1. celem przedmiotu jest:

- poszerzenie i poglebienie wiedzy z zakresu zarzadzania

- dostarczenie wiedzy o wybranych, waznych wspolczesnych metodach zarzadzania przedsiebiorstwem

2. program wykladu obejmuje metody zarzadzania, ktore pozwalaja odp na pyt.:

- jak zaplanowac dzialanosc malej firmy (wlasnej)?

- jakie metody (wybrane) moga byc pomocne w zarzadzaniu firma, ktora juz istnieje, aby podniesc jej efektywnosc

- jak zmieniac funkcjonowanie firmy, aby byla bardziej elastyczna

- jak dzialac bardziej etycznie

- jak zarzadzac kluczowym zasobem- wiedza

3. Jaki powiniem byc menedzer:

menedzer powinien posiadac:

- gruntowa wiedze fachowa

- pewne cechy psycho-fizyczne

- silna i specyficzna motywacje

- kwalifikacje intelektualne

- celowo dysponowac osobistymi zasobami

- konkretne umiejetnosci

- intuicje, wyobraznie i kreatywnosc

4.Definicja zarządzania :

5. czy zarzadzanie wymaga widzy/ studiow:

- zdania na ten temat (zwlaszcza potoczne opinie) sa podzielone

- jakiej wiedzy potrzebuja menedzerowie (wyzszych szczebli)? „ powinni wiedziec cos o wszystkim i wszystko o czyms”

6.Zarządzanie / kierowanie w ujęciu klasycznym:
Jest to proces

• Planowania

• Organizowania

• Motywowania

• Kontrolowania- działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich
  innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów

7.Zarządzanie / kierowanie w ujęciu współczesnym:

Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności, umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości

(A. K. Koźmiński i D. Jemielniak)

- brak w tej definicji słowa > efektywność

8Cele przedsiębiorstwa:

• Rynkowe: wielkość działu w rynku, dynamika sprzedaży, wejście na nowy rynek

• Efektywnościowe: zysk, rentowność sprzedaży, efektywność inwestycji

• Finansowe: zdolność kredytowa, płynność finansowa

• Socjalne: zadowolenie pracowników, integracja pracowników z firmą
  (w płaszczyźnie celów- internalizacja celów), rozwój pracowników

• Prestiżowe i związane ze środowiskiem: niezależność, image i prestiż, misja społeczna, wpływy polityczne i społeczne

9Zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze:

• Wpływ złożonego, turbulentnego otoczenia (konkurencja)

• Wewnętrzne gry interesów, sprzeczne cele

• Rosną kompetencje (i oczekiwania) pracowników

• Złożoność technologii, aparatury, itp.

10To, co najbardziej charakterystyczne – współczesne przedsiębiorstwa muszą się zmieniać

Konieczne jest zarządzanie zmianami; konieczne jest poszukiwanie nowych sposobów zarządzania firmą

- muszą dostosować się do zmian w otoczeniu

Poszukiwanie nowych koncepcji i metod zarządzania

• Coraz trudniejsze warunki funkcjonowania przedsiębiorstw

• Rosnąca ich złożoność

11Różnorodność instrumentarium zarządzania

12Zarządzanie, które rodzi się na naszych oczach...

• Jest coraz bardziej metodyczne, skwantyfikowane (naukowe)

• Ale wymaga też intuicji

• Kreatywności, a nawet fantazji

13Turbulencja otoczenia organizacji rośnie…

Odpowiedzią na narastająca zmienność otoczenia współczesnych organizacji powinna być narastająca elastyczność organizacji.

14Elastyczność organizacji:

• To zdolność do zmian, która pozwala zachować żywotność

• To adaptacja do zmian w otoczeniu

• To zdolność do reagowania oraz aktywnego przewidywania w zakresie alokacji zasobów, biznesowego partnerstwa, szans rynkowych, potrzeb technologicznych i warunków otoczenia.

15Obszary elastyczności:

• strategie i cele

• produkty i usługi

• procesy

• struktury organizacyjne

• zasoby ( w tym – zasoby ludzkie)

• kultura organizacyjna

16Mechanizmy narzędzia elastyczności organizacji

• Redundancja zasobów

• Dywersyfikacja działalności

• Monitoring (głównie otoczenia)

• Sprawne procesy decyzyjne

17Idealna organizacja elastyczna

• Zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci

• Sprawny system rozpoznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania

• Krótkie procesy decyzyjne

• Personel przyzwyczajony do zmian

18Istota i przyczyny zmian organizacyjnych

• Zmiana stanowi przekształcenie istniejących aspektów organizacji (celów, strategii, struktury organizacyjnej procesów, kultury organizacyjne)

• Czynniki wywołujące zmiany zewnętrzne (otoczenie) i wewnętrzne

19Nawet zaplanowane zmiany wywołują opory pracowników…

„Niechętni się pozbywamy nawet nieprzyjemności do których się przyzwyczailiśmy…”(W.Goethe)

„Nawet najmądrzejszy człowiek poważniej traktuje swoje przyzwyczajenia niż swoja korzyść” ( F.Nietzsche)

20Formy oporu wobec zmian

• Czynny- zachowania utrudniające i/lub uniemożliwiające wprowadzenia i utrzymanie nowego rozwiązania

• Bierny- powstrzymywanie się od działań mogących mieć pozytywne znaczenie dla osiągnięcia celów zmiany (niezadowolenie, agresja, utrata motywacji i in.)

