Problem - sytuacja nowa. trudna i niepewna. w której dotychczasowa wiedza i doświadczenie nie powalają osobie działającej na znalezienie rozwiązania.

Klasyfikacje problemów:

• ze względu na charakter problemu: dewiacyjne, optymalizacyjne. innowacyjne.

• ze względu na przedmiot problemu: złożone i proste,

• ze względu na liczbę rozwiązań: konwergencyjne i dywergencyjne.

• ze względu na ilość informacji o problemie: otwarte i zamknięte.

Zasady formułowania problemów:

• jasno, jednoznacznie, ściśle, wprost.

• ujmować wszystkie zależności i powiązania z innymi problemami.

• podproblemy hierarchizować, eliminować sprzeczne,

• ściśle i dokładnie definiować podproblemy, określać kolejność rozwiązywania podproblemów..

Etapy rozwiązywania problemów:

1. Wstępna analiza sytuacji.

2. Rozpoznanie i identyfikacja problemów.

3. Zebranie danych i informacji.

4. Identyfikacja możliwych przyczyn występowania problemu.

5. Generowanie rozwiązań,

6. Ocena wariantów.

7. Wybór wariantu.

8

Cechy twórczego myślenia

1.Przełamywanie nawykowych sposobów percepcji.

2. Zdolność dostrzegania zróżnicowanych właściwości, funkcji, zjawisk i procesów oraz ich wzajemnych związków i uwarunkowań.

3. Umiejętność zachowania dystansu emocjonalnego i intelektualnego do tego co oczywiste i pewne.

4. Umiejętność dostosowywania się do sytuacji.

5. Zdolność do myślenia abstrakcyjnego oraz do wprowadzania lądu i Jasności w postrzeganiu i interpretacji zjawisk.

6. Umiejętność zwracania uwagi na innych oraz analizy emocji, postaw, nastawień i działań członków grupy.

7. Zdolność do dostrzegania podobieństw i zbieżności.

8. Umiejętność wybierania nieoczekiwanych i trudnych do spostrzeżenia możliwości.

Burza mózgów.

Etapy burzy mózgów:

1. Zapoznanie z metodą oraz z procedurami

2. Zapisanie problemu będącego przedmiotem analizy'

3. Faza generowania pomysłów

• faza wstępna (pobudzanie)

• faza właściwa

• faza końcowa (zmuszanie uczestników do dodatkowej aktywności)

• efekt schodowy

4. Określenie kryteriów wyboru

5. Sesja wartościowania pomysłów (pomysły nieużyteczne, możliwe, do natychmiastowego wykorzystania)

6. Wdrożenie

Zasady burzy mózgów:

• odpowiedni dobór zespołu (mieszany, interdyscyplinarny, odpowiednio liczny)

• odpowiednie sformułowanie problemu (dylemat: szeroko czy wąsko)

- pisemne odnotowywanie pomysłów

• niekrępowanie wyobraźni (preferowanie pomysłów fantastycznych i absurdalnych)

• obok zgłaszania pomysłów istotne jest rozwijanie i ulepszanie już zgłoszonych

• oddzielenie fazy generowania pomysłów od fazy oceny, krytyki

• ograniczanie efektu onieśmielenia

< wykorzystanie tzw. efektu schodowego:

• teoria inkubacji - nieświadomy proces myślenia, wkluwania się pomysłu już po zakończeniu sesji

• teoria wygaszania błędnych nastawień - w relacji zarówno do uczestników sesji jak i do pomysłów zgłoszonych w trakcie sesji

Metoda synektyczna (Gordona)

Podstawowe zasady to: tworzenie poprzez działania zbiorowe (synektikos - tworzyć rażeni) i odrzucanie utartych reguł i niepodważalnych „prawd".

Etapy metody synektycznej (Gordona):

1. Podjecie zadania: przedstawienie metody i ogólne zarysowanie problemu.

2. Określenie tego co oczywiste: uświadomienie sobie przez grupę typowych dla danego zadania procesów myślenia.

3. Przekształcenie niezwykłego w zwyczajne: tak zmodyfikować zadanie, aby uczynić go zrozumiałym przez wszystkich.

4. Sformułowanie problemu: zdefiniowanie trudności i sprzeczności.

5. Przekształcenie zwyczajnego w niezwykłe: znalezienie rozwiązania poprzez:

• analogię personalna,

• analogię bezpośrednia,

• analogię fantastyczna.

