Gerald Egan, Twarzą w twarz, Przekł. B. Czarnecka, Zysk i S-ka, Poznań 2001. (Rozdział 2 - Uczenie się laboratoryjne i grupa spotkaniowa, s. 14-24, Rozdział 3 - Ważność celów, s. 25-35, Rozdział 4 - Prowadzenie grupy, s. 36-41).

s. 14

ROZDZIAŁ II

UCZENIE SIĘ LABORATORYJNE I GRUPA SPOTKANIOWA

Grupa spotkaniowa, tak jak ja ją rozumiem, jest szczegółowym określeniem o wiele szerszego zjawiska zwanego uczeniem się laboratoryjnym albo treningiem laboratoryjnym. Ogólnie mówiąc, uczenie się laboratoryjne to forma nauczania opartego na doświadczeniach; uczestnicy uczą się przede wszystkim poprzez różne formy aktywności i praktykę, a nie z wykładów i książek. Zasiadają twarzą w twarz w małych grupach po to, żeby oddzia­ływać wzajemnie na siebie, nawiązywać kontakty, porozumiewać się i otrzy­mywać od siebie nawzajem informacje zwrotne w sposób najlepiej służący rozwijaniu umiejętności bycia z ludźmi. Każdy członek grupy, zastanawiając się nad własnym zachowaniem i otrzymując informacje zwrotne od innych, ma okazję uwrażliwić się na „diagnozę" swojego sposobu odnoszenia się do ludzi i współżycia z nimi, eksperymentować i poprawiać go. Na przykład, w grupie składającej się z kierowników doświadczenia czy ćwiczenia ukła­da się tak, by pokazywały różnorodność zachowań związanych z kierowa­niem (po to, by mogli je sobie uświadomić i poprawić). Jedno z takich doświadczeń nazywa się „ukryty program". Niektórym uczestnikom przy­dziela się określone role w odgrywanym zebraniu, na którym ma być podjęta decyzja w sprawie scalenia przedsiębiorstw - jest to program jawny. Jednak­że przypisane różnym osobom role zawierają także ukryty porządek dzienny, który służy rozbijaniu działań grupy (na przykład jedna z ról polega na zwalczaniu wszystkich pomysłów wskazanej osoby). Nie wszyscy uczestnicy odgrywają role; niektórzy są obserwatorami. Po jakimś czasie naradę się przerywa i obserwatorzy udzielają poszczególnym członkom grupy infor­macji zwrotnych o tym, czy dobrze grali swoje role i co się zdarzyło na zebraniu. Następnie ujawnia się ukryte programy osób grających role i grupa rozmawia o tym, jak wpływały one na jawny program zebrania. Uczestnicy

s. 15

uczą się zatem poprzez własne działanie i poprzez informacje zwrotne o swoim zachowaniu.

Sytuację taką nazywa się „laboratorium" z wielu powodów. Uczestnicy „badają" swoje dotychczasowe zachowanie i „eksperymentują" z nowym (które, jak się spodziewają, będzie bardziej celowe i rozwijające). Ponadto otoczenie, w którym pracują, nie jest naturalne, lecz sztuczne, a więc „laboratoryjne". Oczywiście taka nauka jest najbardziej przydatna w sytuacjach, których relacje między ludźmi ujawniają się ze szczególną ostrością - na przykład w podstawowych stosunkach międzyludzkich, w wychowaniu, za­rządzaniu, zawodach związanych z pomaganiem innym, w stosunkach we­wnątrz społeczności, w rozwoju przedsiębiorstwa, kontaktach białych z kolorowymi, procesach konsultacji.

Grupa spotkaniowa jest szczególnym rodzajem uczenia się laboratoryjne­go. Przedmiotem zainteresowania są tu kontakty interpersonalne jako takie (a nie, na przykład, umiejętność postępowania z podwładnymi albo umiejęt­ności animacyjne w działalności środowiskowej). Mała grupa ludzi zbiera się, żeby ocenić swoje mocne i słabe strony w dziedzinie współżycia z innymi (diagnoza) i żeby wypróbować skuteczne formy kontaktów, które nie należą jeszcze do ich codziennego sposobu bycia. Niniejszy rozdział zawiera krótkie "mówienie tego rodzaju uczenia się. W dalszej części książki będziemy się zajmować wyłącznie grupą spotkaniową, czyli laboratorium kontaktów inter­personalnych.

CZYM JEST UCZENIE SIĘ LABORATORYJNE

Ktoś kiedyś powiedział, że lepiej jest mieć skrupuły, niż umieć je zdefi­niować. To zdanie w odniesieniu do uczenia się laboratoryjnego mogłoby l m/mieć: lepiej jest uczestniczyć w laboratorium, niż je opisywać. Z tym /ustrzeżeniem przyjrzyjmy się elementom wspólnym większości - jeśli nie wszystkim - doświadczeń laboratoryjnych.

Uczenie się przez bezpośrednie doświadczenia w małej grupie. W więk­szości laboratoriów najważniejszych rzeczy można się nauczyć dzięki wzaje­mnemu oddziaływaniu na siebie w czasie rozmów twarzą w twarz. Samodziel­ne czytanie, wykłady i ćwiczenia na temat różnych aspektów pracy w grupie mają znaczenie drugorzędne; ważne są tylko o tyle, o ile polepszają jakość interakcji w samej grupie. Wszystkie przeżycia mają wyraźny posmak „tu

s. 16

i teraz", ponieważ ich najważniejszym składnikiem jest zachowanie samych uczestników, którzy podczas spotkań uczą się wyciągać wnioski z włas­nych zachowań. Na przykład grupa ćwiczących doradców dochodzi do wnio­sku, że tym lepiej mogą pomóc swojemu podopiecznemu, im bardziej są wobec niego sobą i im bardziej rzeczowo podchodzą do jego przeżyć i za­chowań. Potem przystępują do wspólnej pracy w grupie, podczas której obserwatorzy oceniają ich rzeczowość i autentyczność ich wzajemnych re­akcji. Udzielają też sobie informacji zwrotnych na temat wzajemnego odbioru w tym zakresie.

Dla większości uczestników laboratorium kontaktów interpersonalnych ten sposób uczenia się jest całkiem odmienny od tego, do którego przywykli. Zadaniem laboratorium jest przełożenie dobrej teorii na dobre działanie; inaczej - uczenie dobrej teorii poprzez działanie. Ponieważ uczestnicy zwykle nie są przygotowani do takiego działania, będącego zarazem uczeniem się, w rozmaity sposób uciekają od tego procesu. Jednym z najczęstszych sposobów ucieczki jest podejmowanie dyskusji o abstrakcyjnych pojęciach i wartościach. Ale na zajęciach laboratoryjnych najważniejsze jest oddzia­ływanie między ludźmi, a nie dyskusja. Nawet podczas laboratoriów w ra­mach zajęć uniwersyteckich książki odgrywają drugorzędną rolę, a jeśli wprowadza się jakieś wykłady, to są one krótkie. Odrzuca się strukturę hierarchiczną, powszechnie związaną z nauczaniem. Brak oznak wskazują­cych „uczniowi", że ma do czynienia z sytuacją uczenia się (długie wykłady, notatki, lektury domowe) wprawia niektórych uczestników w niepokój. Ale taka nauka może przynieść wielkie korzyści, jeśli cele uczenia się na podsta­wie doświadczeń wyraźnie sformułowano w kategoriach behawioralnych („celem tego ćwiczenia jest pomóc ci nauczyć się, jak odróżniać konkretną wypowiedź na temat twoich stosunków z innym członkiem grupy od wypo­wiedzi ogólnikowej i niejasnej").

