BRAKUJĄCE ODPOWIEDZI:

4. Model strategii Portera. Scharakteryzuj strategię (wybrana z istniejących tam) WADY I ZALETY
5. Wymagania związane z podstawowymi strategiami. /jakich zasobów i umiejętności wymaga strategia dyferencjacji/zróżnicowania jakie wymagania związane są ze strategią kosztową. 
6. Scharakteryzuj trzy wymiary zmodyfikowanego modelu strategii autorstwa Steinmanna. (głowny kierunek, pole, reguły)
8. Objaśnij zmodyfikowany model Foulkrera (chyba :D) i Bowmana

1. Wady macierzy BCG

• niepełne ujęcie wpływów otoczenia i zasobów firmy,

• brak czynników: wielkość ryzyka, polityka państwa, zyskowność,

• charakteryzuje zasoby a nie określa zdolności strategicznych firmy,

• dyskusyjny podział kryteriów – wyróżnione są dwa tempa wzrostu i dwie pozycje rynku

1. Jakie kryteria składają się na atrakcyjność rynku a jakie na konkurencyjność?

Kryteria atrakcyjności:

• rentowność branży

• pozycja na krzywej życia rynkowego

• swoboda kształtowania ceny

• zdolność ochrony technicznego know-how

• intensywność inwestycyjna

• liczba aktualnych odbiorców

• bariery wejścia

• możliwość substytucji

• pewność dostaw

• stabilność celu

• istnienie nowych materiałów

• skutki inflacji

• możliwość ingerencji państwa

Kryteria pozycji konkurencyjnej:

Względna pozycja na rynku:

• udział w rynku i jego zmiany

• potencjał finansowy przedsiębiorstwa

• image przedsiębiorstwa

Względny potencjał produkcyjny:

• utrzymywanie udziału w rynku z obecnymi zdolnościami produkcyjnymi przy danych warunkach zaopatrzeniowych

• poziom kosztów ze względu na stosowaną technologię

• możliwość wzrostu produktywności

• zalety/wady lokalizacji

• warunki dostaw, obsługi klienta

Względny potencjał badawczo-rozwojowy:

• zdolność innowacyjna i know-how

• stosunki licencyjne

3. Wymiary macierzy ADL

Konkurencja macierzy ADL oparta jest na podstawie 2 zmiennych:

	Rozruch Wzrost	Dojrzałość Schyłek
Dominująca	Wysoka rentowność Płynność=0	Wysoka rentowność Płynność+++
Silna	Ryzyko średnie Duże zapotrzebowanie finansowe	Ryzyko niskie Małe zapotrzebowanie finansowe
Korzystna	Duże zapotrzebowanie finansowe	Małe zapotrzebowanie
Słaba	Płynność --- Ryzyko finansowe	Płynność +++ Ryzyko finansowe
Marginesowa	Niska rentowność	Wysoka rentowność

Wymiar pozycja konkurencyjna składa się z 5 pozycji:

• Dominującej – zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów

• Silnej – umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażania swojej pozycji w dłuższym okresie

• Korzystnej – daje duże szanse realizacji danej strategii i utrzymania pozycji w dłuższym okresie

• Słabej – uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre

• Marginesowej – daje szanse poprawy sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednak poprawa musi być znacząca

7. Integracja pionowa

Polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie danej firmy.

Wyróżnia się 4 stopnie:

1. Kupowanie i sprzedawanie na rynku od niezależnych jednostek

- stopień integracji jest najniższy, integracja polega na dostosowaniu się odbiorców i nabywców

1. Umowy wieloletnie z niezależnymi dostawcami odbiorcami

- podpisywanie kontraktów wiążących obydwie strony na pewien okres, co powoduje ograniczenie walk sił rynkowych

1. Quasi

- nabycie mniejszościowego pakietu kontrahenta

- udzielenie jednostkom pożyczek i kredytów

- udzielenie kredytów przed dokonaniem zakupów

- umowy o wyłączności dostaw

- dostawy wyspecjalizowanych urządzeń

- wspólne prace badawczo rozwojowe

1. Integracja całkowita

- włączenie do firmy podstawowej dostawców i/lub odbiorców

9. Wymień 4 perspektywy karty wyników i scharakteryzuj je.

1. Perspektywa finansowa

Pozwala wdrożyć finansowe założenia firmy w taki sposób, by dostosować ich realizację do bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa. Umożliwia monitoring realizacji planowanych celów finansowych, takich jak wysokość przychodów czy zwrot z kapitału, za pomocą mierników które jednocześnie poddają ocenie kondycję finansową firmy.

