Część trzecia.
Podstawowe problemy nauki administracji.
I. Wybrane problemy funkcjonowania komórki w instytucjach administracyjnych.
1. Szanse właściwego wykorzystania pracowników.
2. Wpływ wielkości komórki na selekcję personelu.
3. Zagadnienie oszczędności.
4. Elastyczność przepustowości komórki.
5. Zagadnienie ciągłości wiedzy i doświadczenia.
6. Problematyka płac.
II. Wybrane problemy kierowania w instytucjach administracyjnych.
1 Zasada „gorącego pieca”.
2 Poglądy o odpowiedzialności kierowników.
3 Operowanie stereotypami.
4 Usytuowanie zastępcy kierownika
5 Obiektywizacja poleceń.
6 Inkubacja.
7 Niedyrektywna konsultacja.
II.3. Aspekt osobowy organizowania komórki
II.3.1. Szanse właściwego wykorzystania pracowników.
Im większy zespól tym bogatszy zakres osobistych możliwości jakie reprezentują zatrudnieni w nim pracownicy, co pozwala na lepsze przydzielenie zadań ( trudniejsze bardziej zdolnym czy łatwiejsze słabszym). W toku organizowania komórki należy dążyć aby zakres pracy dostosować do konkretnego pracownika, tak by pracował on na poziomie swych najwyższych kwalifikacji. Struktura organu winna zabezpieczać sytuacje , w której każdy pracownik może w pełni wykorzystać swoja wiedze i umiejętności. Co możliwe jest tylko w strukturze płaskiej (komórka duża).
II. 3.2. Wpływ wielkości komórki na selekcje personelu.
Znacznie łatwiej i sprawiedliwiej można dokonać wszelkiego rodzaju rozróżnienia wartości personelu w komórkach większych niż w mniejszych. W małych ( z powodu ich rozdrobnienia) selekcja jest utrudniona , iż znaczna ilość pracowników ma pozycje z góry uprzywilejowana ( kierownicy). Ponadto w strukturach wysmukłych na przełożonego przypada niewielu bezpośrednich podwładnych co stwarza tendencje do ciągłego drobiazgowego nadzoru nad każdym pracownikiem.
II.3.3. Motywacja do wprowadzenia innowacji.
Ze względu na wielkość komórki wprowadzenie nowych rozwiązań (innowacji) przebiega diametralnie inaczej w komórkach małych ( struktura wysmukla) niż w dużych (struktura plaska).
pomysł
struktura wysmukła
ze względu na obsadę komórki niemożliwe staje się oddelegowanie pracownika (pracowników) do szczegółowego rozpracowania zgłoszonego pomysłu.
Struktura plaska
Istnieje możliwość oddelegowania na określony czas nawet i kilku pracowników bez większej szkody dla pracy i funkcjonowania komórki. Większy zespól stwarza dodatkowo szanse na lepsze dopracowanie pomysłu
Projekt
Struktura wysmukla
Z uwagi na brak „wolnych mocy” pomysłodawcą pozostaje wiec sam ze swoim pomysłem , praca i dodatkowo zaczyna realizować pomysł w formie projektu.
Struktura plaska
Oddelegowanie kilku pracowników do sporządzenia projektu nie stwarza na krotki czas komórce problemu. Większy zespól gwarantuje lepsze (wszechstronniejsze) przygotowanie projektu.
Pomysł niezrealizowany
Struktura wysmukla
Wyłączenie nawet jednej osoby ze składu zespołu powoduje dezorganizacje jej pracy co w drastycznych przypadkach może prowadzić do jej znacznego nie funkcjonowania.
Struktura plaska
Ograniczona sprawność przez pewien czas- bez większych szkód dla jej funkcjonowania.
Pomysł przyjęty (trafiony)
Struktura wysmukla
Wprowadzenie innowacji powoduje powstanie zjawiska „dołku reorganizacyjnego” co skutkuje okresowym obniżeniem sprawności- brak rezerw ludzkich na podniesienie wydajności komórki. Zmiany ze względu na wielkość komórki mniej opłacalne. Wprowadzenie zmian w sąsiednich komórkach powoduje konieczność wprowadzenia zmian i w innych, zmiany sa częstsze. Brak motywacji do wprowadzenia zmian.