Przyzwolenie kulturowe. Laboratoria czasami określa się jako „wyspy kulturowe", ponieważ są odizolowane od sformalizowanej kultury otoczenia i tworzą własną minikulturę. Jeśli udział w pracy laboratoryjnej ma przynieść rezultaty, w grupie musi panować kulturowe przyzwolenie, którego nie ma poza nią. Ta swoboda jest jednym z kluczy do powodzenia tej nauki; dzięki niej sytuacje laboratoryjne tak dalece różnią się od powszedniego życia, że mogą to życie zmienić.

Na co można sobie pozwolić w pracowni? Ludzie względnie sobie obcy mogą tu rozmawiać z głęboką szczerością: jeśli to możliwe, nie opiera się przyjaźni i zażyłości na przyjętych przesłankach kulturowych. Uczestnicy

s. 17

grupy spotkaniowej szczerze rozmawiają ze sobą nie dlatego, że się od dawna znają, ale dlatego, że widzą w innych takie same ludzkie istoty. Inną ważną sferą kulturowego przyzwolenia jest konfrontacja. W życiu codziennym rzad­ko mówimy sobie nawzajem, jak na siebie działamy. W naszej kulturze przyjęte jest mówić komuś trzeciemu o swoich odczuciach wobec drugiego, choć jemu samemu nie odważylibyśmy się o nich powiedzieć, nawet jeżeli jest naszym dobrym przyjacielem. Nazywam to poważne zajęcie plotkowa­niem. Grupa spotkaniowa pozwala uczestnikom odsłonić się, wyrażać swoje uczucia, oceniać zachowanie innych obecnych obiektywnie i bezpośrednio, zrezygnować z reguł grzecznościowych, które w istocie są tylko formułami czyniącymi bycie z ludźmi „bezpiecznym", i z poczuciem odpowiedzialności robić wszystko, co zarazem zapewnia rozwój interpersonalny. Zdarzają się narzekania, że niektóre treningi stanowią zachętę do zachowań sprzecznych z kulturową, a nawet etyczną wrażliwością uczestników. W niektórych przy­padkach jest to prawda, ale nie stanowiąca reguły, nie ma więc powodu, żeby potępiać uczenie się laboratoryjne czy zasady pracy grupy spotkaniowej. Zajęcia prowadzone z pełną odpowiedzialnością zachęcają do kulturowej swobody nie przekraczającej granic moralnych.

Atmosfera eksperymentowania. Teoretycznie rzecz biorąc, jeśli praca w grupie ma wywrzeć wpływ na zachowanie poza pracownią, jeśli ma coś zmienić w życiu codziennym, musi się różnić od potocznych doświadczeń. Wzajemne oddziaływanie powinno uwypuklić nie dostrzegane wymiary tych zachowań, które są przedmiotem zajęć, na przykład kierowania ludźmi, po­dejmowania zbiorowych decyzji, kontaktów interpersonalnych itd. Dlatego zachęca się uczestników do eksperymentowania, czyli wypróbowania takich zachowań, które dotąd nie należały do ich sposobu bycia. Wspomniany wyżej klimat kulturowego przyzwolenia pozwala stworzyć atmosferę, w której takie doświadczenia stają się naturalne. W niektórych pracowniach wprowadza się ćwiczenia wyrywające uczestników z rutynowych sposobów działania. Nie da się ukryć, że budzi to niepokój, który jednak, jeśli nie przekracza pewnych granic, sam w sobie staje się bodźcem do nowych zachowań.

Wielkość grupy. Grupa musi być dostatecznie mała, aby każdy z uczest­ników mógł brać udział w interakcjach, a zarazem dostatecznie duża, by pozwolić każdemu na chwile wytchnienia. W zbyt małej grupie każdy uczest­nik jest stale w pogotowiu; w zbyt dużej można łatwo ukryć się w tłumie. Powinna być na tyle duża, żeby było w niej miejsce na różny wkład pracy, na rozmaitość sądów, na powstawanie różnorodnych układów, które uważa się

s. 18

za ważne dla uczenia się w grupie. Powinna być zatem wystarczająco liczna, żeby nieobecność jednej czy dwóch osób jej nie osłabiała, ale dość mała, żeby tę nieobecność dało się odczuć. W praktyce grupy zwykle liczą od ośmiu do szesnastu osób, a optymalna wielkość jest określana przez charakter grupy i jej cele. Według mnie w grupach spotkaniowych powinno być około dzie­więciu osób. Wtedy każdy ma dość okazji, aby podjąć próbę nawiązania bliższych związków z każdym z pozostałych uczestników.

Informacje zwrotne. Uczestnicy, każdy z osobna i wszyscy razem, zasta­nawiają się nad swoimi zachowaniami w grupie -- pracą nad wspólnym rozwiązywaniem problemów, podejmowaniem decyzji, planowaniem i zarzą­dzaniem, nawiązywaniem bliskich związków czy jakimkolwiek innym zacho­waniem będącym przedmiotem pracy — i dzielą się swoimi przemyśleniami. Grupa analizuje swoje zachowanie jako grupy i zachowanie poszczególnych osób w kategoriach założonych celów. Na przykład prowadzący grupę spot­kaniową przerywa interakcję i proponuje, żeby każdy określił, co się dzieje między uczestnikami. Ktoś może powiedzieć: „Nie jesteśmy wobec siebie spontaniczni. Zdawało mi się, że wszyscy byli bardzo ostrożni. Ja sam byłem ostrożny, ponieważ nie jestem pewien, czy wszyscy tutaj mnie akceptują. W gruncie rzeczy najbardziej boję się ciebie, Jim, bo wydaje mi się, że mnie nie lubisz". Informacje zwrotne wymagają inicjatywy w wypowiadaniu się ze strony członków grupy. Grupa, która nie wytworzy klimatu inicjatywy, wiele się nie nauczy.