Metoda analizy morfologicznej

Etapy metody:

• identyfikacja problemu

• identyfikacja parametrów opisowych problemu (cech) np: rodzaj napędu, materiał, rodzaj procesów

• identyfikacja stanów łych parametrów

• budowa skrzynki morfologicznej

• redukcja skrzynki morfologicznej

• wybór rozwiązania

Analiza wartości (analiza funkcjonalna)

Zamiast usprawniania istniejących rozwiązań konstrukcyjnych staramy się zdefiniować podstawowe funkcje danego przedmiotu, organizacji lub procesu (funkcja - zdolność do wykonywania określonych czynności), w ten sposób eliminujemy szeroki zakres funkcji zbędnych i niepotrzebnych minimalizując tym samym koszy- funkcjonowania układu (koszt - suma nakładów związanych nie tylko z utworzeniem układu, ale także z jego funkcjonowaniem.). Przedmiotem optymalizacji w analizie wartości jest nie kategoria kosztu, ale kategoria wartości układu rozumiana jako relacja między stopniem. liczbą spełnianych funkcji a kosztem funkcjonowania układu.

Przyczyny braku racjonalności wyborów:

1. Nieznajomość metod i technik generowania rozwiązań

2. Ograniczona liczba pomysłów

3. Zbyt duża liczba kryteriów wyboru

4. Różne indywidualne skale użyteczności (subiektywizm w ocenie)

5. Różnice w poziomie akceptacji ryzyka

6. Wpływ osób i grup dominujących

7. Efekt emocjonalny (przywiązanie się do pewnych rozwiązań)

8. Efekt pierwszeństwa (przecenianie informacji i rozwiązań pierwszych)

9. Efekt konserwatyzmu poznawczego (ludzie oceniają prawdopodobieństwo niżej niż jest to w rzeczywistości)

Zarządzanie przez cele to logiczny sposób rozwiązywania najważniejszych problemów w f4irmie. podporządkowany przyjętej wiązce celów jego istnienia.

Filozofia metody zarządzania przez cele:

• zasada hierarchii potrzeb Masłowa: człowiek szuka uznania swojej wartości, zdolności i zaangażowania w pracę.

• koncepcja ..Y" McGregora; ludzie zaspokajają swoje potrzeby poprzez pracę.

• zaangażowanie pracowników wzrasta wprosi proporcjonalnie do wzrostu ich udziału w określaniu celów.

• dynamiczny rozwój społeczeństwa to w konsekwencji ciągły wzrost poziomu wiedz}', kompetencji i specjalizacji podwładnych.

• nie można nakazać zmiany postaw, zmiany te mogą być bowiem wynikiem tylko uświadomienia sobie wewnętrznych potrzeb.

• najlepszym wynikiem pracy przełożonego są efekty procy jego podwładnych.

• niestabilne otoczenie wymaga odejścia od autorytarnego stylu zarządzania.

Etapy metody zarządzania przez cele:

1Prace przygotowawcze

• prezentacja metody

• opracowanie i prezentacja harmonogramu

• opracowanie i prezentacja kosztorysu i warunków realizacji

• uzyskanie akceptacji kierownictwa

2Wyznaczanie celów i zadań

• ustalenie Obszaru Kluczowych Wyników (Dokument l) i Karty Wpływu na Wyniki (D2)

• ustalenie na podstawie analizy obszarów Listy Celów (D3)

• opracowanie Kart Kluczowych Zadań Kierowników (D4)

3 opracowanie planu zmian organizacyjnych w kontekście opracowanej listy celów i zadań

• opracowanie Zakładowego Planu Usprawnień (D5)

• opracowanie Indywidualnego Planu Usprawnień (D6)

4,Wdrażanie projektów zmian wynikających z ZPU i IPU

• opracowanie Programu Wsparcia (D 7) działań kierowników ze strony przedsiębiorstwa

5. Realizacja zadań kierowniczych zgodnie KKZK

6. Przegląd pracy i ocena kadry kierowniczej

• kwartalne przeglądy pracy kierowniczej (D8)

• roczne przeglądy pracy kierowniczej (D9)

7. opracowanie Wytycznych Założeń Polityki Kadrowej (D 10)

Zalety metody ZPĆ:

• obiektywne kryteria oceny kierowników.

• wyzwolenie aktywności zawodowej.

• skupienie uwagi kierowników na sprawach zasadniczych dla firmy.

