Strategiczne zarządzanie marketingowe

SPIS TREŚCI

1. Wstęp

Wraz ze wzrostem złożoności powiązań zewnętrznych i wewnętrznych w każdej gospodarce i każdej firmie wzrasta potrzeba kompleksowości i inte­gralności zarządzania w skali makro- i mikroekonomicznej. Do tradycyjnych aspektów produkcyjnych, finansowych i marketingowych zarządzania doszły od niedawna aspekty innowacyjne, ekologiczne, społeczne. Wskutek tego zarządza­nie staje się dziedziną wiedzy i sztuki coraz bogatszą, trudniejszą i bardziej odpowiedzialną. Ma ono bowiem zapewnić firmie trwałą egzystencję i długo­falowy rozkwit, ku zadowoleniu wszystkich, którym ona służy i to w sposób zgodny z prawami rynku, a zarazem ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych. Nowoczesne zarządzanie to ukierunkowany na przyszłość proces wyboru celów i dróg rozwoju, a więc proces decydowania, kształtujący przyszłe wydarzenia i przyszłą pozycję firmy w otoczeniu oraz przyszłą jej strukturę i kulturę. Taki proces musi być więc procesem twórczym, wymagają­cym zaangażowania dużej wiedzy, wyobraźni, pomysłowości, elastyczności i odwagi. Aby sprostać takim wymaganiom, menedżerowie muszą dobrze poznać sztukę zarządzania: procesy, środki i metody oraz umieć je stosować rozwiązywania zagadnień praktycznych w sposób innowacyjny. Muszą oni opracowywać różne warianty rozwiązań dotyczących przyszłych, możliwych realizacji, uwzględniając zmiany zachodzące wewnątrz firmy i w otoczeniu, pamiętając o tym, że „wiele dróg wiedzie do Rzymu, niestety o wiele więcej dróg Rzym omija". Aby mogli to robić w sposób kompetentny i odpowiedzialny muszą przyswoić sobie nową wiedzę z zakresu zarządzania i twórczo ją stosować w praktyce. Wiedza wyniesiona ze studiów i wzbogacona doświadczeniem nie wystarcza by mądrze zarządzać i podejmować rozsądne decyzje. Wiedzę tę trzeba stale poszerzać i doskonalić, pamiętając o tym, że najprzydatniejszą rzeczą dla praktyki jest dobra teoria.

Zarządzanie jest kluczem do sukcesu i to niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo na rynku ma pozycję wiodącą, rzuca rynkowi nowe wyzwania czy dopiero rozpoczyna działalność. Nie ma złych interesów. Może być tylko złe, nieudolne zarządzanie.

Kluczem do przyszłych sukcesów jest strategiczne zarządzanie — zarządzanie dla przyszłości. Jest ono sztuką opanowania swego losu, dokonywania wyborów i osiągania wyższej sprawności oraz przewagi wśród konkurencji. Współcześni menedżerowie muszą myśleć kategoriami jutra, tworzyć różne koncepcje i rozważać różne alternatywy oraz kierunki działania, aby zapewnić swoim firmom sukces ekonomiczny, a jednocześnie dobrze służyć społeczeństwu. Ta zmiana sposobu myślenia została już wpisana w logikę nowego społeczeństwa, którego budowa wymaga wielu zmian, wśród których podstawową i najtrudniejszą jest zmiana filozofii zarządzania.

2. Koncepcja marketingu

Najbardziej "praktyczną teorią" działania przedsiębiorstw i osiągania powodzenia w grze rynkowej stał się marketing. Jest to wiedza praktyczna i sprawdzona, jest ciągle żywa i stale udoskonalana.

Niektórzy sądzą, że marketing to sposób ułatwiający sprzedaż produk­tów, inni uważają, że jest on równoznaczny z reklamą. Marketing jest jednak czymś więcej niż umiejętnością sprzedawania i reklamowania towarów i usług. W światowej literaturze marketingowej można znaleźć setki określeń i definicji wskazujących na różne cechy i funkcje marketingu, na jego znaczenie dla konsumentów, przedsiębiorców i dla rozwoju gospodarki rynkowej.

W ojczyźnie marketingu, w Stanach Zjednoczonych, definicja sfor­mułowana przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu określa mar­keting jako "prowadzenie działalności gospodarczej skierowanej i odno­szącej się do przepływu towarów i usług od producenta do konsumenta lub użytkownika".

Zrozumienie istoty marketingu i jego praktycznego znaczenia wymaga prześledzenia ewolucji, jaką przechodziła koncepcja marketingu od chwili jego powstania na przełomie XIX i XX wieku aż do ostatniej dekady bieżącego stulecia. W tym okresie marketing stał się uniwersalną koncepcją prowadzenia działalności gospodarczej w każdej dziedzinie i w każdej formie własności oraz skali wielkości przedsiębiorstwa, najbardziej "praktyczną teorią" działania przedsiębiorstwa i osiągania powodzenia na rynku.

Marketing nie jest zbiorem teoretycznych praw, twierdzeń i wymyślonych zasad. Jest on uogólnionym doświadczeniem praktycznych sposobów postępowania setek tysięcy przed­siębiorstw, które dzięki marketingowi uzyskały i uzyskują przewagę konkurencyjną i sukcesy na rynkach krajowych i w międzynarodowej rywalizacji gospodarczej.

Wczesny marketing, z początku XX wieku, koncentrował uwagę przed­siębiorstw na produkcji, a ściślej — na rozwijającej się masowej produkcji towarów. Sukces przedsiębiorstwa był zapewniony wówczas, gdy było ono zdolne jak najwięcej wyprodukować. Łatwość sprzedaży wynikała z chłon­ności rynku powodowanej powstającą masową konsumpcją towarów dawniej niedostępnych dla szerokiej konsumpcji, a przy maszynowej produkcji i niskiej cenie znajdujących chętnych nabywców.

Przy ciągle mnożącej się liczbie nowych przedsiębiorstw liczących na pewny i szybki zysk, okazało się, że nie wystarcza już koncentrowanie uwagi na produkcji. Produkcja w znacznej skali łączy się z ponoszeniem wysokich nakładów, co jest równoznaczne ze zwiększaniem się ryzyka, obawą przed utratą kapitału, a w każdym razie perspektywą zmniejszenia się zysków na skutek trudności sprzedaży i mno­żących się konkurentów. Ta nowa sytuacja spowodowała ewolucję koncep­cji marketingu i zmianę orientacji przedsiębiorstw z wytwarzania produktów na ich sprzedaż. Nie chodziło wówczas o dokonywanie zmian w produkcji, o wytwarzanie innych niż dotąd towarów, lecz o stosowanie takich agresywnych form i sposobów oferowania towarów, ich sprzedaży, a zwłasz­cza reklamy, które byłyby zdolne pokonywać opory nabywców i zapewniać sprzedaż wszystkiego, co zostało wyprodukowane.

Kolejna ewolucja koncepcji marketingu nastąpiła w rozwiniętych gos­podarczo krajach kapitalistycznych po II wojnie światowej i spowodowała powstanie oraz utrwalenie się współczesnej i obecnie powszechnie przyjętej podstawowej orientacji przedsiębiorstw na jak najlepsze zaspokojenie potrzeb nabywców. Nowym zjawiskiem stało się dążenie do zmiany stylu życia, do posiadania wielu dóbr o wysokiej funkcjonalności i użyteczności. Nabywcy, z trudem odbudowujący poziom swych budżetów rodzinnych, stali się bardziej wybredni a producenci coraz bardziej pomysłowi.

Nowa sytuacja wykazała konieczność udoskonalenia koncepcji marketin­gu, ponieważ wytwarzanie produktów umożliwione nową techniką i za­chęcanie do ich kupowania stawało się coraz mniej korzystne i narażało na straty powodowane zbędnym angażowaniem pracy, środków materialnych i kapitałów w rodzajach produkcji i sprzedaży nie akceptowanych przez nabywców i nie prowadzących do zawierania korzystnych transakcji handlowych. Charakter tego etapu ewolucji koncepcji marketingu odzwier­ciedla zmiana roli podstawowego działu przedsiębiorstwa. Zamiast dawnej dyrektywy: "dział handlowy ma sprzedawać wszystko, co wyprodukuje fabryka", nowa dyrektywa określa, że "zadaniem przedsiębiorstwa jest produkować to, czego potrzebują nabywcy".

W toku swej ewolucji — od podejścia tradycyjnego, sprowadzającego się do środków aktywizacji mających na celu ożywianie przepływu towarów od producentów do konsumentów, do podejścia współczesnego dynamicznego marketingu — stał się on systemem prowadzenia działalności gospodarczej, dzięki któremu wielkość i struktura popytu na towary i usługi jest prognozowana, rozwijana i zaspokajana za pomocą badania i ujawniania potrzeb oraz dostosowywania do nich wytwarzania produktów, ich dys­trybucji, promocji i całej strategii rozwojowej przedsiębiorstwa.

W różnych publikacjach marketing jest określany jako:

• siła napędowa zespalająca w jeden kompleks produkcję, handel i konsumpcję,

• metoda koncentrowania uwagi na potrzebach konsumentów i te­chnikach zachęcania ich do kupowania oferowanych towarów i usług,

• metoda wytwarzania nowych produktów i stwarzania nowego popytu, sposób dodawania nowych wartości do produktów na ich drodze z zakładów wytwórczych do konsumentów,

• zespół czynności handlowych kierujących przebiegiem towarów od producentów do nabywców,

• nowa koncepcja polityki i sposobu kierowania przedsiębiorstwem według orientacji na rynek i dostosowania się do rynku,

• system myślenia przedsiębiorczego uznającego nabywcę i rynek za główny cel inicjatyw produkcyjnych, handlowych i usługowych.