Przywództwo. Prowadzącego zajęcia zwykle nazywa się „prowadzącym" albo „trenerem". W idealnym założeniu jest on zarazem wzorem i źródłem pomysłów dla grupy, ale nie jej zwierzchnikiem. Podsuwa wzory zachowań służących osiągnięciu założonych celów. Pomaga również uczestnikom ana­lizować i rozumieć doświadczenia grupy, pomaga ocenić, jak grupa pracuje (albo jak unika pracy), uczestnictwo (lub jego brak) poszczególnych osób, sprawy, z którymi grupa ma (albo nie ma) do czynienia. Jako uczestniczący obserwator, prowadzący próbuje ukazać grupie jej własną dynamikę i spraw­dzić, czy poszczególne osoby osiągają założone cele czy też nie. W praktyce istnieje wielka rozmaitość sposobów prowadzenia pracy w grupie i każdy trener robi to zupełnie inaczej; różnice dotyczą na przykład częstotliwości interwencji, skłonności do kierowania, stopnia włączania się w życie grupy, otwarcia i siły konfrontacji. W rozdziale piątym omówimy szczegółowo sposób prowadzenia grup spotkaniowych, który jest uważany za najskutecz­niejszy.

s. 19

Porozumiewanie się i emocje. Prawie zawsze jednym z głównych przed­miotów zainteresowania grupy są problemy związane z procesem porozumie­wania się. Uczestnicy mają do czynienia z bolesnym często doświadczeniem, że nie można załatwiać spraw wyłącznie na poziomie intelektualnym, nawet podczas treningu dotyczącego sprawności procesów podejmowania decyzji. Uczestnicy spotkań mają zazwyczaj skłonność do ignorowania spraw emo­cjonalnych i interpersonalnych, dlatego w wielu grupach mogą się one stać największą przeszkodą w osiągnięciu wyników. Oto przykład z grupy spot­kaniowej, która założyła sobie jako cel, by każdy z jej uczestników nawiązał i rozwinął bliższe kontakty z każdym z pozostałych.

Zachowanie unikowe

Jim: Chciałbym cię poznać lepiej, ale nie wiem, jak.

Jane: Zdaje się, że oboje mamy ten sam problem, ale nie wszyscy muszą mieć ze wszystkimi jednakowo bliski kontakt.

Zachowanie kontaktowe

Jim: Jane, ja i ty unikamy siebie w gru­pie. Ja z pewnością staram się ciebie unikać i wydaje mi się, że ty też nie szukasz kontaktu. Trochę się ciebie boję.

Jane: Zastanawiałam się, kiedy to wyj­dzie na jaw. Wobec wszystkich innych jesteś bardzo serdeczny. Na mnie pa­trzysz jak na trędowatą.

Jim: Czuję do ciebie sympatię i to uczu­cie sprawia mi kłopot. Nie chcę, żebyś mnie odepchnęła.

Jane: Siedzimy tu oboje jak dudki i każde z nas się boi, że drugie go odepchnie.

Wsparcie. Trening jest dla uczestników okazją do odpowiedzialnego roz­luźniania mechanizmów obronnych, które powodują usztywnienie osobowo­ści i wypaczają odbiór rzeczywistości. Ale ponieważ jednym z zadań grupy jest osłabianie u poszczególnych uczestników zwyczajowych wzorów postę­powania, należy zapewnić wszystkim klimat wsparcia, aby mogły wystąpić pożądane rodzaje interakcji. Na tym polu niektóre treningi kończą się niepo­wodzeniem: od uczestników wymaga się zachowań rodzących niepokój, ale nie zapewnia się należytego klimatu bezpieczeństwa psychicznego. Najlepszą

s. 20

gwarancją bezpieczeństwa psychicznego jest stworzenie atmosfery wzajem­nego szacunku i wsparcia. Zwłaszcza prowadzący powinien wspierać wszyst­kich swoim zachowaniem i nie dopuszczać do tego, żeby grupa znęcała się nad którymkolwiek z uczestników.

Ćwiczenia. Mają one służyć pobudzaniu uczestnictwa w pracy, wprowa­dzaniu brakujących elementów do doświadczeń grupowych i uwydatnianiu rozmaitych aspektów zachowania uczestników. W grupie spotkaniowej wstęp­nym ćwiczeniem może być na przykład dzielenie się podstawowymi informacjami. Każdy z członków ma pomyśleć o czymś, co w sobie lubi i o czymś, czego w sobie nie lubi, a co mogłoby mieć wpływ na jego sposób bycia w grupie. Na przykład:

John: Trudno mi przejawiać inicjatywą. Nie lubią tego. Z drugiej strony jestem ciepłą osobą. Abym kogoś zaakceptował, nie musi się on specjalnie wykazywać.

Mary: Nie mam do ludzi cierpliwości; często nie dają im szansy. Dlatego nie jestem dobrym słuchaczem. Z drugiej strony jestem otwarta i szczera. Przy mnie zawsze wiesz, czego się możesz spodziewać.

Jane: Jestem bardzo nieśmiała. To jeden z powodów, dla których jestem tutaj. Paradoksalnie — mam więcej swobody w emocjach niż inni. Nie boją się okazać mojej słabości ani płakać i nie boją się okazywać przywiązania.

Te dane są podstawą interakcji; każdy z uczestników mówi o sobie i odsłania się do pewnego stopnia, dlatego każdy może bezpośrednio skonta­ktować się z innymi na temat spraw dotyczących tego, co jest „tu i teraz".

Jane: John, powiedziałeś, że trudno ci podjąć w grupie inicjatywą. Ze mną jest tak samo. Może umówimy się, że żadne z nas nie będzie biernie siedzia­ło, patrząc na to, co się dzieje. Ty pomożesz mnie, a ja tobie.

Ćwiczenia mogą być werbalne bądź niewerbalne. Jednak niektóre gru­py zbytnio uzależniają się od ćwiczeń; wówczas interakcje tracą sponta­niczność.

Zaniechanie osądów. Grupa stwarza uczestnikom klimat interpersonalnej swobody, który w innych układach społecznych zdarza się rzadko, ale wyma­ga też otwartości na bieżące doświadczenia. Niektórzy przychodzą na trening z gotowym osądem całości doświadczenia lub jego ważnych części. Na

s. 21

przykład niektórzy od razu mówią, że nie będą brali udziału w ćwiczeniach, bo są zbyt „sztuczne". W istocie chcieliby raczej przekazać, że ćwiczenia budzą w nich zbyt wielki niepokój. W każdej grupie mamy do czynienia z pewnym ryzykiem, ale przecież i nasze życie, jeśli ma być w pełni przeżyte, niesie ze sobą wiele ryzyka.

Problem polega nie na tym, że w grupie spotkaniowej istnieje ryzyko, ale czy jest ono warte podjęcia. Perspektywa ryzyka rodzi niepokój, a niepokój - postawę obronną. Jeśli przed przystąpieniem do grupy uczestnik zdaje sobie sprawę, że może się stać ofiarą swoich nadmiernych odruchów obron­nych, może się przygotować na twórcze zmierzenie się z nimi. Nie znaczy to, że powinien zmuszać się do doświadczeń, które mogą pozbawiać go osobo­wości, ale że powinien rozwijać w sobie gotowość do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka.

UMOWNE I REALNE WYMIARY SYTUACJI LABORATORYJNEJ

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że działania w laboratorium są w znacznym stopniu sztuczne. W pewnym sensie jest to prawda - wszystkie formy działań są wymyślone. Ale ważne jest nie to, czy są wymyślone, tylko czy uczą swoich uczestników tych umiejętności, które są przedmiotem pracy. O efektywności przedsięwzięcia nie świadczy jego przebieg, ale wynik.