21Cztery formy oporu wobec zmian

Nieświadomy Świadomy

Ukryty
Osoba tkwiąca w miejscu
Zombi
Jawny

Sabotażysta- osoba świadoma swej wrogiej postawy wobec zmian, ale jej nie ujawnia

Osoba tkwiąca w miejscu- zdaje się nie być świadoma, że pojawiła się zmiana i zachowuje się tak jakby wszystko było ja dotąd.

Oponent- chętnie i otarcie dyskutuje i wyraża opinie o planowanych zmianach

Zombi- krańcowy przypadek osoby tkwiącej w tym samym miejscu. Zgadza się, że zmiany są nieuniknione, ale brak jej woli lub umiejętności, aby je wprowadzać.

22Przyczyny oporów wobec zmian:

• Zmiana jako coś obcego, narzucanego

• Zakłócenie rutyny, przyzwyczajeń

• Lek przed nieznanym

• Małe korzyści ze zmiany

• Zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy (przywileje)

• Poczucie zagrożenia

• Świadomość słabych stron planowanych zmian

• Niezrozumienie lub brak zaufania

23Wzór D.B. Gleicherta określający szanse powodzenia zmian

A x B x D = EC > Z

A-poziom niezadowolenia

B- znajomość działań uruchamiających zmiany

D- atrakcyjna i podzielana przez uczestników wizja przyszłości

EC - gotowość do zmian

Z - przewidywane koszty zmiany (finansowe i społeczne)

Aby ludzie chcieli zaangażować się w zmiany i podjąć wysiłek na rzecz zmian, ich koszty (materialne i niematerialne) nie mogą przekroczyć hipotetycznej wartości iloczynu wymienionych czynników.

24Typy uczestników każdej organizacji:

• Wizjonerzy (od których pochodzą pomysły) – 2%

• Osoby akceptujące pomysły zaraz po zapoznaniu się z nimi – 10%

• Osoby akceptujące zmiany po pewnym czasie- 60%

• Osoby akceptujące nowe pomysły po dłuższym czasie – 20%

• Konserwatyści, przeciwni zmianom – 8%

25METODA ANALIZY POLA SIŁ:

1. Siły wspierające:

• Presje konkurencji

• Potrzeby klientów

• Ambicje kadry zarządzającej

• Przestarzały park maszynowy

2. Siły hamujące:

• Lek przed zmiana

• Kolejna zmiana

• Wysokie koszty finansowe

• Zadowolenie z sytuacji

26Jam minimalizować opory wobec zmian?

• Wysłuchanie

• Informowanie i komunikacja

• Szkolenia

• Uczestnictwo i zaangażowanie

• Ułatwienie i wspieranie

• Negocjacje

• Manipulowanie i kooptacja

• Jawne lub ukryte wymuszanie

27Rola motywowania- systemu nagród i kar:

• Eksponowanie korzyści materialnych (w tym indywidualnych)

• Instrumenty niematerialne (uczestnictwo w przygotowaniu i wrodzeniu zmian)

• Wykorzystanie poczucia zagrożenia np. utrata pracy

28Skutki wprowadzony zmian:

Krzywa wydajności

Wydajność = sprawność

wzrost

Poprzednia sytuacja

zmiana

Czas

29Aby zmiany sprawnie wdrażać należy je:

• Zaplanować

• Skonsultować / informować

• Przygotować

• Szybko wprowadzić w życie

• Monitorować skutki / korygować (w zależności od potrzeb)

30Diagnozowanie- to szczególny przypadek systematycznego poznawania rzeczywistości (nie tylko organizacyjnej) – Ryszard Stocki

Diagnozowanie procesów, jak i problemów organizacyjnych jest nieodłącznym elementem zarządzania, zwłaszcza w kontekście wprowadzania zmian organizacyjnych.

Metody diagnozowania organizacji są uniwersalnym narzędziem współczesnych menedżerów

31Kiedy potrzebna jest diagnoza?

• Przed każdą planowaną zmianą organizacyjną trzeba zdiagnozować jej
  przyczyny / problemy

• Przed wdrożeniem niektórych koncepcji czy metod zarządzania, które często implikują zmiany (np. outsourcing)

• Przed informatyzacją i automatyzacją procesów

• Jeśli w organizacji dostrzega się niesprawności (np. klienci zbyt długo oczekują na obsługę)

• Jeśli występują jakieś patologie

KLASYCZNA DIAGNOZA ORGANIZATORSKA

32Klasyczna diagnoza organizatorska (Klasyczna metoda diagnostyczna)

I Faza wstępna: określenie celu i przedmiotu badania

II Faza podstawowa:

1. Rejestracja stanu istniejącego

2. Krytyczna ocena i analiza zebranych danych

3. Opracowanie projektu zmian / usprawnień

III Faza końcowa:

1. Przygotowanie warunków wdrożenia

2. Wdrożenie

3. Kontrola (ocena efektów)

Jej instrumentarium jest rozbudowane i obejmuje liczne, szczegółowe metody i techniki znajdujące zastosowanie w trzech zasadniczych fazach.

