SPIS TREŚCI Numer strony

Wstęp___________________________________________________3

I. HISTORIA I CHARAKTERYSTYKA FIRMY MACRO-PEK___________________________________________________5

1.1 Geneza powstania Firmy……..……………………………….5

1.2 Cele przedsiębiorstwa ………………………………………7

1.3 Struktura organizacyjna ..………………………….…………8

II. MOTYWACJA- TEORIA_______________________________9

2.1 Pojęcie, systematyka i strategie motywacji______________9

2.1.1 Definicja motywacji……….………………………….9

2.1.2 Systematyka teorii motywacji ………………………..14

2.1.3 Strategie motywacji ……..………………………….17

2.2 Modele motywacji pracowników .....……………………….21

2.2.1 Motywacja negatywna ………………………………..21

2.2.2 Motywacja pozytywna ……………………………..22

III. MOTYWACJA W FIRMIE MACRO-PEK _____________24

3.1 System wynagrodzeń pracowników ...………………..……. 24

3.2 Nowoczesne koncepcje motywowania …………….……….28

IV. PROPOZYCJE ZMIAN W ZAKRESIE REALIZOWANEGO PROCESU MOTYWACYJNEGO W FIRMIE MACRO-PEK ________________________________33

4.1 Analiza SWOT ……………………………………………………………………..33

4.2 Propozycje zmian …………………………………………….35

ZAKOŃCZENIE ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_______________________________________44

Streszczenie…………………………………………………………...45

Bibliografia…………………………………………………………….46

Wstęp

Pracownicy stanowią najważniejszy element firmy stanowiący o jej sukcesie na rynku. Kluczowym elementem tego sukcesu jest odpowiednie zmotywowanie załogi do tego, aby w sposób jak najlepszy z punktu widzenia organizacji wykonywała swoją pracę. Osiągnąć to można poprzez związanie załogi z firmą i sprawienie, że będą się oni czuli jej integralną częścią, a interes firmy traktowali jak swój własny.

Celem pracy jest analiza wpływu motywacji pracowników na funkcjonowanie firmy MACRO-PEK, oraz zaproponowanie zmian w tym procesie.

Praca składa się z czterech rozdziałów, wstępu i zakończenia.

W rozdziale I zostały przedstawione informacje na temat historii powstania, celów działalności i struktury organizacyjnej firmy MACRO-PEK.

Rozdział II zawiera teorię motywacji w tym strategię, systematykę i pojęcie motywacji oraz modele motywacji pracowników.

W rozdziale III scharakteryzowano realizowany proces motywacyjny w firmie MACRO-PEK oraz omówiono nowoczesne modele motywowania.

W rozdziale IV przedstawiono analizę SWOT firmy MACRO-PEK
z punktu widzenia realizowanego motywacyjnego, oraz przedstawiono propozycje zmian w tym procesie. Celem tych zmian jest polepszenie sytuacji konkurencyjnej i finansowej firmy oraz ustabilizowanie załogi i poprawa wydajności pracy oraz poziomu obsługi klienta.

Pracę napisano w oparciu o literaturę przedmiotu oraz badania własne, w tym udostępnioną dokumentację firmy, rozmowy z pracownikami i kierownictwem oraz własne obserwacje.

W czasach bezwzględnej walki konkurencyjnej firma, chcąc utrzymać się na rynku i dalej się rozwijać musi wykorzystywać wszystkie dostępne środki do poprawy konkurencyjności. Jednym z podstawowych środków na tej drodze jest ustabilizowana, lojalna kadra pracownicza. To właśnie pracownicy są największym kapitałem każdej organizacji, bez nich nie może ona istnieć.

Jednak aby zdobyć dobrych pracowników konieczne są odpowiednie działania ze strony pracodawcy, które motywowałyby pracownika do dobrej pracy. Procedury te muszą być dostosowane do charakteru działalności firmy oraz potrzeb pracowników. Z jednej strony więc powinny motywować finansowo do lepszej pod względem jakościowym i ilościowym pracy, z drugiej zaś stwarzać motywatory poza finansowe, które zwiększą stopień satysfakcji pracownika i sprawią, że będzie on się czuł w firmie potrzebnym i docenianym ogniwem, z drugiej zaś wyeliminują lub choć znacznie ograniczą stopień niezadowolenia z pracy.

Dobór odpowiednich metod motywacyjnych jest więc kluczową – choć jeszcze dzisiaj nie zawsze docenianą – sprawą dla organizacji, która chce utrzymać się na rynku i dynamicznie się rozwijać. Praca niniejsza prezentuje metody stosowane i możliwe do zastosowania w firmie MACRO-PEK.

ROZDZIAŁ I HISTORIA I CHARAKTERYSTYKA FIRMY MACRO – PEK

1.1 Geneza powstania firmy

Firma MACRO – PEK powstała w okresie przemian gospodarczych na początku lat 90-tych. Umiejscowiona jest na terenie prywatnym w samym centrum miasta Ciechanów przy ulicy Jesionowej 27A. Prowadzi sprzedaż hurtową mięsa, wędlin, drobiu, wyrobów garmażeryjnych i ciast domowych. Od samego początku strategia firmy zmierza do dokonywania istotnych zmian w infrastrukturze w aspekcie jej rozbudowy i unowocześniania. Wpływa to na rynek zbytu, jest ściśle powiązane z rozszerzaniem obszaru działania. W bardzo krótkim czasie mały rodzinny interes przekształcił się w lidera dystrybucji, obecnie obejmuje ciągłym zaopatrzeniem 450 sklepów na terenie czternastu powiatów. Od 1 maja 2005 roku przedsiębiorstwo wdrożyło system HACCP. Firma spełnia wymogi sprzedaży i transportu Unii Europejskiej, zmienia również swoja osobowość prawną z osoby fizycznej na spółkę jawną. W ofercie asortymentowej znajduje się około 900 pozycji z najbardziej znanych i cenionych zakładów mięsnych w kraju i w całej Europie. Dostawcy posiadają certyfikaty UE, spełniają wymogi produkcji na rynek krajowy oraz rynki UE, posiadają wdrożone systemy produkcji bezpiecznej żywności HACCP oraz systemy zarządzania jakością ISO. MACRO – PEK dysponuje wieloletnim doświadczeniem, systematycznie aktualizuje ofertę towarową dostosowując się do potrzeb rynku, co procentuje zadowoleniem konsumentów. Dla wygody klientów utworzono dział telemarketingu, który zajmuje się przyjmowaniem i realizacją zleceń. Rozbudowana flota specjalistycznych samochodów dostawczych, pozwala na sprawną i szybką obsługę. Obowiązujące w firmie standardy nakazują aby szczególną uwagę skupić na zaspokojeniu oczekiwań odbiorców, którzy mogą liczyć na szybki kontakt z życzliwym i kompetentnym pracownikiem.

Przedsiębiorstwo zawsze stara się sprostać wymogom czasu, wyprzedzać potrzeby i oczekiwania swoich partnerów handlowych. Nasze działania cechuje profesjonalizm, a tworzony niepowtarzalny klimat sprzyja budowaniu więzi i zaufania, które stanowi podstawę naszego sukcesu. tłumaczy właściciel firmy.

1.2 Cele przedsiębiorstwa

Głównym celem centrum dystrybucyjnego MACRO – PEK jest rozszerzenie rynku swojej działalności i objęcie ciągłym zaopatrzeniem 550 sklepów zajmujących się sprzedażą detaliczną mięsa i wędlin w promieniu 100 km od Ciechanowa. Według założeń właścicieli firmy, chcą tego dokonać do końca 2012roku. Przedsiębiorstwo to jest pierwsza firmą o takiej specyfice branży na rynku ciechanowskim, która podjęła się zadania rozwożenia swojego towaru do partnerów handlowych. Uruchomiono w tym kierunku zakres działań, które pozwoliły na realizowanie zamierzonego celu. Zostały zakupione specjalistyczne środki transportu – samochody chłodnie, przyjęto do pracy większą liczbę pracowników, została zatrudniona zewnętrzna firma treningowa, która raz na sześć miesięcy przeprowadza szkolenia z zakresu aktywnej sprzedaży, poprawiania wizerunku firm y nieustanne innowacje w zakresie logistyki, konsekwencja wykonywanych działań. Te wszystkie aspekty sprawiają że firma MACRO – PEK jest najsilniejszym centrum dystrybucji mięsa i wędlin pomimo tego, ze z upływem czasu - cztery lat od narodzin przedsiębiorstwa, powstały również firmy konkurencyjne, które cały czas chcą zagrozić pozycji lidera na rynku.