Sztuczność-realność. Przyjrzyjmy się niektórym elementom sztucznej sytuacji w laboratorium. Po pierwsze, uczestnicy nie zebrali się w sposób „naturalny"; zwykle są sobie obcy. Mimo to powinni szybko osiągnąć pewien stopień zażyłości w trakcie wzajemnego obcowania w grupie. Sztuczność przebywania z członkami danej grupy jest wyraźniejsza, jeśli równolegle pracuje kilka grup, gdyż po jakimś czasie niektórzy odczuwają tęsknotę za „innym terenem" i mówią: „Chciałbym być w tamtej (lepszej) grupie".

Z drugiej strony, trening z założenia musi się różnić od codziennego życia, jeśli ma w nim spowodować jakąś zmianę. Stwarzanie sztucznych sytuacji w laboratorium kontaktów interpersonalnych ma wartość o tyle, o ile służy wydobyciu na jaw problemów pomijanych w codziennym życiu wśród ludzi. Oto przykład: żyjemy w społeczeństwie, które jest i staje się coraz bardziej ruchliwe. W takich warunkach jeżeli chce się uniknąć wyobcowania i izolacji,

s. 22

trzeba posiąść zdolność szybkiego nawiązywania kontaktów o pewnej wadze i zażyłości. Chociaż Arystoteles twierdzi, że ludzie stają się przyjaciółmi, gdy zjedzą razem beczkę soli, i chociaż natychmiastowej zażyłości nie uważa się za wartość kulturową, jednak uczestnicy mogą odkryć, że jest możliwe na­wiązywanie znaczących związków z obcymi ludźmi we względnie krótkim czasie.

Uczestnik wiąże się z daną grupą ludzi nie dlatego, iż są obcy, ale dlatego, że dostrzega, że są ludźmi. Dobrowolnie wstępując do grupy, uczestnik zamyka się w t e j grupie i będzie miał do czynienia z t y m układem rze­czywistości interpersonalnej. Chociaż żyjemy w bardzo ruchliwym społe­czeństwie, jednak ludzie są zamknięci w układach złożonych z poszczegól­nych osób i grup. W laboratorium nie rozwiązuje się problemów interperso­nalnych przez omijanie ich, przenoszenie się do innej grupy lub jeszcze inny rodzaj ucieczki. Nacisk na związanie się z tą konkretną grupą osób, chociaż w pewnym sensie sztuczny, wydobywa na jaw nieefektywne sposoby wią­zania się (lub niewiązania) z ludźmi w rzeczywistych życiowych sytuacjach. Ponadto fakt, że ma się do czynienia z obcymi, może w dramatyczny sposób uzmysłowić uczestnikowi laboratorium jego porażki w radzeniu sobie z ele­mentami obcości u osób bliskich w prawdziwym życiu. A zatem w czasie treningu nie ma okazji, by uciec od intymności, jak to się często dzieje w życiu codziennym, natomiast tendencje ucieczkowe stanowią przedmiot pracy. Od­działywanie grupy polega więc na tym, że wydobywa ona więcej prawdy niż normalne współżycie z ludźmi.

Grupa spotkaniowa skłania uczestnika (chętnego) nie tylko do obcowania z pewnym zespołem ludzi, ale do robienia tego w szczególny sposób. W do­świadczeniach na wyższym poziomie uczestnicy uczą się, jak mówić o sobie, jak bardziej odpowiedzialnie odkrywać przed innymi swoje „wnętrze", jak pielęgnować uczucia konstruktywne i radzić sobie z destruktywnymi, jak okazywać innym troskę i zainteresowanie, jak się ścierać z innymi troskliwie i z zaangażowaniem, jak patrzeć na świat oczami kogoś innego, jak zrozumieć innych, jak podjąć analizę samego siebie, która nie będzie ani ekshibicjoni­zmem, ani masochizmem - jednym słowem, jak się stać pełniej żyjącym człowiekiem. Uczestnik będzie zatem podejmować działania interpersonalne, które nie należą do jego codziennego sposobu bycia. W „prawdziwym" życiu stara się on zapewne unikać pokazywania innym, nawet przyjaciołom, swo­jego „wnętrza", w kontaktach z innymi stara się przede wszystkim o spokój, unika konfrontacji i wiążącej się z nią konieczności dokonania samooceny. Ale presja grupy spotkaniowej skłania go do zetknięcia się, przynajmniej w pewnym stopniu, z takimi aspektami życia.

s. 23

Ćwiczenie się w prawdziwości i umowności. Ćwiczenia, czyli zorgani­zowane doświadczenia, mają czasem na celu pobudzenie uczestnika do głęb­szego kontaktu z samym sobą i z innymi. Na przykład kiedy uczestnicy mają już za sobą pewną liczbę spotkań, można użyć ćwiczenia „pytania bez odpo­wiedzi". W czasie tego ćwiczenia uczestnicy mogą kontaktować się ze sobą, tylko zadając sobie nawzajem pytania. Pierwsza osoba zadaje pytanie następ­nej. Ten, komu je zadano, pyta kolejną osobę (nie może to być ta osoba, która poprzednio zadała pytanie). Nikt na żadne pytanie nie odpowiada. Ćwiczenie to ma podwójny cel. Po pierwsze, uczestnicy dowiadują się, że pytania są bardzo często stwierdzeniami zamaskowanymi jako pytania. Spójrzcie na przykłady:

Pytanie Stwierdzenie

Jak się teraz czujesz? Wyglądasz, jakbyś się nudził.

Dlaczego ciągle czepiasz się Johna ? Czepiasz się Johna w brzydki sposób; to mnie złości i wyprowadza z równowagi.

Co mogą zrobić, żebyś mnie lepiej poznał? Obawiam się odsłonić przed innymi; ciebie boją się szczególnie, bo jesteś de­spotyczny.

Dlaczego mnie nie lubisz? Przykro mi, że mnie nie lubisz, bo ja ciebie lubią.

Kiedy uczestnicy są sztucznie ograniczeni tylko do zadawania pytań, wkrótce dostrzegają, że większość tych pytań można przełożyć na konkretne, bezpośrednie oświadczenia. Po drugie, ponieważ nie boją się, że natychmiast padnie odpowiedź, zwykle zaczynają stawiać od ważniejsze pytania (oznacza to odważniejsze wypowiedzi, dotyczące spraw interpersonalnych, które do­tychczas się nie ujawniły). Ćwiczenia, werbalne i niewerbalne, są zatem często używane do stymulowania różnych sposobów porozumiewania się albo do usuwania przeszkód w porozumiewaniu się, które powstały w grupie. Nieza­leżnie jednak od celu ćwiczenia te mają charakter sztuczny; nie są zwykłymi sposobami działania w codziennym życiu, nawet między ludźmi będącymi we względnie zażyłych stosunkach.

Z drugiej strony, ćwiczenia mogą wiele wnieść do rzeczywistości interper­sonalnej. Skupiają się one na szczegółach odnoszenia się ludzi do siebie

s. 24

nawzajem (jak zadawanie pytań czy kontakt wzrokowy), żeby uczynić je bardziej rzeczywistymi elementami budującymi; podobnie niektórzy artyści wyolbrzymiają na swoich obrazach pełne kształty po to, żeby widz zobaczył postać, która nigdy nie istniała, albo żeby uczynić wrażenie, że taka postać mogła kiedyś istnieć. W pewnym sensie ćwiczenia są „teleobiektywami" pracy w grupie. Jeśli stosuje sieje rozsądnie, mogą w zupełnie nowy sposób ożywić niektóre aspekty kontaktów interpersonalnych.