• zespolenie celów osobistego rozwoju pracowników z celami rozwoju przedsiębiorstw.

Wady metody ZPC:

• zastosowanie tylko w firmach zatrudniających odpowiednią kadrę.

• pracochłonność i kosztowność prac.

• wysokie ryzyko niepowodzenia wynikające m.in. z:

• oporu pracowników,

•możliwych błędów w doborze celów i mierników.

•brak dystansu czasowego w rozliczaniu pewnych działań.

•syndrom ciągłego oceniania ( presja i dyskomfort psychiczny).

Zarządzanie przez wyjątki to metoda której istota sprowadza się do kontroli odchyleń od zadanych stanów w relacji do wybranych, najważniejszych składowych procesów zachodzących w firmie.

Etapy zarządzania przez wyjątki:

l. Formułowanie zadań

• Dezagregacja celów głównych do poziomu zadań

• Określenie kryteriów i mierników zadań

2. Ustalenie sytuacji wyjątkowej

• Zdefiniowanie i wybór sytuacji wyjątkowej

• Zweryfikowanie źródeł informacji, kryteriów i mierników oceny

• Określenie preferencji: szybkość czy dokładność

3. Formułowanie wymaganej ingerencji kierownika

• Określenie miary stopnia odchylenia (w granicach, nieznacznie, zdecydowanie, drastycznie)

• Określenie rodzaju i szczebla zarządzania właściwego dla przeprowadzenia ingerencji

• Określenie zestawu możliwych przedsięwzięć (ingerencji)

4. Wdrożenie i bieżący nadzór

• sytuacja normalna (interwencja zbędna)

• sytuacja wymagająca ingerencji sytuacja wymagająca modyfikacji (zmiana zadań, zmiana kryteriów, zmiana przedsięwzięć)

Zalety:

• oszczędność czasu

• rozdzielenie spraw istotnych od nieistotnych

• wzrost zaangażowania w fazie preparacji

Wady:

• ukierunkowanie na przeszłość

• zjawisko samozadowolenia

• zorientowanie na odchylenia negatywne

• tendencja do petryfikacji (skostnienia)

Zarządzanie przez motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości ich realizacji.

Podstawowe grupy teorii motywacji:

• teorie redukcji napięcia (koncepcja Masłowa, koncepcja Herzberga. koncepcja Alderfera) impulsem działania są siany wewnętrznych napięć, spowodowane sytuacją niezaspokojenia lub brakiem wewnętrznej równowagi.

• teorie samoregulacji, silą motywująca jest następstwem ukierunkowania na csl (istotna jest treść celu i intensywność oddziaływania), stądd metoda ZPC.

• teorie poznawcze, siła motywująca jest wynikiem analizy użyteczności wyniku i prawdopodobieństwa jego osiągnięcia.

Zgodnie z teorią poznawczą: coś może mieć wartość ponieważ;

• może być źródłem bodźców sensorycznych.

• ukształtowało się dzięki mechanizmom wtórnego wzmocnienia.

• jest zgodne z indywidualnym systemem oczekiwań.

• posiada cechy nowości, złożoności i zmienności. przyczynia się do wzrostu systemu poznawczego.

sila motywacji wg teorii poznawczej zależy: użyteczności wyniku w szczególności od:

od wartości gratyfikacyjnej wyniku:

• od antycypowanej wielkości (przyrostu wielkości).

• od jakości wyniku (relatywnej),

• od ubiegłych doświadczeń z wynikami podobnej kategorii.

• od dostępności wyniku (im trudniej dostępny tyra większa waność).

• od dystansu psychologicznego (odległość między wykonaniem a nagrodą).

od wielkości napięcia motywacyjnego (specyficznego sianu pobudzenia):

• od czasu deprywacji potrzeby.

• od wielkości szkody ponoszonej przez danego pracownika.

• od poziomu aspiracji.

• od poziomu ważności zadań i częstości satysfakcji.

• od ogólnego stanu psychicznego.

• od czynności narządów wewnętrznych

prawdopodobieństwa osiągnięcia wyniku:

• od minionych doświadczeń z danymi czynnościami i wynikami (niedawne klęski, klęski w pierwszych próbach, częste klęski).

• od użyteczności wyniku (przecenianie pozytywnych...).

• od wielkości prawdopodobieństwa (niedocenianie duzvch.... przecenianie małych).

