NURT INŻYNIERSKI
1) F.W.TAYLOR
Był jednym z prekursorów naukowej organizacji. Oparł swój system zarządzania na pomiarach i analizie czasu pracy przy linii produkcyjnej. Analizował i mierzył czasy trwania ruchów robotników stalowni przy wielu zadaniach. Każde zadanie rozkładał na elementy i projektował najszybsze i najlepsze metody ich wykonania. Ustalał w ten sposób ile każdy pracownik powinien wykonać. Badania te spotkały się ze sprzeciwem robotników którzy obawiali się, że w wyniku przyspieszonej pracy obniżone zostaną stawki płac lub będą zwalniani. Taylor w związku z tym namawiał pracodawców aby najlepszym pracownikom płacili wyższe stawki. Był to system tzw. Zróżnicowanych stawek akordowych.
Filozofia Taylora opiera się na 4 zasadach:
opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania (ustalenie najlepszej metody wykonania zadania)
naukowym doborze pracowników (przydzielenie pracownikowi pracy do której najlepiej się nadaje)
naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracowników
bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami
2) F.B.GILBRETH
Jawi się on jako badacz wysuwający na plan pierwszy czynnik ludzki.
Zajmował się opracowywaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Był jednym z pionierów stosowania filmowania do badania ruchów roboczych. Gilbreth opracował pierwszą klasyfikację mikroruchów, obejmującą 17 ruchów elementarnych, tzw. Therbligów. Therbligom przypisał określone symbole rysunkowe, literowe i barwne. Klasyfikacja mikroruchów pozwalała rejestrować istniejące lub projektowane przebiegi ruchów roboczych dla dowolnej pracy fizycznej. Środkiem rejestracji stała się tzw. Karta therbligów, która w postaci chronomatycznej jest nazywana simogramem.
Sformułował pierwsze zasady ekonomii ruchów roboczych.
Zaliczmy do nich:
obie ręce powinny w miarę możliwości brać czynny udział w wykonywaniu pracy
ruchy rak powinny odbywać się w przeciwnych kierunkach w miarę jednocześnie
należy wykorzystać siłę grawitacji, redukować zaś do minimum siłę kinetyczną przedmiotów
ruchy ciągłe, płynne, po linii krzywej sa korzystniejsze od ruchów w linii prostej
drogi ruchów rąk powinny się mieścić w tzw. Normalnym zasięgu.
Kładł on również nacisk na zagadnienia szkolenia pracowników w celu zwiększania sprawności i współdziałania w procesach pracy. Analizował i oceniał zjawiska zmęczenia przemysłowego. Rozróżniał :
zmęczenie nieuniknione (w wyniku przebiegu pracy w normalnych warunkach)
zmęczenie zbędne (powodowane niewłaściwymi warunkami pracy).
3) H. FORD
Był pionierem produkcji taśmowej. Poglądy Forda na temat organizacji i zarządzania sprowadzają się do trzech podstawowych zasad:
produkcji masowej opartej na daleko idącym podziale pracy
wysokich płac
braku hierarchii i organizacji
Ford hołdował tzw. Strukturze przedmiotowej. Każdy oddział wykonywał określony zespół lub podzespół wyrobu finalnego. Panowała zasada maksymalnego podziału pracy. W organizacji fordowskiej człowiek był sprowadzony do roli robota. Pracowników swoich wynagradzał Ford obficie (5 dolarów dziennie przy czym płaca podstawowa kształtowała się ok. 2-3 dolarów). Przy zakładach funkcjonowały duże sklepy gdzie ceny były znacznie niższe i można było nabyć artykuły pierwszej potrzeby. Nie istniał też system rent i emerytur, a po 2 tygodniach choroby prac. Przysługiwał tylko 1 dolar dziennie.
Dużą wagę przywiązywał do bezpieczeństwa i higieny pracy. Gardził skomplikowaną rachunkowością, nie wierzył w istotność kategorii kosztów własnych przedsiębiorstwa, z pogardą odnosił się do schematów organizacyjnych, drogi służbowej. Dążył do minimalizacji szczebli zarządzania. Sprzyjało to wszystko wytworzeniu się skrajnej centralizacji w zakładach Forda.