33Źródła informacji:

• Człowiek

• Proces

• Maszyny i urządzenia

• Dokumentacja

• Wytwór (np. produkt)

• Prowadzący badania (jego wiedza i doświadczenie)

34Techniki gromadzenia informacji:

• Obserwacja bezpośrednia

• Techniki socjologiczne (wywiad i ankieta)

• Analiza dokumentacji

• Technika filmowa i inne

35Techniki prezentacji (rejestrowania) informacji:

• Techniki graficzne (tzw. kartowanie organizatorskie)

• Kwestionariusze, tabele

• Modele, makiety

• Film

• Opis słowny

36Techniki kartowania organizatorskiego:

• Zapisywanie i prezentacja danych o przedmiocie badań za pomocą umownych symboli graficznych (tzw. stenografia organizatorska) na specjalnie skonstruowanych w tym celu kartach, formularzach

37Współcześnie stosuje się różne typy diagnozy:

1. Rozpoznawcza (orientacyjna)

2. Rozwinięta (szczegółowa), np. wzbogacona o analizę SWOT (identyfikację silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń)

3. Koncepcja diagnozowania holistycznego:

   • Badanie wielu aspektów funkcjonowania organizacji (aspektów fizycznych, systemowych, ekonomicznych, prawnych, psychicznych (postaw i emocji ludzi), społecznych, kulturowych, etycznych). Jej składnikiem jest tzw. diagnoza psychologiczna

38Rola diagnozy psychologicznej:

• Nie da się wprowadzić zmian organizacyjnych bez zmodyfikowania tzw. konstruktów poznawczych (czyli mentalności ludzi)

39Do diagnozowania przyczyn problemu wykorzystuje się wiele różnych narzędzi, np.:

• Wykresy blokowe

• Wykres rybich ości

• Diagram Pareto

40Schemat blokowy

↓

Działanie

↓

Decyzja →

↓

działanie

↓

Stop

41Wykres Ishikawy – diagram ryby (rybich ości):

• Pozwala wykryć przyczyny problemu i określić powiązania przyczyn i skutków

• Przyczyn poszukuje się w takich obszarach jak: ludzie, metody, maszyny, materiały

Poszukiwanie przyczyn występowania negatywnych zjawisk może przebiegać na kolejnych poziomach.

42Przykład wykresu rybich ości:

43Diagram Pareto – metoda poszukiwania przyczyn problemów (zasada 80/20)

• Niewielka liczba zdarzeń (przysłowiowe 20%) decyduje o 80% efektów; cała reszta 80% zdarzeń odpowiada za pozostałe 20% efektów

• Zasada Pareto sugeruje, że większość niekorzystnych zjawisk jest spowodowana niewielkimi istotnymi przyczynami

44Przykład nowej metody diagnozowania:

Metoda opisu / diagnozowania działalności organizacji – C. Tyler’a i S. Baker’a

(Business Genetics)

Motto metody C. Tyler’a i S. Baker’a:

• Jeśli nie umiesz opisać „czegoś” (np. procesu), to nie możesz tego usprawnić, zautomatyzować czy informatyzować...

• Im lepiej (bardziej szczegółowo, dokładniej) opiszesz działalność, tym lepiej możesz usprawnić, zautomatyzować czy zinformatyzować te działania

45 5 Wymiarów = „5W” (6 wymiar dotyczy celów):

• Wykonywane działania, procesy (co)

• Miejsce realizacji (gdzie)

• Wykonawcy – osoba, zespół (kto)

• Czas, moment czasowy (kiedy)

• Wykorzystanie lub wytworzenie informacji niezbędnych, aby zrealizować działania (jakie)

46Czym jest benchmarking?

- metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie przez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczenia

47Z historii benchmarkingu:

W latach 50-tych Japończycy podróżowali po całym świecie, aby podpatrzone efektywne rozwiązania organizacyjne zaadaptować w swoich firmachzawarto 42 000 kontraktów

48Typy benchmarkingu:

• Wewnętrzny - wykorzystywanie doświadczeń oraz rozwiązań organizacyjnych
  wypracowanych w innych oddziałach czy filiach jednego
  przedsiębiorstwa lub innej organizacji

• Konkurencyjny - porównywanie się z liderem rynkowym i wykorzystanie jego
  doświadczenia

• Funkcjonalny- przedmiotem porównań są różne funkcje organizacji (np.
  magazynowanie, transport windykacja); firm do porównań szuka się
  poza danym sektorem

49Dziedziny najczęściej objęte benchmarkingiem / Zastosowanie benchmarkingu:

• właściwości produktu / usług

• procesy produkcyjne

• sposoby projektowania

• organizacja poszczególnych funkcji (np. logistyka, marketing, transport)

• procesy zarządzania (np. systemy motywacyjne)

• porównywanie cen, kosztów, parametrów jakościowych

50Źródła informacji w benchmarkingu:

• Bezpośrednie: własna baza danych, raporty wewnętrzne, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, kontakty osobiste, dystrybutorzy sprzętu

• Pośrednie: stowarzyszenia zawodowe, czasopisma fachowe, wyższe uczelnie, biura consultingowe, seminaria, szkolenia

51Praktyki benchmarkingu stosowane przez General Motors:

• benchmarking cenowy – porównywanie cen podobnych produktów różnych
  dostawców w różnych częściach świata

• benchmarking kosztowy – porównywanie poszczególnych składników kosztów
  produktów między firmami

• benchmarking jakościowy – prowadzenie porównań dotyczących jakości
  wytwarzanych produktów na tle innych własnych
  produktów oraz na tle konkurencji

52Zalety:

• wzrost innowacyjności firmy i jej efektywności;

• wzrost konkurencyjności;

• systematyczność i profesjonalizm w poszukiwaniu racjonalnych sposobów postępowania;

53Wady:

• czasochłonność;

• trudny dostęp do danych;

• prawdopodobieństwo skopiowania wąskich praktyk branżowych nieadekwatnych do potrzeb danej organizacji;

• możliwość wybrania niewłaściwego benchmarka;

54Menedżerowie o benchmarkingu:

Benchmarking to z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby uświadomić sobie, że ktoś jeszcze lepszy od nas w danej dziedzinie, a z drugiej – bycie na tyle mądrym, aby stać się

55Czym jest reengineering (BPR)?

