Impas w mediacji/ trudne sytuacje w mediacji

IMPAS - wszelkiego rodzaju zablokowania procesu mediacji, kiedy strony nie są w stanie w sposób konstruktywny przezwyciężyć dzielących je różnic

MOŻLIWE PRZYCZYNY IMPASU:

• konieczność wyboru spośród równie atrakcyjnych opcji

• poczucie, że musi istnieć inne wyjście

• brak gotowości do zakończenia sporu

• brak świadomości własnych interesów

• przecenianie własnej siły

• silne emocje

JAK SOBIE RADZIĆ Z IMPASEM?:

• warto ponawiać próby, aby dać stronie czas na przemyślenie i świadome podjęcie decyzji

Możliwe działania mediatora:

1. Odwołanie się do interesów:

• Skupienie się na wspólnych interesach

• Skoncentrowanie się na wspólnych wartościach

• Pomoc stronom w zdefiniowaniu kryteriów akceptowalnego rozwiązania

• Zastanowienie się nad analizą WATNA

• Wielość rozwiązań

1. Stworzenie przestrzeni dla uczuć:

• Odzwierciedlenie i normalizacja uczuć

• Pytania o obawy, lęki, najgorsze możliwe scenariusze

1. Zmiana perspektywy:

• Skupienie na „idealnej przyszłości”

• Zamiana ról:

• Gdyby Pani była na miejscu Pana

• Przedstawienie nawzajem przez strony swoich perspektyw i zaproponowanie sposobu wyjścia z impasu

• Mediator jako strona, strona jako mediator

1. Pytania wspierające proces wzajemnego rozumienia:

• Czy wierzy Pan, że Pana propozycja może być uznana przez drugą stronę jako uczciwa? Czy może Pan to uzasadnić?

• Czy macie Państwo pomysł jak dalej prowadzić rozmowy?

• Czego potrzebujecie Państwo, aby możliwe było porozumienie?

• Jak chcielibyście Państwo, aby ten konflikt został rozwiązany?

• Czy ma Pan jakiś pomysł, jak pomóc partnerowi w tej sprawie?

1. Analiza impasu:

• Poproszenie stron, aby się zastanowiły i opowiedziały, jak widzą przyczyny impasu

• Przyznanie obecności impasu i poproszenie stron o sugestie dalszej pracy

• Podsumowanie dotychczasowej pracy

1. Praca nad rozwiązaniami:

• Wspieranie wzajemnego zrozumienia w pracy nad rozwiązaniami

• Zachęcenie do skorzystania z okresu próbnego- testowanie opcji rozwiązania

• Zaproponowanie alternatywy przerysowanej

• Powrót do rozważanych alternatyw

1. Czas i procedura:

• Przerwa

• Odłożenie dyskusji i powrót do łatwiejszych kwestii

• Spotkania na osobności

Kompetencje emocjonalne mediatora

1. Odpowiedzialność mediatora – odpowiedzialność za poprawne warunki mediacji, nie za rozwiązanie konfliktu

2. Świadomość mediatora – unikanie reakcji sprzecznych z zasadami mediacji:

• stawanie po czyjejś stronie

• przytaczanie przykładów z własnego życia

• wydawanie opinii, osądów

• zabieranie głosu zbyt często (dominowanie w rozmowach)

• wzbudzanie poczucia winy (np. z powodu nieumiejętności znalezienia rozwiązania czy wahań stron co do powodzenia mediacji)

• naruszenie zasady poufności (np. przekazanie informacji z rozmów na osobności, na które strona nie wyraziła zgody)

• przekonywanie, narzucanie rozwiązań

• pouczanie i moralizowanie

1. Własna superwizja mediatora

• mediator powinien zwracać uwagę na własne uczucia, kiedy myśli o tym, co się dzieje lub działo podczas mediacji, o stronach konfliktu i o opisach sytuacji

• mediator powinien sprawdzić, czy zbyt silny wpływ miały na niego emocje klientów (współodczuwanie), czy odgrywa tu rolę jego osobiste zaangażowanie (projekcje własnych problemów

• w pracy mediatora ważne jest to, aby uświadomić sobie, skąd biorą się emocje związane z konfliktem klientów i uporządkowanie własnego wnętrza w taki sposób, aby przystępować do kolejnych sesji ze spokojem i wewnętrzną równowagą, zapewniającą neutralność i bezstronność oraz pomagającą w nie braniu odpowiedzialności za konflikt klientów

1. Co może pomóc mediatorowi w pracy nad rozwojem własnych kompetencji emocjonalnych?

1. Praktyka nieosądzania

• Osądzanie - ciągła ocena rzeczy i ludzi jako właściwych albo niewłaściwych, dobrych albo złych, korzystnych i niekorzystnych itp.