Cechy skutecznych systemów motywacyjnych w obszarach:

przestrzeganie przepisów, czyli konformizm wobec norm systemu:

• dostosowanie do ludzi i otoczenia.

• Jasność, poprawność i spoistość systemu.

• uwzględnienie efekru wzmacniania.

• zasada partycypacji w tworzeniu systemu.

instrumentalne nagrody systemów:

• dosiosowanie do Judzi (np. do stażu procy).

• Jednolitość i czytelność zasad.

instrumentalne nagrody zawiązane z indywidualnym wysiłkiem:

• kompleksowość i systemowość systemu.

• odpowiedniość do wysiłku.

• zasada widocznego wpływu.

• charakter pozytywny.

• niewielka odległość od wykonania do gratyfikacji.

• zaufanie do systemu.

• zróżnicowana częstotliwość.

• akceptacja systemu przez podwładnych.

satysfakcja wewnętrzna z czerpania roli:

• odpowiednie ustawienie pracy.

- uwzględnienie zasady wzbogacania treści pracy poprzez:

• dodanie nowych zadań.

• przestawienie obecnych zadań.

• zwiększanie odpowiedzialności.

• zwiększanie stopnia kompletności.

• eliminacja zadań nieprzyjemnych.

• sprzężenie czynności z wynikami.

zinternalizowanie przez jednostkę cele organizacji:

• stały' wzrost atrakcyjności organizacji.

• uczestnictwo jednostek w podejmowaniu decyzji.

• dominacja działań grupowych i grupowego systemu oceniania.

satysfakcja społeczna czerpana z przynależności do grupy:

• „pielęgnacja" systemu norm i wartości uznawanych przez grupę.

Zarządzanie przez partycypację to współuczestnictwo przy czym szczególne bo układu wykonawczego organizacji z jej układem kierowniczym w obszarze władczo - decyzyjnym.

Modele zarządzania partycypacyjnego:

A źródło władzy organizacyjnej:

• własność.

• współwłasność,

• umowa o zarządzanie (umowa o pracę lub kontrakt menedżerski).

B zakres realizowanych funkcji:

• planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.

C zakres przedmiotowy (obszar działalności w przedsiębiorstwie).

D zakres, uprawnień decyzyjnych (od uczestnictwa czynnego do biernego):

• decydowanie wyłączne.

• współdecydowanie.

• konsultacje ( wyrażanie preferencji, wyrażanie sugestii, wyrażanie opinii).

• prawo do bycia informowanym (obecność na zebraniach, przekazywanie informacji dalej. zapoznawanie się z informacjami).

Formy partycypacji:

• partycypacja kapitałowa

• partycypacja decyzyjna (bezpośrednia, pośrednia)

• partycypacja informacyjna

• partycypacja konsultacyjna

• partycypacja negocjacyjna

Zalety partycypacji:

• pomaga lepiej, pełniej zrozumieć cele ich istotę przyczyny i przewidywane skutki.

- pomaga kierownikowi i podwładnym wyzbvć się utartych przekonań, stereotypów, norm kulturowych utrudniających zmianę.

• pomaga we wzroście wzajemnego zaufania pomiędzy kierownikiem i podwładnymi.

• pomaga racjonalizować cały proces realizacji celów.

> angażuje ludzi w realizację decyzji.

> pomaga załodze w rozwoju ich możliwości.

? pomaga podwładnym szybciej zaakceptować zmianę, a kierownikowi zminiejszyć zakres kontroli.

zwiększa kontrolę społeczną nad zmianą.

poza tym zarządzanie panycypacyjne to:

> większy zasób informacji niezbędnych do podjęcia decyzji.

- większa ilość krytycznych ocen i większa wszechstronność oglądu sytuacji.

• zapobieganie nadmiernej koncentracji władzy.

- minimalizowanie negatywnych skutków społecznych centralizacji.

> zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu.

> automotywacja poprzez identyfikację z celami firmy.

• podkreślenie podmiotowości pracownika i znaczenia jego pracy poprzez np. wzbogacanie treści pracy

Wady zarządzania partycypacyjnego:

- wydłużony czas podejmowania decyzji.

> trudności i konflikty w wyłanianiu układu partycypacyjnego.

- możliwość uzależnienia jakości podejmowanych decyzji od wpływu subiektywnych ocen pracowniczych.

- trudności w rozgraniczeniu kompetencji, odpowiedzialności i obowiązków.

- partykularyzm.