1.3 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Rozdział II MOTYWACJA - TEORIA

2.1 Pojęcie, systematyka i strategia motywacji.

2.1.1 Definicja motywacji

Motywacja to suma wszystkiego, co popycha człowieka do działania. Motywy mogą się ze sobą łączyć. Oscylując od świadomych po nieuświadomione. Motywy są konieczne do działania, ale same w sobie nie wystarczają. Do działania potrzebna jest decyzja lub działanie woli. Jednakże powody, jakimi uzasadniamy nasze działanie, nie zawsze korespondują z motywacjami.

Proces motywacyjny ma charakter dwustronny i zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie instrukcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie zwrotnego sprzężenia wpływać na decyzje motywującego. W procesie motywacji podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tworzy on w trakcie pracy możliwość realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Kierownik natomiast, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać cele i oczekiwania pracowników, ich nabyte doświadczenie w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, dysponować możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych oraz znać warunki ich skutecznego stosowania.

Motywowanie oznacza także skłanianie do działania innych ludzi. Tradycyjna teoria „ kija i marchewki” sugeruje, że możemy stosować dwa „motywy”, z jednej strony nagrodę i pokusę, a z drugiej, strach przed konsekwencjami. Są to bodźce zewnętrzne i z ich powodów mówi się, że zwierzęta są rozumne. Jednak teoria „kija i marchewki” to tylko alegoria, na której zasadza się motywowanie. Zachęcać ludzi można w zależności od sytuacji różnymi rodzajami nagród i kar. Jednak ludzka natura, a zwłaszcza nasza nadzwyczajna moc komunikowania się otwiera przed nami jeszcze trzeci sposób. Można podsuwać innym szeroki zakres motywacji, nie mających nic wspólnego z unikaniem bólu czy chęcią zdobycia materialnej nagrody.

Nie jednolity charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywidualnych cech każdej organizacji np. produkcyjne i usługowe, prywatne i państwowe itp., powoduje występowanie znacznego zróżnicowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów, warunkiem koniecznym dla ich każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań, których wykonywanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów.

Ludzie posiadają indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie powoduje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. Podejmowana przez jednostkę w tym momencie decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zachowania zapewniają zaspokojenie odczuwanych potrzeb¹. Ze względu na fakt, że większa ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji, jest ona skłonna do podjęcia działań zamierzających do pozostania jej pracownikiem. Wybierając wariant zachowań pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako przyczynek do swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych, wynikających z niezaspokojonych potrzeb. Działanie pracownika w warunkach określonych dwóch grup celów: indywidualnych oraz organizacyjnych, może doprowadzić do czterech zasadniczo różnych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz zadań organizacji.

Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika umożliwia mu osiągnięcie indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia się w Iszym znacznym zakresie do realizacji celów organizacji na rzecz, której wykonuje określone czynności. Jest to sytuacja niekorzystna z punktu widzenia pracodawcy, ponieważ cele w których zatrudnia pracownika i ponosi związane z tym koszty, są usytuowane na dalszym planie za celami osobistymi pracownika, czyli pracownik nie spełnia jego oczekiwań co do zaangażowania w realizację celów organizacji. Działania pracownika mogą też doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Stan taki może wywołać frustrację pracownika, co w przyszłości może wpłynąć negatywnie na jego przyszłe zachowanie i realizację planów organizacji. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje gdy jednocześnie i pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów.

Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji gdy zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów i zaspokojenie potrzeb organizacji jak i w niemniejszym stopniu celów indywidualnych jednostki.

Sukces organizacji jest niewątpliwie zależny od umiejętności właściwego kierowania pracownikami, motywowania ich, w taki sposób, aby w wyniku pracy jednostki zostały równocześnie zrealizowana zarówno cele organizacji jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. Proces zarządzania wymaga nie wątpliwie umiejętności integracji celów i wiedzy na temat motywowania pracowników do dążenia ku ich osiągnięciu.

Zasadniczym problemem w motywacji jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki, które mają bezpośredni wpływ na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Zachowanie pracownika jest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: motywacje, umiejętności i środowisko pracy². Organizacja pragnąca osiągnąć własne cele jak najszybciej powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skierować swoją szczególną uwagę na identyfikację i kształtowanie tych czynników, jako zasadniczych determinant zachowania pracowników.

Głównym założeniem przy tworzeniu systemów motywacyjnych jest to, że człowiek ma wiele potrzeb, pragnień i oczekiwań w różnym stopniu nasilenia.

Rys. 2 Zachowanie człowieka w ujęciu modelowym

Źródło: L. Kozioł, M. Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa 2002

Jedni ludzie potrzebują przynależności i akceptacji grupy, inni pragną wyższych dochodów, a jeszcze inni oczekują że zwiększony wysiłek zaowocuje awansem w pracy. Motywacja jest splotem motywów o różnej sile i kierunku działania. W zachowaniu każdego człowieka można doszukać się motywów, a za motywami przyczyn danego zachowania.

W procesie motywacji szczególną rolę odgrywają bodźce, czyli takie elementy sytuacji człowieka, które wywołują jego zaangażowanie
w realizację określonych celów, a zatem wywołują motywy. J. Reykowski zwraca uwagę na relacyjny charakter tego pojęcia³. Ten sam element sytuacji dla jednego człowieka będzie bodźcem motywacyjnym, a dla drugiego nie. Między sytuacją a człowiekiem musi więc zaistnieć określona relacja, która dopiero sprawi, że określona sytuacja przekształci się w bodziec. Zależy to jednak nie tylko od cech tej sytuacji lecz także od cech danego człowieka, w szczególności od jego potencjalnych i aktualnych potrzeb. W przeciwieństwie do motywów, bodźce są traktowane jako coś, co znajduje się poza podmiotem działania. J. Zieliński dokonuje zróżnicowania między bodźcami zewnętrznymi a wewnętrznymi⁴. Bodźce wewnętrzne związane są z procesami fizjologicznymi zachodzącymi w ludzkim organizmie. Bez wątpienia są one źródłem rozmaitych zachowań. Prawdopodobnie bodźcem wewnętrznym są także wnioski, do których człowiek dochodzi drogą własnych przemyśleń i które początkują określone działanie.

Za J. Zielińskim, można wskazać na wielo kierunkową klasyfikację bodźców zewnętrznych, która może być przydatna w analizie procesów motywacyjnych w organizacji. Autor ten bierze po uwagą takie kryteria podziału bodźców, jak: kierunek oczekiwanej zmiany, stopnia zaspokojenia potrzeb, rodzaj potrzeb, których bodźce dotyczą, zależność bodźców od przełożonego, rodzaj celów, które chce osiągnąć przełożony, stopień sformalizowania bodźców.

Rys.3 Klasyfikacja bodźców

Źródło: A. Czermiński, Organizacja i zarządzanie, WUG, Gdańsk 1995, s.103

Świadome stosowanie bodźców w organizacji, które mają zachęcać pracowników do zaangażowani w realizację celów, składa się na proces motywowania i jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Należy więc, odróżnić proces motywacji, jako proces wewnętrzny zachodzący w danym człowieku, od procesu motywowania, czyli oddziaływania na niego
z pomocą bodźców. Proces motywowania obejmuje wszystkie bodźce motywacyjne, także te, które pozostają poza kontrolą kierownictwa organizacji. Skuteczność motywowania zależy od cech ludzi, na których bodźce są skierowane, a więc od charakterystyki ich osobowości, przyswojonych wzorów kulturowych, poziomu wiedzy i umiejętności itp.

2.1.2 Systematyka teorii motywacji

Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie, wyjaśnienie i przewidywanie oraz kierowanie zachowaniami pracowników⁵. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, gdyż motywacja jako stan psychiczny, może być identyfikowana na podstawie obserwacji pośredniej. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującym swoim obszarem takie dziedziny nauki jak psychologia, socjologia, zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała, iż na gruncie psychologii zostało sformułowane wiele teorii motywacji, próbujących przewidywać i tłumaczyć zachowanie człowieka. Interesujący rozwój bada na zagadnieniem i problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. Opisano wówczas kilka najbardziej znanych i popularnych teorii odnoszących się do motywacji. Teorie te. Mimo że stanowią podstawę większości współczesnych teorii motywowania pracowników są przez znawców problemu krytykowane i podważane. Mnogość koncepcji oraz i namacalne między nimi podobieństwo pod względem zastosowań podejść, przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich, metod badawczych itp., spowodowały, iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii:

1. wczesne, współczesne, integracyjne,

2. behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze,

3. treści, procesu – obejmujące teorie wzmocnienia⁶

4. treści, procesu, wzmocnienia

W pracy przyjmuje systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści i teorie procesu.