• osądzając, klasyfikując, porównując, przylepiając etykietki, wprowadzamy dużo zamętu w nasz wewnętrzny dialog

• trudno jest wtedy aktywnie słuchać, skierować uwagę na uczucia i potrzeby innych ludzi, dać im prawo do inności, do własnego punktu widzenia, do wolności i brania odpowiedzialności za własne decyzje życiowe

• nieosądzanie stwarza ciszę w umyśle, a tym samym wpływa też na spokój i równowagę naszego wnętrza

1. Świadome wybory, decyzje

• Zanim dokonasz wyboru – przed jakąkolwiek decyzją – zadaj sobie dwa pytania:

1. Jakie będą konsekwencje podjętej decyzji?

2. Czy wybór, którego teraz dokonuję, przyniesie dobro i szczęście mnie i ludziom z mojego otoczenia?

• Dobrym przewodnikiem w podejmowaniu decyzji jest Serce. W podejmowaniu decyzji można kierować się jego przesłaniem, uczuciem komfortu lub dyskomfortu. Jeśli decyzja wzbudzi spokój wewnętrzny, radość, można ją podjąć. Jeśli wzbudzi niepokój, warto wewnętrznym wzrokiem przyjrzeć się konsekwencjom podjętych działań.

1. Akceptacja.

• to, co jesteśmy w stanie zaakceptować u siebie, potrafimy także akceptować u innych ludzi

• każda trudna sytuacja stwarza okazję do treningu

• Akceptacja to jakby chwilowe uspokojenie i zobaczenie siebie w prawdzie, bez interpretacji, ocen moralnych, osądów, krytyki. To czas, aby zastanowić się, jakie można było podjąć działanie, aby w przyszłości nie powtarzać reakcji, które nie są dobre.

• Jak więc nauczyć się akceptacji?

• Pomyśl: Co w tej sytuacji było najgorsze?

• Zauważ: Czy to, czego nie mogę przyjąć w tej sytuacji, już wcześniej w wielu

• Uświadom sobie, że to już się wydarzyło i że jest to pewien schemat reakcji, które powtarzają się w Twoim życiu.

• Zaakceptuj zaistniałe fakty, bez ocenienia, osądzenia i wydawania wyroków. Pomyśl, że skupienie się nad przeszłością, przeżywania poczucia winy, czy poczucia krzywdy, pochłania mnóstwo energii, która jest ci teraz potrzebna do rozwiązania problemu w najkorzystniejszy dla ciebie sposób.

• Dobrze, gdy możesz podzielić się z kimś bliskim przeżytym właśnie przez ciebie doświadczeniem.

Po zaakceptowaniu zaistniałej sytuacji, kiedy osiągniesz spokój wewnętrzny, możesz dopiero dokonać jej oceny pod kątem możliwości zmian, podjąć decyzję i konkretne działania, które umożliwią ci rozwój.

1. Praca nad własnym rozwojem.

Zasady mediacji

1. Dobrowolność

2. Poufność

3. Bezstronność mediatora

4. Neutralność mediatora

5. Samodzielność stron w poszukiwaniu rozwiązań

Etapy negocjacji

1) Etap wstępny – faza przed negocjacyjna

• zaplanowanie strategii, przewidywanych technik, propozycji wstępnych,
  alternatywnych rozwiązań, precyzyjne określenie celów, ustalenie
  minimum żądań, których spełnienie jest dla nas niezbędne

• zebranie i wymiana informacji dotyczących zakresu negocjacji oraz
  stron występujących