- krótkowzroczność w myśleniu i w działaniu.

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Skuteczne zarządzanie przez delegowanie wymaga rozważenia następujących problemów

• jakie uprawnienia delegować.

• komu można je przekazać.

• jaki jest zakres odpowiedzialności delegującego uprawnienia i przyjmującego uprawnienia.

W sytuacji niewłaściwego wykorzystania kompetencji przez podwładnych, odpowiedzialność przełożonego dotyczy zawsze;

• zakresu przekazanych na piśmie uprawnień (czy wolno było mu je delegować).

• wyboru osoby (czy wybór był uzasadniony poziomem jego kwalifikacji...).

• sprawowania funkcji nadzoru i kontroli (czy nadzór i kontrola byly skuteczne).

Zarządzanie przez konflikty to wykorzystanie instytucji konfliktu do stymulowania rozwojem organizacji

Etapy wprowadzania konfliktu:

1. Stwierdzenie bierności w organizacji

2. Wywołanie konfliktu

3. Faza wyzwolenia inicjatywy

4. Faza sterowania inicjatywą

5. Wyciszenie

6. Doprowadzenie do stanu równowagi

Pozytywne strony konfliktów:

• wyjaśnianie spraw

• wzajemne poznanie i poznanie organizacji

• ulepszenie przepływu informacji

• wzrost zaangażowania

• sprzyjanie innowacjom

• umocnienie spoisiości

• rozładowanie napięcia

Techniki zarządzania przez konflikty:

1. Wprowadzenie osób z zewnątrz prezentujących odmienne poglądy, kontrowersyjne normy i style zachowań

• w celu zburzenia istniejącego systemu wartości

• w celu redystrybucji układu władzy formalnej i nieformalnej

2. Wprowadzenie liderów promujących zmiany

3. Tworzenie sfer i obszarów niepewności

4. Wspieranie współzawodnictwa i rywalizacji

5. Przekazywanie informacji o planowanej restrukruryzacji

6. Dostarczanie stronie przeciwnej pozytywnych informacji o drugiej stronie

7. Postępowanie wbrew regulaminom (zmiany zasad gry w trakcie, zmiany zasad awansów, systemu motywowania...)

8. Struktura macierzowa

Zarządzanie przez komunikacie to zbiór zasad kierowania firmą, których celem jest budowa i doskonalenie systemu komunikacji w przedsiębiorstwie.

Etapy zarządzania przez komunikowanie:

l. Analiza stanu istniejącego.

2. Ustalenie celów komunikacji.

• w celu przekazania informacji

• w celu wywarcia wpływu

• w celu zaprezentowania pozycji

3. Segmentacja odbiorców, ze względu na wyodrębnione cechy

• cechy nadawcy: sprzeczne lub niespójne sygnały, niewiarygodność nadawcy, niechęć do komunikowania (obawy, problem onieśmielenia).

• cechv odbiorcy: brak umiejętności słuchania, uprzedzenia \v stosunku do odbiorcy lub wiadomości. różnice między nadawca i odbiorca: różnice semantyczne (rozumienie słów), różnice statusu lub władzy (wiek. status, wygląd), różnice percepcji.

4. Określenie treści i kodu informacji.

• problem odbioru na poziomie intelektualnym

• problem odbioru na poziomie emocjonalnym - pozostałe 66% (dot. to komunikacji niewerbalnej)

5. Wybór kanału przekazu informacji,

• komunikacja pisemna a ustna

• komunikacja pozioma, pionowa a sieci

• komunikacja werbalna a niewerbalna

• komunikacja bezpośrednia a pośrednia

6. Opracowanie budżetu.

Kultura organizacyjna- składowe według Sheina

A artefakty kulturowe

• językowe (język, mity. legendy-).

• behawioralne (ceremonie, rytuały).

• fizyczne (sztuka, przedmioty niematerialne).

B normy l wartości deklarowane i postrzegane

• maksymy, wytyczne, nakazy, zakazy.

C podstawowe założenia kulturowe

• dot. natury ludzkiej,

• doi. relacji międzyludzkich

• dot. istoty organizacji.

• doi. natury otoczenia.

• dot. relacji organizacji z otoczeniem.

Funkcje kultury organizacyjnej:

• umożliwia zrozumienie misji i celów.

• umożliwia integrację wokół celów i środków.

• oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny.

• ułatwia przeformułowywanie środków i celów.