Marketing jest przede wszystkim sposobem myślenia o rynku i przedsiębiorstwie, o jego roli i zadaniach zapewniających przetrwanie i rozwój.

Marketing jest podstawową funkcją przedsiębiorstwa, która łączy potrzeby i oczekiwania nabywców, występujące na określonych segmentach rynku, z działalnością produkcyjną i handlową podporządkowaną orientacji na nabywców. Podstawą nowoczesnej koncepcji i praktycznej działalności marketingowej jest satysfakcja nabywców. Powodzenie przedsiębiorstwa zależy od zapewnienia jej wszystkim klientom. Klient nabywając produkt — zarówno dla celów konsumpcyjnych, jak produkcyjnych — kupuje w istocie satysfakcję, co oznacza, że dokonuje wyboru spośród produktów konkurujących ze sobą rodzajem, zakresem, stopniem i ceną uzyskiwanej satysfakcji. Celem przed­siębiorstwa jest pozyskiwanie klientów przez zapewnienie im satysfakcji z nabywanych produktów.

Rozróżnia się marketing dóbr konsumpcyjnych, marketing przemysłowy i marketing zagraniczny lub międzynarodowy. Marketing dóbr konsumpcyj­nych jest marketingiem towarów i usług przeznaczonych do zaspokajania indywidualnych potrzeb konsumentów. Marketing przemysłowy jest to marketing produktów i usług wytwarzanych przez przedsiębiorstwa produ­kcyjne i przeznaczonych dla nabywców wykorzystujących je w procesach produkcyjnych.

Pojęciem marketingu zagranicznego lub międzynarodowego określa się czynności przedsiębiorstwa odnoszące się do badania i zaspokajania potrzeb nabywców dóbr konsumpcyjnych i przemysłowych znajdujących się na rynkach zagranicznych. Penetracja tych rynków, promocja i sprzedaż produktów odbywa się z bazy produkcyjnej i handlowej położonej bądź na rynku krajowym, bądź na rynku zagranicznym.

Mimo odmienności produktów, nabywców i rynków krajowych i za­granicznych niezmienne pozostają główne zasady, reguły i metody marketin­gu; znajdują one pełne zastosowanie w każdym rodzaju działalności gospodarczej i przedsiębiorstwie. Zasady te określają, że:

1. Wartością najbardziej cenioną jest doskonała znajomość rynku i potrzeb nabywców oparta na systematycznych badaniach mar­ketingowych.

2. Potrzeby nabywców wyznaczają podstawową orientację przed­siębiorstwa.

3. Produkcja i sprzedaż stanowią zintegrowane ogniwa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a weryfikatorem trafności podej­mowanych decyzji jest rynek i zawierane transakcje.

4. Podstawą strategii marketingowej jest planowany cykl obiegu produktu na właściwym dla niego segmencie rynku.

5. Planowanie cyklu obiegu produktu na rynku jest procesem ciągłym, który zaczyna się przed podjęciem decyzji o produkcji i sprzedaży, jest odnawiany i modyfikowany w każdej fazie wytwarzania produktów i doprowadzania ich do nabywców.

6. Powodzenie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa jest uzależ­nione od umiejętnego doboru i skutecznego stosowania marketin­gowych instrumentów rynkowych i metod pozyskiwania nabyw­ców na wytwarzane i sprzedawane produkty.

Obecnie jest niezbędna orientacja na strategię, co oznacza, że przed­siębiorca musi nie tylko zabiegać o zaspokojenie potrzeb nabywców, lecz także analizować i uwzględniać w swych działaniach przemiany, jakie zachodzą na rynku pod wpływem coraz intensywniejszej konkurencji. Tak więc przedsiębiorca chcąc zapewnić sobie na długo zdolność do trwania i rozwoju musi stosować bardziej złożony i wrażliwy na zmiany marketing, aby uzyskać przewagę konkurencyjną nad innymi uczestnikami rynku.

3. Proces zarządzania marketingiem

Zarządzanie marketingiem, jak każdy proces zarządzania, przebiega w kilku charakterystycznych fazach. Uwzględniając ciągłość funkcjonowania przedsiębiorstwa składające się na nie działania i czynności tworzą poszczególne funkcje zarządzania marketingiem: analizy i oceny sytuacji, planowania, organizowania, bieżącego kierowania oraz kontroli marketingu.

Rys.1 Proces zarządzania marketingiem [2]

Celem analizy i oceny sytuacji jest ustalenie możliwości działania przedsiębiorstwa w oparciu o ocenę jego aktualnej pozycji rynkowej, silnych i słabych stron, a także na podstawie przewidywanych zmian zewnętrznych uwarunkowań działalności i związanych z nimi szans i zagrożeń.

W fazie planowania, w oparciu o wcześniej zgromadzone informacje i przesłanki decyzyjne, następuje sformułowanie marketingowej koncepcji działania przedsiębiorstwa, która obejmuje ustalenie celów kierunkowych i strategii rynkowej przedsiębiorstwa, a także planów strategicznych i operacyjnych dla poszczególnych, względnie jednorodnych zakresów jego działalności.

Faza organizacji obejmuje przedsięwzięcia zmierzające do ukształtowania takiego podziału pracy, uprawnień i odpowiedzialności, który sprzyjałby realizacji przyjętych celów i ustaleń strategicznych w konkretnych warunkach działania przedsiębiorstwa.

W fazie bieżącego kierowania następuje realizacja planów marketingowych przede wszystkim przez zastosowanie właściwych systemów motywacyjnych, zapewniających funkcjonowanie organizacji zgodnie z jej założeniami.

Faza kontroli marketingu na zasadzie sprzężenia zwrotnego zamyka proces zarządzania, umożliwiając jego ciągłe doskonalenie.

4. Strategiczny i operacyjny wymiar zarządzania marketingiem

Rozróżnienie strategicznych i operacyjnych decyzji i działań mar­ketingowych ma istotne znaczenie praktyczne, stanowi bowiem ważny element planowania i organizowania działalności marketingowej. Przyjęło się przy tym uważać, że decyzje strategiczne dotyczą długiego horyzontu czasowego i problemów szczególnie ważnych z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem. Wiadomo jednak, że okreś­lenie to bywa stosowane również w odniesieniu do decyzji o mniej­szym ciężarze gatunkowym, takich jak sposób dystrybucji produktów lub sposób oddziaływania ceną. Znajduje to wyraz w takich okreś­leniach jak intensywna strategia dystrybucji lub strategia penetracji cenowej. Wynika z tego, że rozgraniczenie decyzji strategicznych i operacyjnych ma charakter względny, może zachodzić zarówno na poziomie zarządzania całym przedsiębiorstwem, jak i poszczególnymi produktami, rynkami, a nawet instrumentami marketingowymi. W gruncie rzeczy bowiem strategiczny wymiar decyzji nie jest związa­ny z jej wagą (znaczeniem) i czasowym horyzontem oddziaływania, lecz ze stopniem złożoności sytuacji decyzyjnej, w której należy ustalić optymalny sposób realizacji założonego celu. W przypadku dużego zagęszczenia zmiennych określających sytuację decyzyjną dochodzenie do końcowego rozwiązania problemu ma charakter co najmniej dwustopniowy:

1. Wyodrębnienie najważniejszych zmiennych, nazywanych strate­gicznymi, t na tej podstawie ogólne określenie sposobu realizacji założonego celu, czyli ustalenie strategii działania.

2. Szczegółowe (operacyjne) określenie sposobu realizacji celu w oparciu o przyjętą strategię działania i analizę pozostałych zmien­nych decyzyjnych.

Takie postępowanie ułatwia znajdywanie optymalnych rozwiązań przede wszystkim dlatego, że formułując strategię postępowania konkretnego podmiotu w konkretnej sytuacji, z reguły można po­sługiwać się typowymi schematami rozwiązań, tzw. opcjami strategicz­nymi, które ukazują różne teoretyczne warianty działania, wynikające z uogólnienia doświadczeń praktycznych w danej dziedzinie.

Pojęcie strategia marketingowa bywa zatem stosowane co najmniej w trzech znaczeniach:

1. Jako ogólna charakterystyka stosowanego lub planowanego sposobu realizacji celów rynkowych przez konkretny podmiot znaj­dujący się w określonej sytuacji decyzyjnej (np. marketingowa strate­gia przedsiębiorstwa X na rynku Z).

2. Jako jeden z wielu typowych (uogólnionych) wariantów realiza­cji określonego rodzaju celów działań marketingowych, czyli opcja strategiczna (np. strategia penetracji rynku).

3. Jako część problematyki marketingowej (tzw. teorii marketin­gu) zajmująca się gromadzeniem, systematyzowaniem i upowszech­nianiem doświadczeń praktycznych w rozwiązywaniu strategicznych problemów marketingu.

Na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem jako całością strategi­czny wymiar mają również decyzje dotyczące wyboru ogólnej koncep­cji zarządzania. W tym kontekście pojęcie „strategia marketingowa" bywa używane w jeszcze jednym, najogólniejszym znaczeniu: jako synonim takich określeń jak marketingowa orientacja lub marketin­gowa koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem.

