatura:
S. Chełpa, Konflikty interpersonalne i ich skuteczne rozwiązywanie, w: Zachowania organizacyjne. Praktyka w perspektywie teoretycznej, pod red. S. Chełpa, Terra Poznań-Wrocław 1998.
D. Dana, Rozwiązywanie konfliktów, Państ. Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 1993.
R Fritchie, Konflikty w przedsiębiorstwie, Warszawa 1999.
L. Grzesiuk, K. Doroszewicz, E. Stojanowska, Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów, Prywatna Wyższa Szkoła Handlowa w Warszawie 1997.
Z. Nęcki, Wzajemna atrakcyjność, Wiedza Powszechna, Warszawa 1990.
J. Sikora, Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydaw. Ośr. Postępu Technicznego, Bydgoszcz 1998.
1 Encyklopedia powszechna PWN Warszawa 1987