TOWARZYSTWO NAUKOWE

PRAKSEOLOGII

Pałac Staszica pok. 225

Nowy Świat 72, 00-330 Warszawa

Tel. [phone] fax [phone]

65

listopad 2002

Biuletyn informacyjny

Zespołu Etyki Biznesu

SPIS TREŚCI

Jacek Kamiński: Negocjacje jako proces etyczny...........2

Dyskusja..........................................................................32

dr Jacek Kamiński

NEGOCJACJE JAKO PROCES ETYCZNY

Negocjacje, z uwagi na swoją specyfikę jako zjawiska społecznego związanego z wystąpieniem konfliktu pomiędzy stronami, są rodzajem aktywności, gdzie niejednokrotnie stosowane są kłamstwo i różnego rodzaju działania manipulacyjne. Nie zawsze jednak negocjacjom towarzyszyć muszą tego rodzaju działania. Pomimo to, iż bardziej niż inne formy zachowań narażone są one na pojawienie się nieuczciwych form postępowania przebiegać mogą one w sposób etyczny. Celem referatu jest szersze zaprezentowanie powyższej tezy, jak również przedstawienie zasad prowadzenia negocjacji, których stosowanie zwiększa prawdopodobieństwo, że stanie się to możliwe. Sposób prowadzenia negocjacji w oparciu o zaproponowane w referacie reguły określono jako etyczny proces negocjacji.

1. Wzrost znaczenia problematyki negocjacji - nowe obszary badań

„Cóż może być ważniejszego w biznesie niż negocjacje” - to retoryczne pytanie zadają M. Bazerman i M. Neale - twórcy jednego z ważniejszych centrów badań negocjacji w Stanach Zjednoczonych. Co więcej, w ciągu ostatnich dwudziestu lat negocjacje jako proces społeczny, a także wiedza na jego temat - dyscyplina naukowa o nazwie Negocjacje zajmująca się analizowaniem zjawiska negocjacji i ich uwarunkowań zyskały znacznie na znaczeniu. Szczególnie istotną rolę odgrywają negocjacje w kontekście biznesowym. Stanowią one ważny element, bez którego trudno wyobrazić sobie funkcjonowanie współczesnej gospodarki. Z badań obejmujących przedsiębiorstwa aktywne na rynkach międzynarodowych wynika, że kierujące nimi osoby spędzają około 50 % swojego ogólnego czasu pracy na negocjowaniu. Stwierdzono również, że co najmniej 20 % czasu poświęcają one na rozwiązywanie konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. Bardzo często uczestniczą również w różnego rodzaju naradach bądź zebraniach, z których duża część jest negocjacjami. Okazuje się, że kierownicy średniego szczebla spędzają na naradach i posiedzeniach 30% ogólnego czasu pracy. W przypadku osób o wyższej pozycji w strukturze organizacyjnej procent ten jest jeszcze większy. Wynika to stąd, że muszą oni częściej niż inni podejmować decyzje. Negocjacje w odniesieniu do przedsiębiorstw nie dotyczą jednak jedynie ich wnętrza. Stanowią jedno z podstawowych narzędzi kształtowania ich relacji z otoczeniem. Umiejętne negocjacje z dostawcami, odbiorcami, bankami decydują o pozycji firm, umożliwiając niejednokrotnie ich przetrwanie. Wszystko to sprawia, że są bardzo ważnym elementem w ich codziennym działaniu.

Wzrost roli negocjacji nie jest przypadkowy, a naukowe nimi zainteresowanie nie jest efektem przejściowej mody czy chwilowej tendencji. Autorzy zainteresowani tą problematyką, podobnie jak twórcy wielu innych teorii wyprowadzają swoje obserwacje z opisu rzeczywistości, wskazując, że dotychczasowa wiedza na temat zjawiska jest niewystarczająca. Wzrost zainteresowania negocjacjami jest rezultatem szerszych procesów ujawniających się głownie w sferze gospodarki i decydujących o tym, że problematyka ta staje się coraz bardziej istotna z punktu widzenia przedsiębiorstw, stanowiąc również coraz częściej przedmiot naukowego zainteresowania. Wśród powodów tych wymienić należy:

• Wzrost znaczenia sfery usług. Jest on ważnym składnikiem strukturalnych przekształceń współczesnych gospodarek. Usługi odgrywają coraz większą rolę, a w wielu krajach stały się sektorem dominującym. Zawierane w sferze usług transakcje wymagają od kupującego i sprzedającego szerszych uzgodnień dotyczących o wiele bardziej dwuznacznie zdefiniowanego produktu niż ma to miejsce w przypadku tradycyjnie rozumianej produkcji, przemysłu wydobywczego bądź rolnictwa. Coraz częściej ich przedmiotem stają się usługi świadczone bezpośrednio przez usługodawców w szeroko rozumianym obszarze informacji takie jak konsulting, badania marketingowe, gdzie konieczność szczegółowych uzgodnień i komunikacji pomiędzy stronami odgrywa zasadniczą rolę, a wartość dostarczanego produktu np. informacji w pełni oceniona może być jedynie z punktu widzenia szczegółowych ustaleń wynegocjowanego kontraktu.

• Zmiana roli tradycyjnie rozumianego produktu. Współczesny produkt jest coraz rzadziej produktem w wąsko pojętym rozumieniu. Jest o wiele bardziej niż przed laty wzbogacony. Przykładowo przedsiębiorstwo wytwarzające komputery oferuje już nie tylko sam komputer, ale cały zespół usług z nim związanych takich jak instruktaż, usługi w zakresie programowania, konserwacja, system gwarancji itp. Współczesny klient kupując komputer, samochód lub mieszkanie negocjuje z jego wykonawcą lub pośrednikiem, jaki ma być to produkt, decydując niejednokrotnie wspólnie z nim o jego wielu nawet najdrobniejszych cechach. Obecnie coraz częściej przedsiębiorstwo nie oferujące do produktu czegoś dodatkowego nie jest w stanie utrzymać się na rynku. Stwarza to duże pole do negocjacji.

• Restrukturyzacja przedsiębiorstw i branż. Obniżeniu znaczenia produkcji znajdującemu odbicie w zmniejszającej się liczbie zatrudnionych w tym sektorze towarzyszy rosnąca presja na przebudowę podstawowych strategii przedsiębiorstw. W mniejszym lub większym stopniu powoduje to konieczność podjęcia działań restrukturyzacyjnych i renagocjacji kontraktów z zatrudnionymi.

• Rosnąca konkurencja. Otoczenie większości działających na rynku przedsiębiorstw staje się coraz bardziej konkurencyjne. Wywołane jest to między innymi wzrostem liczby zagranicznych dostawców i producentów, powodując ograniczenie dostępności zasobów. To z kolei niesie prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu, które wzrasta w sytuacji szczupłości zasobów. Oprócz tego coraz bardziej wyszukane stają się instrumenty konkurencji. Potęguje to istniejące konflikty. Umiejętne nimi kierowanie ważniejsze jest w sytuacji szczupłości niż ogólnej dostępności zasobów.

• Ewolucja systemów prawnych regulujących zasady gospodarowania. Wiele krajów, w tym również Polska, zmierza w kierunku uwalniania całych sektorów gospodarki spod regulacyjnego wpływu państwa. Coraz więcej porozumień zawieranych jest w drodze swobodnie prowadzonych negocjacji, nie zaś zgody osiąganej na zasadzie narzucenia woli jednej lub każdej ze stron.

• Poszukiwanie doskonalszych form organizacyjnych i rozwiązań w zakresie zarządzania - wzrost organizacji i rozbudowa ich funkcji. Głębokie zmiany technologiczne i społeczne zapoczątkowane w latach 60. i 70. postawiły przedsiębiorstwa w obliczu nowych wyzwań. Nie mogły być one zrealizowane w oparciu o dotychczasowe sposoby zarządzania. Przede wszystkim nieadekwatne okazały się hierarchiczne struktury organizacyjne. Dostrzeżono między innymi potrzebę zmiany tradycyjnych relacji opartych na podporządkowaniu liniowym oraz konieczność większej elastyczności pracy przedsiębiorstw. Doprowadziło to do wprowadzenia wielu zasadniczych przekształceń w ich funkcjonowaniu, takich jak oparcie nowych rozwiązań o struktury macierzowe, zespoły zadaniowe, czy grupy pracownicze. Nacisk w działaniu firm położony został na komunikację horyzontalną. Miała ona doprowadzić do zwiększenia elastyczności funkcjonowania przedsiębiorstw kosztem odpowiedzialności liniowej, będąc pomocna w udzieleniu odpowiedzi na pytanie, co zrobić, aby ludzie wnieśli do pracy więcej zaangażowania i energii. Twórcy nowych modeli organizacyjnych niewielką wagę zwracali na problemy, jakie w nowych warunkach miały pojawić się w procesie podejmowania decyzji. Zmiany struktur w zasadniczy sposób wpłynęły na konieczność częstszego niż poprzednio uzgadniania stanowisk, godzenia często rozbieżnych interesów. Słabsza stała się również możliwość interwencji odgórnej. Współczesne przedsiębiorstwa mają najczęściej już za sobą okres, gdy większość ich decyzji podejmowana była jednoosobowo. Obecnie, o wiele powszechniej niż przed laty, polegają one na wypracowaniu wspólnych rozwiązań. Głównym mechanizmem podejmowania decyzji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi stał się dialog i negocjacje. Ta nowa tendencja wyraźnie związana jest z rozwojem przedsiębiorstw, rozbudową ich wielu funkcji i zadań ich poszczególnych jednostek (działów). Często każdy z nich postępuje zgodnie ze swoją zawodową orientacją i motywacją kierownictwa. Dochodzi do krzyżowania zakresu kompetencji i interesów. Stąd konieczność szeregu negocjacji. Przykładem tego rodzaju sytuacji może być potrzeba uzgadniania stanowisk pomiędzy działem marketingu, a działem produkcji przedsiębiorstwa. Konflikt może dotyczyć tu takich podstawowych kwestii jak: szerokość linii produktowej, wprowadzanie nowych wyrobów, jakość itd. Źródłem konfliktu może stać się również sprzeczność pomiędzy długofalowym spojrzeniem na działania firmy typowym dla działu marketingu i krótko perspektywicznym spojrzeniem na te same problemy przedstawicieli działu sprzedaży.

• Nowa rola jednostki, wyższa mobilność i różnorodność zatrudnionych. Przedsiębiorstwa zorientowane na usługi, o mniejszej niż przed laty liczbie zatrudnionych wymagają od pracowników wyższych kwalifikacji dopasowanych bardziej bezpośrednio do swoich potrzeb. Stąd rosnące znaczenie bardziej zindywidualizowanych negocjacji pomiędzy zatrudniającym a zatrudnianym, mających miejsce bezpośrednio w miejscu pracy, które w wielu przypadkach zastępowane są przez tradycyjnie negocjacje zbiorowe. Jest to po części przyczyną załamania tradycyjnie rozumianych relacji pomiędzy związkami zawodowymi, a właścicielami przedsiębiorstw. Obserwowane są również coraz bardziej urozmaicone formy współpracy firm oraz związanych z nim osób. Współcześni pracownicy zdecydowanie częściej niż przed laty zmieniają pracę. Coraz powszechniej odchodzi się od długotrwałego związania z jednym pracodawcą na rzecz pracy nad konkretnymi projektami w różnych firmach. Wymaga to większej elastyczności zatrudnionych i częstszej niż przed laty zmiany pracy. Za każdym razem wiąże się z tym konieczność negocjacji. Większe zindywidualizowanie roli jednostki czyni negocjacje zjawiskiem bardziej powszechnym, a umiejętności w tym zakresie szczególnie ważne i poszukiwane, decydujące zarówno o powodzeniu przedsiębiorstwa, a w przypadku jednostki o odniesieniu przez nią sukcesu zawodowego. Postępujące procesy globalizacyjne powodują ponadto postępujące zróżnicowanie zatrudnionych. Wymaga to od kierownictw wszystkich szczebli dużej umiejętności współpracy z podwładnymi i przełożonymi. Posiadane umiejętności negocjacyjne stanowić mogą zatem kluczowy czynnik osiągania wysokiej produktywności.

• Rosnące znaczenie problematyki kontraktów. Zacieraniu ulegają granice przedsiębiorstw i przedefiniowaniu podlegają dotychczasowe relacje pomiędzy nimi. Stąd rosnąca rola zawieranych kontraktów. Za sprawą tzw. ekonomii kosztów transakcyjnych dziedzina wiedzy związana z ich analizą zyskała pozycję jednego z ważniejszych kierunków teoretycznych przydatnych w zrozumieniu współczesnych organizacji gospodarczych. Jej podstawowym założeniem jest przekonanie, iż główny akcent w ich analizie położony powinien zostać nie na koszty produkcji i wytwarzania, jak ma to miejsce w neoklasycznej ekonomii, lecz na koszty wynikające z procesu zarządzania, określone jako koszty transakcyjne, wynikające z nieustającej konieczności zawierania kontraktów pomiędzy podmiotami. Podkreśla, że podobnie jak tarcie w fizyce, tak kontrakt w gospodarce odgrywa podstawową rolę w zrozumieniu funkcjonowania przedsiębiorstwa, stanowiąc główną jednostkę jego analizy. Zasadnicze zmiany w obszarze rynku i technologii powodują potrzebę renegocjacji rozmaitych relacji kontraktowych, a w wielu przypadkach wymagają przedefiniowania granic przedsiębiorstw i tworzenia pomiędzy nimi strategicznych aliansów. Dlatego obserwuje się wzrastające znaczenie zawieranych pomiędzy nimi różnych form porozumień. Obecnie nie tylko rynek jest elementem określającym skuteczność działania współczesnych firm. Równie ważna jest zdolność konkurowania na nim jest umiejętność współpracy. Przejawia się ona poprzez negocjacje. W drodze negocjacji wypracowywane i ustalane są również jej zasady.