H.L. LE CHATELIER
Prekursor ogólnej teorii systemów. Twórca tzw. Zasady przekory. Mówi ona, że jeśli jakiś system organizacyjny zostanie wytrącony ze stanu równowagi to w systemie tym pojawia się dążenie do dawnego stanu równowagi. Z zasady tej wynika ,że zakres i tempo reorganizacji powinny być odpowiednio ograniczone i umiarkowane.
Sformułował też filozofię systemu poprzez sformułowanie cyklu organizacyjnego składającego się z 5 etapów:
wybór celu jaki chce się osiągnąć
zbadanie środków i warunków których trzeba użyć aby osiągnąć zamierzony cel
przygotowania środków i warunków uznanych za potrzebne
wykonanie stosownych do powziętego planu
kontroli otrzymanych wyników
Twierdził że trzeba mieć zawsze cel jedyny, ścisły i użyteczny.
Zasada jedyności oznacza, że nie powinno się prowadzić badań wielokierunkowych, lecz skupić się na wybranym przedmiocie.
Zasada ścisłości wyraża w istocie postulat jasno określonego celu.
Zasada użyteczności wyraża zasadę ekonomizacji. Celem do którego się dąży w przemyśle jest najniższy koszt własny produktu o określonej jakości.
W etapie drugim istotne jest wyszczególnienie wszystkich czynników wpływających na wyniki danego działania. Po zestawieniu czynników należy je uszeregować wg stopnia ważności. Dopiero po uszeregowaniu czynników można je poddać analizie. Badana praca powinna być podzielona na składniki elementarne a każdy z nich badany oddzielnie. W trakcie badania należy zmieniać tylko jeden czynnik, pozostawiając wszystkie inne bez zmian. Trzeci etap to przygotowanie warunków, środków rzeczowych i zasobów ludzkich koniecznych do urzeczywistnienia działania wg najlepszego sposobu. Należy również opracować szczegółowe plany przebiegu pracy w czasie. Wykonanie działania (etap czwarty)powinno przebiegać wg ustalonego planu. Wyniki uzyskane w toku wykonania należy od razu kontrolować, stosując odpowiedni system ewidencji wyników.
KAROL ADAMIECKI
Adamiecki jawi się jako prekursor współczesnego podejścia systemowego. Jest autorem teorii harmonizacji. Zasady tej teorii:
aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym trzeba dobierać organy zgodnie z ich charakterystycznymi wykresami i następnie trzeba aby te organy działały w ścisłym związku tak aby każda czynność odbywała się w swoim czasie. Adamiecki twierdził, że dla każdego organu wytwórczego istnieje zawsze pewna ścisle określona granica wydajności przy której koszt jednostkowy jest najmniejszy.Ową granicę można wyznaczyć za pomocą wykresu kosztów. Adamiecki jest twórcą tzw. Harmonogramów. W jednej ze swych prac objaśnia zastosowanie harmonogramów do usprawniania organizacji małej walcowni. Adamiecki twierdził że czas tracony na jałowy bieg walców jest olbrzymi w porównaniu z czasem pracy. W wyniku analizy doszedł do wniosku że przyczyną znacznych przerw między poszczególnymi przepuszczeniami walcowanych sztab jest zbyt duża szybkość walców. Po zredukowaniu szybkości uległy zmiejszeniu straty czasu a produkcja dzienna się zwiększyła. Ponadto dowiódł ze okres walcowania można znacznie zredukować jeżeli część pracy z pierwszej pary przeniesie się na walce drugiej linii. Dzieki temu okres walcowania uległ skróceniu a wielkość produkcji znacznie wzrosła.