• przygotowanie organizacyjne i techniczne

• szczegóły spotkań i ich terminy, wybór miejsca spotkania

• ustalenie zespołu negocjacyjnego, rozdział kompetencji

• przećwiczenie możliwego przebiegu negocjacji

• opracowanie innych możliwości osiągnięcia tego samego celu

2) Etap środkowy – negocjacje właściwe

• korzystne pierwsze wrażenie

• nawiązanie kontaktu

• stosowanie strategii, taktyki, podpisanie umowy

• LICYTACJA – podanie oferty

• nie zgłaszaj ofert szybko i bezmyślnie, sprawdź pozycję wyjściową drugiej strony

• zdiagnozuj sytuacje, dopasuj ofertę do diagnozy

• zachowaj margines ustępstw

• stwórz sekwencję: ustępstwa– żądania

• maskuj brak innych możliwości

3) Etap końcowy – faza po negocjacyjna

• zawarcie kontraktu

• spisanie uzgodnień!

• domykanie rozmów

• ocena negocjacji i ich rezultatów

• realizacja umowy

• każda umowa powinna zawierać możliwość powrotu do negocjacji i spisania aneksu negocjacyjnego

Sposoby przygotowanie się do negocjacji

1. Określenie celu negocjacji i kryteriów oceny

   • cel definiujemy jako pożądany stan rzeczy

   • niektórzy usiłują realizować cele osobiste np. osiągnięcie poczucia „wygranej”, lub zniszczenie czy też oszukanie „przeciwnika”, są to jednak sytuacje patologiczne

2. Rozpoznanie drugiej strony

• należy wiele uwagi poświęcić na rozpoznanie drugiej strony i jej sytuacji, czyli tego z kim będziemy negocjować i w jakich warunkach

  • Ludzie – negocjujemy z konkretnymi ludźmi

    • Posiadają własne upodobania, poglądy i opinie, jak również słabości.

    • Ważne są informacje osobiste o naszym partnerze, jego cechy osobowościowe, sposób myślenia, charakter, podejście do problemów, styl komunikowania się.

1. Analiza alternatyw

   • istotne jest jakie są możliwości, sposoby rozwiązania czy też drogi osiągnięcia danego celu

   • oceniamy co nam mogą dać kontakty i kontrakty z poszczególnymi partnerami

   • ważne jest to, co się stanie jeśli do kontraktu nie dojdzie z żadnym z potencjalnych partnerów

2. Określenie przestrzeni negocjacyjnej

   • przewidzenie przestrzeni pola potencjalnych negocjacji - odległość między dwoma skrajnymi opcjami stron

     • SZEROKA

       • Na giełdzie staroci ktoś sprzedaje patefon i wycenia go na 1000 zł, ale jest potencjalnie gotowy opuścić nawet połowę. Natomiast potencjalny kupujący oferuje 600 zł, chociaż uważa, iż warto za daną rzecz zapłacić nawet 1200 zł. W takim przypadku pole negocjacyjne zawiera się pomiędzy 600 a 1000. Sprawa potoczy się dość prosto, pole jest szerokie, powiedzmy, że strony zgodzą się na 800 zł.

     • WĄSKA

       • Sprzedający za patefon żąda 1000 zł, jest gotów opuścić maksymalnie 10 %, tymczasem nabywca oferuje 800 zł, mając w kieszeni 910. Sprzedawca żąda 1000 zł i mówi, że opuści ewentualnie 10 %, tymczasem nabywca oferując 600 zł, ocenia wartość przedmiotu na maksymalnie 800 zł. W tym wypadku pole ujemne wynosi 100 i do transakcji prawdopodobnie w ogóle nie dojdzie.

3.  Opracowanie scenariuszy i ich analiza

   • do tej części prac przystępujemy już po wybraniu potencjalnego partnera

   • z reguły najpierw opracowuje się dwa skrajne scenariusze:

     • wariant optymistyczny – co byśmy chcieli maksymalnie osiągnąć

     • wariant pesymistyczny – na co w skrajnym wypadku możemy się zgodzić

     • w praktyce potrzebny jest scenariusz „uśredniony”, przewidywany przez nas do realizacji

     • scenariusze winny zawierać informacje dotyczące: problemów podstawowych do załatwienia, kwestii drugorzędnych, słabych i silnych punktów obu stron, oczekiwań stron, propozycji oferty wyjściowej, kolejnych ofert i propozycji, „wymiany coś za coś”, oczekiwań maksymalnych, oczekiwań minimalnych – tzw. punktów oporu, spodziewanej argumentacji, punktów spornych i konfliktowych.