Podsumowując stwierdzić należy, że o wzroście roli negocjacji we współczesnej gospodarce decyduje szereg rozmaitych tendencji wyraźnie ujawniających się w:

• otoczeniu przedsiębiorstw, głównie strukturze gospodarki oraz rynku;

• w przedsiębiorstwach, ich obecnym kształcie oraz realizowanych funkcjach;

• roli jednostki i jej miejscu w przedsiębiorstwach.

Wymienione czynniki sprawiły, że w ostatnich latach zainteresowanie problematyką negocjacji uległo znacznemu zwiększeniu. Początkowo poświęcane im badania ograniczone były do kilku wąskich obszarów, takich jak stosunki pomiędzy pracownikami i pracodawcami oraz zagadnienia sprzedaży. Kwestie negocjacji studiowane były również w kontekście rozwiązywania międzynarodowych sporów politycznych. Początki zainteresowania negocjacjami oraz sposobami rozwiązywania sporów w ujęciu międzynarodowym wiąże się przede wszystkim z okresem zimnej wojny pomiędzy blokami oraz faktem, że świat znajdował się w tym czasie o krok od wojny jądrowej, a w negocjacjach widziano szansę rozwiązania tej trudnej sytuacji.

Charakterystyczne dla badań prowadzonych we wczesnym okresie zainteresowania negocjacjami jest to, że nie były one z sobą powiązane. Nie podejmowano również prób rozszerzenia i przenoszenia ich wyników na nowe pola.

W ostatnich kilkunastu latach sytuacja uległa radykalnej zmianie. Podejmowane są szerokie i dogłębne studia w odniesieniu do kwestii nie poddawanych wcześniej analizie. Nowe obszary zainteresowań obejmują przede wszystkim:

• lepsze zrozumienie procesu integracji rozbieżnych interesów (Szczególnie znaczny krok w tym kierunku stanowiło opublikowanie w 1981 roku książki R. Fishera i W. Urego „Dochodząc do TAK..” );

• wyjaśnienie ograniczeń poznawczych związanych z wystąpieniem zjawiska konfliktu (Najbardziej znaną polskiemu czytelnikowi pracą poświęconą tej problematyce jest książka M. Bazermana i M. Neale „Negocjując racjonalnie”);

• problematykę negocjacji wielostronnych i grupowych;

• wyjaśnienie kluczowej roli odgrywanej przez trzecią stronę, szczególnie mediatora, w tym również możliwości wykorzystania technik mediacji prze menedżerów w procesie zarządzania;

• zainteresowanie procesem negocjacji w wymiarze kulturowym;

• etyczne problemy negocjacji.

W porównaniu z wcześniejszymi okresami współczesne badania negocjacji cechuje bardziej interdyscyplinarne podejście do podejmowanych kwestii. O ile we wczesnych etapach naukowego zainteresowania negocjacjami wiedza na ich temat w obrębie dyscyplin podstawowych takich jak: socjologia, psychologia, matematyka, politologia zgromadzona była w wyraźnie wyodrębnionych obszarach, w których niczym w silosach złożony był dorobek danej dyscypliny, o tyle podejmowane współcześnie analizy wyraźnie przekraczają ramy jednej, dwóch, a nawet kilku dyscyplin. Dotyczy to w równej mierze wymienionych dyscyplin podstawowych, jak również skoncentrowanych na różnych obszarach praktyki dyscyplin pokrewnych takich jak: marketing, teoria podejmowania decyzji, czy stosunki międzynarodowe.

2. Konflikt jako czynnik warunkujący skłonność stron do podejmowania działań nieetycznych

Negocjacje powszechnie uznawane są za ten rodzaj ludzkiej aktywności, gdzie często dochodzi do przekraczania granic wytyczonych przez ogólnie obowiązujące normy moralne. Skłonność negocjatorów do podejmowania działań nieetycznych wynika w znacznym stopniu z faktu wystąpienia pomiędzy nimi konfliktu, stanowiącego sprawczy czynnik negocjacji. Co prawda liczni autorzy, szczególnie z dziedziny zarządzania, różnicują konflikty, zwracając uwagę na istnienie tzw. konfliktów funkcjonalnych i dysfunkcjonalnych, podkreślając, iż pierwsze sprzyjają celom organizacji, drugie zaś są z nimi sprzeczne, sam fakt konfliktu niesie istotne konsekwencje, których znaczna część warunkuje skłonność do nieetycznych zachowań.

Wśród pozytywnych funkcji konfliktu często wymienia się to, iż:

• sprzyja on otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic. (Często dopiero w sytuacji konfliktowej jedna ze stron dowiaduje się, że istniał problem);

• wymusza zdefiniowanie, które problemy są ważne, ułatwiając określenie przez strony priorytetów;

• spaja grupę (pojawiający się konflikt międzygrupowy sprzyja więzi węwnątrzgrupowej);

• sprzyja wyrównaniu pozycji stron (przykładowo rozpoczynający strajk robotnicy wzmacniają swoją pozycję w stosunku do zarządu która staje się bardziej wyrównana);

• prowadzi do zmian (ich brak oznacza bezruch).

• dzięki konfliktowi osoby staja się bardziej realistyczne w swojej ocenie;

• dokonuje się pełniejszy rozwój osobisty (np. menedżerowie mogą dowiedzieć się jak ich styl wpływa na podwładnych);

• konflikt podnosi morale. Pracownicy dzięki konfliktowi uświadamiają sobie, że relacje pomiędzy nimi są na tyle silne, że wytrzymują próbę konfliktu.

Nietrudno zauważyć, że wymienione funkcje konfliktu dotyczą konfliktu rozwiązanego lub odpowiednio kontrolowanego. Gdy konflikt nie jest natomiast właściwie kierowany, z reguły towarzyszy mu wiele negatywnych zjawisk sprzyjających jego samoeskalacji. Wśród najistotniejszych z nich wymienić należy:

- potęgowanie procesów rywalizacyjnych

Podczas konfliktu strony rywalizują z sobą, ponieważ są przekonane, że ich cele są zasadniczo sprzeczne i że obie nie są w stanie ich zrealizować. Często jednak cele nie są na tyle sprzeczne, aby nie można było znaleźć rozsądnego rozwiązania, a konflikt wywołujący rywalizację prowadzi do wrogich działań stron.

• błędy w percepcji i uprzedzenia

W miarę rozwoju konfliktu następuje zniekształcenie percepcji. Jego uczestnicy wykazują tendencję do postrzegania spraw zgodnie ze swoim własnym punktem widzenia. Oceniają ludzi i zdarzenia głównie jako sprzyjających jednej lub drugiej stronie. Ich myślenie opiera się często na stereotypach i uprzedzeniach, co przejawia się między innymi w aprobowaniu ludzi i wydarzeń popierających ich stanowisko, a całkowitym odrzuceniu tych, które oceniają jako stojące do nich w opozycji.

• emocjonalność

W miarę jak strony stają się coraz bardziej niespokojne, poirytowane i sfrustrowane konflikt staje się coraz bardziej emocjonalny. Emocje są często na tyle silne, że dominują myślenie.

- ograniczona komunikacja

Konflikt wpływa negatywnie na komunikację. Strony wyraźnie ograniczają ją z tymi, z którymi się nie zgadzają, zwiększają z osobami im sprzyjającymi. Komunikacja pomiędzy skonfliktowanymi stronami stanowi ponadto często głównie próbę pokonania, poniżenia lub zdemaskowania przeciwnego stanowiska oraz dodania dodatkowego znaczenia własnym argumentom.

• brak jasności omawianych kwestii

Sporne kwestie stają się coraz bardziej niejasne i zamglone. Dominują nieprecyzyjne uogólnienia. Poruszane są nowe niezwiązane z konfliktem zagadnienia, jak również włączane są w konflikt nowe osoby. Strony formułują coraz mniej jasne opinie, co do tego o co rzeczywiście toczy się spór, a także co może stanowić jego rozwiązanie.

• usztywnienie stanowisk

Strony stają się coraz bardziej przywiązane do swoich stanowisk. Ponieważ są naciskane przez drugą stronę eksponują swój punkt widzenia, stając się niechętne jego zmianie w obawie przed utratą twarzy. Ich proces myślowy jest usztywniony i wykazują one skłonność do postrzegania kwestii w sposób uproszczony nie zaś kompleksowy i wielowymiarowy.

• zwiększenie różnic i zminimalizowanie podobieństw

Ponieważ strony ograniczają się do obrony swoich stanowisk, a omawiane zagadnienia stają się coraz mniej uchwytne i bardziej rozmyte, wykazują skłonność do postrzegania swoich racji jako przeciwstawnych biegunów. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy rzeczywiście tak nie jest. Czynniki różnicujące zostają uwydatnione, podczas gdy jakiekolwiek podobieństwa i elementy wspólne uproszczone i zminimalizowane. Ten błędny punkt widzenia prowadzi strony do przekonania, że są od siebie bardziej odległe niż ma to miejsce w rzeczywistości, a więc dążą dużo bardziej zdecydowanie do wygrania konfliktu pracując mniej intensywnie nad znalezieniem wspólnej platformy porozumienia.

• eskalacja konfliktu

Jak wynika z powyższych cech konfliktu w efekcie opisanych procesów każda ze stron coraz bardziej okopuje się wokół swojego punktu widzenia, stając się mniej tolerancyjna i gotowa do akceptacji drugiej strony, bardziej defensywna, mniej komunikatywna i coraz bardziej kierująca się emocjami. W rezultacie każda ze stron dąży do zwycięstwa coraz mocniej broniąc swojej pozycji, używając coraz bardziej wyszukanych środków, które gotowa jest przeznaczyć na rozumianą w ten sposób wygraną oraz wzrost zaangażowania w utrzymanie presji na realizację swoich pozycji. Każda ze stron jest przekonana, że przez dalsze zwiększenie presji (środków, zaangażowania, entuzjazmu, energii itd.) strona przeciwna skapituluje ponosząc porażkę. Jak uczy historia wielu niszczycielskich konfliktów jest to zdecydowanie błędne przekonanie. Jednakowoż wzmożenie poziomu konfliktu i zaangażowania w zwycięstwo może wzrastać do bardzo wysokiego i niebezpiecznego poziomu, przy którym strony zniszczyć mogą swoją zdolność do wspólnego dogadywania się i rozwiązywania zaistniałych problemów.

Konflikt powoduje, że strony zachowują się z zasady mniej racjonalnie, niż gdy konflikt nie występuje. M. Bazerman i M. Neale wymieniają siedem typowych ograniczeń poznawczych negatywnie warunkujących racjonalność zachowań negocjatorów. Są to:

1. Nieracjonalne przywiązanie do początkowego sposobu działania, nawet gdy przestaje być on najkorzystniejszym wyborem.

2. Przyjęcie założenia, że wygrana drugiej strony odbywa się naszym kosztem.

3. Zakotwiczenie wokół oferty początkowej.

4. Pozostawanie pod przemożnym wpływem sposobu prezentowania informacji.

5. Nadmierne poleganie na łatwo dostępnych informacjach, a ignorowanie danych ściśle związanych z tematem.

6. Zapominanie o możliwości uzyskania informacji przez przyjęcie perspektywy drugiej strony.

7. Nadmierna pewność, co do możliwości uzyskania korzystnego dla siebie wyniku.

Podsumowując stwierdzić można, że konflikt, jako szczególna sytuacja społeczna oraz związane z nim negatywne zjawiska, przejawiające się głównie w sferze emocjonalno-poznawczej, powodują, iż strony częściej niż w innych sytuacjach społecznych sięgają w negocjacjach po zachowania nieetyczne.

3. Przejawy zachowań nieetycznych w negocjacjach - etyka negocjacji

W negocjacjach pojawić się mogą różne rodzaje działań nieetycznych. Ich badaniem i analizą zajmuje się etyka negocjacji, określana również niekiedy mianem perspektywy etycznej w negocjacjach. Traktowana może być ona jako subdyscyplina w ramach etyki biznesu. Jej istnienie szczególnie zasadne jest, gdy na kwestie etyczne spojrzy się z punktu widzenia zadań, funkcji i ról menedżerskich. Istotne problemy etyczne dotyczą bowiem nie tylko negocjacji, ale również szeroko rozumianej promocji i reklamy, konkurencji, polityki personalnej i innych. Etyka negocjacji bazuje na fundamentalnym założeniu, że negocjacje podlegać powinny zróżnicowanej ocenie. Etyczność to niezbędne trzecie E, które w połączeniu z oceną ekonomiczności i efektywności pozwala na wszechstronną ocenę zachowań negocjatorów. Opis przejawów działań nieetycznych w negocjacjach nie jest jedynym obszarem zainteresowań etyki negocjacji. Ma on znacznie szerszy wymiar. Jej głównym celem jest:

• zdefiniowanie podstawowych kwestii etycznych związanych z prowadzeniem negocjacji;

• określenie możliwych do dokonania w ich ramach wyborów;

• zdefiniowanie głównych czynników je warunkujących;

• dostarczenie ram dla oceny sytuacji negocjacyjnej i podejmowanie bardziej przemyślanych decyzji

• wskazanie jak negocjacje prowadzone mogą być w sposób etyczny.