Podsumowując, „sztuczności" w laboratorium mają znaczenie o tyle, o ile służą zmianie postaw i zachowań interpersonalnych na rzecz pełniejszego współżycia z innymi ludźmi. Wiele sytuacji laboratoryjnych jest sztucznych tylko w tym sensie, że odbiegają od tego, co zwykle się zdarza w kontaktach między ludźmi, a nie w tym sensie, że są fałszywe czy nieautentyczne. Udział w grupowych ćwiczeniach laboratoryjnych wnosi do doświadczeń uczestni­ków mniej, ale zarazem i więcej niż życie w warunkach normalnych. Ćwicze­nia te mają na pewno więcej znaczenia niż zrytualizowane i konwencjonalne formy kontaktu, z którymi stykamy się w codziennym życiu; a zarazem mają mniej znaczenia niż naturalne, spontaniczne, konstruktywne relacje między ludźmi, którzy umieją wybierać sobie przyjaciół i nie boją się kontaktować ze sobą na najgłębszym poziomie. Laboratorium należałoby traktować jako trening odnoszenia się do ludzi: uczestnik ma okazję zbadać swój poziom funkcjonowania w sytuacjach interpersonalnych, odkrywać nowe możliwości w tych dziedzinach, w których funkcjonuje na wysokim poziomie, i uczyć się w tych dziedzinach, w których funkcjonuje na niskim poziomie. Udział w grupie laboratoryjnej może zmienić postawę życiową. Moim zdaniem, jeśli tak się dzieje, to znaczy, że - jak mówił Platon - nieprzemyślane życie jest niewarte życia. Żyję, gdy mam świadomość swoich mocnych stron i swoich braków. Jeżeli podejmuję ryzyko, aby zmniejszyć wszelkie interpersonalne dysonanse w swoim życiu i aby zrealizować wśród przyjaciół swoje możli­wości interpersonalne i inne, to znaczy, że staram się unikać zarówno podleg­łości, jak i dominacji, i że wybieram współzależność z innymi, wiedząc, że to oni są źródłem mojego rozwoju, z którego mogę czerpać, jeśli pozwolę także czerpać z siebie.

s. 25

ROZDZIAŁ III

WAŻNOŚĆ CELÓW

Poniżej znajduje się lista zachowań, charakterystycznych dla sprawnie funkcjonujących relacji międzyludzkich. Oszacuj te zachowania u siebie, posługując się następującą skalą:

1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9

----------------------------------------------------------------------------------------------------

bardzo słabe dość słabe w sam raz dość silne bardzo silne

Ocena „5" oznacza, że w danej kategorii uważasz siebie, choćby w mini­malnym stopniu, za źródło inspiracji dla innego człowieka albo grupy, raczej za dawcę niż za biorcę.

Empatia. Patrzę na świat oczami innych ludzi; rozumiem innych, bo potrafię wejść w ich skórę; zwracam uwagę na wszystkie sygnały, werbalne i niewerbalne, które inni wysyłają, i odpowiadam na te sygnały.

Serdeczność, szacunek. W rozmaity sposób okazuję innym (a nie tylko czuję), że istnieję również „dla" nich, że ich szanuję; akceptuję innych, chociaż nie zawsze aprobuję to, co robią; aktywnie daję im oparcie.

Autentyczność. Jestem raczej autentyczny niż sztuczny w obcowa­niu z innymi; nie ukrywam się za rolami czy maskami; inni wiedzą, z kim mają do czynienia; jestem sobą.

Konkretność. Nie mówię do innych niejasno; nie wyrażam się ogól­nikowo ani nie owijam w bawełnę; to, co mówię, dotyczy konkretnych faktów i zachowań; wyrażam się wprost i szczegółowo.

s. 26

Inicjatywa. W związkach z ludźmi działam, a nie tylko reaguję; szu­kam kontaktu, nie czekając, że ktoś mnie w tym wyprzedzi; jestem sponta­niczny; podejmuję inicjatywę w wielu różnych sytuacjach; czuję się uczestni­kiem grupy, angażując się w interakcje między jej członkami.

Bezpośredniość. W stosunku do innych postępuję otwarcie i wprost; wiem, co czuję wobec innych i oni wiedzą, czego się ode mnie spodziewać, bo tak układam nasze kontakty.

Otwartość. Ujawniam innym swoje wnętrze; nie jestem ekshibicjoni­stą, ale otwartość pomaga mi wchodzić z innymi w zdrowe związki; jestem otwarty, nie będąc „opowiadaczem sekretów" ani „poszukiwaczem sekre­tów", bo ważny jestem ja, a nie moje sekrety.

Uczucia i emocje. Nie boję się zajmować bezpośrednio uczuciami swoimi i innych ludzi; w kontaktach z innymi pozwalam sobie na odczuwanie i na dawanie wyrazu temu, co czuję; spodziewam się tego samego od innych, ale nie narzucam innym swoich uczuć.

Konfrontacja. Ścieram się z innymi w sposób odpowiedzialny i z roz­wagą; konfrontacja jest dla mnie sposobem, aby wejść z innymi w relację; nie używam jej do karania.

Badania samego siebie. Zastanawiam się nad swoim sposobem bycia i zachowaniem i chciałbym, żeby inni mi w tym pomogli; odpowiadam im w sposób w jak najmniejszym stopniu obronny, uważam, że mogę zmienić moje zachowanie. Konfrontację uważam za okazję do badania samego siebie.

Oceń siebie i niech inni cię ocenią. Sprawdź, czy inni widzą ciebie tak, jak ty sam siebie widzisz. Po zakończeniu pracy w grupie sprawdź, czy zmieniłeś się na lepsze w tych zachowaniach albo czy inni tak uważają. Grupy spotka­niowe stanowią okazję do rozwijania i ulepszania powyższych umiejętności. Taki jest cel grupy. Niektórzy zwolennicy grup spotkaniowych uważają, że cele grupy nie muszą być konkretne, jasne i szczegółowe. Ten punkt jest dostatecznie ważny, aby go omówić osobno.

s. 27

JASNOŚĆ A NIEJASNOŚĆ CELÓW

Peter Drucker w swojej książce The Agę of Discontinuity (Wiek nie­ciągłości, 1968) twierdzi, że jedną z przyczyn, dla których pewne przedsię­wzięcia nie przynoszą zadowalających efektów, jest brak jasno określonych kryteriów oceny tych przedsięwzięć. Upraszczając — na przykład w intere­sach kryteria sukcesu i porażki są jasne. Jeśli na końcu roku finansowego księgi wykazują zysk, to znaczy, że przedsiębiorstwo odniosło mniejszy albo większy sukces, jeśli wykazują stratę — jest to w jakimś stopniu porażka. Jednakże działalność innych instytucji, na przykład rządu, oświaty i Kościoła, nie podlega tak jednoznacznym kryteriom oceny. Trudno odpowiedzieć na pytanie, czy szkoła wywiązała się ze swoich zadań', podobnie trudno ocenić skuteczność działania parafii, bo cele tych instytucji są często tak nieuchwyt­ne, że nie można ustalić konkretnych kryteriów oceny. Podobna trudność występuje w przypadku oceny działalności pracowni kontaktów interperso­nalnych.