To metoda gruntownego przekształcenia procesów przedsiębiorstwa (lub innych organizacji)

56Cechy i zasady:

1. Wychodzić od potrzeb klienta

2. Orientacja na procesy

3. Radykalizm zmian pozwalający osiągnąć skokową poprawę:

kosztów, jakości, obsługi i czasu

57Etapy reengineeringu:

1. Wybór procesu do rekonstrukcji

2. Utworzenie zespołu

3. Analiza i zrozumienie procesu

4. Rekonstrukcja procesu wg takich zasad jak

• Odrzucenie utartych zasad

• Wychodzić od potrzeb klienta

• Myśleć kreatywnie

• Wykorzystać technologie informatyczne i benchmarketing

1. Wdrożenie projektu

58Co się zmienia w wyniku zastosowania BPR

• Powstają zespoły procesowe („właściciele procesów”)

• Zespoły procesowe zaczynają zarządzać procesami

• Zwiększa się zakres uprawnień i odpowiedzialności

• Intensyfikują się kontakty z klientami

• Zmniejsza się liczba kierowników szczebli zarządzania

59Zalety BPR

• Liczne korzyści

• Radykalizm zmian

• Szybkość działania

• Różnorodność możliwych do wykorzystania metod i technik

60Korzyści BPR

• Poprawa konkurencyjności

• Wzrost satysfakcji klientów

• Obniżka kosztów

• Poprawa jakości

• Skrócenie realizacji procesów

• Wzrost innowacyjności

61Zastosowanie z powodzeniem re engineeringu wymaga spełnienia wielu warunków:

• Pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w proces restrukturyzacji

• Wyznaczenie ambitnych celów

• Dobre przygotowanie zmian

• Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi o największym potencjale twórczym

• Uzasadnienie ekonomiczne

62Radykalizm zmian…

Nie chodzi o zmniejszenie zatrudnienia rzędu 15-20%, ale o 70-80%, nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6 miesięcy do 5, ale z 6 miesięcy do 3 tygodni…

63Słabości i zagrożenia

• Silne opory wobec zmian

• Wysokie koszty społeczne

• Nie może być traktowany jako przeznaczenie na wszelkie bolączki przedsiębiorstwa

64Reengineering

• Przyczynił się do powstania i rozwoju koncepcji procesowej organizacji;

• BPR przezywa „drugą młodość” jako X engineering (James Champy, X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze cyfrowej)

65X – engineering:

Jest to filozofia, sztuka i nauka używania technologii sterowania numerycznego, aby umożliwić zintegrowanie procesów wielu firm, a także firm z ich klientami, aby osiągnąć radykalne postępy w produktywności i stworzyć nową wartość dla wszystkich zaangażowanych w te procesy.

66Dlaczego „X”:

• Reengineering ukierunkowany był na organizowanie procesów wewnątrz firmy

• X engineering zorientowany jest na rozszerzenie zasięgu procesów- na zewnątrz organizacji

• X- oznacza przełamywanie i pokonywanie granic między ludźmi i organizacjami przez nowe powiązania informacyjne i kapitałowe (J. Champy)

67Podejście procesowe:

• Dążenie do optymalizacji procesów, a nie funkcji, aby zapewnić wzrost efektywności organizacji

• Obejmuje projektowanie (często na nowo) przebiegu procesów i tworzenie struktury organizacyjnej uwzględniającej menedżerów procesów i zespoły procesowe

• Eliminowanie wszelkich zbędnych działań / zadań, które są nieefektywne, nie przydają wartości

68Pojęcie procesu gospodarczego:

• Proces to łańcuch sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje)

• Proces ma mierzalny cel (tworzenie wartości zawartej w produkcie, usłudze, informacji, itp.)

• Proces ma dostawcę i odbiorcę oraz wyraźne granice

• Może być powtarzalny

69Przykład procesu – przyjmowanie zamówień

Podejście procesowe

Organizacja / przedsiębiorstwo poziome
(zorganizowane według procesów)

70Przedsiębiorstwo poziome zorganizowane według procesów:

• O tym, że przedsiębiorstwo jest zorganizowane według procesów, można mówić wtedy, gdy zostanie poddane reengineeringowi (restrukturyzacji), a większość wykonawców, którzy wcześniej byli usytuowani w różnych pionach funkcjonalnych i specjalistycznych służbach, zostanie przypisana do procesów

71Typy procesów:

• Podstawowe (za pomocą których wytwarzana jest wartość)

• Pomocnicze (tworzące warunki do realizacji procesów podstawowych)

• Procesy zarządzania

72Przedsiębiorstwo zorganizowane procesowo obejmuje także takie procesy jak:

• Rozumienie rynków i klientów

• Opracowanie wizji i strategii

• Opracowanie produktów i usług

• Marketing i sprzedaż

• Produkcja i realizacja dostaw

• Fakturowanie i obsługa klientów

• Zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój personelu

• Zarządzanie systemami informacyjnymi

• Zarządzanie zasobami finansowymi i materialnymi

• Wdrażanie programów środowiskowych

• Zarządzanie relacjami zewnętrznymi

• Zarządzanie doskonaleniem i zmianami

73Miary oceny procesu:

• Koszty realizacji procesu (Czy można je obniżyć?)