Teorie treści:

• teoria hierarchii potrzeb – autor A. Maslow

• teoria potrzeb ERG – autor C. Alderfer

• dwuczynnikowa teoria motywacji – autor F. Herzberg

• teoria trychotomii potrzeb – autor D. McClelland

Teorie procesu

• teoria oczekiwań – autorzy V. Vroom, E. Lawler, L. Porter

• sprawiedliwości – autor J. S. Adams

• poznawcza teoria oceny – autor E.L. Deci, R. Ryan

• teoria ustalania celów – autor E. Locke

• teoria wzmocnienia – autor B. F. Skinner

• teoria uczenia się społecznego – autor A. Bandura

Teorie treści, określane są także jako teorie potrzeb, koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących motywy działania każdej jednostki. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby, odczuwają stan niedostatku, który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. Na przykładzie teorii treści, poszukiwane są sposoby i zbiory czynników motywujących pracowników do podjęcia określonych działań. Teorie potrzeb są bardzo proste do zastosowania i pomocne w kierowaniu zachowaniami kadry. Wystarczy, bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej przy obserwacji określić jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki, aby móc zrozumieć, przewidywać i kierować zachowaniami pracownika, przez stworzenie warunków ich zaspokojenia⁷.

Teoria treści, mimo iż pomocna, pomija szeroki zakres problematyki związanej z motywowaniem, gdyż nie wyjaśnia dlaczego ludzie reagują
w określony sposób na dane czynniki motywacyjne, w jaki sposób kadra zaspakaja swoje potrzeby. Teorie treści pomijają tez istotny dla zrozumienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowania, poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji ze strony procesu, według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn, dla których pracownicy dążąc do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania, oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb⁸.

Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji, nie zaprzeczają sobie w większym stopniu. Zasadniczo dopiero pełna i pozbawiona znaczących braków wiedza, obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań jak i samego procesu następujących później zachowań, umożliwia organizacji skuteczne i bez stresowe dla obu stron kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów, zarówno przez organizację jak i jednostki.

2.1.3 Strategie motywacji

Tworząc strategie motywacji organizacja ma na celu uzyskanie odpowiedniego środowiska pracy oraz wypracowanie polityki i praktyk zapewniających jak najwyższy poziom efektywności pracowników. Najskuteczniejsze strategie motywacji zajmują się:

• mierzeniem motywacji, które wskazuje obszary, w których należy usprawnić lub zmienić praktyki motywacyjne,

• uzyskaniem sytuacji, w której pracownicy czują, że ich praca jest doceniana,

• rozszerzaniem behawioralnego zaangażowania,

• uzyskaniem w organizacji klimatu zapewniającego i sprzyjającego motywacji,

• rozwijaniem umiejętności i strategii przywódczych,

• odpowiednim projektowaniem stanowisk pracy,

• zarządzaniem przez efekty,

• zarządzaniem wynagrodzeniami,

• zastosowaniem metod modyfikacji behawioralnej.

Mierzenie motywacji jest o tyle trudniejsze, że nie istnieją bezpośrednie środki służące do ich pomiaru. Informacje dotyczące poziomu motywacji można uzyskać poprzez badanie postaw jednostek w organizacji, mierników produktywności, płynności zatrudnienia i absencji, analizę wyników przeglądów efektów, analizę spraw poruszanych w procedurach rozpatrywania skarg oraz entuzjazmu, z jakim pracownicy uczestniczą w metodach sugestii, kołach jakości i w tym podobnych działaniach.

Odpowiednio doceniona kadra odwdzięcza się organizacji wzrostem motywacji i zaangażowania w jej działania. Oznacza to inwestowanie w ich sukces a przez to lepsze wyniki organizacji. Ufanie pracownikom, delegowanie uprawnień, stwarzanie możliwości uczestnictwa w dotyczących ich sprawach, informowanie, sprawiedliwe traktowanie, postrzeganie ich jako istoty ludzkie, a nie „zasoby” organizacji, które są po to aby je wykorzystać, zgodnie z interesem kadry menadżerskiej oraz odpowiednie finansowe i nie tylko wynagradzanie wskazują na stopień w jakim docenia się jednostkę w danej organizacji.

Jeśli jednostki kierują swoje zaangażowanie i wysiłki w stronę osiągnięcia celów organizacji i celów związanych z ich stanowiskiem pracy, mówimy wtedy o zaangażowaniu behawioralnym⁹. Psycholodzy behawioralni tacy, jak Skinner (1974r), podkreślają że zachowania uczy doświadczenie. Pomniejszają lub wręcz negują znaczenie wewnętrznych czynników psychologicznych i instynktu, a interesują się jedynie czynnikami zewnętrznymi, które bezpośrednio wpływają na zachowanie. Zaangażowanie behawioralne zrodzić się może przez włączenie ludzi w proces wyznaczania celów, przekazania im większej odpowiedzialności w kierowaniu własnym stanowiskiem pracy, co dotyczy jednakowo jednostek jak ich zespołów zadaniowych, system wynagrodzeń powinien być jasno związany z sukcesami w osiąganiu ustalonych i wyznaczonych celów¹⁰. Klimat organizacyjny wartości uznawanych przez organizację powinny wzorcami i nadawali swojemu otoczeniu i sobie cechy zachowań oczekiwanych od podwładnych.

Umiejętności przywódcze powinny podlegać ciągłemu rozwojowi, menadżerom i liderom zespołów należy stworzyć jak najlepsze warunki
i pomagać im w poznawaniu coraz to nowych systemów i procesów motywacji. Kadra kierownicza powinna doskonale zdawać sobie sprawę
z potęgi odpowiednio zastosowanej motywacji i z tego jak mogą wykorzystać posiadaną wiedzę w celu podniesienia motywacji członków organizacji. Projektowanie stanowisk pracy wymaga zastosowania teorii motywacji, zwłaszcza tych jej aspektów, które odnoszą się do potrzeb i motywacji przez samą pracę tzw. motywacja wewnętrzna. Obejmuje ona zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje, różnorodność przydzielanych zadań, atrakcyjność wykonywanej pracy itp.

Procesy zarządzania przez efekty, mogą zapewnić wyznaczenie celów, sprzężenie zwrotne i wzmocnienie. Jednostki w pracy motywuje istnienie określonych celów. Osiągają one lepsze efekty, gdy zmierzają w kierunku zaakceptowanych celów i kiedy otrzymują informacje zwrotne na temat osiągniętych efektów. Podstawowymi warunkami odczuwania satysfakcji
z pracy mogą być: względnie wysoka płaca, sprawiedliwy system płac, rzeczywiste możliwości awansu, troskliwe i aktywne kierownictwo, odpowiednio wysoki stopień interakcji w pracy, interesujące i zróżnicowane zadania oraz wysoki stopień kontroli nad tempem i metodami pracy. Niestety stopień satysfakcji odczuwalnej przez jednostki zależy w dużej mierze od ich własnych potrzeb i oczekiwań oraz otoczenia, w jakim pracują¹¹.

Pojęcie rozwoju pracowników, zasobów ludzkich, dotyczy rozwoju osobistego, a teoria motywacji jasno wskazuje, że postęp przez rozwój własny, ukierunkowania samego siebie na uczenie się, stanowi najlepszą
i najskuteczniejszą formę rozwoju, a przez to samodoskonalenia. Teoria ta podkreśla wagę motywowania ludzi do uczenia się, mówi że niektórym ludziom trzeba pomóc, by uwierzyli, że są w stanie zrobić więcej i lepiej. Można to zrobić najskuteczniej, biorąc pod uwagę czynniki wpływające na motywację, w tym sprawcze uczenie się i społeczne uczenie się. Kluczowymi czynnikami w motywowaniu ludzi są ich oczekiwania, indywidualne cele i wartości oraz wpływ sytuacji i postaw ludzkich.