Biorąc powyższe pod uwagę można powiedzieć, że w podstawo­wym znaczeniu pojęcie strategia marketingowa odnosi się do konkret­nego przedsiębiorstwa lub dziedziny jego działalności i oznacza system zasad oraz wytycznych postępowania, które ukierunkowują i ograni­czają zakres możliwych sposobów realizacji celów działań rynkowych.

Począwszy od połowy lat siedemdziesiątych, w krajach o roz^ winiętej gospodarce rynkowej, strategiczny aspekt decyzji i działań marketingowych znacznie zyskuje na znaczeniu. Pojawiło się pojęcie marketingu strategicznego jako formy zarządzania marketingowego wynikającej z przystosowania koncepcji zarządzania zorientowanego na rynek do wymagań zarządzania strategicznego.

Rozwój zarządzania strategicznego wiąże się z dostrzeżeniem przez przedsiębiorców konieczności opracowywania długofalowych koncepcji reagowania na zmiany zachodzące zarówno w ich bezpośrednim otoczeniu rynkowym, jak i w otoczeniu dalszym, w istotnym stopniu kształtującym jednak warunki prowadzenia działalności gospodarczej (np. w regulacjach prawnych, środowisku naturalnym czy obycza­jach). Bezpośrednią przyczyną przyjmowania takiej orientacji stały się gwałtowne zaburzenia w gospodarce światowej wywołane na początku lat siedemdziesiątych tzw. I kryzysem naftowym, a zwłaszcza zaost­rzeniem walki konkurencyjnej w warunkach spadającej dynamiki wzrostu gospodarczego. Dodatkowym impulsem stały się pesymistycz­ne prognozy dotyczące stanu zasobów naturalnych i zanieczyszczenia środowiska (m. in. raporty tzw. Klubu Rzymskiego). W tych okolicz­nościach stało się oczywiste, że podstawową właściwością firmy pragnącej co najmniej utrzymać swoją dotychczasową pozycję na rynku musi być zdolność do identyfikowania szans i zagrożeń wynika­jących ze zmian zachodzących w otoczeniu, a także umiejętność właściwego reagowania na te zmiany. Stworzyło to impulsy do rozwoju najpierw strategicznego planowania, a następnie zarządzania strategicznego, które najpełniej realizuje powyższy postulat [4].

Rozwój marketingu strategicznego znajduje wyraz w poszerzeniu kręgu zagadnień stanowiących przedmiot zainteresowań marketingu o problemy związane z identyfikacją i odbiorem tzw. sygnałów wczesnego ostrzegania, długookresowym prognozowaniem zjawisk rynkowych oraz formułowaniem alternatywnych strategii marketin­gowych, dostosowanych do przewidywania scenariuszy i wariantów rozwoju rynkowej sytuacji przedsiębiorstwa.

W Polsce zarządzanie strategiczne nadal jest postrzegane przede wszystkim jako wiedza normatywna. Stanowi zbiór zasad i metod postępowania wynikających z adaptacji teorii systemów do zarządza­nia przedsiębiorstwem w warunkach zmieniającego się otoczenia. W wielu przedsiębiorstwach, zwłaszcza małych i średnich, myślenie strategiczne ustępuje pod natłokiem spraw bieżących lub nie wybiega­jących poza najkrótsze okresy planistyczne. W roku 1989, zarówno firmy państwowe, jak i działające w tzw. sektorze nieuspołecznionym, okazały się zupełnie nie przygotowane do właściwej reakcji na zainicjowane wówczas zasadnicze przeobrażenia ustrojowe. Wiele z nich — jeśli w międzyczasie nie upadły — do tej pory nie zreformowało systemów zarządzania. Składa się na to wiele przyczyn, takich jak: nieuregulowanie spraw własnościowych, które podważa sens formułowania długookresowych koncepcji i realizacji związanych z nimi przedsięwzięć rozwojowych, brak kapitału, niedobór odpowied­nich specjalistów, a niekiedy po prostu brak wiedzy i przekonania o celowości podjęcia wysiłków niezbędnych do zrealizowania koncep­cji strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

4.1 Marketing strategiczny i strategie marketingowe

Podstawą rozwoju każdego przedsiębiorstwa jest marketing strate­giczny. Jest to proces polegający na:

• strategicznej analizie otoczenia, konkurencji, czynników kształ­tujących jednostki biznesu

• przewidywaniu przyszłych trendów w obszarach biznesu atrakcyj­nych dla firmy, partycypowaniu w lokalizacji celów i formowaniu firmy oraz strategicznej jednostki biznesu

• selekcji celów strategii rynkowych dla produktów rynkowych w każdej jednostce biznesu

• ustalaniu celów marketingu oraz rozwijaniu, wdrażaniu i za­rządzaniu pozycjonowaniem różnych strategii dla zaspokajania potrzeb rynku

Na marketing strategiczny składa się strategiczne planowanie rynkowi oraz projektowanie strategii marketingowych, które określa zakres i natęże­nie działalności rynkowej firmy, dokonując podziału jej aktywności na wyodrębnione specjalności, które w powiązaniu z rynkiem tworzą strategi­czne jednostki biznesu (centra strategiczne).Marketing strategiczny zasadza się na budowie i realizacji strategii marketingowej, która powinna stanowić podstawę do projektowania globa­lnej strategii firmy. Taka strategia powinna zawierać konkretny pakiet środków dla osiągania przewagi konkurencyjnej i polepszenia własnej sytuacji nie tylko na rynku, ale i w branży działania firmy. Powinna ona być strategią „agresywną", strategią walki o rynek. Pojęcie ,,strategii agresyw­nej" jest często mylnie identyfikowane z dostosowaniem się przedsiębiorst­wa do zmieniającego się otoczenia. To nie jest oczywiście żadna agresyw­ność, lecz przeważnie spóźniona walka o przetrwanie. Strategia „agresyw­na" jest nastawiona na tworzenie „nowego", wymaga inwencji i wyobraźni, a także podjęcia ryzyka, którego rozmiary ujawniają się faktycznie dopiero w trakcie jej realizacji.

4.1.1 Strategia marketingowa

Strategia marketingowa rozumiana jako zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć swe długofalowe cele rynkowe ma trzy wymiary, których zawartość określają:

• pozycja własnego przedsiębiorstwa na rynku w porównaniu z kon­kurencją

• stany w jakich znajdują się produkty w swoim cyklu życia

• oczekiwany przyszły rozwój gospodarczy

Jeśli ma ona stanowić klucz do sukcesu przedsiębiorstwa wszelkie jej zasady i przedsięwzięcia powinny być rozpatrywane w aspekcie powiązania tych trzech wymiarów.

Strategia marketingowa powinna wyrażać dobrze cele przedsiębiorstwa i zasady marketingu. Toteż każdy jej projekt powinien dawać odpowiedź na kilka pytań, a mianowicie:

• czy założone cele marketingowe, mające zapewnić firmie utrzyma­nie się na rynku lub uzyskanie przewagi konkurencyjnej, są pełne, czy nie występują luki w aspekcie potencjalnych nowych wyrobów, segmentów rynku lub dodatkowych nabywców?

• czy cele marketingowe (udział w rynku, obroty, pokrycie kapitało­we itp.) są zgodne z generalnymi celami firmy i czy są osiągalne, tzn. czy planowane przedsięwzięcia w zakresie sprzedaży zostały skorelowane (zgrane) z przedsięwzięciami w sferze badawczo-rozwojowej, produkcji, zaopatrzenia, doskonalenia kadr itp.?

• czy planowane przedsięwzięcia w zakresie sprzedaży (reklama, serwis dostawczy, kultura obsługi itp.) zapewniają utrzymanie rynku i pozyskanie dodatkowych klientów?

• czy segmentacja potencjalnych klientów według ich atrakcyjności i według relacji korzyści do kosztów umożliwi określenie „punktów ciężkości" w walce konkurencyjnej i opłacalności inwestowania?

• czy wystarczająco zanalizowano obecne zachowanie się nabywców odnośnie do wielkości i cyklu zamawiania dostaw (dokonywania zakupów), a także możliwe przyszłe zachowania wynikające ze zmiany nawyków i upodobań i czy właściwie je uwzględniono przy ustalaniu wyrobów i asortymentów?

• czy przeanalizowano i uwzględniono wszystkie możliwe (skutecz­ne) warianty przedsięwzięć w zakresie zwiększenia sprzedaży (własne służby sprzedaży, obce przedsiębiorstwa handlowe, przed­stawiciele handlowi itp.) i czy proponowany system motywacji służby sprzedaży jest skuteczny i rozsądny?

• czy zbadano i przeanalizowano różne warianty w zakresie plano­wania wyrobów i ich asortymentów pod kątem zwiększenia ich użyteczności i atrakcyjności (innowacje produkcyjne, zmienność wyrobów, eliminacja wyrobów nieekologicznych, „oczyszczanie" programu produkcji itp.)?

• czy analizowane strategie marketingowe są pełne, czy też istnieją w nich luki strategiczne w aspekcie opanowania rynków, rozwoju zaspokojenia potrzeb rynku i dywersyfikacji (np. rozproszenie wysiłków, pogorszenie struktury produkcji, osłabienie jej elastycz­ności w stosunku do dynamiki rynku)?