W ramach etyki negocjacji wyodrębnić można kilka problemowych obszarów zainteresowań. Jednym z nich jest zidentyfikowanie głównych przejawów działań nieetycznych występujących w trakcie trwania rozmów określanego mianem procesu negocjacji. W obrębie określonej w ten sposób etyki procesu wyodrębnić można etykę taktyk oraz obszar zainteresowań poświęcony analizie zagadnienia kłamstwa w negocjacjach, który umownie określić można jako etykę nieprawdziwych oświadczeń.

Pierwszy z wymienionych obszarów poświęcony jest etycznej analizie stosowania taktyk manipulacyjnych. Obejmuje zagadnienia ich opisu, pogrupowania poszczególnych rodzajów taktyk oraz ich etycznej oceny. W publikacjach poświęconych negocjacjom wymieniany jest cały katalog etycznie wątpliwych taktyk i trików. Niejednokrotnie negocjatorzy decydują się na ich użycie. Bywają one niezgodne z prawem lub po prostu nieprzyjemne. Wśród nich wymienić można:

• wykorzystywanie prezentów, przyjęć i różnego rodzaju łapówek w celu zmiękczenia stanowiska drugiej strony;

• używanie sieci szpiegów dla uzyskania wewnętrznych informacji o zamierzeniach strony przeciwnej, głównie o założonym przez nią punkcie oporu;

• podważanie wiarygodności negocjatora w oczach członków zarządu jego firmy poprzez stosowanie np. różnego rodzaju pomówień;

• stosowanie różnych form elektronicznego podglądu i podsłuchu (w biurze negocjatora, albo podczas spotkań zarządu jego firmy);

• kradzież dokumentów oponenta lub zdobywanie informacji od donosicieli;

• dyskredytację i poniżanie oponenta poprzez wysuwanie publicznych pomówień, itd.

Jak widać problem etycznie marginalnych taktyk stosowanych w myśl zasady cel uświęca środki jest dość szeroki. Obejmuje on bardzo zróżnicowane zachowania - od najprostszych po czasem bardzo skomplikowane - które podlegają niejednakowej ocenie moralnej. Są wśród nich stosunkowo niewinne jak zerkanie negocjatora w notatki drugiej strony podczas prowadzenia rozmów, są także różne formy nacisku psychologicznego oraz korzystanie z sieci konfidentów dostarczających poufnych informacji o stanie finansowym konkurencyjnej firmy. Z uwagi na ich dużą różnorodność najczęściej łączone są one w trzy główne grupy. Określane są one jako: taktyki presji pozycyjnej, taktyki dywersyjne i taktyki wojny psychologicznej.

Przez taktyki presji pozycyjnej rozumie się w negocjacjach posunięcia i zachowania mające doprowadzić do tego, aby ustępowała tylko jedna strona. Mają one skutkować nieodwzajemnionymi ustępstwami. Przykładem może być taktyka no i co z tego polegająca na bagatelizowaniu ustępstw (bądź ustępstwa) drugiej strony, których domagał się negocjator i które przed ich dokonaniem uznawał za bardzo ważne. Może być to również ekstra żądanie po zakończeniu rozmów, które nie jest odwzajemniane przez żądającą stronę, a od którego uzależnia ona możliwość zawarcia porozumienia.

Taktyki dywersyjne wykorzystują z kolei fakt, że druga strona zakłada, że negocjator działa w dobrej wierze. Przykładem może być taktyka określana jako gra w eksperta polegająca na tym, że negocjator stara się zasypać drugą stronę lawiną informacji, aby uwierzyła ona w jego fachowość i była bardziej skłonna do zawarcia porozumienia zgodnie z jego sugestią. Inną taktyką dywersyjną jest taktyka wykorzystująca rzekomy brak uprawnień negocjatora do zawarcia porozumienia.

Odrębną grupę etycznie wątpliwych taktyk stanowią taktyki wojny psychologicznej. Mają one doprowadzić do tego, aby partner czuł się nieprzyjemnie, był skłonny do ustępstw i podświadomie dążył do jak najszybszego zakończenia negocjacji. Czasem może być to celowo niekorzystnie zaprojektowane miejsce spotkania, w którym jest zbyt głośno, zbyt zimno, brakuje miejsca na krótką naradę z kolegami. Poza manipulowaniem otoczeniem druga strona stosuje nieraz komunikaty werbalne i niewerbalne, aby sprawić przykrość oponentowi i w ten sposób osłabić jego pozycję, na przykład komentując jego ubranie lub wygląd, atakując jego status. Stosowane są też różne formy groźby. Są one jedną z najczęściej nadużywanych form w negocjacjach. Ich stosowanie jest znacznie łatwiejsze od oferty. Polega na zastraszeniu, które gdy podziała, nigdy nie musi być spełnione.

Inną grupę zagadnień w ramach etyki procesu stanowią analizy dotyczące kwestii kłamstwa. Wiążą się one z jego oceną, obejmując również klasyfikację różnych rodzajów kłamstwa w negocjacjach. W literaturze poświęconej problemom prawdy i kłamstwa spotkać można różne koncepcje przydatne w ocenie kłamstwa i towarzyszących mu okoliczności.

• Absolutystyczna (idealistyczna). Mówienie nieprawdy oceniane jest zawsze jako nieetyczne bez względu na towarzyszące mu okoliczności. Nawet najlepsze cele nigdy nie usprawiedliwiają kłamstwa, ponieważ jest ono obiektywnie grzeszne. Zwolennicy tego poglądu zdecydowanie twierdzą, że wszystkie nieprawdziwe oświadczenia są nieetyczne i nie może być to przedmiotem dyskusji.

Pogląd ten ma wielu przeciwników. Świat, gdzie niemożliwe jest kiedykolwiek powiedzenie kłamstwa - nawet mordercy ścigającemu niewinną ofiarę, nie jest światem gdzie można czuć się bezpiecznie - twierdzi S.L. Bok.

• Usprawiedliwienie kłamstwa. Pierwszym wyjątkiem od koncepcji absolutystycznej jest pogląd, że chociaż nieprawdziwe oświadczenia są z gruntu złe, w szczególnych okolicznościach mogą być one usprawiedliwione. Abstrahując od Arystotelesa i Sokratesa jest zaledwie kilku reprezentantów greckiego myślenia, którzy potępiają kłamstwo jako absolutnie niesprawiedliwe. Dopuszczalność kłamstwa zawarta jest także w tradycji chrześcijańskiej. Jonatan kłamie, aby ocenić swojego przyjaciela Dawida, a akuszerki, które skłamały, aby ocalić życie hebrajskich chłopców są oceniane jako kobiety czyniące dobro, którym Bóg udziela rozgrzeszenia.

• Fałszywa wypowiedź. Koncepcja absolutystyczna i pogląd zakładający dopuszczalność kłamstwa, to dwa najczęściej spotykane stanowiska teoretyczne, tworzące główną tendencję historyczną. Inne alternatywy zakładają, że termin kłamstwo jest ze swej istoty moralnie obciążony. Tak jak morderstwo znaczy nieuzasadnione zabijanie, tak kłamstwo znaczy nieuzasadnioną nieprawdę. Podejście to akceptowane w kręgach protestanckich dostrzega różnicę pomiędzy kłamstwem, które niesłusznie zwodzi sąsiada poprzez wstrzymywanie prawdy, do której jest uprawniony, a fałszywą wypowiedzią, przy czym druga strona nie ma jakiegokolwiek prawa do tej prawdy.

• Społeczne porozumienie. Koncepcja ta jest trzecim wyjątkiem od skrajnego podejścia absolutystycznego. Przyjmuje, że w określonych sytuacjach nieprawdziwe oświadczenia nie są kłamstwem, ponieważ ogólnie uznawana społeczna konwencja pozwala na użycie określonych rodzajów ekspresji, zobowiązujących odbiorców do zrozumienia ich niedosłownego sensu.

Wielość koncepcji przydatnych w ocenie kłamstwa powoduje, że wśród autorów zainteresowanych problematyką negocjacji brak jest jednoznacznego stanowiska w kwestii jego akceptowalności. Jedni uważają go za normalny element negocjacji, a nawet ich integralną część, inni twierdzą, że należy go zdecydowanie unikać. Częściej jednak kwestia akceptowalności kłamstwa analizowana jest w odniesieniu do jego różnych form. Kłamstwo w negocjacjach przyjmować może bowiem różny kształt. Do jego najczęściej spotykanych przejawów zaliczyć można:

1. Niepełne ujawnianie pozycji. Jest to najbardziej rozpowszechniona forma kłamstwa w negocjacjach. Rozpoczynając rozmowy negocjator nie ujawnia punktu, do którego dąży (punktu docelowego), jak również najmniej korzystnego rozwiązania, które jest w stanie zaakceptować (punktu oporu). Aby pozostały one dla drugiej strony tajemnicą stosuje różnego rodzaju działania maskujące. Mówi, że chce uzyskać więcej niż rzeczywiście oczekuje.

2. Blef. Polega, najogólniej rzecz biorąc, na fałszywym określeniu intencji dotyczących podjęcia przez stronę pewnych działań. Przykładowo, sprzedawca chcący pozbyć się partii towaru może w rozmowie z nabywcą sugerować, że następna partia towaru będzie posiadała znacznie wyższą cenę, gdy tymczasem poważnie rozważał możliwość obniżenia ceny wyrobu. Blef przyjmować może formę zobowiązania w postaci groźby lub obietnicy, służąc wzmocnieniu siły negocjatora przez zajmowanie określonej pozycji i określając kierunek zachowania strony negocjacji w danej sytuacji. Np. - Jeśli nie zaakceptujecie mojej propozycji będę musiał zwrócić się z nią do konkurencji. O blefie można mówić jedynie wtedy, jeśli intencje deklarowanych działań nie mają rzeczywistego charakteru.

3. Falsyfikacja. Jest sposobem postępowania polegającym na tym, że negocjator tak konstruuje zestaw prawdziwych i nieprawdziwych argumentów, aby doprowadzić drugą stronę do błędnych konkluzji. Na przykład, opisuje szczegółowo działania, które podjął w przeszłości, sugerując drugiej stronie, że obecnie postąpi podobnie.

4. Oszustwo.. Polega na wprowadzaniu do negocjacji błędnych informacji; mogą być to fałszywe informacje na temat kondycji firmy, którą reprezentuje negocjator, informacje o tym, co robi lub, co będzie robiła druga strona.

5. Selektywne ujawnianie. Ma nieco inny charakter niż przedstawione powyżej formy kłamstwa. Wiąże się z występowaniem negocjatora w charakterze reprezentanta i odnosi się do sytuacji, w której nie informuje dokładnie reprezentowanej przez siebie strony o przebiegu negocjacji. Odmianą selektywnego ujawniania jest również ukrywanie przed drugą stroną prawdziwych oczekiwań osób, które reprezentuje negocjator.

Empirycznej weryfikacji przedstawionego podziału dokonał R.J. Anton - profesor a jednocześnie duchowny związany z Harwardzkim Projektem Negocjacyjnym. W swoich badaniach próbował on określić społeczną reakcję na niemówienie prawdy w negocjacjach. Starał się w ten sposób nakreślić linię pomiędzy etycznymi i nieetycznymi zachowaniami w negocjacjach. Szczególnie interesowało go, jak poszczególne grupy osób reagują na stosowanie w negocjacjach nieprawdziwych oświadczeń. Aby rozstrzygnąć ten problem sformułował trzy szczegółowe pytania badawcze:

1. Czy badani postrzegają różnice pomiędzy poszczególnymi rodzajami kłamstwa w negocjacjach?

2. Jeśli postrzegają różnicę to czy tworzą ona formę kontynuacji (tj. czy w odczuciu badanych istnieje stopniowanie od lżejszych do cięższych typów nieprawdziwych oświadczeń)?

3. Jaka ocena moralna nadawana jest poszczególnym rodzajom kłamstwa oraz gdzie leży granica dla jego akceptacji w negocjacjach?

Badania przeprowadzono w grupie liczącej 304 osoby, wśród których było 127 aktywnych biznesmenów, absolwentów MBA, w wieku 40-50 lat, 104 studentów MBA w wieku 20 lat, 28 studentów studiów wieczorowych MBA w wieku 20-30 lat oraz 33 duchownych specjalizujących się w teologii moralnej. Badani różnili się wiekiem, doświadczeniem i wykształceniem. Biznesmeni i studenci mieli wiedzę o praktyce biznesu, księża zaś szeroką znajomość zagadnień etycznych.

Pomiar polegał na zaprezentowaniu badanym dwudziestu scenariuszy negocjacyjnych opisujących cztery z opisanych powyżej pięciu typów nieprawdziwych oświadczeń (niepełne ujawnianie pozycji, blef, falsyfikację i oszustwo) oraz dokonaniu przez badanych ich oceny jako: etyczne, neutralne i nieetyczne.

Na podstawie uzyskanych danych stwierdzono, że badani dostrzegali różnice pomiędzy wymienionymi typami nieprawdziwych oświadczeń. Zgodnie z ich oceną tworzyły one formę kontynuacji od niepełnego ujawniania pozycji do oszustwa. Średnia wyników uzyskanych odpowiedzi w przypadku niepełnego ujawniania pozycji wynosiła 2, a w przypadku oszustwa - 4,9, przy skali ocen: 1 - etyczne, 3 - neutralne, 5 - nieetyczne. Oszustwo ocenione zostało jako najmniej etyczne, bliskie ocenie nieetyczne. Stwierdzić można zatem, że postawione pytania badawcze zostały pozytywnie zweryfikowane. W świadomości badanych istnieją różnice pomiędzy scharakteryzowanymi wyżej typami nieprawdziwych oświadczeń, tworzą one, tak jak przedstawiono to w opisie, formę kontynuacji i są one w różny sposób akceptowane przez badanych. Generalnie stwierdzić można, iż:

• we wszystkich badanych grupach blef był bardziej akceptowany niż oszustwo,

• interesujące jest, że menedżerowie z ponad 20-letnim stażem byli znacznie bardziej tolerancyjni w ocenie blefu, niż ich młodsi koledzy; jednocześnie byli znacznie mniej tolerancyjni w ocenie oszustwa,

• kobiety oceniały blef mniej tolerancyjnie.