Motywacja behawioralna, nazwana przez wielu teoretyków modyfikacja zachowania organizacyjnego polega na wykorzystaniu behawioralnej zasady warunkowania instrumentalnego, czyli wypływania na zachowanie za pomocą najczęstszej konsekwencji tego zachowania, jest to skuteczny instrument wywierania nacisku na zachowanie ciągłości występowania pozytywnego dla organizacji działania. Według Luthansa i Kreitnera występuje pięć modyfikacji behawioralnej:

• odnalezienie i zidentyfikowanie zachowań krytycznych,

• zmierzenie częstotliwości ich występowania,

• przeprowadzenie analizy funkcjonalnej,

• opracowanie i wprowadzenie strategii interwencji,

• szacunkowe określenie efektów interwencji

2.2 Modele motywacji pracowników

Sposoby i narzędzia dynamizowania i sterowania ludzką działalnością są analizowane z pozycji różnych dyscyplin naukowych, głównie psychologii i określane pojęciem motywacji. Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy kierunek i możliwości jego działalności. Stanowi ona proces regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby prowadziły one do osiągnięcia danego wyniku. Motywacja jako mechanizm psychologiczny stanowi wewnętrzną siłę człowieka – analogiczną do siły fizycznej – umożliwiająca jakiekolwiek działanie. Poprzez motywowanie rozumie się proces celowego i świadomego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwość realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Od struktury i wielkości motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej siły i energii, intensywność i trwałość wysiłków. Jest ona także procesem sterowania wyborem, którego dokonuje jednostka, spośród różnych kierunków i form działania. Można ją więc rozpatrywać w aspekcie energetycznym i sterującym¹².

Motywację można pobudzić na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął, lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika. W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną, a w drugim – pozytywną.

2.2.1 Motywacja negatywna

Motywacja negatywna opiera się na obawie, lęku który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia typu: groźby, zastraszanie.
W praktyce bodźce ujemne Są często stosowane, ponieważ poczucie zagrożenia bardzo łatwo uruchamia silniejsze dążenia i prowadzi do wyzwolenia większej energii, a jednocześnie proces ten nie jest związany z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów finansowych. Z drugiej strony częste działanie bodźców negatywnych, gdzie jednostka nastawiona jest przez cały czas na to, żeby jak najmniej stracić lub zminimalizować przykrości związane z wykonywaną pracą, jest znacznie miej korzystne od działania bodźców o nacechowaniu bardziej pozytywnym. Częste działania w tym kierunku powodują wyzwolenie poczucia obawy a nawet lęku, następstwem tego jest fakt, że pracownik nie star się jak najlepiej wykonywać zlecone zadania, ale za wszelką cenę chce zaspokoić oczekiwania przełożonych, czyli działać tak aby się nie wychylać i nikomu nie narazić. Skutkiem stosowania motywacji negatywnej może być nie korzystna zmiana w osobowości pracownika, w postaci obniżenia poczucia własnej wartości, przyjmowania postawy defensywnej, spadku ambicji, buntu wewnętrznego bądź nadmiernego lojalizmu.

2.2.2 Motywacja pozytywna

Motywacja pozytywna polega na stworzeniu pracownikowi perspektywy coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności itp. Ten sposób motywowania powoduje u niego większe zaangażowanie uczuciowe dzięki czemu aktywizuje się i wykorzystuje swoje możliwości. Skuteczność motywacji pozytywnej jest bezpośrednio zależna od realności do dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy¹³.

Działalność człowieka powinna być pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu, sprawnego wykonania zadania. Muszą jednak istnieć pewne zabezpieczenia, które stosujemy, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające. W takich wypadkach konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi. W praktyce częściej należałoby stosować motywację pozytywną, jednak w konkretnych przypadkach można go wspierać także motywami negatywnymi.

ROZDZIAŁ III. MOTYWACJA W FIRMIE MACRO – PEK

3.1 System wynagrodzeń pracowników

Problem precyzyjnego doboru przez przedsiębiorstwa odpowiednich zasad wynagrodzeń pracowników oraz ich skutecznego motywowania do pracy w warunkach ciągłego postępu i rozwoju polskich przedsiębiorstw oraz otwarcia polskich granic na UE sprawia, iż zasady motywowania pracowników oraz różnicowania wynagrodzeń są tematem wciąż aktualnym. Rozwój gospodarczy wymusza na przedsiębiorstwach stosowanie coraz to nowych zasad motywowania pracowników. Skuteczny dobór owych zasad oraz skuteczne ich zastosowanie w przedsiębiorstwie wpływa na podniesienie wydajności pracy pracowników, poprawia ich stosunek do wykonywanej pracy oraz sprawia, iż będą oni skłonni podnosić swoje kwalifikacje i utożsamiać się z przedsiębiorstwem – co niewątpliwie spowoduje podniesienie konkurencyjności całego przedsiębiorstwa. Umiejętność skutecznego motywowania wymaga od menedżera - właściciela, wiedzy psychologicznej i wyczucia potrzeb ludzi, którymi kieruje, czyli stworzenia warunków lub dostarczenia środków zaspokajających osobiste potrzeby pracowników. Menedżer motywuje pracownika w taki sposób, aby zrealizowane zostały cele organizacji.

W badanym przedsiębiorstwie kadrę pracowniczą możemy podzielić na dwie grupy. Pierwszą stanowią ci najdłużej pracujący w przedsiębiorstwie, ich staż pracy przekracza pięć lat. Przez właściciela są określani jako fundament na którym opiera się cała firma, gdyż ich wiedza na temat specyfiki branży jest największa i najbardziej wartościowa. Druga grupa pracownicza stanowi uzupełnienie całego zespołu, w większości ludzie bardzo młodzi a ich staż często nie przekracza pięciu lat. Jest to grupa w której występuje największa rotacja wśród całej kadry pracowniczej.

Przyjęty przez pracodawcę system wynagrodzeń za pracę jest sprawą wewnętrzną firmy, zatrudnieni u niego pracownicy wykonują swoje zadania dobrze i jak najbardziej efektywnie, jednocześnie czują motywację do takiego wykonywania pracy. W badanym zakładzie pracy obowiązują różne systemy płacowe dostosowane do grup pracowniczych i są one określone w umowie o pracę.

Wynagrodzenie miesięczne zryczałtowane, najczęściej spotykany systemem wynagradzania, zwłaszcza w małych przedsiębiorstwach lub na tych stanowiskach, gdzie trudno jest ustalić a następnie ocenić ilość wykonywanej pracy. Pracownik niezależnie od ilości i jakości wykonywanej pracy otrzymuje ustalone kwotowo wynagrodzenie, które za pracę w pełnym wymiarze nie może być niższe od najniższego wynagrodzenia ustalonego przez Ministra Pracy . Wypłacane wynagrodzenie wynika z aktu kreującego dany stosunek pracy ustalonego w oparciu o obowiązujące u danego pracodawcy źródła prawa pracy. Zasady naliczania takiego wynagrodzenia są dość proste. Za cały przepracowany miesiąc pracownik otrzymuje wynagrodzenie wynikające np. z umowy o pracę. Nie trzeba żadnych żmudnych obliczeń – pracownikowi za przepracowany miesiąc przysługuje ustalona kwota wynagrodzenia. Ważne jest jedynie, by przepracował wszystkie dni, które były pracujące w danym miesiącu. Jest to system najprostszy z możliwych i stosowany do pracowników z najkrótszym stażem oraz pracowników działu ekonomicznego tj. księgowa, kadrowa, kasjer. Pracownik niezależnie od tego, ile i jak wykona swoją pracę, będzie dostawał takie samo wynagrodzenie. System nie jest motywujący ale za starania pracownika i chęć podnoszenia swoich kwalifikacji, właściciel motywuje młodych pracowników różnego rodzaju premiami, nagrodami
i dodatkami.

Wynagrodzenie godzinowe – dotyczy całego działu magazynowego, pracownik zatrudniony w tym systemie otrzymuje wynagrodzenie uzależnione od liczby przepracowanych godzin w miesiącu, przy czym w tym przypadku również nie może otrzymać wynagrodzenia niższego niż ustalone przez Ministra Pracy. Pracodawca na podstawie indywidualnych kart ewidencji czasu pracy oblicza, ile godzin pracownik przepracował w miesiącu, następnie otrzymaną sumę mnoży przez stawkę godzinową. Liczba godzin dla pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze godzin jest tak ustalona, że pracownik przepracuje 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin tygodniowo. W godzinach nadliczbowych liczony jest dodatek od stawki godzinowej. Plusem tego systemu jest wyraźne uświadomienie i pokazanie pracownikowi, ile kosztuje godzina jego pracy, w badanym przedsiębiorstwie stawka godzinowa jest odpowiednia co pomaga pracujący osobom w podjęciu decyzji o pozostaniu na stanowisku i nie szukaniu innej pracy.