Przygotowując strategię marketingową trzeba więc dokładnie przeanalizować informacje dotyczące chłonności rynku i jej zmiany, segmenty rynku i ich postrzeganie, potrzeby i oczekiwania odbiorców i ich spodziewane zmiany. Następnie należy dokonać wyboru strategii najkorzystniej (jeśli zostały przygotowane jej warianty), bądź zatwierdzić wariant opracowany.

4.1.2 Rodzaje strategii marketingowych.

Strategie marketingowe mogą być bardzo różnie pojmowane i określane, zależnie od relacji zachodzących między rynkiem a producentem i sposobu, w jaki firma „porusza się" na rynku, zajmując na nim określoną pozycję, a także od pomysłowości i fantazji różnych autorów.

Jedni mówią o czterech rodzajach strategii marketingowych odnoszących się do poszczególnych elementów kompozycji marketingowej (marketing-mix). Strategiami tymi są:

• strategie odnoszące się do produktu

• strategie odnoszące się do cen

• strategie odnoszące się do promocji (reklamy)

• strategie odnoszące się do dystrybucji

Inni wymieniają strategie

• „przodowników" rynku

• „rzucających" wyzwania

• „naśladowców"

• „poszukujących" nisz rynkowych

Jeszcze inni mówią o strategiach: lidera rynkowego, „pretendenta" tańszej sprzedaży, tańszego produktu, niszy rynkowej, ataku frontalnego, ataku z flanki, „walki partyzanckiej", koncentracji regionalnej, dyplomacji, przyciągania, pchnięcia, okrążania.

Duże zamieszanie panuje także w odniesieniu do strategii wobec kon­kurencji. Mówi się na przykład o strategiach opartych na współzawodnict­wie (strategie utwierdzania się na rynku) oraz na współpracy (strategie polegające na porozumieniu, koordynacji, kooperacji i koncentracji).

Wszystkie te rodzaje strategii można podzielić na dwie grupy: ofensywne i kontrofensywne, w zależności od sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku.

Tabela 1. Opcje strategiczne w zależności od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności rynku. [4]

4.1.2.1 Strategie marketingowe ofensywne

Strategie ofensywne mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które zapewniły już sobie dogodną pozycję na rynku, określaną jako uzyskanie przewagi konkurencyjnej, bądź też przez te, które mając szczególne atuty we technologie, nowej generacji produkty, atrakcyjny serwis itp.) wdzierają się na już opanowane rynki. Ich odmianą mogą być strategie kontrofensywne formułowane przez przedsiębiorstwa zmuszone do defensywy, które w pewnym momencie przystępują do opanowania rynku, wykorzystując słabości konkurencji, bądź własne silne strony (niższe ceny, udoskonalony produkt, lepsze opakowanie, doskonalsza reklama, lepsza sługa itp.). Spośród różnych propozycji wyróżniania strategii ofensywnych szczególnie interesujące wydają się koncepcje amerykańskich specjalistów od zarządzania marketingowego H. I. Ansoffa i P. F. Druckera. Zdaniem H. I. Ansoffa przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru między aktualnymi i przyszłymi rynkami i produktami i na tej podstawie określić swoją pozycję strategiczną, do której zamierza aspirować. W tym celu winno się posłużyć macierzą strategii produktowo - rynkowych, w której różniono cztery alternatywne strategie:

• penetracji rynku,

• rozwoju rynku,

• rozwoju produktu,

• dywersyfikacji.

W strategii penetracji rynku przyjmuje się, iż przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, wykorzystując w pełni możliwości, jakie dają dotychczasowe produkty i dotychczasowe rynki. Jego działania polegają głównie na:

• intensyfikacji spożycia u dotychczasowych odbiorców (częstsze zakupy, większe ilości jednorazowo kupowanych produktów i usług)

• w pozyskiwaniu nowych odbiorców dla dotychczasowych produk­tów przez „złamanie" lojalności nabywców produktów i usług ; konkurentów firmy

• pozyskiwanie odbiorców, którzy do tej pory nie kupowali takich s produktów (usług)

Strategia penetracji rynku zakłada więc zwiększenie sprzedaży (konsumpcji) produktów przez dotychczasowych nabywców oraz zainteresowanie i stymulowanie zakupów przez nabywców potencjalnych, dzięki utrzymaniu stosunkowo niskich cen na towary i usługi. Może być ona stosowana przede wszystkim w warunkach rynku nasyconego i ustabilizowanego oraz w sytua­cji, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.

Strategia rozwoju rynku oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku przez następujące działania:

• wejście i opanowanie nowych rynków poprzez ekspansję na rynek regionalny, krajowy a nawet zagraniczny

• „wniknięcie" w rynki dodatkowe poprzez znalezienie nowych zastosowań dla wytwarzanych produktów (np. sprzedaż produk­tów komplementarnych)

• zdobycie nowych segmentów rynku, dzięki radykalnej zmianie sposobów sprzedaży i promocji produktów (usług)

Stosowanie tej strategii oznacza więc wychodzenie poza już istniejący rynek. Możliwości takie są dość rozległe — od poszukiwania nowych sposobów wykorzystania produktu do radykalnej zmiany marketingu — mix (zmiany w strukturze jego elementów) i wejścia na zupełnie nowe rynki zbytu.

W strategii rozwoju produktu rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez oferowanie na dotychczasowym rynku, nowych lub zmodernizowa­nych produktów, ale wciąż spełniających swoje podstawowe przeznaczenie. Rozwoju produktu dokonuje się poprzez następujące działania:

• wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu

• produkcję zróżnicowanych pod względem jakości odmian wyrobu

• opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produktu

Możliwości działania przedsiębiorstwa w ramach tej strategii są bez­sprzecznie duże i zależą głównie od jego zdolności innowacyjnych. Często dokonanie nawet nieznacznych usprawnień poprawiających jakość, funk­cjonalność i estetykę wyrobu umożliwia lepsze przystosowanie do potrzeb konsumentów i wzrost zainteresowania nim ze strony nowych nabywców, a tym samym i wzrost sprzedaży.

W strategu dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacania) z kolei przedsiębiorstwo wchodzi na nowe rynki i oferuje nowe produkty. Ten rodzaj strategii oznacza więc nie tylko wzrost, ale również zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa. Cele te osiąga się poprzez takie działania, jak:

• dywersyfikacja pozioma, która polega na wprowadzaniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know- how, tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finan­sowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkuren­cyjnej dostawcy;

• dywersyfikacja pionowa, która polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizo­wanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ogranicze­nie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośred­niczących;

• dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana), która polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupeł­nie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie z dotych­czasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową struk­turę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szansę ekspansji.

• Dywersyfikacja, będąc jedną z najbardziej ekspansywnych strategii jest zarazem strategią skuteczną, która:

• stwarza firmie możliwość efektywnego wykorzystania potencjału finan­sowego, rzeczowego i kadrowego z efektami typu synergetycznego włącznie;

• redukuje wysoki stopień ryzyka (technicznego, handlowego i finan­sowego) charakterystyczny dla firm jednobranżowych;

• stabilizuje dochody firmy oraz zapewnia jej wysoki stopień samodzielno­ści finansowej;

• zapewnia firmie szansę stałego i zrównoważonego wzrostu, a przede wszystkim przetrwania na rynku.

Korzyści, jakie daje dywersyfikacja są zależne oczywiście od rodzaju odejmowanego przedsięwzięcia i charakteru rynku.

P. F. Drucker rekomenduje z kolei cztery inne strategie ofensywne.

Pierwsza z nich to być najpierwszym i najsilniejszym. Oznacza ona atak frontalny, stworzenie czegoś naprawdę nowego, odmiennego, postawienie ambitnego celu, na którym skupiają się wszystkie wysiłki przedsiębiorstwa. Konsekwencją tej strategii jest sukces, bądź niepowodzenie. Nie ma w niej sukcesu połowicznego.

Druga strategia polega na tym, aby uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma. Zasadza się ona na twórczym naśladownictwie, które polega na udos­konaleniu już wprowadzonego na rynek wyrobu i lepszego „ustawienia" go na tym rynku oraz działaniu określanym jako „przedsiębiorcze dżudo", które polega na wprowadzeniu na rynek wyrobów będących zaskoczeniem dla panujących na nim firm (np. japońskie odbiorniki telewizyjne, zegarki cyfrowe, ręczne kalkulatory, kopiarki itp.) i zdobyciu przyczółka tego rynku a następnie jego opanowaniu.

Trzecia strategia to strategia nisz rynkowych, która zmierza do zdobycia monopolu w jakiejś małej dziedzinie przez wyszukanie i wypełnienie luki na rynku. W ramach tej strategii występują trzy odrębne strategie:

• strategia rogatki,

• strategia wyspecjalizowanej umiejętności,

• strategia wyspecjalizowanego rynku.

Strategia rogatki polega na opanowaniu w sposób niepodzielny małego rynku, dzięki wprowadzeniu ważnego, ale nie używanego powszechnie produktu (tzw. produktu rogatkowego).

Strategia wyspecjalizowanej umiejętności — na tworzeniu luk unikalnych wokół wyrobu lub usługi.

Strategia specjalistycznego rynku — na tworzeniu takich luk wokół wyspecjalizowanej znajomości danego rynku.