NURT UNIWERSALISTYCZNY
HENRI FAYOL
W 1888 roku Fayol został dyrektorem generalnym wielkiego koncernu górniczo-hutniczego stojącego w obliczu bankructwa. Fayol miał przeprowadzić jego likwidację. Tymczasem po paru latach koncern ten pod jego przewodnictwem zaliczał się do czołówki europejskiej. O sukcesie tym zdecydowały nie tylko jego umiejętności techniczne ale również uzdolnienia w dziedzinie zarządzania. Fayol twierdził że w przedsiębiorstwach najważniejszym uzdolnieniem niższego kierownictwa jest uzdolnienie techniczne natomiast zasadniczym uzdolnieniem kierowników wysokiego szczebla jest uzdolnienie administracyjne. Struktura umiejętności i uzdolnień dyrektorów przedsiębiorstw zależy od ich wielkości. W miarę przechodzenia od przedsiębiorstw małych do bardzo dużych wzrasta zapotrzebowanie na uzdolnienia administracyjne a maleje na umiejętności techniczne. Uzdolnienia te równoważą się w przypadku przedsięb. Średnich. Wszystkie czynności związane z życiem przedsiębiorstwa dadzą się podzielić na 6 grup:
czynności techniczne
czynności handlowe
czynności finansowe
czynności ubezpieczeniowe
czynności rachunkowe
czynności administracyjne
Sformułował zasady zarządzania, do których zaliczył:
podział pracy
autorytet
dyscyplinę
jedność rozkazodawstwa
jednolitość kierownictwa
podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu
wynagrodzenie
centralizację
hierarchię
ład
stałość personelu
ludzkie podejście
inicjatywę
zgranie personelu
Na uwagę zasługuje też wnikliwa interpretacja ludzkiego podejścia w postępowaniu. Personel należy traktować z przychylnością aby w wykonywanie czynności wkładał swą dobrą wolę i poświęcenie.
HARRINGTON EMERSON
Największym dziełem Emersona jest praca „Dwanaście zasada wydajności”.
Wśród 12 najważniejszych zasad wydajności wyróżnił:
jasno określony cel
zdrowy sąd
fachową radę
dyscyplinę
uczciwe postępowanie
niezawodne, szybkie, dokładne i permanentne sprawozdania
czasowy plan przebiegu działania
wzorce i normy
przystosowanie warunków
wzorcowe metody pracy
instrukcje pisemne
nagrodę za wydajność
Emerson wskazuje że istnieją dwa podstawowe typy organizacji: twórczo-obronna i rabunkowo-niszcząca. Wg Emersona przejście od organizacji rabunkowo-niszczącej do twórczo-obronnej jest warunkiem wszelkiego postępu cywilizacyjnego.
Zwracał uwagę na fakt że często cele pozorne lub partykularne przysłaniają cel właściwy.
Zdrowy sąd - dowodził że często nieracjonalne idee którymi kierują się kierownicy prowadzą do obniżenia wydajności działania.
Fachowa rada - istotna rola rady fachowców i ludzi kompetentnych.
Dyscyplina - można ją rozpatrywać w trzech znaczeniach: dostosowanie się do wymagań otoczenia, porządku życia oraz kary za niewłaściwe zachowanie.
Sprawiedliwe postępowanie - uzależnione jest od posiadania przez kierownika przynajmniej jednej z trzech cech: sympatii do ludzi, umiejętności rozumienia cudzego położenia i poczucia słuszności.
Sprawozdawczość - główny akcent należy kłaść na koszty przy czym należy uwzględniać nakłady wzorcowe oraz faktyczną efektywność wykorzystania materiałów, pracy ludzkiej i kapitału.
Czasowe planowanie przebiegu działań - należy planować działania z dużą perfekcją.
Wzorce i normy - ustalane przy uwzględnieniu warunków przeciętnych.
Przystosowanie warunków - wyróżnił dwie metody: przystosowanie siebie tak by móc rozporządzać czynnikami zewnętrznymi lub przystosowanie warunków zewnętrznych tak by nasza osoba stała się osią wokół której wszystko się obraca.
Wzorcowe sposoby działania - muszą być odpowiednio przygotowane, co wymaga dużego nakładu czasu i środków. Często zadanie opracowania wzorcowych sposobów działania wiąże się z normalizacją wyrobów, części itp.
Instrukcje pisemne - to najczęściej regulaminy pracy.
Nagroda za wydajność - przejawia się w doborze właściwego systemu wynagradzania. Proponował premię już za 68% wykonania normy.