Brak orientacji. Nie tylko w grupach spotkaniowych występuje, przynaj­mniej na początku, brak orientacji. Autorzy wskazują, że odnosi się to także do psychoterapii, czy to prowadzonej w najmniejszej grupie — terapii w czte­ry oczy — czy też do tak zwanej terapii grupowej. Przeciętny terapeuta nie informuje klienta o charakterze psychoterapii ani o tym, co będzie robił i czego się od klienta spodziewa. Przeciętny klient musi kupować kota w worku i cieszyć się, jeśli kot okaże się dorodny. A tymczasem wszystkie badania wykazują, że dostarczanie klientowi wstępnych informacji o charakterze psychoterapii, o teoriach leżących u jej podstawy i technikach, których się w niej używa, polepsza jej oddziaływanie. Coraz więcej praktyków uważa za skandaliczną sytuację, gdy terapeuci niechętnie dzielą się z klientami informacjami o procesie terapii.

Jasność celów grupy spotkaniowej. W przeciętnej grupie spotkaniowej uczestnicy wcale albo prawie wcale nie rozumieją jej celów, funkcji prowa­dzącego oraz technik i metod używanych do osiągnięcia celów, jakiekolwiek by one były. Niektórzy uważają, że nie należy podczas zajęć laboratoryjnych jasno formułować celów grupy. Według nich grupa musi zaczynać bez sta­wiania sobie celów, ponieważ ich sformułowanie jest jednym z jej podstawo­wych zadań. Oznaczałoby to, że jednym z zadań grupy jest kręcić się w kółko w poszukiwaniu celów. Jednakże pamiętajmy, że zadaniem grupy ma być pomoc w rozwinięciu umiejętności interpersonalnych uczestników

s. 28

Jest wiele dowodów na to, że grupy osiągają wysoką skuteczność i spraw­ność tylko przez jasne postawienie celów i dokładne określenie środków prowadzących do ich osiągnięcia. Cel niefunkcjonalny to cel zbyt ogólny (na przykład „stworzyć grupę" albo „stać się wrażliwym na innych"), które­go nie można zrealizować przez określony zestaw działań w grupie. Jeśli w grupie spotkaniowej ma się odbyć skuteczny trening kontaktów między­ludzkich, to cele grupy muszą być jasne i takie też muszą być środki do ich osiągnięcia.

Brak czy nadmiar celów? W obecnym stanie rozwoju grup spotkanio­wych prawie niemożliwe jest, by uczestnicy zaczęli pracę bez określenia celu. Po pierwsze, instytucja finansująca i prowadzący zakładają sobie pewne cele i metody ich osiągnięcia, nawet jeśli się tym nie dzielą z uczestnikami przed rozpoczęciem zajęć. Po drugie, pewne cele chcą osiągnąć nawet ci uczestnicy, którzy znaleźli się w takiej grupie po raz pierwszy, zachęceni przez przyjaciół, którzy już uczestniczyli w grupach, albo przez publikacje o grupach spotka­niowych w prasie czy w popularnych książkach. Dlatego trudno wyobrazić sobie grupę rozpoczynającą pracę bez określenia celów. W gruncie rzeczy celów jest mnóstwo, tyle że ukrytych, a jeśli tak, to rozsądniej będzie je poznać, zanim rozpocznie się praca w grupie.

CELE GRUP SPOTKANIOWYCH

Uważam, że rozwojowi grupy służy przejrzystość celów, a nie ich zamie­rzona niejasność. Przyszły uczestnik grupy spotkaniowej powinien moim zdaniem wiedzieć, czego się od niego oczekuje.

Nadrzędnym celem laboratorium kontaktów interpersonalnych jest oczy­wiście rozwój interpersonalny. To określenie jest jednak zanadto ogólne i należy je sprecyzować. Rozwijam się, jeśli:

• bardziej sobie pozwalam być sobą w interakcji z innymi;

• skuteczniej radzę sobie z niepokojem interpersonalnym;

• uczę się okazywać innym większe zainteresowanie;

• łatwiej mi przychodzi wykazać inicjatywę w kontaktach z innymi;

• wobec ważnych dla mnie osób jestem bardziej otwarty, przystępniejszy i wnikliwszy;

• mniej obawiam się okazywania uczuć w sytuacjach interpersonalnych

s. 29

• potrafię częściej zdejmować swoją „maskę";

• uczę się akceptować siebie i mogę w gronie przyjaciół częściej zajmo­wać się moimi wadami;

• mniej się obawiam bliskości;

• łatwiej znoszę uważną i odpowiedzialną konfrontację;

• uczę się podejmować konfrontację z tymi, którzy dla mnie coś znaczą, z troską i współodczuwaniem;

• od siebie i innych oczekuję zajęcia się nienaturalnością naszego życia;

• łatwiej potrafię powierzyć się innym, bez obawy o utratę własnej tożsa­mości;

• potrafię dowiedzieć się czegoś więcej o sobie w kategoriach moich osobistych celów i drogi życiowej.

Trzeba przyznać, że jest to trudne zadanie. Uczestnictwo w krótko trwają­cych zajęciach grupowych jest tylko początkiem, ale może się okazać dobrym początkiem.

Umowa jako sposób na ujęcie celów grupy. Jeśli w grupie spotkaniowej i w innych sytuacjach, w których środkiem prowadzącym do rozwoju osobi­stego i interpersonalnego jest mała grupa, pożądane jest określenie celów, to umowa może posłużyć do usunięcia pewnych niejasności związanych z teorią i praktyką grup.

Formalna definicja umowy brzmi: jest to „czynność prawna polegająca na zgodnym oświadczeniu woli dwóch lub więcej stron, złożonym w celu wy­wołania określonego skutku prawnego, zwłaszcza ustanowienia stosunku prawnego, zmiany lub zniesienia istniejącego stosunku". Justice Holmes ujmuje to bardziej cynicznie, uważając umowę za „podjęcie ryzyka". Pojęcie umowy, którego będziemy tu używali, mieści się pomiędzy tymi dwiema definicjami. Do naszych celów wystarczy potoczne rozumienie umowy. W umowie najważniejsze są nie przepisy prawne, ale człowiek. Umowy są tym, co z nich zrobimy - małżeństwo jest pięknym, a bywa ponurym tego przykładem.