Wnioski przedstawione przez autora badań pozwalają na lepsze poznanie zasad negocjacji. Zaprzeczają empirycznie tezie, że doświadczeni biznesmeni traktują oszukiwanie przeciwnika jako integralną część gry negocjacyjnej. Studium wskazało, że w świadomości badanych istnieją etyczne standardy negocjacji. Składanie fałszywych oświadczeń zostało faktycznie odrzucone przez zdecydowaną większość badanych bez względu na przynależność grupową. Jedynie 9 % respondentów oceniło oszustwo jako etyczne. Z kolei zmiana początkowego stanowiska w negocjacjach oceniana była jako część gry negocjacyjnej i nie traktowano jej jako zachowanie nieetyczne. Nawet księża akceptowali tego typu zachowania, w granicach ich społecznego kontekstu. Dane wskazują także na zróżnicowaną akceptację określonych typów fałszywych wypowiedzi w negocjacjach w zależności od doświadczenia czy wieku. Przykładowo blef był bardziej akceptowany niż oszustwo, a menedżerowie z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem byli znacznie bardziej tolerancyjni w jego ocenie niż ich młodsi koledzy. Jednocześnie o wiele bardziej krytycznie oceniali oni bardziej zdecydowane formy kłamstwa takie jak falsyfikacja czy oszustwo.

Przedstawione badania rzucają pewne światło na zagadnienia kłamstwa w negocjacjach.

• Uczący negocjacji --> mog[Author:x] ą odpowiedzieć studentom na pytanie, gdzie przebiega linia pomiędzy akceptacją poszczególnych typów nieprawdziwych oświadczeń.

• Prowadzący negocjacje w praktyce mogą dowiedzieć się, czego spodziewać się po partnerach.

Warto jednocześnie zaznaczyć, że uzyskane wyniki informują jedynie o generalnych oczekiwaniach. Badania dostarczają pewnych informacji o tym, gdzie przebiega linia pomiędzy etycznymi i nieetycznymi zachowaniami w negocjacjach. Dlatego należy uznać je za interesujący przyczynek do zrozumienia procesu negocjacji.

Proces negocjacji prowadzi do osiągnięcia określonego wyniku. Kwestą etyki jest udzielenie odpowiedzi na pytania, jakim podlegać powinien on kryteriom oceny i na ile uzyskany wynik jest wynikiem sprawiedliwym. Zagadnienia tego rodzaju analizowane są w ramach obszaru etyki negocjacji, który umownie określić można jako etyka podziału. Jej główną dziedziną zainteresowania jest etyczna ocena wyniku rozmów. Jest to obszar dość ważny, bowiem nawet, jeśli sposób dojścia do porozumienia nie budzi wątpliwości, problemem stać się może określenie na ile jest ono sprawiedliwe. Wbrew pozorom ocena ta nie jest sprawą prostą.

Aby wskazać na pojawiające się w tym zakresie problemy można odwołać się do jednego z klasycznych przykładów teorii gier, jakim jest podział pomiędzy dwie osoby określonej sumy pieniędzy, np. 1000 zł. Oczywistą na pierwszy rzut oka normą wydaje się podział po 500 zł dla każdego. Co jednak dzieje się, jeśli jedna z osób jest bogata druga biedna? Ubogi stwierdzi, że należy mu się całe 1000 zł, ponieważ niczego nie posiada, a w przypadku bogatego pieniądze i tak nie zmienią sytuacji, ponieważ ma ich dużo. Zamożny z kolei powie, że głównym kryterium podziału powinna być wielkość płaconego podatku. Każdy sposób podziału spowoduje, że druga strona może poczuć się oszukana. Można podzielić je przyznając 200 zł ubogiemu a 800 zł zamożnemu. Pierwszemu bardziej polepszy się życie, mimo to, że otrzymał zaledwie 200 zł, niż temu, który dostał 800 zł. Na sprawę spojrzeć można z różnych punktów widzenia. Tyle ile osób, tyle możliwości podziału wspomnianego 1000 zł. Kogo bardziej stać będzie na stratę np. zgubienie otrzymanych pieniędzy: tego, który otrzymał 800 zł, a zgubił 200 zł, czy tego, który otrzymał 200 zł a stracił 10 zł. Która z obdarowanych osób podzieli się z ubogimi przekazując część otrzymanych środków na cele charytatywne przekazując część środków np. na PCK. Co stanie się jeśli ubogi oskarżony zostanie o przywłaszczenie tych pieniędzy, czy świadkowie wstawią się za nim, powiedzą prawdę, czy będą woleli stać z boku?

Powyższy przykład pokazuje jak wieloznaczne może być pojęcie sprawiedliwości, kiedy pojawia się okazja łatwego zysku. Każda ze stron uważa, że pieniądze są jej potrzebne bardziej niż innym, nie potrafi patrzeć obiektywnie, rozsądnie na problem. Przykład wskazuje również jak trudne może być ocena dokonanego podziału i jak różne mogą być brane pod uwagę kryteria jego oceny. Z problemem tym muszą uporać się strony negocjacji. Ocena wyniku negocjacji należy przede wszystkim do ich uczestników. Druga strona, nawet, jeśli nie uważa tak jak negocjator może odczuwać poczucie krzywdy i poniesionej straty. Warto w związku z tym poświęcić niezbędny czas, aby przekonać ją, że proponowane rozwiązanie jest uczciwe. Przydatne może być tu uwzględnienie kilku uniwersalnych reguł wyboru sprawiedliwego rozwiązania.

• Wkład pracy. Strony biorą pod uwagę wkład pracy, jaki poniesiony został przez każdą z nich w związku z uzyskaniem końcowego wyniku. Strona wnosząca większy wkład we wspólne przedsięwzięcie otrzymuje więcej z podziału powstałych dzięki temu korzyści. Przykładowo, więcej zarabia dystrybutor trudno sprzedającego się towaru, niż produktu nie wymagającego dużych nakładów i wysiłku niezbędnych do jego sprzedaży. W tym drugim przypadku większa korzyść należna jest producentowi.

• Równość. Bez względu na wkład pracy strony uzyskują taką samą część. Regułę ta najczęściej stosowana jest, gdy wkład pracy jest mniej więcej równy, trudno poddać go jednoznacznie precyzyjnej ocenie lub wkład stron jest niemożliwy od określenia.

• Odpowiedniość do potrzeb. Kryterium to polega na przyjęciu zasady, że sprawiedliwy podział uwzględnia uzasadnione potrzeby. Przykładowo, dzieląc w przedsiębiorstwie zasoby pomiędzy działy wiadomo, że ze względu na swoje możliwości i miejsce zajmowane w strukturze organizacyjnej nie wszystkie mają jednakowe możliwości wypracowywania zysku dla przedsiębiorstwa.

• Odpowiedniość do szans. Dobro dzielone jest proporcjonalnie do użytku, jakie mogą uczynić z niego strony. Przykładem może być podział budżetu inwestycyjnego firmy, z którego najwięcej otrzymują działy, które osiągnęły w poprzednim roku najlepsze wyniki.

• Precedens. Rozwiązanie sprawiedliwe to rozwiązanie takie jak inne, które osiągnięte zostały w podobnych sytuacjach. Podstawą porozumienia mogą być rozwiązania z przeszłości lub spotykane w stosunkach z innymi podmiotami.

W wielu rodzajach negocjacji wykorzystuje się agentów lub reprezentantów. Może być to agent nieruchomości, prawnik reprezentujący uzgadniających warunki rozwodu małżonków, czy wreszcie sprzedawca występujący i imieniu firmy wytwarzającej dany produkt. Stąd etyka negocjacji podejmuje również analizę problemów moralnych, które mogą pojawić się pomiędzy negocjatorem a osobami, które reprezentuje lub pozostaje od nich w pewien sposób zależny. Negocjator musi niejednokrotnie rozstrzygnąć jak zachować się w tego rodzaju sytuacjach. Rzadko, bowiem zdarza się, że działa on w pełni niezależnie od swojego zaplecza (mocodawcy/ów). Może np. zgodzić się na coś, co wykracza poza jego uprawnienia i istnieje niebezpieczeństwo, że szefowie z centrali nie zaakceptują poczynionego przez niego kroku. Musi wiedzieć jak powinien wtedy postąpić. Często również pojawia się rozbieżność między opinią na temat jakości oferowanych przez niego towarów i usług a naciskami przełożonych. Innym przykładem może być sytuacja, gdy osoba sprzedająca dom i godząca się na zawarcie w umowie klauzuli, że ma być on posprzątany i że zostanie przekazany nabywcy do dnia 1 czerwca, może narazić się na niezadowolenie swoich dzieci, które kończą naukę w szkole dopiero 24 czerwca oraz żony, która nie ma zbyt wiele czasu i chęci na sprzątanie domu i trudno będzie mu w związku z tym wywiązać z przyjętego zobowiązania. Kiedy indziej znowu, negocjator prowadząc rozmowy w imieniu firmy w atrakcyjnej miejscowości, licząc na to, że spędzi kilka dodatkowych dni w miłym otoczeniu, niedokładnie informuje swojego przełożonego o stopniu zaawansowania rozmów. Podobnie postąpić może w stosunku do drugiej strony nie w pełni określając oczekiwaniach swojego kierownictwa. Te różne przykłady wskazują, że istnieje wiele problemów, które mogą pojawić się w związku występowaniem negocjatora jako reprezentanta osób lub instytucji w stosunku, do których pozostaje w stosunku zależności. Obszar zainteresowania tymi problemami w obrębie etyki negocjacji określić można jako etykę reprezentacji.

Negocjacje prowadzone są często przy wykorzystaniu trzeciej strony. Mówi się wtedy o interwencji, asyście lub negocjacjach we troje. Jeśli uwzględnimy związane z tym problemy to do wymienionych wcześniej kwestii dochodzą zagadnienia etyki interwencji, a w tym jej najbardziej znanej formy mediacji. Obejmuje ona między innymi analizę norm i zasad postępowania interweniującego mediatora.

Wymienione obszary etyki negocjacji prezentuje rysunek 1.

Rysunek 1. Etyka negocjacji - główne obszary zainteresowań

Źródło: opracowanie własne.

Warto zaznaczyć jednocześnie, że określona w ten sposób etyka negocjacji nie rości sobie prawa do dawania jednoznacznych odpowiedzi w zakresie związanych z negocjacjami kwestii moralnych. Przede wszystkim opisuje i systematyzuje ona rodzaje zachowań mogących być uznawane za etycznie wątpliwe, wskazuje na dylematy, przed jakimi stają strony rozmów. Pozwala tym samym na dokonywanie bardziej trafnych i przemyślanych wyborów. Proponuje ponadto zestaw procedur przydatnych do kształtowania negocjacji jako procesu etycznego.

4. Projektowanie negocjacji jako procesu etycznego

Szczególną uwagę zarówno praktyków jak i teoretyków negocjacji koncentrują w ostatnim dziesięcioleciu tzw. negocjacje integracyjne prowadzące do osiągnięcia obopólnych korzyści stron, realizowane w oparciu o stosowane przez strony rozmów zasady etyczne. Wzrost zainteresowania tego rodzaju negocjacjami uznać można za jedną z głównych tendencji współczesnych analiz poświęconych problematyce negocjacji. Szczególnie wyraźnie datuje się ona od czasu opublikowania w 1981 roku pierwszego wydania wspomnianej wcześniej książki R. Fishera i W. Ury'ego Getting to YES.. ,w której autorzy zaprezentowali swoją metodę prowadzenia rozmów w oparciu o współpracę stron, proponując zbiór zasad, których przestrzeganie prowadzi do osiągnięcia uczciwego i satysfakcjonującego je rozwiązania. Od tego czasu negocjacje te znane i analizowane są pod różnymi nazwami: negocjacji integracyjnych, wygrany-wygrany, w oparciu o interesy, opartych na zasadach, prowadzonych metodą interesów oraz problemowego podejścia do negocjacji. Główny akcent zainteresowania stron w tego rodzaju negocjacjach przesuwa się z wysiłku nastawionego na pokonanie przeciwnika, na uporanie się z problemem i osiągnięcie optymalnego, uczciwego i obustronnie satysfakcjonującego rozwiązania. Negocjacje te - to w przeciwieństwie do rozmów prowadzonych w sposób rywalizacyjny, w których strony stosują często różnego rodzaju nie zawsze uczciwe chwyty - są procesem identyfikowania wspólnego dla stron celu i próbą znalezienia najlepszej dla nich alternatywy rozwiązania konfliktu. Prowadzenie tego rodzaju negocjacji wymaga od ich uczestników odpowiedniego nastawienia do rozmów i ich właściwego zorganizowania. Realizowane jest przede wszystkim poprzez stworzenie warunków wyjściowych gwarantujących skuteczny dialog, zmianę sposobu myślenia o konflikcie, będącym podstawą sporu i zaproponowanie, innej niż ma to miejsce w przypadku negocjacji rywalizacyjnych, organizacji procesu negocjacji, sprzyjającego obustronnej współpracy.