W obecnych warunkach gospodarczych coraz powszechniej jest stosowany system wynagradzania prowizyjnego, w tym wypadku wobec osób zatrudnionych na stanowiskach sprzedawców, całego działu marketingu
i telemarketingu, przedstawicieli handlowych, czyli tych, którym można uzależnić wysokość wynagrodzenia od sprzedaży towaru, obrotu najważniejsze przychodu przedsiębiorstwa. System ma jedną podstawową zaletę – nie ma określonego górnego pułapu wynagrodzenia, jakie pracownik może otrzymać, oczywiście poza możliwościami fizycznymi pracownika.

Dzięki temu systemowi korzystają dwie strony: pracownik
i pracodawca. Pierwszy iż wysokość jego zarobków zależy głównie od niego i jego inicjatywy, drugi zaś, gdyż dzięki temu rośnie mu liczba klientów i sprzeda towaru, a tym samym wzrasta jego dochód. Pracownik w tym przypadku wpływa na rozwój przedsiębiorstwa za co dostaje ekwiwalent w postaci odpowiedniego wynagrodzenia. System prowizyjny jest połączony z systemem awansu, rozwija to w pracownikach ich zdolności
i kreatywność. Nie wszyscy potrafią odnaleźć się w tym systemie ciągłego wyścigu o wyższe wynagrodzenie, gdyż ich system potrzeb nie jest na to nakierowany i wystarcza im to „ co umowa przewiduje”.

Kierownik zakładu rozliczany jest systemem mieszanym, w tym wypadku stosuje się połączenie systemu wynagradzania miesięcznego zryczałtowanego z wynagrodzeniem prowizyjnym. Dzięki temu kierownik zakładu ma zagwarantowane minimum socjalne przez ustalone stałe wynagrodzenie zryczałtowane, elementem motywującym jest prowizja określona procentowo od wartości sprzedaży towarów, efektywności poszczególnych działów za które odpowiada, która nie ma określonego pułapu.

Dodatkowymi elementami motywującymi są:

1. Możliwość skorzystania z ubezpieczenia grupowego na dogodnych warunkach.

2. Podnoszenie kwalifikacji poprzez udział w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych.

3. Imprezy integracyjne dla pracowników i ich rodzin.

4. Możliwość kupowania produktów firmy na potrzeby własne pracowników bez marży handlowej.

5. Możliwość uzyskania pożyczki z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych.

6. Dofinansowanie wypoczynku letniego pracowników i ich dzieci.

3.2. Nowoczesne koncepcje motywowania

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona, tym co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje¹⁴.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną
z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy.

Fakt, że pracownicy są strategicznym kapitałem firmy, decydującym o jej rozwoju i sukcesie, sprawia, że dostrzeżenie związków pomiędzy sukcesem firmy a rozwojem i doskonaleniem zasobów ludzkich oraz analiza tego zjawiska są nie tylko ciekawym zagadnieniem naukowym, lecz także mają szereg implikacji praktycznych. Takie szerokie spojrzenie na potencjał firmy - rozwój i doskonalenie zasobów ludzkich, jako strategiczny czynnik budowania przewagi konkurencyjnej, wydaje się podejściem nowym i wartym naukowej eksploracji. Można postawić hipotezę, że nieinwestowanie w rozwój pracowników, w tak burzliwym otoczeniu, w jakim przyszło działać współczesnym firmom, pozwala co najwyżej na "marne trwanie" organizacji, uniemożliwiając jej rozwój i osiąganie trwałej przewagi względem konkurentów. W trudnych warunkach funkcjonowania firm szczególna rola przypada pracownikom o wysokim poziomie wiedzy. Dostrzeżenie roli wiedzy w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej doprowadziło do rozwoju, w wielu firmach, wynagradzania za kompetencje. 

Właściwie opracowany system, bazujący na kompetencjach, pozwala na dokonywanie różnego rodzaju ocen przez porównanie stanu "idealnego" ze stanem "obecnym". W przedsiębiorstwach, w których wynagradza się za kompetencje, wskazuje się, że¹⁵:

• W firmie jest pewna kategoria pracowników, których rola w realizacji jej strategii jest bardzo duża. Do nich kierowane są cele szczegółowe, będące elementem celu strategicznego firmy. Pracownicy ci posiadają określone kompetencje, do których przykładowo zalicza się: podejmowanie ryzyka, inicjatywę, twórcze podejście do rozwiązywania złożonych problemów, orientację na wyniki ekonomiczne, dobre komunikowanie się z klientami. Dlatego powinni oni być wynagradzani za kompetencje;

• Wynagradzanie za kompetencje pozwala na rozwój umiejętności, zmianę postaw, zachowań pracowników. Rozwój umiejętności, uczenie nowych zachowań i postaw są możliwe wówczas, jeżeli wynagradza się za kompetencje, których znaczenie w warunkach danego przedsiębiorstwa jest szczególnie duże;

• Ten sposób wynagradzania pozwala na posiadanie bardziej elastycznej i wykwalifikowanej kadry, co jest szczególnie cenne w warunkach dużej zmienności w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Dla identyfikacji najważniejszych umiejętności i zachowań pracowników, które sprzyjają realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa, służą modele kompetencyjne. Lista kompetencji dla każdego stanowiska określa wiedzę, jakiej oczekuje się od pracowników, oraz umiejętności i zachowania potrzebne do odgrywania określonych ról.

• Skutecznie motywować - to osiągać coraz większą harmonię między oczekiwaniami pracodawcy a oczekiwaniami pracownika. Sukcesy na tym polu możliwe są tylko tam, gdzie pracownicy dostrzegają i rozumieją, że dążenie do realizacji celów pracodawcy leży także w ich interesie.

Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządzania jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami pracowników, które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Na rysunku 1 przedstawiono główne czynniki warunkujące zachowania pracowników.

Rysunek 4. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika

Źródło: R. Karaś, "Teorie motywacji w zarządzaniu", Poznań 2003, s. 10.

Aby sprostać wyzwaniom, jakim muszą stawić czoło współczesne przedsiębiorstwa (na rysunku 4 przedstawione zostały typowe czynniki występujące we współczesnej gospodarce, które wpływają na ład organizacyjny przedsiębiorstw oraz na miejsce i role zatrudnionych w nim pracowników), nie wystarczy konkurować z wykorzystaniem tradycyjnych czynników, takich jak koszty, nowe technologie, systemy produkcji i dystrybucji czy cechy produktów, lecz należy sięgać po czynniki o charakterze organizacyjnym, takie jak szybkość działania, elastyczność, zdolność szybkiego uczenia się, wysokie kompetencje pracowników. Potrzeba rozwijania tych czynników stanowi szansę określenia nowej roli funkcji personalnej i podniesienia jej rangi w organizacji.

Rysunek 5. Wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: A. Pocztowski, "Zarządzanie zasobami ludzkimi", PWE, Warszawa 2003, s. 43.

Zmieniają się zasady postrzegania ludzi pracujących w firmie, zmienia się w związku z tym także stosunek do sprawy motywowania działań pracowniczych. Epoka, w której elastyczność w wyznaczaniu celów jest elementarnym obowiązkiem każdej firmy, wymaga ciągłego rozwijania umiejętności pracowników - nie tylko kwalifikacji czysto fachowych, lecz także możliwości przyjmowania nowych postaw czy wartości. Coraz szersze poparcie zdobywa reguła postępowania, w myśl której pracodawca powinien przyjmować wobec zatrudnionych postawę aktywną i inspirującą, nie tylko odpowiadając na już istniejące potrzeby, ale i motywując pracowników do działań na rzecz celów firmy. Poprzez uruchamianie nowych motywacji, kreować nowe potrzeby pracownika, poszerzać jego zakres zainteresowań i zwiększać tym samym zasięg skutecznych bodźców motywacyjnych.

W dzisiejszej rzeczywistości gospodarki globalnej wykorzystywanie nowych rozwiązań ma niebagatelne znaczenie dla rozwoju i sprawnego funkcjonowania firmy. Zastosowanie najnowszych technologii informatycznych podnosi atrakcyjność, skuteczność, a przy tym powoduje obniżenie kosztów szkoleń.