Umowa, którą uczestnicy zawierają przed przystąpieniem do pracy w gru­pie, może w rozmaity sposób usprawnić ich udział. Po pierwsze, opisuje ona specyfikę danej grupy i precyzuje stosowane w niej metody. Przyszły uczest­nik zyskuje zatem pojęcie, na co się godzi. Nie tylko względy moralne, ale i prosta logika zobowiązań wymaga, żeby uczestnicy wiedzieli, w jakiego rodzaju grupie mają pracować. Naszym zdaniem jasne stawianie sprawy w większym stopniu zapewni psychologiczne (uczestniczące), a nie tylko

s. 30

formalne (obserwujące, nieuczestniczące) członkostwo w grupie. Po drugie, ^umowa, stosowana zamiast tradycyjnej nieokreśloności celów grup spotka­niowych, w praktyce wnosi przejrzystość do ich rzeczywistości. Przejrzystość Pnącza, że członkowie wiedzą, jakie są ich zadania. Wiadome są cele ¹ metody ich osiągania. Po trzecie, umowa nakreśla metody i sposoby postępowania grupy, to znaczy łączy sposoby działania ze skutkami. Umowa zatem, Precyzując wymagania wobec prowadzącego i uczestników, zapewnia stopień Psychologicznego bezpieczeństwa, którego, niestety, w grupach spotkanio­wych czasami brakuje.

Dobra umowa nie powinna służyć do kontrolowania uczestników ani do niepotrzebnego ograniczania ich swobody. Ma natomiast skierować energię grupy na konkretne cele i powinna zapewnić każdemu z nich dostateczną swobodę działania. Na przykład umowa głosi, że cenna jest w grupie otwar­tość, ale nie dyktuje ani treści, ani poziomu tej otwartości. Każdy uczestnik sam określa, do jakiego stopnia odsłoni siebie w grupie.

Jedną z potrzeb uczestnika jest dowiedzieć się, czy dobrze mu idzie. Ale J^eśli nie ma wyraźnych celów pracy grupy i poszczególnych osób, trudno sobie to uświadomić albo zgoła nie można. Umowa może podsunąć uczestnikom P^ewne konkretne kryteria oceny ich osiągnięć. Poniżej zamieszczam wzór umowy dla przyszłego uczestnika grupy spotkaniowej. Nakreślono tu podstawowe cele grupy i metody niezbędne do ich osiągnięcia.

UMOWA W GRUPIE SPOTKANIOWEJ

Cele

Cel nadrzędny. Najogólniejszym celem pracy w grupie jest rozwój interpersonalny uczestników. Ale takie sformułowanie celu jest zbyt ogólne. Niniejsza umowa ma go skonkretyzować i wymienia metody potrzebne do J^ego osiągnięcia.

Ogólny cel postępowania. Można go sformułować następująco: będziecie Pucować nad stworzeniem mocno zżytej społeczności, której członkowie ^współpracują i wzajemnie się wspierają, tak że każdy może sobie pozwolić na branie swojego stylu bycia z ludźmi i na wypróbowanie nowych dla siebie zachowań.

s. 31

Bardziej szczegółowy cel postępowania. Łatwo go nazwać, ale trudno realizować: każdy członek grupy ma spróbować nawiązać i rozwinąć relacje n pewnym stopniu bliskości i zażyłości z każdym z pozostałych. Każdy powinien spróbować gruntownie, a nie tylko powierzchownie poznać wszystkich innych. Jest to trudne, bo oznacza, że wychodząc do innych ludzi i kontaktując się z każdym z członków grupy, każda osoba musi wykazać inicjatywę. Prawdopodobnie nie wszystkim uda się zawrzeć dość bliskie /wiązki. Można jednak wiele się o sobie nauczyć na podstawie obserwacji własnych zachowań oraz otrzymywanych od innych osób informacji zwrot­nych dotyczących swego sposobu bycia. Pouczające mogą być i sukcesy, i porażki.

Samoocena jako cel. Wchodząc w interakcje z pozostałymi osobami, będziesz obserwował własne zachowanie i odbierał od innych informacje /wrotne na temat wpływu, jaki na nich wywierasz. Te informacje zwrotne pozwolą ci uzyskać jaśniejszy obraz i głębszą świadomość twojego sposobu bycia z ludźmi. Interakcje w grupie pozwolą ci ocenić swoje mocne i słabe strony w kontaktach z ludźmi.

Eksperymentowanie z „nowym" zachowaniem jako cel. W miarę roz­poznawania, jak skutecznie (lub nieskutecznie) kontaktujesz się z innymi ludźmi - poprzez obserwację mocnych i słabych stron u siebie i innych -możesz próbować i praktykować rodzaje zachowań, które pozwolą ci na bardziej twórczy kontakt, i zmieniać zachowania, które ci w tym przeszkadza-ją. To się nazywa „nowym" zachowaniem. Jeśli na przykład z obserwacji samego siebie i innych osób oraz z informacji zwrotnych dowiesz się, że nie słuchasz dobrze (nie odbierasz sprawnie werbalnych i niewerbalnych komu­nikatów od innych i niesprawnie odpowiadasz), to możesz się skupić na skuteczniejszym, czyli aktywniejszym słuchaniu. Być może w grupie są ludzie, którzy dobrze słuchają. Ci dobrzy słuchacze stają się wzorami, które możesz naśladować (podobnie inni mogą się od ciebie nauczyć tego, co ty robisz dobrze).

Cele osobiste. Być może masz własne powody wstąpienia do grupy (np. poznanie jej metod). Mogą one być identyczne z nakreślonymi w tej umowie albo odmienne. Twoje cele osobiste i ich możliwa sprzeczność ze wspólnie ustalonymi celami grupy powinny być wobec innych uczestników wyrażone jasno, ponieważ grupa nic nie osiągnie, jeśli poszczególni jej członkowie będą realizowali swój „ukryty program".

s. 32

Interakcje

Niektóre interakcje, wspólne wszystkim grupom spotkaniowym, czynią kontakt między uczestnikami bardziej ludzkim. Jednym z zadań niniejszej umowy jest pokazać wartości płynące z interakcji. Jeśli uznasz te wartości, to szansa na po wstanie wspomnianej wyżej współpracującej społeczności znacz­nie wzrośnie.

Otwartość. Otwartość w grupie spotkaniowej jest ważna, ale nie jest celem sama w sobie. Kto chce, żeby go pognano, musi w jakiś sposób się odsłonić. Dlatego powinniście być otwarci, przede wszystkim w wyrażaniu tego, co się wam przydarza, kiedy podejmujecie pracę nad dotarciem do innych członków grupy i budowaniem z nimi związków. Wyjawianie tajemnic może być sensacyjne, ale w grupie nie jest wartością- Ważny jesteś ty, a nie twoje tajemnice. O tym, co ci się zdarzyło w życiu, mów wtedy, kiedy może to pomóc w powstawaniu i rozwijaniu związków w grupie i tylko jeśli jest to znaczące dla spraw, które dzieją się „tu i teraz". Musisz wybrać, co chcesz o sobie opowiedzieć, mając na uwadze cele grupy.

Okazywanie uczuć. Niniejsza umowa zachęca do okazywania uczuć. Nie znaczy to, że macie fabrykować uczucia. Oczekuje się od was natomiast, że nie będziecie tłumili uczuć, które w naturalny sposób powstają podczas dawania i brania w grupie, i że będziecie postępowali z nimi tak otwarcie, jak tylko to możliwe. Stłumione emocje albo powodują eksplozję i szok u drugiej osoby albo znajdują ujście bezproduktywne, nic nie wnoszące.