MAX WEBER
Dorobek naukowy Webera jest imponujący i rozciąga się na szereg dyscyplin naukowych. Największym osiągnięciem Webera była jego teoria władzy wraz z koncepcją organizacji biurokratycznej. Wg niego władza stanowi możliwość podporządkowania zachowania innych osób swojej woli. Skupił się szczególnie na władzy organizacyjnej. Dla tego rodzaju władzy wyróżnił 3 charakterystyczne typy:
typ charyzmatyczny (magiczny wpływ przywódcy na otoczenie, niezwykłe bohaterstwo,)
typ tradycyjny ( źródłem władzy jest dziedzictwo statusu społecznego, władza starszych, matriarchat, patriarchat) u podstawy władzy leży ustalony zwyczaj
typ racjonalny - władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Są uprawnieni do wydawania poleceń na podstawie norm prawnych, które mogą być ustanowione na drodze porozumienia lub narzucone.
Każdy typ władzy wymaga istnienia odpowiedniego aparatu administracyjnego.
Biurokracja czyli organizacja zarządzania władzy legalnej opiera się na zasadach:
wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą
panuje zasada kompetencji (stały podział czynności, ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, wyposażenie w zespół ww uprawnień i obowiązków osób odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami)
obowiązuje zasada hierarchii urzędowej - czyli odpowiedzialność urzędników niższych instancji wobec urzędników wyższych instancji
zasada oddzielenia sztabu administracyjnego od własności środków administracji i środków utrzymania
stanowiska służbowe są oddzielone od zajmujących je osób w tym sensie, że te ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych z przysługujących im służbowych środków ani też traktować samych stanowisk jako dożywotnich synekur.
Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa, zatrudnienie w danej instytucji jest stałe i podstawowe
Działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, nabycia odpowiednich kwalifikacji zawodowych
Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji
Działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy
Zasady dotyczące stanowisk aparatu administracyjnego:
osoby pełniące funkcje na stanowiskach administracyjnych są osobiście wolne i podlegają władzy w zakresie wyznaczonym przez urzędowe obowiązki
stan.są organizowane w system jasno określonej hierarchii urzędowej
każde stanowisko ma wyraźnie określony zakres kompetencji
podstawą objęcia stanowiska jest dobrowolna umowa
podstawą selekcji kandydatów są kwalifikacje fachowe
osoby zajmujące stanowiska administracyjne są wynagradzane stosownie do pozycji zajmowanej w hierarchii i posiadają prawo do emerytury
zajmowane stanowisko powinno stanowić główne zajęcie urzędnika
stan.administracyjne podlegają systemowi awansowania, który uwzględnia staż i osiągnięcia w pracy
osoby zajmujące stanowiska administracyjne pozbawione są prawa własności środków administracyjnych i prawa zawłaszczania stanowisk
stanowiska administracyjne podlegają ścisłej dyscyplinie i kontroli.
A.A BOGDANOW
Wg Bogdanowa tektologia to ogólna nauka organizacyjna, której celem jest ustalenie prawidłowości rządzących systemami złożonymi. Rozpatrując rozmaite systemy złożone sformułował szereg tez i zasad dotyczących budowy i funkcjonowania tych systemów.
Głównym celem tektologii jest poznanie praw rządzących procesami organizacyjnymi po to, by na tej podstawie przewidywać przebieg zjawisk, a nawet sterować ich przebiegiem.
U podstaw ogólnej nauki organizacyjnej leży pojęcie systemu sformułowane przez Bogdanowa. Rozpatrywał on tzw. Systemy aktywności, które mogą przybierać stany: zorganizowania, dezorganizacji i neutralne. Najwięcej uwagi Bogdanow poświęca systemom zorganizowanym, które charakteryzują się tym, że zespołowa siła podmiotów je tworzących poprzez planowaną współpracę okazuje się większa od sumy sił poszczególnych izolowanych podmiotów działających. Główne cechy kompleksów zorganizowanych:
celowość tego rodzaju systemów, a więc dążenie do realizacji z góry założonych celów
dostosowanie funkcji i struktury systemów organizacyjnych do ich celów
racjonalne więzi między częściami systemu ze względu na realizowane cele
Funkcje systemów organizac.:
adaptacja - zadanie utrzymania równowagi między systemem a otoczeniem poprzez regulację energetyczną
rozwój - dokonuje się poprzez procesy dostosowawcze
Adaptacja systemu do otoczenia może dokonywać się wg strategii biernej lub aktywnej. Adaptacja bierna to reakcje systemu na zmiany w otoczeniu w postaci zmian dostosowawczych na podstawie zmian otoczenia. Strategia aktywna zakłada emitowanie na wyjściu systemu takich oddziaływań które mają na celu wpływanie na kształtowanie się zmian w otoczeniu w takim kierunku aby wyeliminować niemożność adaptacyjną.