ROZDZIAŁ IV. PROPOZYCJE ZMIAN W ZAKRESIE REALIZOWANEGO PROCESU MOTYWACYJNEGO W FIRMIE MACRO-PEK

1. Analiza SWOT

Analiza SWOT jest efektywną metodą znajdywania mocnych i słabych stron organizacji, a tym samym przekonywania się o szansach i zagrożeniach, jakie na nią czekają. Przeprowadzenie analizy SWOT pozwala skupić się na obszarach, w których organizacja ma największe szanse i jednocześnie eliminować potencjalne zagrożenia.

Na potrzeby tej pracy dokonano analizy SWOT w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w firmie MACRO-PEK. Ma ona na celu zdefiniowanie mocnych stron firmy i szans, jakie jej daje skupienie się na ich utrzymaniu oraz określenie obszarów, które stanowią słabe strony oraz spowodowane nimi zagrożenia dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego rozwoju.

Ograniczony zakres analizy miał związek z tematyką pracy i służył do opracowania propozycji działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkim ze szczególnym zwróceniem uwagi na motywowanie pracowników. Zaproponowane działania powinny w efekcie usprawnić działalność przedsiębiorstwa i umocnić jego pozycję na rynku oraz pozwolić na dynamiczny rozwój.

Analizę przeprowadzono w oparciu o informacje uzyskane od właścicieli firmy, rozmowy z pracownikami oraz własne obserwacje
i analizę dokumentów udostępnionych przez właścicieli. Szczególną uwagę zwrócono na opinie pracowników na temat obecnych modeli motywacyjnych oraz zgłoszone przez nich propozycje zmian.

Mocne strony	Słabe strony
Duża ilość wysoko wykwalifikowanych pracowników; Właściciele znają potrzeby i możliwości pracowników; Stabilny „Trzon kadry” składający się z pracowników z długim stażem pracy.	Znaczący odsetek pracowników o krótkim stażu pracy i małym doświadczeniu zawodowym; Duża rotacja wśród pracowników z najkrótszym stażem; Wysokie koszty przyuczania nowych pracowników.
Szanse	Zagrożenia
Sytuacja na rynku pracy pozwalająca łatwiej znaleźć wykwalifikowanych pracowników; Podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez organizowanie szkoleń; Wprowadzanie nowych systemów zarządzania zasobami ludzkimi; Wprowadzanie nowych systemów motywacyjnych; Silniejsze powiązanie pracowników z firmą.	Możliwość przejścia na emeryturę starszych stażem pracowników; Podkupywanie pracowników przez inne firmy; Brak wprowadzania innowacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi; Brak skutecznych i nowoczesnych systemów motywacyjnych.

Tabela 1. Analiza SWOT firmy MACRO-PEKz punktu widzenia

realizowanego procesu motywacji

Żródło: Opracowanie własne

4.2 Propozycje zmian

Propozycje zmian przygotowano mając na uwadze wzmocnienie status quo mocnych stron firmy, likwidację słabych stron, wykorzystanie istniejących szans i wyeliminowanie zagrożeń.

Największym atutem firmy w sferze pracowniczej jest duża ilość wysoko wykwalifikowanych pracowników, znających zarówno branżę mięsną, jak i potrafiących w sposób profesjonalny obsługiwać klientów. Wiąże się to jednak z dwoma zagrożeniami: przejściem na emeryturę pracowników, którzy nabędą do niej prawa oraz niebezpieczeństwo podkupienia pracowników przez konkurencyjne firmy. Aby zatrzymać tych pracowników w firmie, podjęte powinny być odpowiednie działania motywacyjne. Ludzie posiadający wysokie kwalifikacje są zazwyczaj w takim wieku, że zdążyli osiągnąć już pewien status materialny i same działania w sferze finansowej nie będą dla nich odpowiednią zachętą do dalszej pracy. Oczekują oni przede wszystkim docenienia ich fachowości i przyznania im w związku z tym odpowiedniej pozycji zawodowej. Należałoby w związku z tym wprowadzić odpowiedni system awansowania, który z jednej strony satysfakcjonował by najwyżej wykwalifikowanych pracowników, z drugiej zaś pozwolił by w jak najbardziej efektywny sposób wykorzystać ich umiejętności.

Dobrą metodą, pozwalającą na osiągnięcie jednocześnie dwóch celów, byłoby wprowadzenie mentoringu. Jest to proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie umiejętności menedżerskich poprzez wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej. Podstawowy cel mentoringu to przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju pracowników w firmie, poprzez udzielenie im pomocy w rozumieniu kultury organizacji, panujących reguł, sposobów podejmowania decyzji i typowych metod rozwiązywania problemów. Osiąganie tych celów odbywa się przez indywidualny trening.

Zadania mentoringu to:

• podnoszenie kwalifikacji pracowników;

• doskonalenie i rozwój umiejętności menedżerskich;

• przyśpieszenie adaptacji i rozwoju nowych pracowników;

• pomoc w realizacji ścieżek kariery;

• identyfikacja niewykorzystanych umiejętności i kwalifikacji;

• lepsze dopasowanie pracowników do zadań;

• poprawa komunikacji wewnętrznej;

• obiektywna ocena kompetencji pracowników;

• wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą.

Najbardziej doświadczeni pracownicy pełnili by w tym systemie rolę mentorów, wprowadzając nowych pracowników w tajniki firmy i opiekując się nimi przez pierwszy okres pracy (np. jeden miesiąc), pełniąc rolę opiekunów i instruktorów. Często początkowy okres pracy jest najtrudniejszy, świeży pracownik nie zna zwyczajów i reguł obowiązujących w firmie. Płynne wprowadzenie takiego człowieka do firmy, a jednocześnie nadzorowanie jego pracy i eliminowanie popełnianych przez niego błędów przez osobę cieszącą się szacunkiem zarówno reszty załogi jak i pracodawcy stanowiłoby bodziec dla młodego pracownika do jak najszybszego nabycia umiejętności, a jednocześnie stanowiłoby dla niego dowód, że jest doceniany i stał się potrzebną częścią organizmu organizacji.

Dla najbardziej doświadczonych pracowników metoda ta byłaby możliwością wykorzystania ich kwalifikacji oraz dawałaby im świadomość, że są potrzebni pracodawcy a ich umiejętności są wykorzystywane. Satysfakcjonująca praca, poczucie docenienia przez pracodawcę oraz świadomość, że jest się w firmie potrzebnym i cenionym pracownikiem mogłaby takich ludzi powstrzymać od przejścia do pracodawcy, który oferuje być może lepsze warunki finansowe, ale nie wiadomo, czy równie dobrze potrafi docenić posiadane kwalifikacje i doświadczenie zawodowe. Pracowników zaś nabywających uprawnienia emerytalne mogłoby to skłonić do opóźnienia przejścia na emeryturę lub kontynuowania pracy po uzyskaniu prawa do emerytury.

Stosowanie takiej metody byłoby również sygnałem dla pozostałej części załogi, że dobra praca jest w firmie doceniana. Stanowiłoby to istotną motywację do wydajniejszej pracy oraz podnoszenia swoich kwalifikacji.

Kolejną słabą stroną firmy jest duża rotacja pracowników z najkrótszym stażem pracy. Jest sprawą oczywistą, że przeszkolenie pracownika i wdrożenie go do pracy niesie ze sobą określone – i to wcale nie małe – koszty. Powoduje również ciągły brak odpowiedniej ilości wykwalifikowanej kadry. Należy więc podjąć efektywne działania, które pozwolą ustabilizować załogę oraz pozyskać wartościowych dla firmy pracowników.

Montoring jest jedną z form zapobiegania z form takich działań, ale muszą być to działania kompleksowe, wiążące pracownika z firmą, zwiększające jego satysfakcję z pracy i jednocześnie minimalizujące niezadowolenie. Pracownik musi mieć pełną świadomość możliwości, jakie się przed nim otwierają i co może zyskać, będąc lojalnym wobec organizacji.