• Czas trwania (Czy można go skrócić?)

• Elastyczność procesu (podatność na zmiany, zwłaszcza w odpowiedzi na potrzeby klienta)

• Jakość procesu (ocena poziomu jego zmienności, popełniane błędy)

• Znaczenie dla organizacji (wielkość przychodów, jakie generuje proces)

• Znaczenie dla klienta (poziom satysfakcji odbiorców z efektu procesu)

74Projektowanie procesów – metoda SIPOC

• W metodzie SIPOC (Supliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) zakłada się, że projekt organizacji jest w pełni zgodny z oczekiwaniami odbiorców

Dostawcy Dane Proces Dane Odbiorcy
Supliers wejściowe Process wyjściowe Customers

Inputs Outputs

Poziom
zadowolenia

Projektowanie procesów według metody SIPOC

75Etapy SIPOC:

1. Określenie wymagań i oczekiwań odbiorcy
   (ocena przydatności obecnego efektu / produktu procesu, określenie kierunków zmian)

2. Projektowanie procesu:

   • Identyfikacja i wizualizacja dotychczasowych procesów (uwzględniająca dostawców, wejścia, proces, dane wyjściowe, odbiorcę)- sporządzenie mapy procesów

   • Porównanie procesów z konkurencją (proponowane przez wielu specjalistów)

   • Propozycja nowej struktury procesu (sporządzenie nowej mapy procesów, określenie ich efektów i wskazanie miar oceny ich efektywności)

3. Ocena końcowa (ocena poprzez symulację przebiegu procesu w rzeczywistości i/lub ocena faktycznie osiąganych efektów)

76Jak opisać proces – dla celów projektowych?

• Jednym z prostszych sposobów wizualizacji i analizy procesu jest sporządzenie jego wykresu blokowego (diagramu)

• W zależności od potrzeb wykres blokowy (diagram) może uwzględniać jedynie kolejność operacji lub można go wzbogacić o lokalizację przestrzenną i wykonawców zadań

77Wykres blokowy – zastosowanie: Wykres blokowy – schemat:

• Do opisu istniejącego procesu

• Do zaprojektowania nowego procesu

• Przy projektowaniu ulepszeń

• Jako narzędzie w analizie procesów

• Do obrazowania przebiegu procesów w firmie

78Ocena podejścia procesowego w aspekcie standaryzacji procesów

Zalety:

• Ujednolicenie sposobów zachowań

• Możliwość uzyskania podobnych rezultatów

• Lepsza koordynacja działań wykonawców

Wady:

• Ograniczenie możliwości (i motywacji) kreowania działań i zachowań innowacyjnych

• Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań

• Osłabienie samokontroli wykonawców

OUTSOURCING:

• Najpopularniejsza ze współczesnych metod zarządzania

79CO TO JEST OUTSOURCING?

Outsourcing oznacza rezygnację z realizacji pewnych funkcji przedsiębiorstwa i korzystanie z usług świadczonych przez zewnętrznych oferentów.

Jego efektem jest:

1. Koncentracja przedsiębiorstwa na tych obszarach działalności, które stanowią źródło jego przewagi konkurencyjnej

2. Rozwój długotrwałej współpracy partnerskiej pomiędzy podmiotami, z których jeden zobowiązuje się do zakupu produktów lub usług wcześniej wytwarzanych we własnym zakresie, od innego podmiotu oferującego je na korzystnych warunkach

80PRZEDMIOT OUTSOURCINGU

Funkcje przedsiębiorstwa

Funkcje podstawowe Funkcje pomocnicze Funkcje zarządzania

(np.: produkcja (np.: gospodarka magazynowa, (np.: rachunkowość,
komponentów, podzespołów, materiałowa, energetyczna, zarządzanie
montaż, dostarczanie remontowa, logistyka, personelem, obsługa
surowców, sprzedaż) kontrola jakości, ochrona prawna, zarządzanie
środowiska, ochrona obiektów, finansowe,
administracja ogólna) marketingowe,

inwestycje)

81EWOLUCJA OUTSOURCINGU

• Od wydzielania prostych funkcji pomocniczych, produkcyjnych do wydzielania funkcji zarządzania

• Od narzędzia taktycznego (ukierunkowanego na redukcję kosztów czy rozwiązanie innych doraźnych problemów) do wykorzystania jako instrumentu zarządzania strategicznego

• Od relacji kupujący – sprzedający w kierunku relacji partnerstwa strategicznego

82GŁÓWNE OBSZARY ZASTOSOWANIA OUTSOURCINGU W POLSCE:

• Strategia restrukturyzacji dużych przedsiębiorstw państwowych

• W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, głównie jako narzędzie redukcji kosztów

• W sektorze publicznym

UWAGA: Następuje szybki rozwój rynku usług outsourcingowych

83DLACZEGO OUTSOURCING UMOŻLIWIA OBNIŻKĘ KOSZTÓW?

• Ograniczenie zatrudnienia i kosztów z nim związanych (wynagrodzenia, ubezpieczenia, szkolenia, itd.)

• Ograniczenie kosztów stałych związanych z utrzymywaniem takich zasobów jak budynki, maszyny, urządzenia, itp.