Wreszcie czwarta strategia polega na tym, aby zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, produkcji i rynku. Strategia ta ma na celu „tworzenie" klienta poprzez:

• tworzenie wyrobów o coraz wyższych walorach użytkowych;

• sposób ustalenia ceny (za ile klient będzie chciał kupić a nie za ile producent chce sprzedać);

• dostosowanie się do społecznych i ekonomicznych realiów klienta;

• dostarczenie klientowi tego, co stanowi dla niego rzeczywistą wartość (nie tego, co jest „wyrobem" dla producenta).

4.1.2.2 Strategie marketingowe defensywne

Strategie defensywne (konsolidacji, odwrotu) polegają z kolei na obronie zajmowanych już pozycji, umacnianiu tych pozycji i czynienia ich pewniejszymi (strategie ustabilizowanego wzrostu), albo też na wycofywaniu się z rynku i wykorzystaniu wszelkich szans rynkowych, jakie jeszcze istnieją w danej branży.

E. Porter proponuje następujące rodzaje takich strategii, a mianowicie:

• strategia „lidera" (przywództwa w branży), która polega na tym, że firma zmierza do tego, aby być jedynym albo jednym z niewielu pozostałych w danej branży. Stara się uzyskać przywództwo nie poprzez inwestowanie, które jest ryzykowne, lecz poprzez nakłady w sferze cen, marketingu itp., prowadzące do zwiększenia jej udziału w zysku i szybkiego wycofywania się z rynku innych firm, bądź też przez wykupienie i zlikwidowanie zdolności produkcyjnych konkurentów. Mając pozycję dominującą, może zapewnić kontrolę nad procesem kurczenia się danej branży i uniknąć destabilizacji konkurencji cenowej;

• Strategia „niszy", której celem jest wykrycie w kurczącej się branży segmentu, w którym popyt najprawdopodobniej utrzyma się na stałym poziomie lub będzie zanikał powoli, co pozwoli na odpowiednią stopę zwrotu zaangażowanego kapitału. Firma, opanowując ten segment, może wycofać się innych segmentów danej branży a także zastosować tym segmencie strategię „lidera;

• strategia „żniw" (zbierania plonów), która sprowadza się do maksymalizowania przychodów firmy, przy jednoczesnym obniżaniu wydatków na nowe inwestycje, badania, promocję produktów i wszystkie inne cele nie prowadzące w krótkim czasie do wzrostu przychodów. Najczęściej — w jej ramach — stosuje się takie działania taktyczne, jak: zmniejszenie liczby produkowanych modeli danego wyrobu, wykorzys­tanych kanałów dystrybucji, rezygnację z mało znaczących klientów, ograniczanie nierentownych usług itp.;

• strategia „szybkiego rozinwestowania" (wycofania się), która opiera się przekonaniu, że firma może uratować większość swoich aktywów lanej branży, sprzedając je w okresie fazy schyłku, a nawet wcześniej, Odpowiednio wczesna sprzedaż umożliwia łatwiejsze znalezienie nabywców (w kraju lub za granicą) i uzyskanie korzystniejszej ceny. Swoje zobowiązania wobec klientów w zakresie dostaw gotowych wyrobów lub części może ona ulokować u swoich dotychczasowych konkurentów, nadal pozostających w danej dziedzinie produkcji.

4.1.2.3 Strategie konkurencyjne

W odniesieniu do konkurencji M. Porter wyróżnia trzy skuteczne strategie:

1. Przewodnictwa kosztowego,

2. Zróżnicowania,

3. Koncentracji.

Strategia przewodnictwa kosztowego polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych dzięki takim działaniom, jak:

• agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę,

• energiczne dążenie do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświad­czenia,

• ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych,

• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu,

• minimalizacja kosztów w zakresie rozwoju i badań, obsługi posprzedażnej, reklamy itp.

Motywem przewodnim tej strategii staje się niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, chociaż nie można pomijać jakości wyro­bów, poziomu obsługi i innych zagadnień. Strategia zróżnicowania polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi ofero­wanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:

- wzór wyrobu lub marka,

technologia,

- cechy wyrobu,

- obsługa posprzedażna,

- sieć sprzedaży.

Najlepiej, gdy firmę na rynku wyróżnia kilka z tych elementów.

Strategia koncentracji polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Jest ona tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci. Dzięki tej obsłudze firma lepiej zaspokaja potrzeby swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi (bądź osiąga jedno i drugie).

W literaturze poświęconej marketingowi można spotkać jeszcze wiele innych, równie interesujących koncepcji działania na rynku zarówno charakterze ofensywnym jak i defensywnym. Są one z pewnością warte studiowania i wykorzystania jako inspiracje do tworzenia własnych strategii odnoszenia sukcesów rynkowych. Można także znaleźć konkretne zalece­nia specjalistów proponujących różne kombinacje strategii, które w zależności od stylu zarządzania firmą i charakteru otoczenia dają pożądane efekty. Oczywiście, te różne koncepcje i zalecenia należy traktować jako wskazówki metodologiczno-praktyczne, pozwalające lepiej zrozumieć filozofię marketingu i skuteczniej poszukiwać własnych, lepszych rozwiązań zakresie integracji produkcji i sprzedaży.

4.1.2.4Strategie cenowe

Marketingowe znaczenie ceny nie wymaga chyba podkreślania. Cena jako instrument kreowania sprzedaży może być wykorzystana skutecznie prawie natychmiast — bez dużych nakładów. W świetle uzyskanych doświadczeń elastyczność cenowa jest prawie dwudziestokrotnie większa niż elastyczność reklamy, co oznacza, że 1% zmiany ceny przynosi w sprzedaży efekt blisko dwudziestokrotnie większy niż zmiana budżetu reklamowego o 1%. Mniej natomiast oczywista jest sprawa możliwości skutecznego operowania ceną przez firmę, wykorzystania instrumentu ceny w zarządzaniu strategicznym, albowiem w praktyce decyzjom cenowym nadaje się niemal wyłącznie charakter taktyczny.

Decyzje cenowe powinny być podejmowane w kontekście ogólnych celów i strategii marketingowej firmy, a cena nie powinna być nadużywana jako czynnik konkurencyjny i po­winna być postrzegana jako odpowiednik jakości i obsługi (serwisu).

W teorii proponuje się różne strategie cenowe, które też często utożsamia k praktyką cenową firmy. Wymienia się takie strategie jak:

• strategia cen premiowych (wysokie ceny nowości)

• strategia cen promocyjnych (niskie ceny o działaniu „przyciągają­cym")

• strategia szczytu rynku (wysokich cen — „zbierania śmietanki")

• strategia górnej części rynku (uzyskanie znacznej sprzedaży przy cenie wyższej niż średnia)

• strategia dolnej części rynku (stymulowanie wzrostu rynku przy niższej cenie)

• strategia dna rynku (niska cena w celu powstrzymania konkuren­tów od wejścia na rynek względnie ich wyeliminowania z rynku)

Spośród tych strategii najbardziej popularne to „skimming" i strategia „penetracji".

Strategia skimmingowa stosowana jest zazwyczaj do nowych produktów lub produktów oferowanych przez nowe wchodzące na rynek firmy. Wyłączny producent żąda stosunkowo wysokiej ceny w fazie wprowadzania nowego produktu na rynek, przy oczywiście wysokich kosztach jego produkcji i małej podaży. Dzięki ustaleniu wysokiej ceny na produkty oferowane nabywcom, dla których taka cena nie stanowi bariery popytu producent w stosunkowo krótkim czasie osiąga wysokie zyski, czyli jak się to popularnie określa „zbiera śmietankę z rynku" (to skim the cream — zbierać śmietankę).

W tej strategii chodzi więc o zebranie dochodów od konsumentów przez czasowe różnicowanie ceny, która jest sukcesywnie obniżana wraz ze wzrastającym otwarciem i przenikaniem rynku lub pojawiającą się i rosnącą konkurencją, przy czym obniżanie ceny nie jest duże, lecz tylko wystar­czające dla utrwalenia rynku.

Strategia skimmingowa ma sens wówczas, gdy jakość i image produktu uzasadniają jego wysoką cenę a wejście konkurencji na obsługiwany rynek jest utrudnione. Jeśli firmie uda się utrzymać wysoki prestiż może ona też utrzymać wysokie ceny nawet po pojawieniu się konkurencji, zwłaszcza gdy jej potencjalnymi odbiorcami są ludzie majętni, dla których nabywane produkty stanowią symbol luksusu i wysokiego prestiżu (np. luksusowe samochody, wyposażenie mieszkań, sprzęt sportowy itp.). Strategia ta może więc być bardzo wygodna zwłaszcza dla małych wyspecjalizowanych firm wytwarzających towary o wysokiej jakości oczekiwane przez nabywców, którzy je preferują ze względu na przyjęty styl życia.

Strategia penetracji rynku jest odwrotnością skimmingu. Polega ona na ustaleniu niskiej ceny celem szybkiego przyciągnięcia jak największej liczby odbiorców i zwiększenia procentowego udziału w rynku. W tej strategii cena ma szybko otworzyć rynek masowy i zapewnić firmie bezpieczny zysk w wyniku wysokiego obrotu (duża liczba nabywców). Musi więc być ona

jak koszty uzasadnione czy nieuzasadnione. O tym czy poniesione koszty były rzeczywiście uzasadnione decyduje rynek, który zweryfikuje przydat­ność uzyskanych dzięki nim produktów.

Ustalając cenę na rynku czy jego segmencie trzeba uwzględniać możliwie najwięcej czynników a nie tylko koszty.

