Dziedziny zarządzania strategicznego

Wg Gryffina zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły, proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary:

• zasięg, określający na jakich rynkach organizacja będzie konkurować

• dystrybucja zasobów obejmująca zarys projektowanej alokacji zasobów pomiędzy różne zasoby czyli sposób rozdzielenia swych zasobów na różne zastosowania

• wyróżniająca kompetencja czyli dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami czyli to w czym jest najlepsza

• synergia odnosząca się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na różnych poziomach:

• na poziomie przedsiębiorstwa: to kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający na jakich rynkach organizacja będzie konkurować, zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów.

• na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej, koncentrująca się na sposobie w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania, koncentruje się głównie na przewadze konkurencyjnej i synergii

• na poziomie funkcjonalnym budowana dla każdego obszaru na którym funkcjonuje organizacja, najbardziej rozpowszechnione funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie, badania i rozwój

Formułowanie i realizacja strategii odbywa się na trzech poziomach

strategia	formułowanie	realizacja
1.firmy 2.autonomicznej jednostki gospodarczej 3.funkcjonalna	decyzje o tym na jakich rynkach firma ma konkurować decyzje o tym jak konkurować na każdym z wybranych rynków decyzje o tym, jak podchodzić do każdej funkcji organizacji	konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofanie się wykonanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności wykonanie strategii wybranych dla każdej funkcji

Na poziomie ogólnym cykl złożony z formułowania i realizacji rozpoczyna się na szczeblu przedsiębiorstwa a następnie przebiega poprzez szczebel jednostki autonomicznej (operacyjnej) i szczebel funkcjonalny.

W dobrze zarządzanej firmie zarówno formułowanie jaki i realizacja strategii na poziomie firmy, autonomicznej jednostki gospodarczej i na poziomie funkcjonalnym wynikają z siebie w sposób systematyczny oraz są logicznie powiązane i zintegrowane.

Formułowanie strategii obejmuje:

• określenie celów przedsiębiorstwa

• analiza otoczenia (szanse i zagrożenia)

• analiza organizacji (słabe i mocne strony)

• wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa obejmuje:

• wielką strategię: ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy, stosowana gdy firma ma tylko kilka powiązanych ze sobą jednostek (dziedzin działania)

• strategia wzrostu przewiduje ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach realizowana za pomocą pokrewnej dywersyfikacji (wzrost przez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub na rynki pokrewne do aktualnych) lub niezależnej dywersyfikacji (wzrost przez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością)

• strategia cięć: zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcję w różnych dziedzinach lub pozbycie się nierentownych operacji

• strategia stabilizacji: postulująca status quo, firma pozostaje w sferach dotychczasowych działań ale próbuje omijać zagrożenia

• podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa, stosowana gdy firma działa w wielu różnych dziedzinach, a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne:

• strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze SJO to samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię

• macierz BCG dzieli strategiczne jednostki na cztery kategorie wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku

• selektor jednostek to metoda klasyfikująca samodzielne jednostki operacyjne według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej, pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku:

• model adaptacyjny sugeruje, że menedżerowie powinni próbować uzgodnić strategię jednostki z warunkami otoczenia

• strategia obronna: należy ją przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko

• strategia analityczna: stosowana, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka.

• strategia poszukiwań: zalecana, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko

• strategia biernej reakcji: to strategiczny błąd polegający na nieodpowiednim reagowaniu na otoczenie

• strategie konkurencyjne Michaela Portera, oparte na szczegółowej analizie branży jednostki i na zdefiniowaniu niszy konkurencyjnej przyjmując jedną z trzech strategii:

• zróżnicowania polegająca na wypracowaniu przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od innych

• przywództwo pod względem kosztów to próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów a więc i cen jednostkowych

• koncentracja na niszy rynkowej zakłada koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów

• strategia oparta na cyklu życia produktu obejmującym fazy: wprowadzenia, wzrostu dojrzałości i schyłku

Strategie funkcjonalne opracowywane dla różnych obszarów funkcjonalnych:

• marketingowa: struktura produkcji (asortyment), pozycja rynkowa, kanały dystrybucji, promocja sprzedaży, ustalenie cen, polityka wobec opinii publicznej

• finansowa: struktura kapitału, polityka zadłużenia, zarządzanie aktywami, dywidendy

• produkcyjna: jakość, poprawa wydajności, planowanie produkcji, regulacje państwowe, lokalizacja zakładu, technika

• zasoby ludzkie: polityka zasobów ludzkich, stosunki pracownicze, regulacje państwowe, rozwój kadry kierowniczej

• badawczo-rozwojowa: rozwój produktu, prognozowanie techniki, patenty i licencje

Istnieje kilka metod wdrażania strategii:

• wdrażanie przez strukturę opiera się na schemacie organizacyjnym, podziale pracy, centralizacji lub decentralizacji, podejściu funkcjonalnym, macierzowym lub SJO

• wdrażanie przez przywództwo opiera się na komunikacji, motywacji i kulturze (wartościach)

• wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne opera się na zarządzaniu przez cele, system wynagrodzeń, alokacji środków budżetowych, systemach informacyjnych, przepisach i procedurach

• wdrażanie przez zasoby ludzkie oparte na rekrutacji i doborze, przesunięciach i awansach, zwolnieniach i odwołaniach

• wdrażanie przez technikę oparte na przepływach roboczych i rozkładzie, maszynach i sprzęcie, technikach wytwarzania, projektowaniu zadań

Zarządzanie strategiczne jest więc kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji i jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Jego składowe obejmują zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencje i synergię. strategia jest wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej i poziomie funkcjonalnym. Strategie należy najpierw sformułować a później realizować.

Formułowanie strategii składa się z trzech ogólnych kroków jak opracowanie celów strategicznych, przeprowadzenie analizy otoczenia, analizę organizacji a na koniec atuty i słabości organizacji dostosowuje się do szans i zagrożeń tkwiących otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy. Wielkie strategie obejmują strategię wzrostu, cięć i stabilizacji. Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje określenie strategicznych jednostek organizacyjnych i następnie ich klasyfikację przy użyciu macierzy BCG lub selektora jednostek.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami konkurowania w danej dziedzinie działania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia przez przyjęcie postawy obrońcy, poszukiwacza lub analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmują zróżnicowanie, ogólne przywództwo pod względem kosztów oraz koncentrację na niszy rynkowej. spojrzenie z punktu widzenia cyklu życia produktu może pomóc menedżerom w nakreśleniu odpowiedniej strategii jednostki w różnych sytuacjach

Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, oparta na zasobach ludzkich oraz badawczo-rozwojowa. Są one zazwyczaj opracowywane dla każdej jednostki przedsiębiorstwa.

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno-kontrolnych, zasobów ludzkich i techniki.

Wg M.Romanowskiej strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia. Jest to proces zarządzania składający się z trzech elementów:

• analiza strategiczna, która daje odpowiedź na pytania w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowywania się do nich

• planowanie strategiczne polegające na rozważaniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na różne cele przedsiębiorstwa, wyniki działalności, jest to poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjna a możliwą do realizacji; planowanie powinno zakończyć się kilkoma wersjami, z których firma mogłaby wybrać jedną

• realizacja czyli ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym, rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktury i procedur finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii jak również czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

---