 

1. Kalkulacja wartości rozwiązań 

   • warto przekalkulować dokładnie własne koszty poszczególnych rozwiązań, oraz spodziewane zyski, chodzi o to aby w trakcie rozmów nie używać zbyt często kalkulatora lub nie robić przerw na kolejne wyliczenia

   • istotne jest to, aby być przygotowanym na różne propozycje i samemu dysponować różnymi rozwiązaniami

   • istotnym jest umiejętność liczenia kosztów alternatywnych np. czy mam sam malować mieszkanie, tracąc na to tydzień czasu czy też wynająć kogoś i zapłacić 1000 zł

   • należy pamiętać, iż postrzeganie wartości tych samych przedmiotów przez różne osoby nie musi być takie same

2. Opracowanie materiałów i przygotowanie argumentów

   • Materiały

     • przygotowane wcześniej materiały sprawiają, że jesteśmy postrzegani jako lepiej przygotowani

     • jako typowe materiały których przygotowanie jest konieczne można wymienić : projekt umowy lub porozumienia, opis produktu lub usługi, dane i parametry techniczne, kalkulacje kosztów, informacje o firmie

   • Argumenty

     • należy sformułować listę argumentów, z jakich będziemy korzystali chcąc przekonać partnerów do naszych propozycji

     • powinny być rzeczowe, konkretne, podkreślające mocne strony naszej oferty

     • powinny być dopasowane do stylu myślenia i postępowania drugiej strony

     • Argumenty można podzielić na dwie zasadnicze grupy:

       • racjonalne – poparte dowodami odwołujące się do rozumu,

       • emocjonalne – odwołujące się do uczucia

3. Zespół negocjatorów

   • często mamy do czynienia z sytuacją, że nie możemy prowadzić negocjacji w pojedynkę, w takich wypadkach należy stworzyć odpowiedni zespół

   • istotnym jest dobór uczestników zespołu oraz podział zadań między nimi

   • zespół powinien być grupą dobrze się rozumiejących, zgranych i chcących współpracować ze sobą osób

   • niedopuszczalne jest realizowanie osobistych celów

Style w negocjacji

• Główne czynniki mające wpływ na wybór stylu prowadzonych negocjacji:

• określone predyspozycje osobowościowe

• świadomość wykonywania wyboru

• Wybrany styl negocjowania wyznacza określone kierunki w dążeniu do realizacji własnych celów i zamierzeń, jak również może przyczyniać się do chęci zachowania poprawności we wzajemnych stosunkach i poszukiwania w tym celu satysfakcjonującego obydwie strony porozumienia.

STYL MIĘKKI

• życzliwy

• tendencja do ulegania

• występuje w sytuacji beznadziejnej

• nawiązanie relacji ważniejsze niż bezpośrednia korzyść

• występuje w przypadku długoletnich stosunków z partnerami

• pomaga w budowaniu zaufania

STYL TWARDY

• zdecydowana przewaga

• monopol na atrakcyjne dla partnera rzeczy

• jest odpowiedzią na twardy styl adwersarza

STYL RZECZOWY

• standardowe sytuacje negocjacyjne

• koncentracja na celu głównym

• dążenie do stworzenia korzystnych dla obu stron korzyści

Rodzaje negocjacji

1. ZW. PRZEDMIOT ROZMÓW:

1. Handlowe - ustalanie cen towarów, form zapłaty i sposobu dystrybucji

2. Pracownicze - rozmowy między pracodawcą i pracobiorcą

3. Branżowe - pertraktacje wojskowe, negocjacje sądowe

4. Społeczne - tworzenie porozumień między grupami społecznymi

5. Polityczne - uzgadnianie sojuszy między partiami

1. ZW. NA NASTAWIENIE DO SYTUACJI NEGOCJACYJNEJ:

• Aktywno-kooperacyjny - rzeczowe rozważanie argumentów perswazyjnych, odporność na reakcje emocjonalne