- oferuje wspólny jeżyk.

- definiuje granice grupy.

- wyznacza zasady władzy i awansu

- zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji.

- oferuje religię i ideologię.

A projekt to proces

B projekt to misja (tworzenie i uczenie się)

C projekt to działanie zbieżne (równoczesne)

D podstawowe determinanty projektu to jakość, koszt i czas

E główne oszczędności są skutkiem skracania CŻP poprzez:

- rodźmy projektów

- drobne kroki

- ograniczenie niepewności, ograniczanie ambicji

- wirtualizacje

G specyficzne cechy kierowników

- zapewnianie ciągłości w przepływie zasobów

- dopasowywanie misji do zmian w otoczeniu

- kierownik klientem

- nie oddziaływanie ale organizowanie oddziaływania

- trzy poziomy hierarchii

H instytucjonalizacja konfliktu

- wywoływanie konfliktów merytorycznych

- rozwiązywanie konfliktów przy pomocy kryzysów

- decentralizacja odpowiedzialności

zarządzanie procesami

Definicje procesu reengineeringu:

Procesem możemy określić grupę poważanych ze sobą cz?Tuiości. które składają się w określona całość. posiadających wej. i wyj.. tworzącą wartość z punktu widzenia klienta.

BPR jest tym. co organizacja podejmuje się zmienić w- swoich wewnętrznych procesach, przechodząc z organizacji wertykalnych (pionowych) o hierarchii funkcjonalnej do organizacji horyzontalnej o płaskiej strukturze skoncentrowanej na procesie zaspokajania potrzeb klienta.

BPR to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w finnie. prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy osiąganych w^iuków (koszn'. Jakość, serwis. szybkość),

Fazy BPR:

• identyfikacja gotowości do zmian - niezbędnym punkiem wyjścia jest pozycjonowanie organizacji w cieczeniu oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie: dlaczego firma musi się zmienić i czym ma być w przyszłości.

• diagnoza. istniejącego procesu - dokładne określenie i zrozumienie istoty obecnego procesu oraz poszukiwanie odpowiedzi na pylanie: dlaczego został on źle zaprojektowany, inaczej kompletne przemyślenie obecnego procesu.

• przeprojektowanie procesu - określenie nowych sposobów organizacji i wykonywania cz}-nności w procesie: zaszczepienie idei zdefiniowania procesu członkom organizacji przez liderów BPR.

• przejście do nowego projekm - rozwój strategii i planów operacyjnych w celu realizacji nowej wizji organizacji.

Charakterystyczne przykłady procesów reengineeringu.

• Od klienta zależy wszystko.

• Uwzględnienie kryterium procesowego jako podstawowego przy łączeniu stanowisk.

• Realizowanie procesów w ich naturalnym porządku.

• Delegowanie kompetencji decyzyjnych na stanowiska obsługujące proces.

• Minimalizowanie uzgodnień.

• Odchodzenie od standaryzowania działań.

• Lokowanie pracy w najbardziej dogodnym miejscu.

• Minimalizowanie procesów kontroli i sprawozdawczości.

• Zastępowanie stanowisk nastawionych na realizację prostych działań stanowiskami wielowymiarowymi.

• Zastępowanie stanowisk rozliczanych za zachowanie reguł stanowiskami w pełni kompetentnymi

• Zastępowanie szkolenia fachowców szkoleniem generalistów (umiejętności rozumienia i analizy).

• Zastępowanie trąd. systemów wynagradzania za hierarchię i staż- płacą za wkład pracy i wysiłek (wytworzoną wartość).

• Awansowanie za zdolności i umiejętności a nie za wydajność.

Nowy paradygmat w zarządzaniu sprowadzający się do identyfikacji zamiast tradycyjnych wymiarów przestrzeni biurokratycznej jako sposobu identyfikacji i analizy organizacji. wymiarów przestrzeni kombinacyjnej.

Wymiary przestrzeni biurokratycznej:

• specjalizacja (kryteria specjalizacji i głębokość podziału pracy).

• formalizacja (stopień definiowania zadań).

• koordynacja (charakter i sposób współpracy).

Wymiary przestrzeni kombinacyjnej:

• aktywizacja (wzbudzanie nowych form wymiany, zakres swobody w przejawianiu inicjatywy)

• spójność (stopień homogeniczności jednorodności zadań).

• potencjał kombinacyjny (kombinacyjność. różnorodność w myśleniu).

---