Funkcja rozwojowa determinowana jest przez funkcję adaptacyjną. Rozwój dokonuje się poprzez procesy dostosowawcze.
Dwie podstawowe strategie: rozwój adaptacyjny progresywny (zwiększenie stopnia złożoności systemu) i rozwój adaptacyjny regresywny (usunięcie zbędnych elementów systemu).
EDWIN HAUSWALD
Hauswald dokonał modyfikacji słynnej Fayolowskiej tablicy uzdolnień kierowniczych. Czynności i odpowiadające im uzdolnienia podzielił na trzy grupy:
administracyjno-uezpieczeniowe
techniczne
kupieckie
Podejmował też jako pierwszy próby analizy jakościowej w dziedzinie struktur organizacyjnych. Sformułował m.in. wzór na łączną liczbę uczestników organizacji wielostopniowej przy stałej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach.
Był pionierem tzw. Schematów koncentrycznych, które zastępują tradycyjne schematy organizacyjne. Jest autorem 25 metod ogólnych stosowanych w organizacji i zarządzaniu. Niektóre z nich to:
metoda dokładnego określenia zadania - precyzyjny wybór przedmiotu badania, ścisłe ustalenie zadań roboczych dla członków zespołu
Metoda obserwacji i eksperymentów - dokładne obserwowanie wybranego procesu w różnych warunkach i zapisywanie spostrzeżeń
Metoda analizy - gruntowny i krytyczny rozbiór zebranego materiału obserwacyjnego po dokładnym jego zestawieniu i uporządkowaniu
Metoda klasyfikacji - systematyczne zestawienie warunków i czynników zjawisk ich ważności i wzajemnego związku
Metoda mierzenia - zakłada przeprowadzenie dokładnych pomiarów badanego przedmiotu zamiast przybliżonej ich oceny
Metoda graficzna - zakłada przedstawienie wyników badań i pomiarów w postaci tabel i wykresów oraz sformułowanie na tej podstawie odpowiednich reguł i zasad
Metoda ustalania norm - ustalenie znormalizowanych wzorców odpowiadających najlepszym w danym momencie warunkom produkcji, urządzeniom i sposobom pracy
Metoda rozdzielania czynników - przeprowadzenie serii doświadczeń specjalnych, przy czym dla każdego doświadczenia zakłada się zmianę tylko jednego czynnika
Metoda badania odchyleń - kontrolowanie przyczyn powstawania wyjątkowych odchyleń od stanu idealnego
Metoda planowania koordynacji (harmonizacji) - eliminowanie przestojów poprzez takie koordynowanie poszczególnych elementów systemu wytwórczego aby każde zadanie dało się wykonać w możliwie krótkim czasie
Metodyka wdrażania harmonizacji obejmuje następujące etapy:
spis czynności
pomiary
okreslenie strat czasu
sporządzenie tabel rozkładu czasowego robót
analiza przebiegów
ustalenie czasów wzorcowych
wykresy harmonizacji
harmonogram właściwy
dyspozycje organizacyjne
kontrola
NURT HUMANIZACYJNY
MARY PARKER FOLLETT
Była przekonana że pełną osobowość można uzyskać jedynie będąc członkiem grupy. Przejmowała więc bez zastrzeżeń tezę Taylora że robotnicy i kierownicy mają wspólne cele jako członkowie tej samej organizacji. Uważała jednak że sztuczny podział na przełożonych i podwładnych - wydających i otrzymujących polecenia - zaciemnia ten naturalny partnerski związek. Follett argumentowała że trzeba porzucić tradycyjne poglądy, jeśli kierownicy i robotnicy rzeczywiście mają stać się częściami jednej grupy. Uważała na przykład ze przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy płynącej z formalnego autorytetu kierownika, lecz skutkiem jego większej wiedzy i specjalizacji. Kierownikiem powinien być po prostu człowiek który ma największe kwalifikacje do przewodzenia grupie.