Centralnym problemem związanym z prowadzeniem negocjacji w sposób etyczny jest udzielenie odpowiedzi na pytanie - co powinny uczynić strony, aby możliwe było osiągnięcie tego rodzaju porozumienia? Mając na uwadze znaczenie wielu czynników mogących utrudniać jego osiągnięcie, powinny one podjąć szereg kroków, które spowodują, że uzyskanie porozumienia wygrany-wygrany stanie się bardziej prawdopodobne. Szczególnie duże znaczenie z punktu widzenia skuteczności podejmowanych działań ma spostrzeżenie, że negocjacje odbywają się na dwóch poziomach: pierwszy, odnosi się do kwestii merytorycznych, drugi, dotyczy procedury rozwiązywania sporu. Często uczestnicy negocjacji, nadmiernie skoncentrowani na wyniku i zainteresowani przekonaniem do swoich racji drugiej strony, nie są w stanie dostrzec tej oczywistej prawidłowości. Tymczasem podstawowym warunkiem osiągnięcia przez nich rozwiązania wysokiej jakości jest przesunięcie głównego punktu zainteresowań z wyniku na proces negocjacji. Oznacza to jednocześnie pełną świadomość kryteriów określających wysoką jakość rezultatu negocjacji. Wymogi w stosunku do jakości wyniku negocjacji sformułowane zostały w tabeli 1.

Tabela 1. Główne kryteria oceny wyniku negocjacji

Porozumienie	Czy negocjatorzy doszli do porozumienia, czy też nastąpiło przerwanie rozmów?
Dystrybucja	W jaki sposób dostępne zasoby podzielone zostały pomiędzy negocjatorów?
Integracja	W jakim stopniu uczestnicy negocjacji gotowi byli zintegrować swoje interesy?
Percepcja	Czy uczestnicy negocjacji zadowoleni są z ich przebiegu i rezultatu?
Trwałość porozumienia	Jak trwałe jest porozumienie i w jakim stopniu zostało wprowadzone w życie?
Efekt systemowy	Jaki wpływ wywiera porozumienia na organizację i jej otoczenie?
Koszty	Jak wiele środków użytych zostało w negocjacjach i jaki jest stosunek kosztów do uzyskanych efektów?

Źródło: opracowanie własne.

Projektując negocjacje jako proces etyczny oraz mając świadomość podstawowych kryteriów określających jakość wyniku ważne jest, aby stronom udało się tak ukształtować przebieg negocjacji, aby w miejsce utarczki słownej i prób przekonywania drugiej strony do swoich racji stał się on możliwie jak najbardziej racjonalnym procesem decyzyjnym. Powinien składać się on z kilku etapów obejmując: zdefiniowanie problemu, opracowanie alternatywnych rozwiązań i wybór najlepszego rozwiązania.

Aby możliwe było przyjęcie trybu pracy polegającego na wspólnym przejściu stron przez wymienione etapy, muszą one stworzyć pewne warunki wstępne, głównie zaś starać się przedefiniować swój dotychczasowy sposób spojrzenia na sytuację konfliktową. Powinny zbudować odpowiedni klimat zaufania, który będzie towarzyszył im w poszczególnych fazach procesu rozwiązywania konfliktu.

Gdy stronom uda się stworzyć wstępne warunki niezbędne do osiągnięcia wzajemnie korzystnego porozumienia oraz gdy zbudowały konieczne dla efektywnej współpracy więzi zaufania, mogą przejść do ważnej fazy procesu, jaką jest wspólne zdefiniowanie problemu. Etap ten ma znaczenie szczególne, bowiem, nie tylko w negocjacjach, lecz również w innych dziedzinach życia, w których występuje konieczność rozwiązania problemu, obowiązuje znana zasada, iż problem dobrze zdefiniowany jest w połowie rozwiązany. Podczas definiowania problemu strony powinny przestrzegać kilku podstawowych reguł:

• problem należy zdefiniować tak, aby sposób owego zdefiniowania został zaakceptowany przez obie strony;

• zdefiniowany problem powinien odzwierciedlać priorytety stron;

• ważne jest, aby problem zdefiniowany został w kategoriach neutralnych. Oznacza to, że powinien dotyczyć konkretnych zagadnień nie zaś osób, co stanowi praktyczne zastosowanie zasady oddzielenia ludzi od problemu;

• szczególne istotne jest, aby stronom udało się zagwarantować jasne i proste zdefiniowanie problemu;

• dobrze jeśli negocjatorom uda się tak określić problem, aby został on opisany jako cel, który powinny wspólnie zrealizować w negocjacjach;

• należy pamiętać, że zasadniczym powodem prowadzonych rozmów jest rozwiązanie głównego problemu. Jeśli pojawiają się kwestie szczegółowe, należy zadbać o bardzo precyzyjne określenie relacji pomiędzy nimi a głównym problemem, który mają do rozwiązania negocjatorzy.

Warto pamiętać, że na etapie definiowania problemu strony negocjacji mogą natknąć się na dwa podstawowe niebezpieczeństwa:

• po pierwsze, jedna lub obie strony negocjacji mogą chcieć zdefiniować problem z korzyścią dla siebie, próbując znaleźć się w lepszej niż oponent sytuacji w momencie rozpoczęcia rozmów;

• po drugie, w związku z tym, że zdefiniowanie problemu jest etapem wymagającym dużego wysiłku, strony mogą nie wytrzymać dużego napięcia związanego z trudem zdefiniowania problemu i zbyt wcześnie, bez osiągnięcia pełnej zgodności co do jego istoty, przejść do kolejnej fazy procesu jaką jest generowanie rozwiązań. Spowoduje to wystąpienie znacznych trudności w kolejnej fazie procesu, istotnie skomplikuje jego przebieg i będzie w konsekwencji wymagało od stron ponownej dyskusji nad podjętym problemem.

Po wspólnym zdefiniowaniu problemu strony mogą rozpocząć kolejną fazę procesu negocjacji. Jest nią tworzenie alternatywnych rozwiązań. Jej celem jest opracowanie listy możliwych rozwiązań analizowanego konfliktu. Negocjatorzy mogą wykorzystać tu dwa rodzaje technik:

• pierwsze, obejmują poszukiwanie rozwiązania przy założeniu, że rozwiązywany problem traktowany jest jako dany;

• drugie, zakładają przedefiniowanie problemu, oznaczając w praktyce wykorzystanie możliwości zastosowania jednej z możliwych strategii prowadzących do osiągnięcia rozwiązania integracyjnego.

W ramach pierwszego z wymienionych kierunków, strony wykorzystują klasyczne techniki rozwiązywania problemu takie jak: burza mózgów, technika grupy nominalnej czy metoda delficka. Mogą stosować również tzw. procedurę jednego tekstu.

Wykorzystanie metody burzy mózgów polega na swobodnym zgłaszaniu przez osoby biorące udział w dyskusji propozycji rozstrzygnięć omawianego problemu. Aby zastosowanie techniki było skuteczne konieczne jest przestrzeganie kilku zasad:

- wszyscy uczestnicy sesji powinni mieć jednakowe prawo zgłaszania pomysłów;

- każde rozwiązanie problemu powinno być traktowane jako jednakowo wartościowe bez względu na to, przez kogo zostało zgłoszone;

- należy unikać pochopnego osądzania lub oceny wartości rozwiązań;

- sesja generowania rozwiązań powinna trwać odpowiednio długo, gdyż, ze względu na to, że metoda bazuje na wzajemnej stymulacji uczestników zespołu rozwiązującego zdefiniowany problem oraz nakładaniu się pomysłów, najlepsze rozwiązania zgłaszane są w końcowej części sesji.

Technika grupy nominalnej polega na tym, że po zdefiniowaniu problemu każdy z uczestników negocjacji przygotowuje indywidualnie pisemną listę rozwiązań. Następnie są one przedstawiane i zapisywane, po czym każdy z zainteresowanych ustala ranking pomysłów. Przyjęty zostaje ten, który uzyskuje najwyższą łączną ocenę. Zastosowanie powyższej techniki pozwala na ograniczenie niekontrolowanej dyskusji mogącej prowadzić, do napięć i bezproduktywnej wymiany argumentów. Pomimo fizycznej obecności uczestników sesji zakłada się ich w pełni samodzielne działanie, stąd nazwa technika grupy nominalnej.

Metoda delficka (tzw. panel ekspertów) bazuje na doświadczeniu osób, które już zetknęły się z podobnym problemem, lub mają odpowiednią wiedzę, która może okazać się przydatna do jego rozwiązania. Zastosowanie metody polega w praktyce na przedstawieniu zdefiniowanego problemu wymienionym osobom. Przy czym istnieją dwa możliwe sposoby postępowania. Można analizować uzyskane od ekspertów opinie i zadawać im na tej podstawie kolejne bardziej szczegółowe pytania lub też, bez ujawniania informacji o autorach, pozwolić na krytyczne opinie o ich ekspertyzach osobom o podobnej wiedzy i doświadczeniu.

Tzw. procedura jednego tekstu polega na zdefiniowaniu interesów i opracowaniu na tej podstawie wstępnej propozycji rozwiązania konfliktu. Następnie wszystkie zainteresowane osoby wnoszą do projektu swoje sugestie. Metoda bazuje na gruntownej analizie interesów. Dzięki jej zastosowaniu nikt nie musi ustępować z zajętych wcześniej stanowisk, ponieważ w trakcie pracy nad rozwiązaniem nie ma potrzeby ich ujawniania, odwołując się głównie do analizy potrzeb i interesów. Dzięki temu, że wszyscy zainteresowani nanoszą poprawki do określonej wstępnie propozycji rozwiązania, traktują opracowywany wynik jako efekt własnej, wspólnej pracy. Jest to niezwykle korzystne z punktu widzenia możliwości wprowadzania w życie przyjętych ustaleń.

Druga grupa metod polega na podjęciu próby przedefiniowania problemu. Znanych jest, co najmniej pięć strategii gwarantujących obopólnie korzystne rozwiązanie negocjacji w oparciu o przedefiniowanie problemu. Odzwierciedlają one najbardziej typowe kierunki twórczego myślenia możliwe do zastosowania w trakcie trwania rozmów. Ze względu na ich ogólny charakter należy traktować je bardziej jako uniwersalną wytyczną niż propozycje konkretnych rozwiązań w każdej sytuacji. Ich główną przesłanką jest dążenie do udzielenia odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób rozbieżności pomiędzy stronami przekształcić w satysfakcjonujące wszystkich rozwiązanie. Oto owe strategie:

• Pozyskanie dodatkowych zasobów (expanding the pie). Jednym z głównych problemów negocjacji jest problem ograniczoności zasobów (tzw. ograniczona wielkość tortu lub inaczej tzw. problem krótkiej kołdry). Myślenie w tego rodzaju sytuacjach dotyczy najczęściej tego jak podzielić ograniczone zasoby. Kreatywny negocjator zanim zacznie jednak zastanawiać się jak dzielić dostępne dobro powinien poszukiwać dodatkowych zasobów, a więc zadać sobie pytanie: czy istniejące zasoby nie mogą być większe. Przykładem zastosowania tego podejścia mogą być rozmowy pomiędzy trzema ugrupowaniami wchodzącymi w skład rady jednej z dzielnic Warszawy po wyborach samorządowych. Po kilku nieudanych próbach uzgodnienia, jak najlepiej podzielić między siebie przewodnictwo ośmiu komisji zdecydowano się na powiększenie ich liczby do dziesięciu. Zagwarantowało to wszystkim partiom satysfakcjonujące rozwiązanie. Inny przykład to przypadek męża i żony spierających się o miejsce spędzenia letniego urlopu, gdzie każda ze stron miała inne oczekiwania w odniesieniu do jego wyboru. Uzyskanie dłuższego urlopu pozwoliło na rozwiązanie nurtującego strony problemu. Nie zawsze jednak:

• uzyskanie dodatkowych zasobów jest możliwe. Było tak w przypadku konfliktu pomiędzy Egiptem i Izraelem zakończonego negocjacjami w Camp David w 1979 roku dotyczącego półwyspu Synajskiego. Obszar półwyspu nie mógł być większy w związku z tym w tej sytuacji szukać trzeba było innego rozwiązania;

• interesy stron są na tyle zbieżne, że ich realizacja nie będzie się wzajemnie wykluczać (np. mąż pomimo wydłużenia urlopu nie będzie mógł pojechać w miejsce wybrane przez żonę, ponieważ nie pozwalają mu na to względy zdrowotne; partie polityczne są na tyle skłócone, iż pomimo większej liczby komisji nie będą w stanie zaakceptować na czele którejkolwiek z nich osoby z wrogiego ugrupowania).

• Wymiana kwestii (logrolling). Drogą do osiągnięcia integracyjnego rozwiązania jest również umiejętne stosowanie wymian. Negocjacje dają z reguły szerokie możliwości poszukiwania rozwiązania w oparciu o tego rodzaju podejście. Zagadnienia stanowiące przedmiot wymiany są w negocjacjach czasem łatwo dostrzegalne, np. kupimy większą partię produktów, jeśli zgodzicie się zaakceptować niższą cenę lub oferujemy nieco mniej niż żądacie, lecz gotowi jesteśmy dokonać natychmiastowej wpłaty. Niekiedy jednak wymagają szczegółowych poszukiwań i gruntownego zrozumienia interesów stron. Tak było w przypadku wspomnianych negocjacji pomiędzy Egiptem i Izraelem o półwysep Synaj. Niezbędne okazało się przeprowadzenie wielu konsultacji, analiz oraz starań mediacyjnych zanim uzgodniono, że Izrael zainteresowany jest przede wszystkim kwestiami bezpieczeństwa, a głównym interesem Egiptu jest osiągnięcie integralności terytorialnej. Dopiero to dało podstawę do wypracowania rozwiązania gwarantującego zwrot półwyspu Egiptowi i stworzenie strefy zdemilitaryzowanej chroniącej interesy Izraela.