Jest to forma pracy indywidualnej, która nastawiona jest na zwiększanie skuteczności podopiecznego w określonym obszarze zawodowym. Kolejne etapy procesu to: zdiagnozowanie “luki kompetencyjnej” osoby coachowanej, określenie celu rozwojowego, wypracowanie konkretnego planu działania, jego realizacja oraz końcowa ocena. Cały proces polega na systematycznych spotkaniach coacha z podopiecznym, który jest odpowiedzialny za proces uczenia się i rozwoju od momentu nawiązania współpracy. Istotą coachingu jest odkrywanie potencjału drzemiącego w podopiecznym, wspieranie go w zaprowadzaniu pożądanej zmiany na poziomie myślenia, odczuwania oraz działania.

Proces Coachingu trwa minimum 3 miesiące, podczas których podopieczny otrzymuje systematyczną informację zwrotną, weryfikuje swój punkt widzenia z perspektywą coacha oraz podejmuje działania nastawione na zmianę.

Istotnym aspektem coachingu jest wydobywanie z podopiecznego tego, do czego jest w szczególności predysponowany – uświadamianie oraz dalsze rozwijanie mocnych stron jak i tych obszarów, których wyższy poziom kompetencyjny wpłynie na skuteczniejsze funkcjonowanie na danym stanowisku pracy – w relacjach z innymi jak i realizując samodzielne zadania.

Efektem coachingu jest wzrost posiadanych umiejętności, zmiana sposobu funkcjonowania na taki, który sprawia, że podopieczny realizuje zadania skuteczniej oraz odczuwa większą satysfakcję z wykonywanej pracy.

Kolejnym elementem motywującym jest dążenie organizacji do ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracownika. Poza korzyściami, jakie przyniesie to firmie, daje również pracownikowi świadomość, że jest on organizacji potrzebny, jeżeli inwestuje w jego doskonalenie. Motywuje go więc do lepszej i wydajniejszej pracy, aby tą opinię o sobie utrzymać.

Oparcie procesu szkoleniowego wyłącznie na zasobach bardziej doświadczonego personelu wydaje się dziś niewystarczającą praktyką. W szybko zmieniającym się otoczeniu gospodarczym i w warunkach nasilającej się konkurencji proste odtwarzanie zasobów poprzez obowiązkowe szkolenia prowadzi do dewaluacji kompetencji pracowników, a w konsekwencji do osłabienia pozycji firmy na rynku. Tymczasem może się ona rozwijać tylko wtedy, gdy szkolenia personelu wyprzedzają pod względem efektywności bieżące potrzeby.

Szkolenie to planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu pracownika, umożliwiający zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań i zaspokojenia potrzeb personalnych organizacji . Jest inwestycją w pracowników, która ma wpłynąć na podniesienie jakości i standardów pracy dzięki efektywnemu wykorzystaniu ich potencjału, a także pomóc w znalezieniu rozwiązania istniejących w firmie problemów. Celem szkolenia jest poprawa wyników pracy poszczególnych grup i osób, a także całej organizacji .

Aby szkolenia przyniosły oczekiwane rezultaty, należy określić wstępne oczekiwania i wstępna oferta, gdzie przedsiębiorstwo i firma szkoleniowa informują się o wzajemnych oczekiwaniach i metodach działania oraz podejmują decyzję dotyczącą dalszej współpracy i jej warunków. Oczywiście następuje to w sytuacji, gdy obie strony akceptują proponowane warunki współpracy. Faza ta nie dotyczy przedsiębiorstw korzystających wyłącznie z trenerów wewnętrznych.

Następnym etapem jest identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych. Szkoleniowcy wspólnie z pracodawcą rozpoznają potrzeby pracowników i organizacji, których zaspokojenie wpłynie na efektywność pracy. Na tym etapie wyznaczane są cele szkolenia, poprzez wskazanie problemów i ich przyczyn, w dalszej części przygotowuje się też sposoby ich rozwiązania.

Szkolenia nie są jednak panaceum na wszystkie problemy. Na przykład zespół sprzedażowy może generować niskie obroty ze względu na nieatrakcyjny system motywacyjny, a nie z powodu braku umiejętności i kompetencji pracowników. To jedna z sytuacji, gdy inwestycja w szkolenie pracowników bez przeprowadzenia starannej analizy potrzeb może doprowadzić do zmarnowania pieniędzy firmy i czasu jej pracowników.

Istotne jest wybranie metody szkoleniowej odpowiednio do potrzeb określonej grupy pracowników. Personelowi najniższego szczebla wystarczą szkolenia wewnętrzne prowadzone przez trenerów, pracowników działu utrzymania jakości i kadrę kierowniczą, wspomaganą ewentualnie sporadycznie zewnętrznymi wykładowcami. Dla pracowników szczebla średniego, zajmujących się bezpośrednią obsługą klienta, dobrą metodą szkoleniową byłby e-learning czy warsztaty grupowe. Szczególnie polecane byłyby szkolenia internetowe, minimalizujące koszty i jednocześnie pozwalające na przyswojenie określonej wiedzy w czasie dużo krótszym, niż na szkoleniach tradycyjnych. Do ich przeprowadzenia wystarczy komputer z łączem internetowym.

Szkolenia takie są w firmie konieczne, gdyż wraz ze wzrostem konkurencji i świadomości klientów wzrastają ich wymagania, a co za tym idzie, powstaje konieczność stosowania nowych technik obsługi klienta i sprzedaży. Coraz większe znaczenie ma też kultura obsługi i przede wszystkim umiejętność przywiązania klienta do firmy, nakłonienia go do powrotu i stałego dokonywania zakupów.

Jednak same szkolenia nie wystarczą, aby odpowiednio zmotywować pracownika do dobrej pracy i nakłonić go do osiągania jak najlepszych efektów. O jakości pracy i skutecznych motywatorach decyduje bardzo wiele czynników. Niezwykle są tutaj predyspozycje pracownika, do których należy dopasować odpowiedni rodzaj pracy. Istotne jest takie rozpoznanie potrzeb, kompetencji i zainteresowań pracowników, które z jednej strony pozwoliłoby maksymalnie wykorzystać ich kompetencje, z drugiej zaś byłoby zgodne z ich predyspozycjami i zainteresowaniami.

Aby pracownik miał odwagę i chęć podejmowania wyzwań, potrzebne jest stworzenie systemu, w którym czułby on, że zawsze może liczyć na pomoc w rozwiązaniu powstających problemów. Rozwiązaniem w tej sytuacji byłaby instytucja trenera – pracownika najbardziej doświadczonego w danej dziedzinie, którego podstawowym zadaniem byłoby udzielanie takiej pomocy. Rola takiego trenera byłaby bardzo szeroka. Do jego zadań powinno należeć, korygowanie błędów pracowników, pomoc w obsłudze klienta, mediacje w przypadku konfliktu na linii sprzedawca – klient, a także rozwiązywanie konfliktów pomiędzy pracownikiem i przełożonym. Powinien więc to być człowiek o bardzo dużym autorytecie, ceniony zarówno przez kierownictwo firmy jak i pracowników i szczególnie asertywny i obiektywny.

Ostatnie rozwiązanie to ściślejsze powiązanie wynagrodzeń z efektami wykonywanej pracy. Istotną część wynagrodzenia powinna stanowić prowizja od obrotu, której wysokość uzależniona byłaby też jednak od kilku dodatkowych czynników, np. przestrzegania zasad bezpieczeństwa, wyników audytów wewnętrznych i zewnętrznych itp. Wynagrodzenie, które stanowi podstawę egzystencji jest podstawowym motywem podejmowania pracy i najsilniejszym motywatorem. Ścisłe powiązanie go z wynikami pracy będzie stanowiło impuls dla pracownika do lepszego wypełniania swoich obowiązków. Przede wszystkim jednak znacząco wpłynie na jakość obsługi klienta. Pracownik mający świadomość, że im więcej sprzeda, tym więcej zarobi, będzie się starał pozyskać klienta i obsłużyć go w taki sposób, aby ten wyszedł zadowolony i do firmy wrócił. Zmotywowany w ten sposób członek załogi zacznie się utożsamiać z organizacją, w której pracuje, czuć się jej częścią. Zrozumie, że osiągnięty zysk to nie tylko zarobek firmy, ale i jego własny.

Wynagrodzenie uzależnione od obrotu firmy powinno być podzielone na dwie części. Jedna z nich zależna byłaby od efektów pracy samego pracownika, czyli wielkości zrealizowanej przez niego sprzedaży, druga zaś od wyników całej komórki, w której jest zatrudniony, przy czy część druga powinna być większa od pierwszej. Takie skonstruowanie wynagrodzeń nie tylko motywowało by pojedynczego pracownika, ale całą załogę, której członkowie wzajemnie motywowali by się do lepszej pracy. Jednocześnie mogło by spowodować wzajemne wspieranie się pracowników w celu osiągnięcia lepszych efektów, integrowało by ich we wspólnym celu, jakim byłoby uzyskanie wyższych zarobków. Pomogłoby to też poprawić stosunki międzyludzkie pomiędzy pracownikami, którzy mieliby przed sobą wspólny cel.