• Możliwości wyboru najtańszego dostawcy określonych produktów i usług

• Dostęp do know-how firm outsourcingowych (bez ponoszenia dodatkowych nakładów)

• Przerzucenie inwestycji w obszarach nie przynoszących zysku na zewnętrznych wykonawców usług

• Możliwości korzystania z usług ekspertów (bez konieczności ich zatrudniania, co wiązałoby się z poważnymi nakładami)

84TYPY OUTSOURCINGU:

1. Kontraktowy- rezygnacja z realizacji określonej funkcji we własnej strukturze i przekazanie jej wykonawstwa niezależnemu podmiotowi gospodarczemu- na podstawie stosownej umowy (likwidacja wszystkich elementów, które dotychczas zajmowały się wykonawstwem tej funkcji)

2. Kapitałowy- wydzielenie danej funkcji w postaci powiązanej kapitałowo z przedsiębiorstwem spółki-córki (poszczególne elementy związane z realizację wydzielanej funkcji nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowo tworzonego podmiotu)

85GŁÓWNE WEWNĘTZNE CZYNNIKI WARUNKUJĄCE WYDZIELENIE KAPITAŁOWE:

• Znaczenie wydzielanej działalności dla działalności podstawowej

• Konieczność kontroli

• Rentowność wewnętrzna wydzielanej działalności

• Przygotowanie kadr kierowniczych

• Stosunek pracowników do wydzielenia

• Intensywność powiązań operacyjnych

• Poziom i struktura kosztów

• Nakłady związane z wydzieleniem

86ETAPY OUTSOURCINGU:

1. Zidentyfikowanie potrzeby w zakresie wyłączenia funkcji czy zadania z dotychczasowej działalności organizacji (które i dlaczego)

2. Zaplanowanie przedsięwzięcia outsourcingowego

3. Badanie strategicznych konsekwencji wprowadzenia outsourcingu

4. Analiza ekonomiczna przedsięwzięcia – analiza kosztów

5. Wybór zewnętrznego partnera

6. Negocjowanie warunków współpracy

7. Ostateczna decyzja o zastosowaniu outsourcingu (podpisanie umowy)

8. Wdrożenie przedsięwzięcia outsourcingowego

9. Zarządzanie procesem outsourcingu

87KRYTERIA WYBORU PARTNERA OUTSOURCINGOWEGO (przykład)

• Kwalifikacje, umiejętności – 86%

• Elastyczność – 81%

• Niski poziom cen i kosztów – 78%

• Znajomość branży – 75%

• Reputacja – 69%

88NIEKTÓRE KWESTIE SZCZEGÓŁOWE:

• Jak wybrać potencjalnych partnerów outsourcingowych?

• Kryteria wyboru:

  • Techniczna zdolność do świadczenia usług

  • Zakres doświadczenia w danej dziedzinie

  • Kultura organizacji

  • Zdolność zrozumienia wymagań i sytuacji zleceniodawcy

Finansowe (cena usług i inne)

89ZARZĄDZENIE RELACJAMI Z PARTNERAMI
OUTSOURCINGOWYMI – OBEJMUJE:

1. Nawiązanie współpracy

2. Podział ról i określenie odpowiedzialności (zgodnie z umową)

3. Rozdysponowanie środków

4. Komunikacja z pracownikami oraz przełamywanie ich oporu wobec zmian

5. Wdrożenie niezbędnych zmian / korekt

6. Rozwiązywanie konfliktów i problemów

7. Podtrzymywanie oraz wspieranie współpracy na partnerskich zasadach

8. Kontrolowanie efektów pracy firmy outsourcingowej

90Najczęściej przedmiotem outsourcingu są:

• Usługi informatyczne (IT)

• Zarządzanie kadrami (HR)

• Obszar logistyki

• Finanse i księgowość

91Przykładowo w zakresie HR przekazuje się:

• Szkolenia

• Rekrutacje ogólne i na stanowiska wysokiego szczebla

• Naliczenie wynagrodzeń

• Zwolnienia monitorowane

• Kształtowanie warunków BHP

92Zaniedbania w przygotowaniu przedsięwzięcia outsourcingu (w dużych restrukturyzowanych przedsiębiorstwach):

• Nieprecyzyjne formułowanie celów wydzielenia

• Niedocenianie rola analizy strategicznej przedsięwzięcia

• Niedostatki analizy ekonomiczno-finansowej przedsięwzięcia

• Zaniedbania w sferze restrukturyzacji wydzielanego obszaru (dotyczy to wielkości zatrudnienia, majątku trwałego, mocy produkcyjnych itp.)- przed jego wydzieleniem

• Dobór kadry zarządzającej wydzielanymi firmami często w oparciu o kryteria nie merytoryczne

93Zaniedbania w przygotowaniu i realizacji outsourcingu w małych firmach:

• Brak analizy kosztów

• Brak działań przygotowawczych (np.: pracowników)

• Wybór partnera wyłącznie w oparciu o kryterium cen/kosztów

• Brak umów z partnerami

94ZA :

• Obniżenie kosztów

• Zwiększenie efektywności

• Poprawa pozycji konkurencyjnej

• Ułatwienie dostępu do nowych technologii

• Ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzenia działalności

• Inne

95PRZECIW:

• Uzależnienie się od dostawcy zewnętrznego

• Narzucenie przez niego cen

• Inne problemy we współpracy

• Zagraża pozycji danej marki

• Koszty społeczne

OUTSOURCING KONTRAKTOWY I KAPITAŁOWY

-PORÓWNANIE ZALET I WAD

96Zalety outsourcingu kontraktowego:

• Pełnia swoboda wyboru wykonawcy

• Efekty konkurencji

• Uproszczenie struktury

• Redukcja problemów zarządzania

97Zalety outsourcingu kapitałowego:

• Unikanie zwolnień pracowników

• Uproszczenie struktury

• Możliwość przejścia na outsourcing kontraktowy poprzez odsprzedaż udziałów

• Ograniczenie możliwości radykalnej zmiany

• Odpowiedzialność właściciela za wyniki

Ograniczona swoboda wyboru wykonawcy

98FACILITY MANAGEMENT

Kompleksowe zarządzanie działalnością pomocniczą organizacji, usługi nadzoru nad infrastrukturą oraz techniką i technologami nieruchomościami oraz niektórymi „ruchomościami”- przez firmy zewnętrzne.

Outsourcing stale dynamicznie się rozwija przekraczając granice państw i kontynentów.

99 Jest to tzw. outsourcing globalny (offshoring).

100Istota offshoringu

• Polega na przenoszeniu miejsc pracy oraz produkcji i/lub świadczenia usług z kraju, w którym umiejscowiona jest siedziba firmy, za granicę- najczęściej do krajów charakteryzujących się niższymi kosztami zatrudnienia

• Postrzegany jest jako nowy trend w zarządzaniu biznesem w skali międzynarodowej

101Obserwuje się:

Rosnącą liczbę przedsiębiorstw z krajów wysoko rozwiniętych, które decydują się na outsourcing nowoczesnych usług czyli ich przenoszenie do krajów rozwijających się- najczęściej do państw azjatyckich, ale także do krajów Europy Środkowo- Wschodniej.

102 Offshoring- Polska postrzegana jest jako bardzo dobre miejsce do przeniesienia nieprodukcyjnych funkcji przedsiebiorstwa takich jak wydzialy finansowe, call-centers, centra logistyczne. Jak wynika z danych polskiej agencji informacji i inwestycji zagranicznych nasz kraj staje sie europejskim centrum uslug offshoringowych. ( w Polsce- niskie koszty pracy)

PRZYKŁADY KONCEPCJI I METOD SYSTEMATYCZNEGO (CIĄGŁEGO) USPRAWNIANIA ORGANIZACJI

103Zalicza się do nich:

• Koncepcja Lean management / „zarządzanie odchudzające”, „szczupła organizacja”

• Kaizen

• Metodę Shigeo Shingo

• TQM

104METODA LEAN MANAGEMENT / „ZARZĄDZANIE ODCHUDZAJĄCE”

Początki

• Zakłady „Toyota”

• Lean production- zmniejszenie powierzchni produkcyjnej, czasu trwania operacji, zapasów, zatrudnienia, inwestycji itp.

105Istota LM

• Dążenie do uzyskania wysokiej produktywności, sprawnej organizacji, wysokiej jakości i zadawalających wyników ekonomicznych

• Cechy:

• Proces powolny, ciągły

• Kompleksowy- obejmuje inwestowanie, projektowanie, wytwarzanie, usługi pomocnicze, sprzedaż

106LM czyli odchudzanie poprzez

• Tworzenie prostych i przejrzystych struktur

• Spłaszczenie hierarchii organizacyjnej

• Stałe obniżanie cen i kosztów

• Najwyższą jakość

• Eliminowanie zapasów

• Skracanie czasu procesów

107Założenia LM:

• Praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy; stałe kształcenie i doskonalenie pracowników

• Maksymalizacja korzyści klienta (bliskość do rynku, wysoki stopień innowacyjności)

• Włączenie handlowców i klientów w procesy innowacyjne i wytwarzania (lepsze dostosowanie produktu do popytu);

• Bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami

• Skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzania go na rynek (tzw. symultaniczny engineering).

• Synchronizacja procesów wytwórczych (Just-in-time- szybkie przestawianie produkcji, rezygnacja z zapasów)

108Sposoby realizacji LM

• Decentralizacja zarządzania

• Usprawnienie struktur i procesów

• Wdrażanie innowacji

• Systemy jakości

• Podnoszenie kwalifikacji

• Stymulowanie motywacji

109Metodyka LM

• Faza I- poznanie metody, szkolenia

• Faza II- Ocena stanu istniejącego, wybór przedmiotu badań

• Faza III- Analiza stanu istniejącego

• Faza IV- Integracja-komunikowanie wyników badań i zamierzeń oraz spowodowanie ich akceptacji.

• Faza V- projektowanie nowego procesu lub produktu (restrukturyzacja procesu)

• Faza VII- wdrożenie restrukturyzowanego procesu

• Faza VIII- ocena efektów

110. wyniki zastosowan LM w Niemczech (150 firm): w ciagu 2 lat

-redukcja zapasow o 45%

- skrocenie czasu przestawiania urzadzen o 40%

- skrocenie cyklu produkcyjnego o 37 %

- zwiekszenie produktywnosci o 35 %

- zwiekszenie zapotrzebowania na personel o 30 %

111 .Zalety Lm:

- zwiekszenie zdolnosci konkurenyjnej poprzez redukcje kosztow, wyzsza jakosc, i zmniejszenie rozrzutnosci

- wzrost wydajnosci pracy, splaszczenie hierarchii, redukcja czasu

- zwrocenie wiekszej uwagi na potrzeby i zyczenia klientow- wieksza oferowana im wartosc

- zweikszenie zadowolenia pracownikow dzieki lepszej komunikacji pomiedzy kierownikami i podwladnymi

112. Wady Lm:

- przeksztalcenie sie koncepcji w prosta racjonalizacje, ktora grozi obnizeniem plynnosci, spadkiem jakosci i zaniedbaniem uslug

- stres pracownikow i spadek motywacji

- powierzchowna redukcja presonelu

- roznice kulturowe

113.pamietajmy w praktyce

- etykieta lm- zwykle obejmuje szereg metod i technik szczegollowych- takich jak : Lm(wasko rozumiany +kaizen+just in time+ 5S

- przyklad firmy - tenneco automotive polska sp. z o.o.