Stosowanie strategii wymiany kwestii jest ułatwione, gdy negocjatorzy stosują problemowe podejście do negocjacji lub decydują się na prowadzenie negocjacji poprzez stosowanie pakietowych propozycji rozwiązań. Strategii wymiany zagadnień nie sprzyja natomiast zdecydowanie budowanie sekwencyjnej agendy negocjacyjnej, gdy rozmowy prowadzone są w oparciu o kolejne kwestie stanowiące przedmiot sporu, które definitywnie zamykane po ich stopniowym uzgadnianiu.

Najpoważniejsze wyzwania, przed jakimi stają negocjatorzy poszukujący rozwiązania w drodze wymian to:

• możliwość ustanowienia więcej niż jednego zagadnienia;

• uzyskanie zgody na wymianę zagadnień.

• Kompensacja (compensation). Polega na twórczym dostrzeżeniu, że w zamian za rezygnację z realizacji swoich celów możliwa jest satysfakcjonująca rekompensata. Np. jedna z warszawskich spółdzielni mieszkaniowych jako rekompensatę ze rezygnację z prawa do działki budowlanej uzyskała część akcji w przedsiębiorstwie realizującym inwestycję na jej obszarze.

Kompensacja różni się od wymiany kwestii tym, że do negocjacji włączony zostaje element rekompensujący będący rodzajem zadośćuczynienia (odszkodowania) za poniesioną stratę.

W zależności od tego, co jest elementem kompensującym wyróżnić można trzy typy kompensacji:

- Kompensację specyficzną, kiedy potrzeby drugiej strony zaspokajane zostają środkami tego samego typu lub bardzo podobnymi. Przy zastosowaniu tej metody rozwiązany zostać może np. konflikt pomiędzy dwoma braćmi dziedziczącymi w spadku po ojcu działkę budowlaną. Kompensacja specyficzna polega na tym, że jeden z braci otrzymuje w całości odziedziczony grunt, oferując drugiemu kupno podobnej działki położonej w innym miejscu. Potrzeby zostają zaspokojone tu środkami tego samego typu.

• Kompensację homologiczną (wyrównawczą), gdy oferowane są dobra podobne do tych, jakie zostały utracone, choć innego rodzaju. Kompensacja homologiczna może być zilustrowana przykładem wymiany towarowej, w której obie strony otrzymują równoważny ekwiwalent. W przypadku wspomnianych braci jeden z nich oferuje ekwiwalent pieniężny jako rekompensatę utraty działki przez drugiego brata.

• Kompensację niespecyficzną (substytucyjną), do której dochodzi wówczas, gdy jako rekompensata oferowane są całkiem inne dobra lub w odmiennej ilości. Np. jeden z braci może kupić drugiemu samochód za utraconą działkę, a żona spierająca się z mężem w sprawie wyjazdu na wakacje, jeśli zgodzi się on pojechać zgodnie z jej życzeniem nad morze, może kupić mu krawat, lornetkę lub kamerę video. Również w tym duchu negocjujemy z przedsiębiorstwem ubezpieczeniowym, ponieważ za ewentualną utratę samochodu nie otrzymujemy innego samochodu, lecz stosowną rekompensatę.

Głównym wyzwaniem, przed jakim stają negocjatorzy stosujący strategię kompensacji jest konieczność oceny, na jak poważne niedogodności narażona jest strona ustępująca i co będzie dobrą rekompensatą. Należy również określić jak każda ze stron wartościuje stratę i jak ocenia włączony element.

• Redukcja kosztów (cost cutting). Polega na zminimalizowaniu ewentualnych kosztów mogących wynikać dla jednej ze stron w sytuacji, gdy przyjęte zostanie rozwiązanie zaproponowane przez stronę przeciwną. Należy w związku z tym odpowiedzieć na pytanie, jakie ryzyko lub koszty stwarza u drugiej strony przyjęcie propozycji strony przeciwnej i co można zrobić w celu ich zredukowania. Przykład stanowić może przypadek konfliktu dotyczący budowy autostrady mającej przebiegać przez jedną z dzielnic Warszawy, gdzie działania inwestora na rzecz jak najszybszej realizacji projektu napotykają zdecydowany sprzeciw mieszkańców. Wytrawny negocjator łatwo dostrzeże, że zamiast spierać się nad zasadnością budowy drogi, należy przede wszystkim przeanalizować możliwości wyeliminowania niedogodności wynikających z faktu istnienia arterii dla okolicznej ludności.

Strategię redukcji kosztów mogą również z powodzeniem zastosować mąż i żona spierający się co do miejsca swojego wakacyjnego wyjazdu. W trakcie dyskusji pomiędzy małżonkami może okazać się, że mąż nie chce jechać nad morze, ponieważ z niechęcią myśli o zatłoczonych plażach. Dlatego wspólnie z żoną mogą zdecydować się na wyjazd do małej nadmorskiej miejscowości z dala od kurortów.

Redukcja kosztów zrealizowana może zostać dwoma sposobami:

• poprzez modyfikację oferty, dzięki której zapewnione zostanie zmniejszenie negatywnych następstw posunięć ugodowych lub

• poprzez rzeczywiste zmniejszenie ilości czasu, pieniędzy lub wysiłku niezbędnego do uzyskania zamierzonego celu.

• Łączenie (bridging). Obejmuje opracowanie twórczego rozwiązania pozwalającego na pełną realizację interesów stron, przy czym żadna z nich nie osiąga wstępnie określonego celu. Dla zrealizowania tej strategii spierający się o miejsce swojego wakacyjnego wyjazdu mąż i żona powinni określić, co kryje się za ich stanowiskami. Jeśli w przypadku żony propozycja wyjazdu nad morze oznacza możliwość odwiedzania sklepów i kawiarni, a propozycja męża, określona jako góry, możliwość pieszych wędrówek, powinni zastanowić się nad miejscem, które pozwoli na urzeczywistnienie tych planów.

Innym przykładem zastosowania tej strategii może być rozwiązanie konfliktu pomiędzy dwoma działami przedsiębiorstwa zainteresowanymi pozyskaniem wybitnego specjalisty. W tej sytuacji najbardziej trafną decyzją może okazać się powołanie samodzielnej jednostki kierowanej przez wymienioną osobę, realizującej zlecenia dla obu konkurujących działów.

Aby możliwe było znalezienie rozwiązania w oparciu o założenia omawianej strategii należy bezwzględnie rozpoznać prawdziwe i ukryte potrzeby stron, ich hierarchię ważności, a także stwierdzić na ile możliwe jest wypracowanie rozwiązania wychodzącego naprzeciw ich oczekiwaniom.

Zastosowanie powyższych technik, zarówno tych, które traktują zdefiniowany problem jako dany, jak i opartych o próbę jego przedefiniowania, służy wypracowaniu alternatyw rozwiązań. Gdy zostaną one opracowane przez negocjatorów stają oni przed koniecznością dokonania wyboru najlepszego rozwiązania. Celem tego etapu negocjacji jest dokonanie wyboru rozwiązania, które następnie dopracowane zostanie w formie końcowego porozumienia. Aby etap ten uwieńczony został sukcesem, negocjatorzy powinni zawęzić zakres analizowanych rozwiązań. W tym celu powinni dokonać ich oceny z uwagi na kryterium jakości i akceptowalności. Przed przeprowadzeniem wyboru rozwiązań, które poddane zostaną dalszej analizie, powinni opracować jasne kryteria ich oceny. Również w tej fazie pracy, podobnie jak w jej wcześniejszych etapach, należy czuwać nad tym, aby dyskusja dotyczyła propozycji a nie ludzi, w myśl przytaczanej już zasady oddzielenia ludzi od problemu. Aby ułatwić jej skutecznie przestrzeganie nie należy w trakcie obrad nalegać zbytnio na uzasadnianie osobistych preferencji. Dobrze również, jeśli uczestnicy negocjacji stosują warunkowe stwierdzenia (np. Jeśli przyjęli byśmy takie rozwiązanie...). Nie zamykają w ten sposób kwestii do czasu osiągnięcia ostatecznej zgodności, co do wyboru przyjętego rozwiązania. Należy również starać się zminimalizować formalności. Czym dłużej omawiane w trakcie dyskusji zagadnienia nie zostaną ostatecznie zamknięte, tym większa szansa na bardziej elastyczne podejście. Może bowiem zdarzyć się, że dopiero w końcowej części negocjacji dostrzeżone zostaną różnice mogące stanowić podstawę dokonania wymian.

Proces negocjacji etycznych skutecznie wspierany może być poprzez wykorzystywanie w trakcie jego trwania stosownych taktyk werbalnych. Stanowią one praktyczne odzwierciedlenie reguł, które powinny być przestrzegane, aby łatwiejsze stało się osiągnięcie sukcesu w rozmowach. Taktyki te oraz odpowiadające im zasady zawarto w tabeli 2.

Tabela 2. Podstawowe taktyki wspierające proces negocjacji etycznych

Zwroty	Zasady
Proszę popraw mnie, jeśli się mylę.	Zweryfikuj fakty tak, aby zgadzały się co do nich obie strony.
Doceniamy, co dla nas zrobiłeś.	Oddziel ludzi od problemu. Udziel wsparcia drugiej stronie, nawet, gdy przyjmujesz krytyczne stanowisko w stosunku do zgłaszanych przez nią propozycji.
Dla nas ważna jest uczciwość.	Oprzyj negocjacje na zasadach.
Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na podstawie zasad, a nie samolubnych interesów i siły.	Broń swojego stanowiska odwołując się do zasad, nawet, jeśli druga strona stara się przenosić je na grunt osobisty.
Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić, czy posiadane informacje są prawdziwe.	Zadawaj pytania, a nie rób zastrzeżenia.
Jaka zasada leży u podstaw twoich działań.	Odkryj zasady leżące u podstaw działań drugiej strony.
Pozwól mi sprawdzić, czy rozumiem, co powiedziałeś.	Stosuj aktywne słuchanie.
Pozwól mi wrócić do rozmowy później.	Dokonuj oceny swojego stanowiska poza sferą negocjacji. Weryfikuj fakty, przedstawiaj przemyślane opinie, uzgadniaj swoje propozycje z osobami, które reprezentujesz.
Pozwól mi wyjaśnić wątpliwości w zrozumieniu twoich niektórych argumentów.	Przedstawiaj uzasadnienie przed zaprezentowaniem swoich propozycji.
Jedno ze sprawiedliwych rozwiązań mogłoby polegać na ....	Prezentuj swoje propozycje w kontekście uczciwości.
Jeśli dojdziemy do porozumienia... Jeśli nie dojdziemy ....	Przedstaw konsekwencje porozumienia a także jego braku.
Będę zadowolony z przyjęcia najdogodniejszego dla ciebie rozwiązania.	Pozwól, aby druga strona miała możliwość wpływu na końcowe porozumienie.
Przyjemnie było mieć z tobą do czynienia.	Zakończ negocjacje w tonie pojednawczym.

Źródło: R.J. Lewicki, J.A. Litterer, Negotiation. IRWIN, Illinois 1985, s. 126 opracowane na podstawie R. Fisher, W. Ury: Getting to Yes..., s. 117-128 (w wydaniu polskim ss. 167-178).

Przestrzeganie powyższych zasad powoduje, że strony lepiej panować mogą nad przebiegiem opisanego wcześniej procesu. Unikając emocji i obiektywizując konflikt, przenosząc go na płaszczyznę merytoryczną, są w stanie łatwiej zrealizować poszczególne czynności prowadzące do znalezienia optymalnego rozwiązania.

Podsumowanie

W referacie przedstawiono główne zagadnienia związane z negocjacjami prowadzonymi przez strony w sposób etyczny. Wskazano na rosnącą rolę negocjacji, która dokonała się w ciągu ostatnich kilkunastu latach. Pomimo znacznego wzrostu znaczenia problematyki i coraz szerszej wiedzy na temat zasad prowadzenia negocjacji nie zawsze przebiegają one w sposób uczciwy. Pomimo to, iż w wielu sytuacjach negocjacyjnych istnieje szansa na znalezienie optymalnego rozwiązania, strony nie zawsze są w stanie uzyskać taki rezultat. Warunkowane jest to przede wszystkim przez naturę sytuacji konfliktowej stanowiącej czynnik sprawczy negocjacji. Aby zmniejszyć znaczenie negatywnego oddziaływania tego czynnika wskazane jest stosowanie przez strony odpowiedniej procedury prowadzenia rozmów. W tym celu zaleca się, aby negocjacje przybrały postać kilkuetapowego, w pełni racjonalnego procesu decyzyjnego opartego o reguły etyczne. Jest to zdecydowanie inny sposób negocjowania niż stosowany często przez strony przetarg pozycyjny, gdzie przyjmowane jest założenie ograniczonej wielkość dóbr do podziału, co sprawia, że zysk jednej strony staje się automatycznie stratą strony przeciwnej. W etycznym sposobie negocjowania strony starają się dostrzec istniejące pomiędzy sobą różnice, próbując umiejętnie spożytkować je do znalezienia twórczego rozwiązania. Jest to możliwe dzięki ich odpowiedniej motywacji, która z kwestii podziału przesunięta zostaje na poszukiwanie rozwiązania gwarantującego wspólny wynik stron. Starają się one eksponować wspólne lub podobne interesy mając na uwadze możliwość bardziej długotrwałej współpracy. Główny akcent w tych negocjacjach położony jest na proces dochodzenia do porozumienia, nie zaś na końcowy wynik, który rozumiany jest jako naturalny efekt procesu. Strony przystępują do wspólnego zdefiniowania problemu i oparte o rzeczową dyskusję generowanie twórczych rozwiązań. Tego rodzaju sposób postępowania czyni łatwiejszym wprowadzenie w życie przyjętych postanowień, rzutując również pozytywnie na trwałość porozumienia. Porozumienie nie jest bowiem rezultatem wymuszonych ustępstw, lecz stanowi rezultat wspólnej pracy stron na rzecz znalezienia najlepszego z możliwych uczciwych rozwiązań.