Struktura plaska
„dołek reorganizacyjny” łatwiejszy do pokonania w większym zespole (zawsze istnieją drobne rezerwy). Rozmiar komórki powoduje, iż zmiany sa bardziej opłacalne. Zmiany w sąsiednich komórkach najczęściej nie powoduja konieczności wprowadzenia w niej zmiany. Istnieje motywacja do wprowadzenia zmian.
II.4. Aspekt techniczny organizowania komórki
II.4.1. Zagadnienie oszczędności
Obsada stała sa to stanowiska, których istnienie wynika ze struktury (kierownicze).
Niezależnie od tego ilu będzie pracowników zawsze będzie kierownik komórki.
Obsada zmienna sa to pracownicy na stanowiskach nie kierowniczych -ich liczba wynika z ilości pracy.
Oszczędności występują w zakresie :
Ad 1) obsady stałej
Ad 2) obsady zmiennej
Ad 3) czasowym
Ad 1) struktura plaska jest bardzo oszczędna, gdyż występuje bardzo mało stanowisk kierowniczych. Pracodawca może wydając mniej na place lepiej wynagradzając. Mniejsza liczba stanowisk powoduje, iż można je urządzić lepiej.
Ad 2) bez względu na rodzaj struktury (plaska czy wysmukla) następuje dzielenie zakresu pracy komórki na etaty i zawsze jest to dzielenie z reszta (np. 0,7 etatu przy czym etat to np. 100 spraw). Podziały te powoduja, iż identyczne procentowe przeciążenie (lub niedociążenie) w malej i dużej komórce powoduje jednakowy wzrost obciążenia praca (ilość spraw rozkłada się na większa liczbę pracowników). Wniosek w komórce dużej ( struktura plaska) łatwiej jest dopasować ilość pracowników do ilości pracy niż w malej.
Ad 3) czas załatwiania spraw można podzielić na czas potrzebny na:
a) czynności merytoryczne
b) operacje jałowe (czas na przesuniecie sprawy, czas wyczekiwania na załatwienie sprawy)
Ad a) czas potrzebny na merytoryczne załatwienie sprawy w obu strukturach jest porównywalny.
Ad b) z uwagi na to, ze w strukturze płaskiej wszyscy pracownicy znajdują się w jednej komórce podlegając temu samemu przełożonemu czas załatwiania sprawy jest szybszy. W strukturze wysmukłej ta sama sprawa wymaga większego zaangażowania kierujących (droga służbowa) co znacznie często dwukrotnie wydłuża czas załatwienia sprawy (sformalizowana droga przepływu sprawy).
II. 4.2. Elastyczność przepustowości komórki
W związku z tym, iż napływ nie jest równomierny dobrze zorganizowana komórka elastycznie reaguje na wahania ilości spraw do niej napływających ( nie występują spiętrzenia ani przestoje).
Struktura plaska - w dużej komórce istnieje większe prawdopodobieństwo, ze zwiększony napływ spraw nie będzie na wszystkich stanowiskach, co pozwala na oddelegowanie mniej obciążonych pracowników do innych prac. W praktyce występuje zjawisko, iż jedne sprawy się zwiększają inne maleją a jeszcze inne pozostają bez zmian.
Struktura wysmukla- z uwagi na większą jednorodność załatwianych spraw istnieje większe prawdopodobieństwo zwiększonego bądź napływu spraw.
Wniosek w komórce dużo łatwiej zachować elastyczność przepustowości niż w malej, a kierujący ma większe możliwości manewru.
Brak elastyczności ( rytmiczność) powoduje, iż występuje pośpiech zmęczenie praca, występuje większa liczba błędów etc.
II. 4.3. Zagadnienia rezerw personalnych
W komórce dużej prawidłowe obciążenie praca przejawia się jako drobne niedociążenie (rezerwa personalna na rozwiązywanie sytuacji nieprzewidzianych). Taka sytuacja powoduje, iż w nagłych przypadkach można wykorzystać te rezerwy personalne kierując część pracowników do załatwienia sprawy nadzwyczajnej. W komórce malej ewentualne oddelegowanie pracowników powoduje, iż z góry kierujący zakłada, ze pewna część spraw nie będzie załatwiona w terminie.
II.4.4. Zagadnienia ciągłości wiedzy i doświadczenia.
Wiedza i doświadczenie komórki jest suma wiedzy i doświadczenia jej pracowników. Odchodzący pracownik zabiera ze sobą jej część. Co zrobić by powstająca luka była jak najmniejsza bądź nie było jej wcale. Gdzie szanse na to będą większe w komórce malej czy dużej. Odpowiedz na te pytania jest prosta.