114Przykłady innych japońskich metod zarządzania

• Kaizen: Kai- zmiana, Zen- dobrze

• Koncepcja zarządzania polegająca na nieustannym poszukiwaniu i wdrażaniu najdrobniejszych nawet usprawnień we wszystkich dziedzinach działalności przedsiębiorstwa.

115Ogólne zasady Kaizen

• Wszystko co robisz, możesz robić lepiej

• Doskonałość osiąga się stopniowo, małymi krokami

• Zmiany wymagają cierpliwości i zaangażowania, a nie wielkich nakładów finansowych

116Narzędzia Kaizen

Podstawowa technika stosowana w tej koncepcji to metoda 5S. Jest ona kwintesencją kultury pracy ujętą w formie jasnych, zrozumiałych i łatwych do wdrażania reguł, dotyczących organizacji stanowiska pracy.

117Metoda 5S- usprawnienia

Stanowisk pracy

• Selekcja(sortowanie) przedmiotów na stanowisku

• Systematyka- ułożenie, które redukuje czas poszukiwania np.: narzędzi

• Sprzątanie- utrzymywanie stanowiska w czystości (także w sensie psychologicznym)

• Standaryzowanie procedur, aby zapewnić ciągłość działań

• Samodyscyplina- utrwalanie dążenia do ciągłej poprawy

118Metoda Shigeo Shingo:

„Niezadowolenie ze stanu istniejącego jest pierwszym krokiem na drodze do ulepszeń. Niezadowolenie jest matką ulepszeń”.

PRZYKŁADY METOD POMOCNYCH W PLANOWANIU DZIAŁALNOŚCI

1. Zarządzanie przez cele (ZPC)

2. Strategiczna karta wyników (SKW)

119ZPC (MBO – Management by Objectives):

• Kompleksowa metoda zarządzania, polegająca na oddolnym formułowaniu celów dla wszystkich stanowisk, okresowej ocenie ich realizacji oraz poszukiwaniu sposobów usprawnień

• Łączy w sobie skuteczny sposób stawiania wymagań i kontroli z efektywnym systemem motywowania

120ISTOTA ZPC:

• Precyzyjne formułowanie celów, ich kwantyfikacja i orientacja wszelkich działań na realizację celów

• Wspólne (przełożeni i podwładni) określanie (w tym negocjowanie):

  • Celów

  • Mierników realizacji oraz

  • Przeglądy i ocena wyników

121Cel- kluczowe pojęcie metody ZPC

• Co to jest cel?
  Cel – to, do czego się dąży i chce się osiągnąć.

• Co jest celem firmy?
  Cele organizacji, przedsiębiorstwa:
  - rynkowe (np. wielkość udziału w rynku)
  - efektywnościowe (np. zysk)
  - finansowe (np. zdolność kredytowa)
  - socjalne (np. integracja pracowników z firmą)
  - ekologiczne i prestiżowe (np. dobry wizerunek firmy)

Jak kwantyfikować i mierzyć cele?

122PODSTAWOWE SKŁADNIKI ZPC:

• Zbiór celów głównych i cząstkowych (hierarchia celów)

• Przejrzysta struktura organizacyjna

• System informacyjno – kontrolny

• Styl zarządzania o cechach demokratycznych

123PROCEDURA ZPC (METODYKA, ETAPY)

• Decyzja o wdrożeniu

• Działania przygotowawcze

• Zdefiniowanie misji i celów strategicznych

• Sformułowanie celów na najniższych szczeblach (podwładni)

• Negocjacje i zatwierdzenie celów

• Przygotowanie kart zadań kierownika / pracowników

• Plany działania podwładnych

• Indywidualne plany usprawnień

• Zakładowy plan usprawnień

• Analiza i ocena osiągniętych wyników

• Ponowne rozpoczęcie procedury ZPC
  

124TREŚĆ KARTY ZADAŃ (KIEROWNIKA)

• Informacje ogólne: cel stanowiska, podporządkowanie, uprawnienia, zakres odpowiedzialności

• Zadania kluczowe (np. osiągnąć poziom sprzedaży..., utrzymać koszty...)

• Wynik osiągnięty, gdy...

• Podstawa oceny...

• .......

125OCENA METODY ZPC – KORZYŚCI

• wyraźne określenie celów i kontrola wyników (narzędzie planowania)

• włączenie w proces określania celów kierowników wszystkich szczebli i pracowników

• poprawa komunikacji, demokratyzacja stylu zarządzania

• lepsze powiązanie wyników i wynagradzania za nie

• wzrost innowacyjności firmy

126OCENA METODY ZPC – SŁABOŚCI

• Czasochłonność, wysokie koszty przygotowania

• Złożoność metody (konieczność korzystania z konsultantów)

• Napięcia i frustracja wykonawców