DYSKUSJA

Dr Jerzy Kolarzowski

Jako teoretyk i praktyk w dziedzinie negocjacji chciałbym zadać panu pytanie dotyczące terminologii. Czy możemy mówić o etyce procesu negocjacyjnego, który będąc pewnym stanem pośrednim między porozumieniem a wojną, stanowi jednocześnie swoistą grę interesów, grę prowadzoną między ludźmi? Czy zatem możemy mówić, że reguły tej gry są etyczne lub nie są?

Dr Ryszard Banajski

Mam uwagę, odnoszącą się do pojęcia występującego w tytule referatu. Co to właściwie jest proces etyczny?

Dr Małgorzata Sidor - Rządkowska

Padły tu w pana referacie słowa - konflikt przezwyciężony. Czy przezwyciężenie konfliktu jest tym samym - co jego rozstrzygnięcie?

Mgr Małgorzata Mrówka

Jaki rodzaj sytuacji może być negocjacją nieetyczną? Czy są sytuacje, które mogą występować poza etyką?

Prof. Anna Lewicka - Strzałecka

Jaki status mają przedstawione przez pana pod koniec referatu rekomendacje? Czy są one jedynie zdroworozsądkowe? Powszechnie wiadomo, że problem należy dobrze zdefiniować, że wskazane jest unikanie emocji. Ciekawi mnie ugruntowanie empiryczne owych rekomendacji. Czy korzystał pan z badań, z obserwacji pozytywnie zakończonych negocjacji?

Doc. Danuta Miller

Czy w zaobserwowanych tu badaniach brał pan pod uwagę w jakimkolwiek stopniu erystykę Schopenhauera? Można tam odnaleźć wiele punktów odniesienia w stosunku do poruszanej tu dziś problematyki, może warto te sprawy powiązać?

Termin negocjacje etyczne - może być rozumiany dwojako, jako etyczne dodatnio i ujemnie, lub też z aspektami etyki, czy z punktu widzenia etyki. Czy dla pana negocjacje etyczne są jednocześnie oceną etyczności dodatniej, czy jest to po prostu traktowane jako punkt widzenia?

Prof. Wojciech Gasparski

Czy negocjacje można ujmować z etycznego punktu widzenia niezależnie od tego, czego dotyczą, czy też najpierw różne sytuacje konfliktowe należy podzielić na typy charakterystyczne i traktować je odmiennie? Czy możliwy jest do utworzenia ogólny kodeks etyczny negocjacji, czy też raczej poszczególne kodeksy dla różnych typów negocjacji?

Dr Jacek Kamiński

Problematykę, którą tu poruszyłem, próbuję wprowadzać do moich zajęć z negocjacji prowadzonych ze studentami. W wiodących podręcznikach traktujących o negocjacjach znajduje się zwykle rozdział dotyczący kwestii etycznych, ja natomiast dążę do połączenia dwóch podejść do tego zagadnienia; dotyczącego etyki negocjacji i lepszego, bardziej efektywnego podejścia określanego mianem negocjacji integracyjnych. Przez proces etyczny negocjacji rozumiem to, że prowadzone są one w oparciu o pewne zasady i to podejście znajduje swe odbicie w książce Fishera i Urga „Efektywność konfliktu”.

Stawiam znak równości między procesem etycznym a negocjacjami prowadzonymi według pewnych reguł, co w rezultacie przynosi optymalne i najbardziej obiektywne rozwiązania dla obu stron.

Uważam, że bardzo zasadne jest stworzenie kodeksu etycznego, na zajęciach ze studentami formułę swoisty dekalog negocjatora, w którym mowa jest o tym na przykład, że porozumienia zawarte przez obie strony powinny być przestrzegane, zwłaszcza w fazie początkowej - we wprowadzaniu nowych kwestii do negocjacji, że są wymagane pewne ograniczenia w komunikowaniu się z mocodawcami drugiej strony negocjacji poza sferą tych negocjacji.

Odnośnie pytania dotyczącego omawiania tej tematyki w ujęciu generalnym czy szczegółowym mogę powiedzieć jedynie, że książka Lewickiego i Leaderera będąca w tej kwestii podręcznikiem wiodącym formułuje te sprawy na poziomie uogólnień.

Jeżeli zastanawiamy się nad zasadnością używania określenia - proces negocjacji, to muszę wyjaśnić, że zastosowałem tu pewne skróty myślowe. W ramach ogólnego pojęcia negocjacji kryją się szczegółowe kategorie, mamy bowiem negocjatorów, pewne uwarunkowania sytuacyjne, to - co dzieje się pomiędzy negocjatorami. Raif w swojej książce traktującej o negocjacjach używa określenia - negotiation dance - i w tym zawiera się wszystko, co składa się na proces negocjacyjny. Wynik końcowy stanowi jeden z elementów składowych tego procesu. Analizowanie negocjacji z punktu widzenia teorii gier jest tylko jednym ze sposobów podejścia do tego zagadnienia, główną jego wadę stanowi nie uwzględnianie w procesie negocjacyjnym zjawisk o charakterze psychologicznym. Pytanie - czy negocjacje są grą o pewnych regułach, da się z pewnością zastosować do całej działalności biznesowej. Carr w jednym ze swych artykułów zastanawia się nad tym, czy blefowanie w biznesie jest etyczne, mówi, że normy i reguły stosowane w życiu prywatnym i w biznesie są różne. Jego pogląd, że wszystko co nie jest zakazane prawem, jest dozwolone, spotkał się z dużą krytyką. Wracając do podstawowego przedmiotu naszych rozważań, sami negocjatorzy decydują o tym, jak wyglądać ma proces negocjacyjny. Etyka negocjacji jest szerokim obszarem zainteresowania, próbuje się tu identyfikować pewne dylematy, jak choćby ten podstawowy dotyczący celów i środków, przecież każda sytuacja podpowiada stosowanie innych środków. Inny dylemat dotyczy przyjmowania podejścia relatywistycznego lub też absolutystycznego. Istnieje również dylemat otwartości i zaufania, aby stworzony dla obu stron klimat dopomógł odnaleźć rozwiązania optymalne, z wykluczeniem kłamstwa i działań manipulacyjnych. Przedsiębiorstwa winny być szkolone w kierunku stosowania strategii kooperacyjnych w relacjach, ponieważ dzięki współpracy osiąga się znacznie więcej niż poprzez rywalizację. Przedsiębiorstwa japońskie zawierają porozumienia na 3 lata, amerykańskie - na rok, my - na trzy miesiące, z tendencją, aby okres ten był jeszcze krótszy. Należy starać się o to, aby relacje oparte były na porozumieniu, i nie powinien tu decydować rynek ani doraźny klient. Przykłady z zewnątrz powinny nas przekonywać o tym, że to kierunek właściwy.

Prof. Wojciech Gasparski

Powiedział pan, że sprawą ważną jest, aby negocjacje były - posługując się tu powiedzeniem St.Ossowskiego dotyczącego prowadzenia debat - owocne.

Punktem wyjścia do negocjacji jest uzgodnienie celu, do którego dążą strony zainteresowane dialogiem, musi nastąpić zdefiniowanie problemu, na co zgodzą się obie strony. Myślę, że owo definiowanie problemu nie występuje na zewnątrz negocjacji, znajduje się w obrębie procesu negocjacyjnego. Jeżeli strony mają różne punkty widzenia, to usilnie winny dążyć do tego, co jest sprawą nadrzędną w stosunku do partykularnych poglądów każdej ze stron. Takie negocjacje mają z góry założenie dodatnie. Można powiedzieć tu o wspólnym rozwiązywaniu problemów, przy różnych punktach widzenia odnośnie możliwości rozwiązań. Początkowo problem jest niezdefiniowany, poszukuje się sformułowania go, potem sposobów prowadzących do osiągnięcia celu. Tak więc, mamy tutaj nie dwie skonfliktowane strony a raczej partnerów poszukujących i praktykujących rozwiązania. Czy to mieści się jeszcze w obszarze sytuacji konfliktowych, gdzie potrzebne są negocjacje, czy jest to raczej pewien typ sytuacji konfliktowych? Gdybyśmy tak szeroko nakreślili sytuacje konfliktowe, wtedy wszystko mogłoby być traktowane jako konflikt, albo - jako proces rozwiązywania problemów. Sytuacje negocjacyjne są różne, są np. takie, kiedy obu stronom wcale nie zależy na rozwiązywaniu wspólnego problemu na poziomie stron, tylko - na wygranej. Nawet, jeśli po drodze nastąpi niejaka zmiana celów, najważniejszym jest, aby każda ze stron wyszła z tego konfliktu usatysfakcjonowana. Są sytuacje, w których występują terrorysta, zakładnik i negocjator. Zażegnanie takiego konfliktu sprowadza się do tego, aby uniknąć użycia broni, przelania krwi osoby niewinnej.

Tak więc byłbym zwolennikiem rozgraniczania pomiędzy sytuacją rozwiązywania problemów i sytuacją rozwiązywania konfliktów.

Dr Ryszard Banajski

Chciałbym przywołać tu postać Jacka Santorskiego, psychologa i negocjatora, który rozładowywał trudną sytuację biznesową. Klienci chcieli odebrać swoje pieniądze z banku, a bank wypłaty wstrzymywał. Mamy tu przykład psychologii społecznej użytej w biznesie.

Dr Andrzej Kumor

Sprawa negocjacji jest mi dobrze znana z praktyki, ponieważ wiele negocjowałem w moim życiu zawodowym i rzecz dotyczyła dużych kontraktów handlowych i ekonomicznych np. elektrowni.

Negocjacje dzielą się na dwie grupy, do pierwszej należą te, które dotyczą sfery życia politycznego i społecznego, drugie to negocjacje handlowe i choć mają różną specyfikę, rządzą się podobnymi prawami. Przeżyłem np. strajk na budowie gdzie będąc dyrektorem przyjąłem rolę negocjatora, a naprzeciw mnie stało 1500 osób, czyli tłum. Było to trudne, póki nie wyłonił się po drugiej stronie niewielki zespół, z którym doprowadziliśmy sprawę do pozytywnego finału. Jeśli mówimy o etyce w odniesieniu do spraw etyczno handlowych, to wszystko da się sprowadzić do prostego stwierdzenia - jeden chce drogo sprzedać, drugi - tanio kupić. Jest to jednak uproszczenie, w grę wchodzi sprawa etyki oraz ochrony osobowości sprzedającego. Są np. częste przypadki, że ktoś rezygnuje z jakości na rzecz ceny. Tak, że sprawa etyki w negocjacjach jest bardzo ważną. W latach 70. napisałem podręcznik akademicki pt. „Organizacja eksportu budownictwa”. Wyodrębniłem tu cztery fazy cyklu transakcyjnego a pierwszą z nich stanowią negocjacje. Faza negocjacji determinuje dzieło, niezależnie od treści przedłożonego kontraktu, który może być niepełny i krystalizuje się w trakcie procesu negocjacyjnego. Wiem z doświadczenia, że etyka w negocjacjach jest pojęciem bardzo szerokim, cieszę się, że pan doktór tak wyczerpująco nam to przedstawił.

Dr Helena Ciążela

Jestem etykiem teoretykiem. Jeśli pytają państwo, czy negocjacje mają coś wspólnego z procesem etycznym, to jest to pytanie o sens etyki biznesu. Wiem, że negocjacje są różne, ale jeśli wyłączymy tu sytuacje ekstremalne, to w gruncie rzeczy, kwestionując obecność norm moralnych w procesie negocjacji, stawiamy pod znakiem zapytania całą etykę biznesu.

Jedną z etyk jest etyka gier. Carr przyrównuje wręcz gry biznesowe do pokera, ale ja się z takim podejściem nie zgadzam. W nauczaniu etyki biznesu kładzie się duży nacisk na wartość etyki zasad i etyki cnót, uważam więc, że reguł, które są często grą nie można oddzielić od norm moralnych.

Dr Jerzy Kolarzowski

Chce jeszcze raz spytać o istnienie procesu etycznego i jak powinien on być traktowany - czy jak procesy zachodzące np. w fizyce, czy też odnajdziemy w nim podobieństwa do procesu odbywającego się na gruncie prawnym.

Powoływał się pan niejednokrotnie na książkę „Dochodząc do TAK”. Ja chciałbym tu przypomnieć inną, „Odchodząc od NIE”, w której platforma negocjacyjna jest już znacznie rozszerzona o negocjacje z terrorystą lub z trudną młodzieżą. Czy nie lepiej jest więc mówić o celu negocjacji, który ma być etyczny, lub niekoniecznie etyczny - choć słuszny? Wizja świata negocjatorów wydaje się być sprawą ważką, ponieważ może ona zawierać więcej lub mniej elementów etycznych. Również ważną jest kwestia, czy negocjator jest osobą spoza konfliktu czy też zaangażowany jest w tę sprawę osobiście.