• Perswazyjno-współpracujący - działania konwencjonalne, postawy współdziałania

• Aktywno-walczące - duża aktywność, przejmowanie inicjatywy, narzucanie zdania, okazywanie irytacji

• Pasywno-walczące - utrzymanie dotychczasowych dobrych stosunków między stronami, dyplomacja

1. ZW. NA KRYTERIUM CELU:

• Przegrana-przegrana

• Wygrana-przegrana

• Wygrana-wygrana

Postawy w negocjacjach

1. KONFRONTACJA – osoba całkowicie koncentruje się na realizacji własnych potrzeb, nie patrzy na potrzeby drugiej strony

Przejawia się w:

• narzucaniu własnego zdania

• przekonywanie

• nieczyste argumenty

• wywieranie nacisku

• stanowczość

• zdecydowanie

• brak twórczego myślenia

1. DOSTOSOWANIE SIĘ – osoba koncentruje się na potrzebach drugiej strony i rezygnuje z własnych potrzeb

Przejawia się:

• słuchanie

• dążenie do zrozumienia

• podporządkowanie się

• dostosowanie się do punktu widzenia drugiej strony

1. UNIKANIE - osoba wycofana, brak działania, przekonanie, że żadna ze stron nie zaspokoi swoich potrzeb

Przejawia się:

• unikanie podejmowania działania

• zaprzeczanie

• niski poziom asertywności

• wysoki poziom lęku

1. KOMPROMIS - osoba coś zyska, ale i coś straci

Przejawia się:

• dążenie do sprawiedliwości

1. WSPÓŁPRACA

Strategie w negocjacjach

STRATEGIA DYSTRYBUTYWNA - RYWALIZACJA

• opierają się na stosowaniu w negocjacji wszelkich dostępnych środków prowadzących do osiągnięcia założonego celu

• nie wyklucza się stosowania chwytów nie fair

• druga strona traktowana jest jako przeciwnik, przed którym należy ukrywać prawdziwe cele, zamiary oraz informację mogące mieć niepożądany wpływ na przebieg negocjacji

• dominuje w nim poczucie wzajemnej nieufności i podejrzliwości

• trudno osiągnąć porozumienie, a zwłaszcza porozumienie satysfakcjonujące obie strony w dłuższej perspektywie czasowej.

STRATEGIA INTEGRATYWNA

• zmierza się do wytworzenia atmosfery wzajemnego zaufania i otwartości

• druga strona traktowana jest jako partner, a nawet współpracownik

• możliwe jest wypracowanie korzystniejszych - dla obu stron - rozwiązań, cechujących się przy tym większą trwałością

• korzystniejsze rezultaty uzyskiwane są dzięki temu, że strony koncentrują swoją uwagę na wypracowaniu konstruktywnych rozwiązań, a nie na wzajemnym zwalczaniu się

• niezbędny jest klimat wzajemnego zaufania i współpracy

Batna i Watna

BATNA:

• oznacza najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia

• najbardziej pożądane następstwa wydarzeń w przypadku nie osiągnięcia porozumienia w negocjacjach

Aby ją opracować, przed podjęciem negocjacji należy wykonać trzy działania:

1. Trzeba określić wszystkie możliwości, które wystąpią, jeśli negocjacje zakończą się niepowodzeniem.

2. Trzeba spośród tych możliwości wybrać kilka najlepszych i udoskonalić je. Polega to na zaplanowaniu przekształcenia tych możliwości w praktyczne działania.

3. Trzeba wybrać jedną z nich, tą która wydaje się być najatrakcyjniejsza.

• Im lepsza BATNA, tym większe możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia (większa siła, pewność siebie)

Brak opracowania BATNA:

• zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw

• przecenianie wartości alternatyw

• zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia

• niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia

Właściwie przygotowana BATNA:

• większa siła negocjacyjna

• większa pewność siebie w trakcie negocjacji

• łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co wtedy zrobimy)

• więcej argumentów uzasadniających nasze interesy

WATNA:

• idea analogiczna do BATNY

• najgorsza z możliwych alternatyw

• przydatna by uchronić się przed zupełną klęską w sytuacji gdy z jakiegoś powodu brniemy w negocjacje mimo, że już jesteśmy na etapie gorszym, niż to co było możliwe w negocjacji