2. Perspektywa klientów

Celem jej jest określenie segmentów synku, w których przedsiębiorstwa zamierza konkurować. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów, poziomu ich zadowolenia. Pozwala zidentyfikować potencjalnych klientów oraz segmenty, których firma ma szansę prześcignąć konkurentów.

3. Perspektywa procesów wewnętrznych

Umożliwia identyfikację i poprawę efektywności działań i procesów które prowadzą do realizacji strategii. Przedstawiana za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta.

Perspektywa rozwoju

Pozwala odnaleźć i wykorzystać szanse rozwoju dzięki inwestycjom w zasoby, które firma posiada lub które zamierza pozyskać. Karta umożliwia pomiar satysfakcji interesariuszy oraz ułatwia podjęcie decyzji o planowanych usprawnieniach, które mogą wpływać na dostosowanie działań firmy do oczekiwań uczestników organizacji

10. Koncepcja rdzennych umiejętności (zasobowa koncepcja strategii).

Założenia modelu zasobowego:

• Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności

• Przedsiębiorstwo może sprawić, że te zasoby i umiejętności staną się szczególnie cenne

• Między zasobami zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie

Cechy rdzennych koncepcji:

• Bazują na wiedzy

• Mają ograniczoną możliwość zakupu/sprzedaży

• Są specyficzne dla przedsiębiorstwa

• Skutkują dla klienta dostrzegalnymi, wartymi wydatku korzyściami dodatkowymi

• Są trudne do imitacji

• Są trudno substytucyjne

• Otwierają nowe produkty i rynki

11. Sposoby realizacji wdrażania strategii.

12.Mc Kinsey

Konstrukcja macierzy opiera się na dwóch założeniach:

1- firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych;

2-firma powinna skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej a wycofać się z tych , których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Zmienne do konstrukcji Macierzy GE:

Atrakcyjność przemysłu:

-wielkość rynku i wskaźnik jego wzrostu,

-zysk marginalny (historyczny i prognozowany),

• intensywność konkurencji,

• sezonowość,

• cykliczność ,

• ekonomika skali,

• wymagania technologiczne i kapitałowe,

• szanse i zagrożenia w otoczeniu,

• bariery wejścia do sektora i wyjścia z sektora.

• Pozycja konkurencyjna:

• -relatywny udział w rynku,

• -zysk w relacji do konkurentów,

• -zdolność konkurowania cenami i jakością, produkcji,

• -wiedz o rynku i klientach,

• -zdolność technologiczna,

• -sposób zarządzania organizacją.

13. Strategie modelu Ansoffa, opis jednej z nich

DYWERSYFIKACJA -wchodzenie w nowe obszary działania wtedy gdy:

•występuje stagnacja rynku, zmieniają się oczekiwania klientów, zmniejsza popyt na produkowane dotychczas wyroby

•otwierają się perspektywy korzystnego wejścia na nowe rynki zbytu,

•przedsiębiorstwo posiada nadwyżki kapitału, który chce korzystnie zainwestowad,

•dostrzegana jest koniecznośd rozproszenia ryzyka poprzez działanie w różnych sektorach.

Dywersyfikacja koncentryczna-rozwój w kierunku nowych, ale podobnych do tradycyjnego obszaru produktów, usług czy rynków. Przykłady : dodanie do portfela produktów nowego podobnego, rozszerzenie zastosowania wiedzy technologicznej, lepsze wykorzystanie potencjału produkcyjnego.

Dywersyfikacja konglomeracyjnaokreślana również mianem czystej. Charakteryzuje się ona wejściem przez przedsiębiorstwo w nowe obszary działalności, w nowe sektory, czy na zupełnie nowe rynki (obsługa odmiennych od dotychczasowych grup klientów). Szanse rozwoju mogą okazad się tak duże, że organizacja popada w pułapkę dywersyfikacyjną, którą jest nadmierne rozproszenie i ryzyko.