Jedyna skuteczna droga i tylko do spełnienia w komórce dużej (większa liczba pracowników) jest właściwa polityka wcześniejszego przygotowania następcy na miejsce pracy odchodzącego poprzez dokonanie odpowiednich przesunięć ( od góry do praktykanta) jak i awansowania ( uzależnienie awansu od przygotowania następcy).
II.4.5. problematyka plac
Najbardziej prawidłowa polityka jest wyższa płaca za prace trudniejsze i odwrotnie. Możliwe jest to do zorganizowania w komórce dużej , gdzie istnieje możliwość rozdziały prac (pod względem trudności) na poszczególne zróżnicowane placowo stanowiska. W malej komórce najczęściej stosuje się wynagrodzenie przeciętne co z góry skazuje na przeciętne wykonywanie obowiązków.
IV. Prace kierownicze
IV. 1. Zagadnienia planowania pracy własnej przez kierownika
Kierownik planując prace własną ( nie utożsamiać z rozkładem dnia) winien zwrócić szczególną uwagę na następujące zagadnienia:
- zajmować się zadaniami strategicznymi ( pozostałe zadania wykonują podlegli pracownicy)
- rezerwować czas na sprawy ważne choć nie zawsze terminowe
- likwidować przyczyny zamiast negatywnych skutków
- precyzyjne rozgraniczać zadania (porządne zakresy czynności - procentuje w przyszłości
- inicjatywa decyzyjna- decyzje podejmowane z własnej inicjatywy związane z kierowaniem dana komórka
IV.2. Czas pracy kierownika.
Wyniki badań wykazują na przedłużający się ponad wymiar kodeksu pracy czas pracy kierowników i to wszystkich szczebli. Kierownik przepracowany jest nieekonomiczny , co prowadzi do nadmiernego zmęczenia a w konsekwencji jeszcze wydłuża czas załatwiania spraw.
Przyczyny:
- kierownicy wykonują prace podwładnych ( nie kierownicze )
- nadmierna integracja z instytucja (uważanie się za niezastąpionego powoduje brak czasu)
- popadanie w rutynę (dotychczasowe działanie wskutek zmieniającego się otoczenia staja się nieefektowne).
IV.3. Dzielenie czasu kierownika
Gdyby od czasu jaki pochłaniają czynności wykonywane przez kierownika w ciągu dnia odjąć czas przeznaczony na rozmaite narady i podzielić to przez ilość tych czynności to okaże się , iż na poszczególną sprawę przypada kilka minut. Tak wiec dzień pracy składa się z krótkich fragmentarycznych działań (bardzo często mechanicznych - podpisanie dokumentu etc.). problem dzielenia czasu kierownika nasuwa kilka refleksji:
1) jeśli do załatwienia sprawy wystarczy kilka minut to oznaczać to może , iż sprawy te winien wykonywać podwładny.
2) Kierownik, który wykonuje wiele czynności drobnych nie ma czasu na wykonywanie zadań przynależnych do jego stanowiska.
3) Kierownik wykonujący tak wiele zadanie jest kierownikiem merytorycznym ( nie kieruje), to zadania nim kierują.
Rozdrabnianie czasu kierownika przemawia za wyzbywaniem się przez niego z zadań nie mieszczących się w funkcjach organicznych jego stanowiska pracy.
Dzielenie czasu powoduje:
- Stratę czasu przy przechodzeniu od jednej sprawy do drugiej
- zmiana przedmiotu zainteresowania powoduje konieczność myślenia naraz o kilku rzeczach
- zacieranie się różnic czasu poświeconego na sprawy błahe i poważne.
V.2. Poglądy o odpowiedzialności kierowników.
Poglądy o odpowiedzialności kierownika wpływają na jego działania oraz jego podwładnych.
Wyróżniamy dwie grupy niewłaściwych poglądów:
1. kierownik odpowiada za wszystko co się dzieje. Pogląd ten powoduje iż:
-skoro odpowiada to zajmuje się wszystkim
-zdejmuje to poczucie odpowiedzialności u podwładnych
-ponieważ odpowiada to nie udziela upoważnień
2. kierownik odpowiada za cala działalność podwładnych -pogląd błędny gdyż odpowiada tylko za te działalność podwładnych na która ma wpływ.