Jak słusznie zauważa M. Wilson „ustalenie cen jest bardziej sztuką, niż umiejętnością teoretyczną i to sztuką, którą łatwiej wykonać dzięki szybkim zmianom zachodzącym w otoczeniu przedsiębiorstwa, wywierającym wpływ na nabywców i dostawców towaru".

Głównym wyznacznikiem ustalania ceny jest oczywiście ocena korzyści oferowanego produktu przez potencjalnego odbiorcę, od której zależy jego gotowość cenowa, a tym samym efektywny popyt. Przy dużym popycie żąda się wyższej ceny, przy słabym — niższej ceny, nie zważając nawet na koszty.

4. Strategiczne planowanie marketingowe

Wg.Ph.Kotlera: „planowanie strategiczne jest procesem ciągłego, wzajemnego dostosowywania celów firmy, zasobów, do nadarzających się okazji rynkowych”.

Planowanie strategiczne jest powodowane ciągłym wzrostem złożoności i szybkości zmian warunków otoczenia przedsiębiorstw, najnowszymi tendencjami organizacji i kierowania oraz postępami w stosowanych dotychczas metodach planowania. Istotne znaczenie ma reakcja przedsiębiorstwa na zewnętrzne warunki otoczenia bądź przez ich zmianę, bądź przez przystosowanie się do nich i wykorzystywanie istniejących możliwości i racjonalizacji zamiarów i koncepcji, przez ich badanie i sprawdzanie. Zadaniem planowania strategicznego jest:

• zmniejszanie ryzyka błędnych decyzji

• wytworzenie przyszłych przestrzeni działania dla zapobieżenia przypadkom tzw. przymusu rzeczowego i czasowego

• redukcja złożoności przez stabilizację sposobów działania i oczekiwań

• integracja poszczególnych decyzji z uwzględnieniem istniejących ograniczających czynników zewnętrznych i wewnętrznych

Planowanie strategiczne polega na tworzeniu i utrzymywaniu optymalnych relacji między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami, a zmieniającymi się możliwościami działania na rynku. Celem planowania strategicznego jest modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstwa i jego produktów w taki sposób, aby zaspokajały potrzeby nabywców, przynosiły zadowalający zysk i dawały perspektywy rozwoju.

Jest to proces wyboru celów przedsiębiorstwa, ustalania jego polityki i programów niezbędnych dla osiągnięcia konkretnych zadań i zamierzeń oraz wyboru metod niezbędnych dla wdrożenia polityki programów strategicznych. Podstawami powodzenia planowania strategicznego są:

• atrakcyjny portfel produktów, czyli oferowany asortyment produktów, ich obraz w świadomości nabywców i zajmowana pozycja na rynku

• zyskowność działań mających na celu zaspokajanie potrzeb wszystkich rodzajów nabywców przedsiębiorstwa

• strategia „gry o nabywców” w każdym planowanym przedsięwzięciu i działaniu na rynku docelowym przedsiębiorstwa.

Opracowanie planu marketingowego poprzedzają etapy procesu strategicznego planowania obejmujące:

• Ustalenie zagrożeń i szans rynku oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa za pomocą metod wyodrębnienia strategicznych jednostek biznesu, dokonania analizy ich atrakcyjności na rynku, a także ocenienia „stanu zdrowia” przedsiębiorstwa i jego potencjalnych zdolności trwania i rozwoju.

• Określenie celów przedsiębiorstwa zgodnych z jego misją, pełnioną i pożądaną rolą na rynku, posiadanymi zasobami i wyróżniającymi się kompetencjami w jego działalności na konkurencyjnym rynku.

• Opracowanie strategii marketingowej wynikającej z określenia pożądanej pozycji oraz zdolności osiągania wzrostu i rozwoju w produkcji, usługach i handlu.

Planowanie strategiczne zajmuje się podstawowymi dla przedsiębiorstwa zagadnieniami. Wiąże się z dłuższym czasem, stwarza ramy i podstawy dla krótkookresowego planowania operacyjnego i wymaga zaangażowania oraz decyzji naczelnego menedżera przy współdziałaniu z menedżerami poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa.

Nie ma powszechnie przyjętej definicji planowania strategicznego. Natomiast istnieje większa zgodność co do pięciu ważnych cech planowania strategicznego:

1. Podstawowe zagadnienia. Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: „Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?”, „Kim są, a kim powinni być nasi klienci?”.

2. Ramy dla codziennych decyzji. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji.

3. Długoterminowa perspektywa. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.

4. Koncentracja energii i zasobów. Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.

5. Zaangażowanie naczelnego szczebla. Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jedynie bowiem ono, ze swojego punktu obserwacyjnego, ma dostateczne horyzonty do uwzględnienia wszelkich aspektów danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne dla wywołania i podtrzymania na niższych szczeblach.

Większość organizacji dostrzega obecnie znaczenie planowania strategicznego w ich długofalowym rozwoju i zapewnieniu im dobrego stanu. Zauważono, że konkretne sformułowanie misji organizacyjnej łatwiej może nadać jej kierunek i skoncentrować działalność. W efekcie organizacje lepiej funkcjonują i szybciej reagują na zmieniające się otoczenie. Planowanie strategiczne przygotowuje kierowników do stawiania czoła raptownie zmieniającemu się otoczeniu, w jakich ich organizacje działają. Gdy tempo zmian było wolniejsze, kierownicy mogli zakładać, że przyszłość będzie podobna do przeszłości. Ustanawiali cele, opracowywali plany na podstawie doświadczeń z przeszłości. Dziś wydarzenia następują zbyt szybko, by doświadczenia przeszłości były zawsze wiarygodnym przewodnikiem. Kierownicy muszą opracowywać nowe strategie, dostosowywane do szczególnych problemów i przyszłych okazji, warunkujące rozwój firmy.

Jak każde działanie przedsiębiorstwa, tak i planowanie strategiczne posiada swoje zalety i wady. Należy jednak pamiętać o tym, w zależności od organizacji i od sytuacji planowanie strategiczne będzie rozmaite pod względem stopnia sformalizowania, kosztowności i kompletności. W różnym stopniu widoczne będą także zalety tego procesu jak i jego wady. Najważniejsze z nich umieszczone zostały w tabeli 1.

Niezmiernie istotną cechą procesu planowania strategicznego jest jego ciągłość, którą podkreśla w przytoczonej wcześniej definicji Ph. Kotler. Cecha ta przyjęta na stałe do praktyki zarazem wytycza pewien szlak, który przemierza dana firma. Każdy kolejny plan strategiczny jest kamieniem milowym, który firma pozostawia za sobą na drodze do sukcesu. Ocena realizacji kolejnych planów jest źródłem wielu cennych informacji. Ich wykorzystanie przyczynia się do uniknięcia wcześniej popełnianych błędów, do poprawy jakości przyszłych planów, a w konsekwencji do zrealizowania zamierzonych celów i zadań firmy.

5. Formułowanie strategii marketingowej

Przedsiębiorstwo, aby utrzymać się na rynku, a tym bardziej poprawić swoją przewagę konkurencyjną, musi stosować najnowsze, najefektywniejsze metody zarządzania. Powinno nie tylko opracować realistyczną i sprawną strategię rozwoju, ale i modyfikować ją w miarę zmian dokonujących się na rynku, a przede wszystkim w jego otoczeniu.

Tabela 2 [5]

Zalety

Wady

Zapewnia konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji. Za pomocą planowania strategicznego kierownicy wyznaczają dla swych organizacji jasno określone zadania i metody ich wykonania. Ułatwia kierownikom przewidywanie problemów, zanim powstaną, i rozwiązywanie ich, zanim staną się zbyt trudne. Ułatwia kierownikom dostrzeżenie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi. (Dokładna analiza związana z planowaniem strategicznym dostarcza kierownikom większej ilości informacji potrzebnym im do podejmowania trafnych decyzji.) Minimalizuje szansę popełnienia błędów i natknięcia się na niemiłe niespodzianki, gdyż cele, zadania i strategie są starannie rozważane. Zawierać zatem będą mniej błędów, co zwiększa prawdopodobieństwo ich przydatności.

Długi okres oczekiwania na efekty. Niekiedy mijają lata zanim zwrócą się nakłady czasu, pieniędzy i ludzi potrzebne do sformalizowanego systemu planowania. Planowanie strategiczne może ograniczać organizację do decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka, przez co kierownicy mogą unikać atrakcyjnych okazji, odznaczających się dużą niepewnością lub trudnych do analizowania i wyjaśniania. Istnieje niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów, która może utracić styczność z wyrobami i klientami firmy i podejmować decyzje oparte na abstrakcyjnych koncepcjach, zamiast na dobrej znajomości rzeczywistych potrzeb firmy.

W podejściu do formułowania strategii organizacyjnej wyróżnić można wiele koncepcji, które oparte są na różnych kryteriach stanowiących podstawę wyboru strategii. Ponadto ewolucja koncepcji strategii organizacyjnej to także zachodzące zmiany w poglądach szkół oraz konfrontacja podejść tworzonych przez zwolenników różnych nurtów, a także strategicznej swobody menedżerów w praktycznym kształtowaniu przyszłości firmy.