Walczyła o tzw. Nowe podejście do procesu zarządzania, które miało być podejściem kompleksowym, integracyjnym i sytuacyjnym.
Sformułowała prawo sytuacji - polecenia powinny składać się z decyzji tych którzy je dają i tych którzy je przyjmują. Jako jedna z pierwszych wysunęła postulat udziału robotników w zarządzaniu. Jest autorka 4 zasad koordynacji:
wymaga ona kontaktów bezpośrednich indywidualnych
powinna być prowadzona od samego początku realizacji jakiegokolwiek przedsięwzięcia
powinna uwzględniać wszystkie czynniki wpływające na sytuację
powinna być ciągła i permanentna
Autorka teorii konfliktów. Wyróżniła 3 rodzaje konfliktów:
dominacyjne - jedna strona zdominuje swym pogladem pozostałe
kompromisowe - żadna ze stron nie odnosi zwycięstwa
integrujące - poglądy wszystkich stron mogą znaleźć swój wyraz w decyzji.
ELTON MAYO
W badaniach Mayo szczególną rolę odegrała metoda wywiadu z wykonawcami.
Zastosowanie wywiadów podczas wieloletnich badań prowadzonych w zakładach w Hawthorne pozwoliło ujawnić nowy krąg czynników o charakterze psychosocjologicznym wpływających na wydajność pracy. Okazało się że stosunki międzyludzkie determinowały wyniki w zakresie wydajności. Kiedy w oddziale doświadczalnym przeprowadzono kolejne eksperymenty dotyczące doskonalenia warunków pracy wydajność stopniowo rosła, przy odczuciu mniejszego zmęczenia. Kiedy powrócono do pierwotnych warunków pracy zamiast spodziewanego spadku wydajności zanotowano dalszy jej wzrost.
Taki przebieg eksperymentu wskazywał że same zmiany warunków pracy nie miały decydującego wpływu na kształtowanie się wydajności. Nawet wówczas gdy powrócono do stanu pierwotnego wydajność rosła. W czasie eksperymentu wytworzył się szczególny klimat psychologiczny. Świadomość współpracy przyniosła zadowolenie i większe zaangażowanie w wykonywanie zadań.
Druga faza dotyczyła rozmów z pracownikami. Niektóre wywiady przyniosły swoiste wyładowanie emocjonalne wskutek zaistniałych konfliktów a w konsekwencji poprawę stosunków z kierownictwem. Natomiast w większości wywiadów na plan pierwszy wysuwała się nie sytuacja osobista lecz sytuacja w zespole.
Wnioski z badań:
wywiad może pomóc pracownikowi w uniknięciu zbędnych komplikacji emocjonalnych poprzez dostrzeżenie źródła sytuacji konfliktowej
wywiad może doprowadzić do poprawy współżycia w zespole oraz kontaktów z kierownictwem
prowadzenie wywiadów jest dobrą formą kształcenia przyszłych odpowiedzialnych pracowników administracji.
Trzy problemy zarządzanie:
zastosowanie postępu naukowo-technicznego w celu ulepszania środków rzeczowych
systematyczne podporządkowanie operacji produkcyjnych
organizacja pracy zespołowej czyli stałej współpracy
OLIVER SHELDON
Sheldon na plan pierwszy wysunął czynnik ludzki i społeczną odpowiedzialność w zarządzaniu. Uważał że przedsiębiorstwo ma zobow. Wobec społeczeństwa i że dla kierownictwa etyka ma znacvzenie równie zasadnicze jak ekonomia. Dobra i usługi wytworzone przez przemysł powinny być dostarczane po możliwie najniższych cenach zgodnych z zadowalającym poziomem jakości. Wg Sheldona robotników spr