Pogląd właściwy - przełożony ponosi odpowiedzialność za własne działania oraz pracowników związane z błędem w wyborze, brakiem kontroli oraz nadzoru.
Nie można ponosić odpowiedzialność za coś na co się nie ma wpływu.
V.3. Niewłaściwy stosunek do faktów, danych liczbowych, swego doświadczenia, doradców
Fakt rozpatrywany w określonym kontekście ma istotne znaczenie. Wniosek, stad , iż dopiero zwrócenie uwagi na kontekst sytuacyjny w którym fakt występuje pozwala na dokonanie jego interpretacji.
Niewłaściwy stosunek do danych liczbowych przejawia się w tym, iż preferujemy tylko te zjawiska , które dadzą się ująć liczbowo , a jeśli nie to albo nie zwracamy na nie uwagi , lub staramy się za wszelka cenę ująć je liczbowo. Bardziej skomplikowane - trudno wymierne.
Niewłaściwy stosunek do swego doświadczenia. Doświadczenie zawodowe jest pożądane do czasu dopóki nie zaczynamy z niego korzystać mechanicznie ( nie popadamy w rutynę). Doświadczenie tak - rutyna wróg doświadczenia
Należy zwracać uwagę na możliwość zastosowania innych rozwiązań.
Właściwe korzystanie z doradców polega na wysłuchaniu poglądów odmiennych od przełożonego i ich właściwe stosowanie. Najczęstsze błędy to otaczanie się doradcami zgadzającymi się z szefami , oraz posiadającymi ambicje do rządzenia.
Dobry doradca to taki który nie ma ambicji bycia szefem.
V.4. Operowanie stereotypami.
Operowanie pewnymi osobowościami w stosunku do określonych osób to posługiwanie się stereotypami. Określamy w ten sposób ( poprzez tylko powierzchniową znajomość) poznanych ludzi „szufladkując ich”. Niebezpieczeństwo związane z operowaniem stereotypami to wtłoczenie na podstawie pierwszego wrażenia poznanych osób do określonych modeli (bumelant, pracocholik etc.).
VI. Decyzje kierownika o działaniach podwładnych
VI.I. Usytuowanie zastępcy kierownika.
Istnieje kilka wariantów usytuowania zastępcy kierownika:
Kierownik z kilkoma zastępcami. Całość problematyki podzielona zostaje na tyle pionów ile jest kierujących, z których jeden prowadzi kierownik naczelny.
Kierownik z jednym zastępcą. Kierownik prowadzi jedna część ( z reguły najważniejszą) druga przekazuje zastępcy.
W obu wariantach kierownik występuje w podwójnej roli kierownika i zwierzchnika samego siebie, ponadto drugim mankamentem jest to, iż z reguły więcej czasu poświęca wycinkowi jemu podległemu niż innym. Ponadto awansowani na stanowiska zastępców prowadza z reguły swoja politykę co wywołuje tarcia wewnętrzne.
Prawidłowy układ kierownika z jednym zastępcą cechuje:
-zastępca winien kierować możliwie całością odciążając kierownika od spraw drobnych.
Koncepcja ta umożliwia usamodzielnienie personelu co z kolei mniej absorbuje zastępcę, dzięki czemu może pełniej sprawować nadzór nad jednostka , ponadto zastępuje kierownika w czasie jego nieobecności i zdobywa niezbędną praktykę i doświadczenie do objęcia w przyszłości samodzielnego stanowiska.
VIII. Reorganizacja - wybrane problemy
VIII.1. Koszty reorganizacji
Dostosowanie struktur organizacyjnych do zmieniających się warunków wymaga podejmowania reorganizacji. Każda reorganizacja kosztuje i sensowność jej przeprowadzenia zależy od tego, czy korzyści przewyższą nakłady. Koszty przemian wyrażane są zarówno w pieniądzu jak i niematerialnie.
Ważniejsze składniki kosztów.
1. Bezpośrednie koszty pieniężne - najłatwiejszy do uchwycenia koszt reorganizacji wyrażony w pieniądzu.
2. Przejściowe osłabienie instytucji - spadek wydajności spowodowany jest koncentracją energii na zmianach jakie niesie reorganizacja.