Ponadto wyróżnić należy w negocjacjach dobra witalne i inne, i tu wyłania się kwestia, czy w trakcie negocjacji dobra witalne nie ulegają naruszeniu, czy są brane pod uwagę. Bardzo ważnym czynnikiem w negocjacjach jest też np. stopień zagrożenia ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Mgr Lech Małecki

Trudno i niebezpiecznie jest używać ogólnego pojęcia - etyka w biznesie - bo okazuje się, że pozycji a zatem nieporozumień może być dużo.

Proces negocjacji zaczyna się na etapie diagnozowania czyli wybierania partnera do negocjacji i już wtedy można używać metod bardziej lub mniej etycznych, by partnera właściwie ocenić. Gra wolnorynkowa, gra ryzyka powoduje, że wybieramy tak czy inaczej. Pojawia się tu sprawa blefu i jego granic. Inaczej kooperują duże i małe firmy. Spotykamy się również z kwestią pozytywnej kooperacji.

Mgr Małgorzata Mrówka

Zastanawiam się nad relacjami i związkami między negocjatorami a dialogiem. Myślę, że warto sięgnąć do filozofii dialogu, gdzie wiele jest spraw wyjaśnionych i rozpoznanych. Przydać się to może z pewnością współczesnym negocjatorom.

Dr Małgorzata Sidor - Rządkowska

Wracając do tytułu dzisiejszego seminarium rozumiem go jako stwierdzenie faktu lub postulat - by negocjacje były oceniane z punktu widzenia etyki. W ślad za tym iść powinno pytanie o rodzaj negocjacji i etyki. Tak jak nie należy wrzucać do jednego worka wszelkich rodzajów negocjacji, tak samo też nie należy postępować z wielością systemów etycznych. Te same negocjacje wyglądają zupełnie inaczej z punktu widzenia etyki utylitaryzmu, inaczej zaś od strony etyki chrześcijańskiej. Kwestia oceny według intencji i skutków wydaje się tu być sprawą podstawową. Podkreślanie negocjacji jako procesu etycznego bierze swój początek jak sądzę w tym, że podczas zajęć akademickich studenci oczekują z naszej strony nauczenia ich jakichś cudownych sztuczek, które pozwoliłyby negocjować w sprzeczności z etyką. Procesy etyczne jawią im się jako przeszkody w osiąganiu celu, a w nas narasta wtedy potrzeba podkreślenia konieczności zasad etyki.

Prof. Anna Lewicka - Strzałecka

W pierwszej części swej wypowiedzi mówiła pani, że nie można mówić o etyce negocjacji, bo jest to albo etyka utylitarystyczna albo chrześcijańska, zaś w końcowej fazie powiedziała pani, że nie można zwolnienia pracownika traktować pozytywnie z punktu widzenia etyki. Ja myślę, że można. Jeżeli przy zwalnianiu pracowników stosuje się outplacement, to powinno to być bardziej pozytywnie oceniane z punktu widzenia etyki niż wyrzucenie na bruk.

Przestrzegałabym przed używaniem metafory gry w odniesieniu do problematyki negocjacji. Gra jest pojęciem bardzo wieloznacznym, już Wittgenstein mówił, że nie da się jej zdefiniować w sposób klasyczny, lecz na podstawie tak zwanych podobieństw rodzinnych. Gdy słyszymy, że negocjacje to gra, nie wiemy do końca - o jaki rodzaj gry tu chodzi.

Prof. Wojciech Gasparski

Pomówmy chwilę o kooperacji negatywnej. Mamy dwie strony o różnych celach, przy czym cele są przeciwstawne ale między stronami występuje kooperacja ponieważ obie zmierzają w stronę nadrzędnego celu, jak dwie drużyny sportowe rozgrywające między sobą mecz w celu wygrania mistrzostw. W takim przypadku możliwe jest sformułowanie kodeksu etycznego negocjacji tylko w sytuacjach, w których mamy do czynienia z kooperacją negatywną. To ona spowodowała podpisanie konwencji haskiej, dotyczącej prowadzenia wojen, co oznacza, że nawet w sytuacji walki możliwe są pewne uzgodnienia. W przewidywaniu sytuacji konfliktowych możemy opracować pewien kodeks zachowań, żeby uniknąć większego zła, obniża się zatem poziom negatywny i w tym wyraża się postulat etyczności procesu negocjacji. Niekiedy, zdając sobie sprawę z konieczności procesów negocjacyjnych powinniśmy troszczyć się o to, aby stawały się procesami negatywnej wprawdzie, ale kooperacji. Powinny zatem powstawać kodeksy etyczne, które zawierałyby wszystko, co dotyczy sposobów przeprowadzania negocjacji. Po to, by kodeksy etyczne były przestrzegane potrzebny jest sędzia, arbiter. To sprawa dość złożona, zabrakło mi tego w pana referacie. Nasuwa się tu jeszcze kwestia następująca: czy negocjacje prowadzone są w dobrej czy w złej wierze?

Mgr Lech Małecki

Do publicznej wiadomości podaje się firmy działające etycznie, publikowane są „czarne”, „białe” listy przedsiębiorstw. Praktyka próbuje ustalać pewne kodeksy i reguły prowadzenia biznesu. Ale biznes wymaga też sprytu. Naiwność jest w biznesie nieetyczna - bo naraża na straty jednostki.

Biznes zakłada kompetencje, które są wykładnią pewnej etyki.

Dr Helena Ciążęla

Traktowanie biznesu jako gry rozumiem następująco: jest to gra, w której chce się wygrać, to jednak nie wyczerpuje funkcjonowania biznesu.

Dr Andrzej Kumor

Muszę zaprotestować! Biznes nie jest grą i w tych kategoriach nie można go rozpatrywać. W każdym przedsiębiorstwie, w każdej sytuacji następują zjawiska etyczne i nieetyczne - tego skwantyfikować nie można, jest to indywidualna sprawa każdych negocjacji.

Prof. Wojciech Gasparski

Tak jak apelowałem, by do jednego worka nie wkładać różnych typów negocjacji, tak też proszę - by nie postępować w ten sposób z różnymi formami działalności biznesowej. W działalności gospodarczej mamy do czynienia z różnymi firmami, z różnymi zachowaniami ludzi.

Niektóre biznesy tworzone były z założeniem gry, i do nich model gry pasuje. Rzecznicy takiego założenia chcą przekonać do niego innych - narzucając pewne reguły i swój punkt widzenia. Dla problematyki etyki biznesu ważna jest debata nad celem działalności gospodarczej i różnorodnością tej działalności.

Dr Jacek Kamiński

Dziękuję za tak liczne uwagi. Uzmysłowiło mi to, że mówienie o etyce biznesu jest trudne, a mówienie o tym w odniesieniu do negocjacji - trudne szczególnie. Pojawiały się liczne wątki tyczące uprawiania etyki biznesu i wydaje mi się, że posegmentowanie tych problematyk np. w odniesieniu do reklamy, konkurencji czy negocjacji jest drogą, na której etykę biznesu można uprawiać. Referat mój nie traktował o etyce w negocjacjach, raczej chciałem sprowokować pewną dyskusję, co mi się udało. Popełniłem tu pewne błędy, np. mogłem określić pojęcie negocjacji. Podam tu państwu roboczą definicje, której używam podczas pracy ze studentami: negocjacje jest to proces wspólnego podejmowania decyzji przez co najmniej dwie strony, które mają różne preferencje co do końcowego rozwiązania. Wymieniane są pewne cechy charakterystyczne dla sytuacji negocjacyjnych, to znaczy występuje konflikt interesów między stronami, nie ma procedur rozwiązania tego konfliktu, strony są współzależne. To są elementy, które każdą sytuację negocjacyjną konstytuują i opisują.

Jeżeli chodzi o analizę w odniesieniu do różnych sfer - ważna jest struktura sytuacji rywalizacyjnych. W zależności od tego występują różne zachowania i strategie.

Prof. Wojciech Gasparski

Dyskusja dzisiejsza z pewnością uczuliła nas na pewne kwestie i posunęła do przodu nasze myślenie o procesach negocjacyjnych. Myślę, że dostarczyliśmy również panu materiału do przemyśleń i sądzę, że spotkanie nasze będzie owocne dla obu stron. Dziękuję panu doktorowi i państwu za udział w seminarium.

M.H. Bazerman, M.A. Neale, Negocjując racjonalnie. Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Olsztyn 1997, s. 19.

Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne. PWN, Warszawa 1999, s. 9.

A. Backer, Prowadzenie zebrań. Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2001, s. 141.

T.A. Kochan, M.H. Bazerman, MacroDeterminants of the Future of the Study of Negotiations in Organizations, Research on Negotiations in Organizations. 1986 vol. 1, s. 289.

W. Manstenbroek, Negocjowanie. PWN, Warszawa 1996, s. 139.

H. Minzberg, The Structuring of Organizations. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 1979.

M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1994, s. 12.

Szerzej na ten temat: B.S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing Coexist, Harvard Business Review. 1977 vol. 55, September-October, s. 104-114, cyt. za: D. Buchanan, A. Huczynski, Organizational Behaviour. An Introductory Text. Prentice Hall, Europe 1997.

Szczególnie zjawisko to widoczne jest w Stanach Zjednoczonych. Coraz wyraźniej dociera również do Polski. Szerzej P. Nosowski, Zapotrzebowanie na kameleony. Najbliższa przyszłość rynku pracy. „Gazeta Wyborcza”, dodatek Praca, 14 maja 2001, s. 1.

T.A. Kochan, M.H. Bazerman, op. cit., s. 290.

O.E. Williamson, Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. PWN, Warszawa 1998, s. 12.

R. Fisher, W. Ury, Getting to YES: Negotiating Agreement without Giving in. Houghton Mifflin, Boston 1981 (po raz pierwszy na język polski książka przetłumaczona i wydana została w 1990 r. R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. PWE, Warszawa 1990).

M.H. Bazerman, M.A. Neale, op. cit.

M. Bazerman, M. Neale, op. cit., s. 19-20.

J. Kamiński, Negocjacje. Perspektywa etyczna. W: W.Gasparski, A. Lewicka-Strzaecka, D. Miller (red.), Etyka biznesu gospodarki i zarządzania. Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi i Fundacja „Wiedza i Działanie” im. L. Von Misesa i T. Kotarbińskiego, Warszawa 1999, s. 213.

R.J. Lewicki, J.A. Litterer, op. cit., s. 326.

R. Fisher, W. Ury, B. Patton, op. cit., s. 190.

Tamże, s. 186-189.

B. Haring, Free and Faithful in Christ: Moral Theology for Priests and Laity, 2. Seabury Press, New York 1979, s. 46.

S. L. Bok, Lying: Moral Choice in Public and Private Live. Vintage Books, New York 1978, s. 44.

B. Haring, op. cit., s. 43.

Tamże, s. 47.

D.A. Lax, J.K. Sebenius, op. cit., s. 491-498.

A.Z. Carr, op. cit., s. 143-153.

G.J. Dees, P.C. Cramton, Shrewd Bargaining on the Moral Frontier: Toward a Theory of Morality in Practice. „Business Ethics Quarterly, 1991 nr 1, s. 135-167.

Por. J. Kamiński, Czy mówienie nieprawdy w negocjacjach jest etyczne? „ Przegląd Organizacji”, 1992 nr 2, s. 20.

R.J. Anton, Drawing the Line: An Exploratory Test of Ethical Behavior in Negotiations. „International Journal of Conflict Management”, 1990 vol. 1 nr 3, s. 265-280.

Tamże.

R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje. PWE, Warszawa 1998, s. 134-135.

J. Kamiński, Menedżerskie mediacje. „Manager”, 2000 wrzesień/październik nr 5 (44), s. 55-58.

R. Fisher, W. Ury, B. Patton, op. cit., s. 40.

Autorzy nie są zgodni, co do liczby etapów, które powinien zawierać określony w ten sposób proces. Zwykle jest on opisywany jako proces czteroetapowy (np. D. Dana, Rozwiązywanie konfliktów. PWE, Warszawa 1993. Autor określa go mianem metody 4 kroków). Charakteryzowany jest on również jako sześcioetapowy proces rozwiązywania problemu (Negocjowanie metodą interesów, praca zbiorowa pod redakcją J.P. Gieorgicy, Centrum Partnerstwa Społecznego Dialog, Warszawa 1997) lub proces siedmioetapowy (np. B. Scott, Negocjowanie. W: Praktyka kierowania. Praca zbiorowa pod red. D.M. Stewart. PWE, Warszawa 1994, s. 561).

Szerzej na temat zaufania w moim referacie „Znaczenie czynnika zaufania w negocjacjach” wygłoszonym na seminarium TNP i ZBEŻG IFiS PAN nt. Prakseologiczne i etyczne aspekty zaufania w działalności gospodarczej.

S.P. Robbins, Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 185.

Por. R. Fisher, W. Ury, B. Patton, op. cit., s. 161-166.

Po raz pierwszy scharakteryzowane strategie omówione zostały w: D.G. Pruitt, Integrative Agreements: Nature and Antecedents. W: M.H. Bazerman, R.J. Lewicki (ed.), Negotiating in Organizations. Sage, Beverly Hills,1983, s. 35-50. W krajowej literaturze omawiane m.in. w: Z. Nęck, Negocjacje w biznesie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1994, s. 61-69; R. Rządca, P. Wujec, Negocjacje. PWE, Warszawa 1998, s. 120-122; J. Kamiński, Kreatywny negocjator, „Manager” 1999 nr 5.

33

ETYKA NEGOCJACJI

Etyka taktyk

Kłamstwo w negocjacjach

Etyka interwencji

Etyka podziału

Etyka reprezentacji

Etyka procesu

---