Ewolucję szkół można ująć w następujący sposób:

• Szkoła planistyczna ma charakter postulatywny i zakłada możliwość budowania strategii poprzez długookresowe planowanie

• Szkoła ewolucyjna przyjmuje, że strategie organizacyjne są pewnym spójnym wzorcem działania firmy, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, błędów, sukcesów i wyników racjonalnej analizy

• Szkoła pozycyjna jest związana przede wszystkim z dorobkiem M. Portera, który rozważa strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku

• Szkoła zasobowa opiera się na koncepcji strategii dążącej do pozyskiwania i mobilizacji zasobów organizacji i stanowi proces budowy takiej konfiguracji tych zasobów, która zapewniłaby firmie przewagę rynkową

• Szkoła przyszłości sprowadza się do budowania z już istniejących elementów nowych konfiguracji i wzbogacania ich o jakiś nowy wymiar, a prawdziwa przewaga polegać będzie na tworzeniu wartości dla odbiorcy, właściciela

Formułowanie strategii w miarę jak konkurencja staje się coraz bardziej złożona w swoim myśleniu strategicznym i działaniach, wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi analizy strategicznej. Narzędzia, które kiedyś były źródłem przewagi konkurencyjnej, teraz są tak powszechne, że wynika z nich niewiele korzyści. Jednocześnie analiza strategiczna coraz częściej jest konfrontowana z dynamiką zmian sektorów i warunków konkurencji. Przedsiębiorstwa niekiedy zapominają o tych, którzy mogą wejść na rynek, lub nie zwracają uwagi na prawdopodobieństwo pojawienia się nowych konkurentów czy nawet utworzenia silnych aliansów strategicznych w ich otoczeniu.

W kwestii formułowania strategii podstawowa zmiana występuje w sposobie postrzegania celu przedsiębiorstwa, a także oznacza zerowy poziom usterek nie tylko w jakości, ale również w obsłudze klienta.

Sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy w znacznym stopniu od tego, jak formułowane i wybierane są strategie działania. W procesie formułowania strategii podstawowym problemem każdego przedsiębiorstwa jest zagadnienie wyboru sposobu podziału dostępnych zasobów kapitału pomiędzy różne, konkurujące ze sobą zastosowania. W miarę rosnącej zmienności i złożoności otoczenia, intensyfikacji konkurencji oraz konieczności podnoszenia sprawności działania przedsiębiorstwa - szczególnego znaczenia nabiera rynkowa orientacja w podejmowaniu decyzji długookresowych.

W praktyce w procesie formułowania strategii stosuje się zwykle kombinację opartą na dwóch podejściach: modelowymi empirycznym.

W podejściu modelowym, zwanym też klasycznym (modele normatywne) podejściem do formułowania strategii przedsiębiorstw, wyróżnia się fazy analizy i decyzji, a w tym takie etapy, jak:

• analiza obecnej pozycji

• analiza otoczenia przedsiębiorstwa

• sformułowanie strategii

• strategie firmy

• strategie konkurencyjne

• plany wdrożenia strategii

• monitorowanie realizacji

Istotną cechą modelowego podejścia do formułowania strategii jest to, że pozwala łatwiej zintegrować różniące się między sobą cele poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

W podejściu empirycznym, określanym również jako wypadkowa oddalonych strategii funkcjonalnych, zakłada się, że dotychczasowe źródła sukcesu przedsiębiorstwa pozwolą na przyrostową kontynuację rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Koncepcja ta jest związana z ciągłym eksperymentowaniem w miarę zwiększania się zasobów przedsiębiorstwa. Podejście to bazuje na badaniach firm, które osiągnęły sukces.

Formułowanie strategii wiąże się z kreatywną postawą przedsiębiorstwa, tzn., że przedsiębiorstwo nie tylko reaguje i przystosowuje się do zmian zachodzących w otoczeniu, ale także samo kształtuje je w sposób twórczy.

Formułowanie strategii marketingowej i działań podejmowanych dla osiągnięcia uzgodnionych celów długo-, średnio- i krótkookresowych, jest procesem, który stanowi próbę odpowiedzi na trzy kluczowe pytania, istotne dla każdego przedsiębiorstwa, a mianowicie:

• gdzie teraz jesteśmy?

• gdzie chcemy być?

• Jak tam dojdziemy?

Sposób, w jaki firma powinna uzyskać odpowiedzi na te trzy podstawowe kwestie, nie jest dotychczas uzgodniony. Aby uzyskać odpowiedź na te istotne dla każdej firmy pytania i uniknąć kontrowersji, powinno się wykorzystać (rysunek 1):

• Analizę SWOT, która pozwoli zebrać odpowiedzi na pierwsze z nurtujących pytań

• Analizę Portfolio, aby sprecyzować kwestię zawartą w drugim pytaniu

• Analizę zachowania konsumentów

• Analizę konkurencji, która pomoże nam rozstrzygnąć kwestię zawartą w trzecim pytaniu

Jest to zakres opracowania i wdrożenia odpowiednich strategii. Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa są ściśle związane z jego strategią.

Rysunek 1 [1]

5.1 Proces formułowania strategii marketingowej

Rys.2

5.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT prowadzi do zrozumienia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz rozpoznania możliwości i zagrożeń płynących z zewnętrznego otoczenia. Istotne jest bowiem dla zarządzających, aby ocenić mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz oszacować - okoliczności sprzyjające i zagrożenia tkwiące w jego otoczeniu po to, aby ocenić realne działania mające wpływ na skuteczność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Mocna strona - aktywność (funkcja) przedsiębiorstwa przyczyniająca się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania; lub zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku.

Słaba strona - aktywność (funkcja) przedsiębiorstwa zmniejszająca sprawność jego funkcjonowania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku.

Szansa rynkowa - jest to atrakcyjne pole dla działalności marketingowej przedsiębiorstwa, w którym można uzyskać przewagę konkurencyjną.

Zagrożenie rynkowe - jest to wyzwanie wywołane przez niesprzyjające zjawisko (trend) w otoczeniu, które może doprowadzić do podważenia pozycji przedsiębiorstwa przy braku odpowiednich działań rynkowych.

5.3. Portfelowe metody formułowania strategii

W analizie strategicznej oraz w decyzjach dotyczących wyboru opcji strategicznych stosowane są powszechnie modele zwane portfolio. Metody portfelowe pozwalają ustalić, które z produktów mają szanse na rynku, a które powinny być wycofane i tym samym, z jakich przedsięwzięć innowacyjnych należy zrezygnować, a jakie podejmować.

Najbardziej znane są następujące modele portfelowe, a mianowicie:

1. model opracowany przez firmę Boston Consulting Group (BCG)

2. model atrakcyjności branżowej opracowany przez General Electric (GE) i firmę McKinsey

3. model cyklu życia sektora opracowany przez Model Boston Consulting Group.

Narzędziem optymalizacji asortymentowego programu przedsiębiorstwa jest analiza portfelowa produktów.

„Gwiazdy” do tego obszaru zalicza się te rodzaje działalności, które charakteryzuje się wysokim tempem wzrostu oraz wysoką względną pozycją rynku. Przedsiębiorstwo może ponosić znaczne wydatki dla utrzymania udziału wymienionych produktów, ale efekt „krzywej doświadczenia” może oznaczać, że koszty zmniejszają się wraz z upływem czasu i pozwalają uzyskać bardziej satysfakcjonujące wskaźniki od konkurencji. Wysokie nakłady na inwestycje powodują, że mimo wysokich przychodów uzyskany przepływ gotówki zbliża się do zera.

„Dojne krowy” - kiedy roczna stopa wzrostu na rynku spada poniżej 10% gwiazda staje się dojną krową, jeśli jej udział w rynku nie spadnie. Dojna krowa charakteryzuje się tym, że wpływy ze sprzedaży produktów są większe od wydatków związanych z utrzymaniem istniejącego udziału. Podstawowe zalecenie strategiczne sprowadza się do działań mających na celu utrzymanie udziału na rynku i konsekwentne maksymalizowanie strumienia dochodów. Nadwyżka finansowa jest inwestowana w rozwój innych produktów.

„Znaki zapytania” - w obszarze tym znajdują się produkty wymagające znacznych środków i inwestycji. Udział tych produktów w szybko wzrastającym rynku jest niewielki. Problem polega więc na tym, aby zwiększyć atrakcyjność wymienionych produktów dla rynku należy dokonać znacznych nakładów, przede wszystkim w obszarze B + R.

„Psy” (kula u nogi) - produkty te reprezentują przeważnie wynik zerowy z punktu widzenia przychodów i wydatków. Niekiedy, w warunkach wolno rosnącego rynku mogą nawet przynosić niewielką nadwyżkę finansową. Czasami, jednak mogą wskazywać straty. W konsekwencji z wyjątkiem nadzwyczajnych przypadków (np. stali klienci), BCG zaleca likwidację tych działów.

6.Wybór strategii marketingowej przedsiębiorstwa

Wybór najlepszych strategii jest wartościowaniem zgłoszonych propozycji i własnych koncepcji autorów planu marketingowego, z punktu widzenia przyczynia się do realizacji celów, wysokości kosztów, stopnia ryzyka i wielkości szansy w konfrontacji z uwarunkowaniami wewnętrznymi wynikającymi z analizy sytuacji i uwarunkowaniami zewnętrznymi przedsiębiorstwa.