Powiązanie zarobków z dochodami firmy powinno też dotyczyć pracowników nie związanych bezpośrednio z obsługą klienta. Jest sprawą oczywistą, że wielkość sprzedaży zależy od bardzo wielu czynników i praca z klientem jest tylko ostatnim ogniwem łańcucha logistycznego. Aby łańcuch ten działał sprawnie, wszystkie jego ogniwa muszą ze sobą ściśle współpracować. Zmotywowanie do lepszej pracy załogę nie zajmującą się bezpośrednią obsługą klientów jest trudniejsze, nie ma bowiem takiego elementu, jak bezpośredni obrót wypracowany przez pracownika. Można jednak w tym przypadku premiować za ciągłość zaopatrzenia, odpowiednie zapasy magazynowe a także przyznawać dodatkowe premie za osiągnięcie przez firmę wyników finansowych powyżej planowanych. Oczywiście uzyskanie takiego dodatkowego wynagrodzenia również powinno być zależne od innych czynników decydujących o jakości i bezpieczeństwie pracy, takich jak: zachowanie warunków higienicznej pracy, wyniki audytów, frekwencja w pracy, dyspozycyjność itp. Przyznawanie dodatkowych bonusów tylko i wyłącznie za wyniki finansowe osiągnięte przez firmę mogłoby przynieść efekt odwrotny od zamierzonego, gdyż pracownicy w pogoni za maksymalnym i natychmiastowym zyskiem mogliby przestać zwracać uwagę na inne czynniki decydujące długofalowo o wysokości obrotów, takich jak jakość sprzedawanych wyrobów, szeroki asortyment towarów itp.

Przedstawione powyżej elementy na pewno pozwoliłyby firmie MACRO-PEK na zmotywowanie załogi do efektywniejszej pracy, ściślejsze powiązanie ich z organizacją i jej integrację. Pracownik doceniany, odpowiednio wynagradzany i czujący się dobrze w zakładzie będzie mniej skłonny do zmiany pracy nawet za wyższe zarobki, będzie czuł się integralną częścią firmy i dbał o jej interesy. Poza tym poniesione przez organizację nakłady powinny się stosunkowo szybko zamortyzować i przynosić wymierne zyski.

Zakończenie

Motywacja pracowników jest zbiorem procedur stosowanych przez pracodawcę w celu zapewnienia sobie zmaksymalizowania efektów pracy załogi zarówno pod względem ilościowym jak i jakościowym. Działania te w efekcie służą osiągnięciu celów, jakie firma chce osiągnąć na rynku.

W celu dobrania odpowiednich systemów motywacyjnych konieczne jest przeprowadzenie analizy potrzeb zarówno pracodawcy jak i pracowników. Służy temu analiza SWOT określająca mocne strony i szanse przedsiębiorstwa oraz słabe strony i istniejące zagrożenia. Na potrzeby niniejszej pracy dokonano analizy SWOT w zakresie Human Resources ukierunkowanego głównie na dobór odpowiednich procedur motywacyjnych.

W konstruowaniu odpowiedniej strategii motywacyjnej firma powinna zwrócić uwagę na wiele elementów: wiek załogi, wykształcenie, sytuację rodzinna pracowników, ich potrzeby, strategię firmy w zakresie korzystania z określonych zasobów ludzkich.

Poza tym strategia motywacyjna wymaga od pracodawcy ciągłego monitorowania sytuacji i modernizowania sposobów motywacji wraz ze zmieniającymi się potrzebami rynku, firmy i pracowników. Jest to bardzo ważne, gdyż metody motywacyjne dezaktualizują się i przestają być skuteczne. Spowodowane jest to zmieniającymi się potrzebami rynku, wzrastającymi wymaganiami klientów oraz oczekiwaniami pracowników. Inne metody będą stosowane w stosunku do młodej, dopiero kształtowanej załogi składającej się głównie z ludzi młodych, a inne w przypadku ustabilizowanej kadry, mającej już pewien status materialny i oczekującej oprócz satysfakcjonujących warunków finansowych także możliwości rozwoju, poczucia stabilizacji i pewności zatrudnienia oraz awansu zawodowego.

Streszczenie

Celem prezentowanej pracy było przedstawienie procedur motywacyjnych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, ich znaczenia dla poprawy wydajności pracy oraz jakości obsługi klienta.

Praca składa się z czterech rozdziałów. Rozdział pierwszy poświęcony jest historii i charakterystyce firmy MACRO-PEK, w tym genezie powstania firmy, jej celów, jakie chce osiągnąć na rynku oraz strukturze organizacyjnej.

Rozdział drugi poświęcony jest teorii motywacji. Omówiono w nim definicje motywacji, systematykę teorii motywacji oraz strategie motywacyjne. W drugiej części rozdziału skupiono się na modelach motywacji pracowników, prezentując wady i zalety modeli motywacji negatywnej i pozytywnej.

W rozdziale trzecim omówiono systemy motywacyjne w firmie MACRO-PEK, szczególną uwagę poświęcając systemowi wynagrodzeń pracowników oraz roli, jaką w założeniu pracodawcy ma on spełniać. W drugiej części rozdziału omówiono nowoczesne koncepcje motywacji.

Rozdział czwarty, zatytułowany „propozycje zmian w zakresie realizowanego procesu motywacyjnego w firmie MACRO-PEK” opracowany został na podstawie badań własnych. Wykorzystano w nich dokumentację udostępnioną przez kierownictwo firmy, wyniki rozmów z pracownikami i przedstawicielami kierownictwa oraz własne obserwacje. W pierwszej części rozdziału przeprowadzono analizę SWOT w zakresie Human Resources, w drugiej zaś, na jej podstawie przedstawiono propozycje zmian w prowadzonej polityce motywacyjnej.

Całość zakończono podsumowaniem.

Bibliografia

Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi – aktor – kreator – inspirator, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000

Czermiński A., Organizacja i zarządzanie, WUG, Gdańsk 1995

Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN 1996,

Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, WAEWP, Poznań 2004, s.14

Mroziewski M., Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005

Obuchowski K., Psychologia dążeń ludzkich, Warszawa, PWN 1983

Pocztowski A., "Zarządzanie zasobami ludzkimi", PWE, Warszawa 2003

Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979

Robbins S. P., Organizations Behavior, Prentince Hall 1996

Robbins S. P., Organizations Behavior, Prentice Hall 1996

Tyrańska M., Kozioł L., Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, WBP, Warszawa 2002

Spis rysunków

Rysunek 1. Struktura organizacyjna Firmy MACRO-PEK………………8

Rysunek 2. Zachowanie człowieka w ujęciu modelowym……………...12

Rysunek 3. Klasyfikacja bodźców……………………………………….13

Rysunek 4. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika…………...30

Rysunek 5. Wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi……………..31

Spis tabel

Tabela 1. Analiza SWOT firmy MACRO-PEKz punktu widzenia realizowanego procesu motywacji………………………………………34

---

1. K. Obuchowski, Psychologia dążeń ludzkich, Warszawa, PWN 1983↩

2. Por. S. P. Robbins, Organizations Behavior, Prentince Hall 1996↩

3. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979, s. 48↩

4. Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana, Difin, Warszawa 2004, s.41↩

5. K. B. Współczesne teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980,↩

6. R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, WAEWP, Poznań 2004, s.14↩

7. R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, WAEWP, Poznań 2004, s.14↩

8. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN 1996,↩

9. Behawioryzm – kierunek w psychologii XX wieku zapoczątkowany przez J. B. Watsona, wg którego psychologia może badać tylko zachowania ludzi oraz towarzyszące im reakcje fizjologiczne. Za Encyklopedia Popularno Naukowa PWN, Warszawa, 1982r,↩

10. Por. S. P. Robbins, Organizations Behavior, Prentice Hall 1996↩

11. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN 1996,↩

12. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979↩

13. M. Tyrańska, L. Kozioł, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, WBP, Warszawa 2002, s. 17↩

14. M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi – aktor – kreator – inspirator, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000, s. 45↩

15. M. Mroziewski, Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005↩