3. Wzmożenie nacisków na instytucję - zagadnienie to łączy się z poprzednim, istnieje prawidłowość iż okres osłabienia prowokuje do wzmożenia nacisków
4. Zagrożenie specjalistyczne - jeśli reorganizacja pociągnie za sobą inne kryteria podziału pracy to zmianie ulegnie paleta specjalizacji, co skutkować będzie przekreśleniem przydatności znaczącego doświadczenia i wiedzy pracowników. Koszty przekwalifikowania
5. Zasada osłabienia rangi prawa - reorganizacja pociąga za sobą uchylenie znacznej liczby przepisów i zastąpienie ich nowymi. Osłabienie skuteczności przepisów.
6. Straty w zakresie prac naukowo- badawczych - reorganizacja może przekreślić wyniki niejednokrotnie drogich i żmudnych badań wykonywanych pod potrzeby instytucji przed reorganizajcą.
7. Podwyżka płac - wprowadzenie nowych technologii pociąga za sobą konieczność okresowych podwyżek plac ( szczególnie akordowych ) co związane jest z nie narażaniem pracowników na straty materialne spowodowane wprowadzeniem nowych metod pracy.
VIII.2. Zagadnienia docierania się.
Reorganizacja pociąga za sobą problem docierania się instytucji do nowych form organizacyjnych i przejawia się w :
· Gospodarce etami - polega ona na najwłaściwszym wykorzystaniu personelu i winna prowadzić do optymalizacji obsady personalnej ( bez przerostów i lub zbyt malej liczby etatów)
· Kwalifikacje personelu - wymagany czas na „ przekwalifikowanie się” załogi, gdyż reorganizacja wprowadza nowe obowiązki.
· Problematyka łączności - przetarcie kanałów informacyjnych ze szczególnym uwzględnieniem nieformalnych wymaga czasu.
· Wpływ struktury formalnej nad nieformalną - bywa, iż mimo reorganizacji stara struktura utrzymuje się stając się nieformalna zakłócając normalny bieg pracy. Aby stosunki jasno się wyklarowały potrzebny jest czas.
· Zjawisko frustracji - reorganizacja powoduje, z zawsze znajdzie się pewna grupa osób nie zadowolonych, którzy sa krytycznie wręcz niechętnie nastawieni do zmian. Rozwiązaniem jest odejście od ich instytucji.
· Grupy nie formalne - ukształtowanie się nowego układu stosunków międzyludzkich ( koleżeństwo, wzajemne poznanie etc.) wymaga czasu i stanowi istotny czynnik docierania sie.
· Współpraca z otoczeniem - zmiana powoduje dezorientacje klientów i potrzeba czasu by „nauczyła się” ona nowej struktury.
VIII.3. Psychologiczne przygotowania reorganizacji.
Wprowadzenie reorganizacji zawsze wiąże się z oporem pracowników. Reformator ma zawsze przeciw sobie tych wszystkich , którym było dobrze w starym układzie. Aby proces dostosowania personelu do nowej struktury przebiegał z jak najmniejszym oporem i trwał możliwie krotko należy miedzy innymi:
· Nie rozpoczynać jej wówczas, gdy istnieją jakieś przejściowe trudności ( spiętrzenie prac) musi być sprzyjająca sytuacja .
· Nie rozpoczynać jej z „zaskoczenia” konieczne przygotowanie załogi. Informacja o zamierzeniach winna wyjść ze źródła autorytatywnego.
· Należy wyznaczyć osoby cieszące się autorytetem ( lubiane i popularne) do przedyskutowania proponowanej reorganizacji. Odbiorca z reguły ocenia łącznie dwie kwestie: informacje i źródła jej pochodzenia.
· Należy nawiązać kontakt z przywódcami nieformalnymi i starać się działać z nimi wspólnie.
· Należy przedstawić (o ile to możliwe) korzyści jakie odniosły inne instytucje wprowadzające podobne zmiany
· Należy przedstawić korzyści osobiste zainteresowanych jakie przyniesie wprowadzana reorganizacja.
· koncepcje reorganizacji uzasadnić prezentując wyniki badań oraz koniecznością wprowadzenia nowych zdobyczy wiedzy czy techniki
· należy unikać pozorów stosowania przymusu
· należy starać się aby cala załoga miała poczucie ekonomicznego bezpieczeństwa
· nie działać gwałtownie lecz z rozmysłem
· unikać krytykowania innych osób
· zaangażować pracodawców do reorganizacji pomysły pracowników.