Proces wyboru strategii obejmuje:

• prognozę rozwoju sytuacji rynkowej i zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa

• ustalenie wyróżniających się kompetencji i zdolności rynkowych wynikających z analizy mocnych stron przedsiębiorstwa, które umożliwiają neutralizowanie konkurentów bądź osiągnięcie nad nimi przewagi

• ocenę zewnętrznych i wewnętrznych czynników mogących wzmocnić lub osłabić pozycję przedsiębiorstwa

• określenie wizji i celów rozwoju przedsiębiorstwa lub jego poszczególnych dziedzin i rodzajów działalności wyrażonych w jednostkach mierzalnych

• rachunek opłacalności poszczególnych zamierzeń oraz sposoby amortyzacji ryzyka za pomocą jego rozłożenia między wzajemnie powiązane decyzje podejmowanej w ustalonej kolejności i we właściwym czasie

• sformułowanie strategii i programu jej realizacji

Do oceny tak sformułowanej strategii stosowane są następujące kryteria:

1. Wewnętrzna zgodność: czy wszystkie elementy są wzajemnie zgodne, czy się wspierają i dają efekt synergetyczny?

2. Zgodność z otoczeniem: czy strategia odpowiada miejscu i pozycji na rynku oraz umacnia prestiż przedsiębiorstwa

3. Zgodność z rozporządzalnymi zasobami: czy opiera się na istniejących i dostępnych zasobach oraz zapewnia ich najbardziej właściwe użycie?

4. Satysfakcjonujący poziom ryzyka: koszty w realizacji do zysków muszą być starannie określone i wyważone

5. Rozsądny horyzont czasowy: winien odpowiadać możliwości uruchomienia zasobów i efektywnego ich wykorzystania, a także uzyskania efektów w odpowiednim czasie

6. Zdolność realizacji: czy realizacja zapewni zgodność i pomyślność wszystkich powyższych kryteriów?

6.1. Wybrane strategie przedsiębiorstw

Formułowanie strategii marketingowej jest procesem decyzyjnym polegającym na ustaleniu kluczowych problemów i wyborze optymalnych rozwiązań z punktu widzenia założonych celów i warunków ich realizacji. Dynamika procesów gospodarowania oraz szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw powodują wielką różnorodność stosowanych strategii. W tym miejscu zwraca się uwagę, iż to, jaką strategię może prowadzić przedsiębiorstwo, zależy w dużym stopniu od jego pozycji na rynku, czyli od tego, czy odgrywa ono rolę:

1. lidera rynkowego

2. wyzywającego, agresywnego uczestnika rynku

3. spokojnego uczestnika gry rynkowej

4. koncentrującego się na pożytkach płynących z wykorzystania tzw. niszy rynkowej

Lider rynkowy konstruuje strategie zmierzające do powiększenia rynku i wielkości sprzedaży przez wywołanie nowych potrzeb, pozyskanie nowych użytkowników i zwiększenie dotychczasowego popytu. Swój udział w rynku umacnia i rozszerza metodą strategii innowacji, ale także frontalnego ataku. Wykorzystuje przy tym własną przewagę konkurencyjną w bezpośredniej konfrontacji z rywalami algo za pomocą specjalnie przygotowanych produktów, albo stosując tzw. wojnę cenową. Liderzy rynkowi nie stronią także od strategii odwet, np. odmawiając przyjęcia towarów od dostawców zaopatrujących konkurentów, czy też wywierają nacisk na pośredników, aby nie sprzedawali produktów szczególnie agresywnych uczestników rynku. Nieobca liderom jest też strategia blokowania konkurentów, między innymi przez utrudnianie dostępu do kanałów dystrybucji, skracanie cykli życia produktów, skokowe zwiększanie wydatków na promocję, wydłużanie okresów gwarancyjnych.

Wyzywający, agresywny uczestnik rynku z zasady lokuje się na drugim lub trzecim miejscu w stosunku do lidera. Nie muszą to być przedsiębiorstwa małe, choć zawsze są mniejsze od liderów rynkowych. Przejawiają one wielką aktywność na rynku, zmierzając ostatecznie do zwiększenia swojego w nim udziału. Dla osiągnięcia tego celu stosują różne strategie, jak np. zaciętą walkę z liderami rynkowymi lub zwalczanie ich otoczenia. Sposobem zwiększenia udziału w rynku jest także wchłanianie mniejszych od siebie uczestników rynku. Dążąc usilnie do celu, stosują różne środki zwalczania konkurentów. Na przykład oferują asortymenty o niższych cenach, ogólnie stosują politykę niższych cen, wprowadzają liczne ulepszenia w produktach i w systemach dystrybucji oraz obniżają koszty produkcji, jednocześnie zwiększając wydatki na reklamę i promocję sprzedaży.

Spokojny uczestnik gry rynkowej nie prowadzi walki o zwiększenie swojego udziału kosztem równych siebie oraz stara się nie zakłócać równowagi świadomy tego, iż może więcej stracić niż zyskać. Nie oznacza to wcale, że pozostaje bierny. Musi on także formułować cele i strategie, które pozwolą na spożytkowanie korzyści płynących np. z dynamizacji procesów rynkowych. Ogólną wytyczną jego działania jest utrzymanie lojalnych klientów oraz pozyskiwanie nowych nabywców przez działania przynoszące im konkretne korzyści. Kładzie więc nacisk na wysoką jakość produktów i wysoki standard usług, niskie koszty produkcji, prowadzenie intensywnych badań rynku, trafną segmentację, koncentrowanie kierownictwa firm raczej nie na rozwoju i ciągłym zwiększaniu udziału w rynku, lecz na zyskach.

. Koncentrujący się na wykorzystaniu pożytków płynących z działalności w tzw. niszach rynkowych unikają konfrontacji z kolosami rynkowymi. Udaje się im to tym bardziej, że jednostki duże bądź nie dostrzegają tych nisz, bądź je ignorują. Nisze jednak muszą być dostatecznie duże, aby stanowiły opłacalne pole działania małych firm i miały charakter rozwojowy. Z kolei od małych firm działających na tym polu wymaga się szczególnie umiejętności przystosowania się do nisz bardzo zróżnicowanych pod względem popytu, sposobu obsługi, miejsca zamieszkania odbiorców, a także innych szczególnych wymagań, jeśli chodzi o świadczenia specjalnych usług w stosunku do małych grup czy pojedynczych odbiorców.

7. Podsumowanie

Strategia marketingowa stanowi zestaw działań, za pomocą których firma osiąga swoje długofalowe, strategiczne cele rynkowe. Cele te dotyczą zdobycia nowych rynków, ulokowania na niej odpowiedniej ilości towarów, zwiększenia udziału w danym rynku, utrwalenia dobrego imienia firmy oraz powiększenia zysku. Oprócz prawidłowo sformułowanych celów każda firma musi spełniać wiele innych warunków, które się składają na skuteczność danej strategii.

Punktem wyjścia w konstrukcji każdej strategii musi być analiza własnych zasobów oraz możliwości. Współcześnie dokonuje się tego za pomocą analizy SWOT, której wyniki pozwalają określić w stosunku do najbliższych konkurentów: silne strony przedsiębiorstwa, jego słabości, płynące stąd szanse, a także zagrożenia. W konstruowaniu strategii rozwoju firma powinna bacznie śledzić cykl życia różnych produktów, dostosowując do tego swoją działalność. Ważnym zadaniem kierownictwa firm jest takie działanie, aby utrzymać równowagę między produktami znajdującymi się w różnych fazach życia. Sprawa ta ma istotne znaczenie ze względu na związek, jaki występuje stadiami cyklu życia produktu a narzędziami oddziaływania przez firmę na rynek. Narzędziem optymalizacji asortymentowego programu przedsiębiorstwa jest analiza portfelowa produktów. Wnioski, które płyną z tej analizy, stają się przesłanką formułowania przez firmę portfelowej strategii produktów.

Dynamika procesów gospodarowania, szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw powodują wielką różnorodność stosowanych przez nie strategii. To, jaką strategię stosuje przedsiębiorstwo, w dużym stopniu zależy od jego pozycji na rynku, czyli od tego, czy odgrywa ono rolę: lidera, agresywnego uczestnika rynku, spokojnego uczestnika rynku, czy też jednostki wykorzystującej tzw. nisze rynkowe. Ostatnio ujawniła się nowa orientacja strategiczna, nazywana euromarketingiem. Istota tej strategii sprowadza się do uruchomienia działań i instrumentów pozwalających się dostosować do zmian zachodzących w zintegrowanej Europie.

8. Literatura

1. Sztucki „ Marketing sposób myślenia, system działania”

2. Altkorn

3. Niestrój

4. Penc J.: „Strategie dziedzinowe i ich realizacja. Zintegrowane zarządzanie strategiczne cz.2”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1999.

5. Pomykalski A.: „Strategie marketingowe”, Wydawnictwo Lodart, Łódź, 1991.

6. Sztucki T.: „Marketing w pytaniach i odpowiedziach”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1998.

7. Sztucki T.: „Marketing przedsiębiorcy i menadżera”, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000.

8. Pomykalski A.: „Nowoczesne strategie marketingowe”, Grupa Wydawnicza Infor, Warszawa, 2001

9. Kramer T.: „Podstawy marketingu”, PWE, Warszawa, 2000

Podstawowe pytania strategiczne:

1. Gdzie teraz jesteśmy?

2. Gdzie chcemy być?

3. Jak tam dojdziemy?

Metody analizy

Analiza SWOT

Analiza Portfolio

Analiza zachowania konsumentów

Analiza konkurencji

---