Empatia. Spróbuj spojrzeć na świat oczami innych członków grupy. Słuchaj ich aktywnie, to znaczy odbieraj od nich wszystkie sygnały i komu­nikaty, niezależnie od tego, czy są werbalne czy niewerbalne. Spróbuj zrozu­mieć doświadczenia innych, zwłaszcza jeżeli różnią się od twoich. Spróbuj wreszcie zakomunikować innym, jak: ich rozumiesz. Im mniej w tym będzie uprzedzeń, tym głębszy będzie twój Kontakt z drugim człowiekiem.

Wsparcie. Ta umowa zachęca do dawania sobie nawzajem oparcia, ja­kąkolwiek nadasz mu nazwę - szacunek, niezaborcza serdeczność, akcepta­cja, sympatia, troska, zainteresowanie czy kombinacja wszystkich wymienio­nych postaw. Będziesz sprawnie działał w sytuacji bycia z innymi ludźmi o tyle, o ile potrafisz aktywnie im przekazać, że interesujesz się nimi tylko dlatego, że są twoimi bliźnimi. Grupa spotkaniowa pozbawiona klimatu

s. 33

wsparcia degeneruje się do poziomu destruktywnej karykatury, jaką często opisuje popularna prasa. Jeśli jednak grupa zapewni ci należyte wsparcie, będziesz mógł znieść wiele mocnych przeżyć między wami. Bez klimatu wsparcia nie ma zaufania. Bez zaufania nie powstanie zżyta społeczność. Wsparcie można wyrazić wieloma różnymi sposobami, werbalnymi i niewerbalnymi, ale trzeba je wyrazić, jeśli ma to mieć jakiś wpływ na drugiego człowieka. Wsparcie, które pozostaje zamknięte w tobie, nie jest wsparciem.

Konfrontacja. Jeśli istnieje należyty klimat wsparcia, „bycia dla" siebie nawzajem, możecie odnieść wielką korzyść, ucząc się, jak twórczo ścierać się ze sobą. Konfrontacja nie oznacza „zrugać kogoś". To byłaby tylko kara, a kary nie są twórcze. Podczas starcia przestrzegaj dwóch prostych reguł: (1) podejmuj konfrontację tylko z kimś, na kim ci zależy, i wtedy, kiedy ta konfrontacja jest widocznym znakiem tego uczucia; (2) podejmuj konfronta­cję w celu bliższego związania się z drugim człowiekiem, traktuj ją jako jeden /c sposobów zawarcia z nim związku i pogłębienia go; pamiętaj, że można walczyć, odwołując się bądź do nie stosowanej przez drugiego siły bądź do okazywanej przez niego słabości.

Są dowody na to, że pierwsza taktyka jest bardziej twórcza. Pamiętaj też, /c konfrontacja będzie dobrze przyjęta tylko wtedy, gdy wcześniej przygoto­wałeś grunt w postaci wsparcia dla drugiej osoby.

Badanie samego siebie jako odpowiedź na konfrontację. Zamiast bro­nić się lub podejmować kontratak, spróbuj zareagować na konfrontację bada­niem swojego zachowania w kontekście społeczności grupowej. „To, co mó­wisz, jest przykre, ale myślę, że zastanowię się nad tym razem z tobą i z in­nymi" - to nie jest łatwa odpowiedź, ale może przynieść owoce. Obaj uczestnicy konfrontacji powinni uczyć się zastanawiać nad przedmiotem konfrontacji wspólnie z innymi członkami grupy.

Reguły postępowania

Pewne reguły postępowania przyczyniają się do powstania w grupie kli­matu lepszego kontaktu i bezpośredniości. Interakcją rządzą zatem następu­jące reguły:

1. Inicjatywa. Nie tylko reaguj na innych, ale sam podejmij inicjatywę, nie czekaj, aż oni to uczynią. Wyciągnij rękę, poszukaj kontaktu. Nigdy nie dość podkreślania ważności inicjatywy.

s. 34

2. Prawdziwość. Bądź sobą. Nie bądź sztuczny, nie kryj się za swoją rolą i maską. Nie graj w gry interpersonalne z członkami grupy. Cokolwiek robisz, rób to prawdziwie i szczerze. To bardzo pomoże stworzyć w grupie klimat zaufania.

3. Konkretność. W interakcjach z innymi bądź bezpośredni, konkretny i dokładny. Unikaj mówienia o rzeczach ogólnych, abstrakcjach i teoriach. Mów o konkretnych zachowaniach - twoich i innych członków grupy.

4. Zwracaj się do poszczególnych osób. Ogólnie biorąc, mów raczej do poszczególnych osób, a nie do całej grupy. Celem grupy jest między innymi zbudowanie i rozwijanie związków z poszczególnymi ludźmi. Przemowy do całej grupy temu nie służą. Ponadto są one zwykle za długie, nudne i abstrak­cyjne. Grupa nękana nieprzerwanymi monologami jest w ciężkiej opresji. Wybieraj spontaniczny dialog.

5. Uczestnicz w interakcjach. Inicjatywę można podejmować poprzez uczestniczenie w interakcji między innymi osobami. Kiedy w grupie dwie osoby rozmawiają ze sobą, nie jest to tylko sprawa między nimi dwiema. Inni uczestnicy mogą i powinni „zawłaszczać" interakcję, nie tylko biernie się jej przyglądając, ale włączając w nią w stosownym momencie własne myśli i uczucia. Będziesz miał prawdopodobnie skłonność, by nie uczest­niczyć w cudzych interakcjach, aby nikomu nie „przeszkadzać". Nietakt jest czymś innym niż spontaniczne włączanie się powodowane życzliwością i troską.

6. Mów od siebie. Unikaj słowa „my". Kiedy mówisz „my", mówisz za grupę, a powinieneś w zasadzie mówić za siebie. Słowo „my" zwiększa dystans, umieszcza osobę, do której mówisz, poza grupą. „Myślę, że dziś nie jesteś naprawdę z nami" powinno brzmieć: „Brakuje mi tu ciebie, Johnie; martwi mnie twoje milczenie". Ponadto, mówiąc od siebie, używaj zaimka „ja", zamiast jego pośrednich i dystansujących zamienników „my", „wy", „ktoś", „ludzie". To może się wydawać dziwne, ale nie jest obojętne, jakiego używasz zaimka.

7. Możesz i powinieneś o wszystkim mówić w grupie. Pewien mądry człowiek powiedział, że istnieje znakomite kryterium określenia poziomu zaufania w grupie: czy mówi się w niej to, co jej członkowie mówią poza nią (jeden drugiemu prywatnie, swoim żonom, przyjaciołom). Jeżeli jest to moż­liwe, to, co chcesz powiedzieć, mów w grupie.

8. Tu i teraz. Zajmuj się tym, co jest „tu i teraz". O rzeczach, które zdarzają się lub zdarzyły poza grupą mów tylko wtedy, kiedy to może być ważne dla twojej interakcji z t y m i ludźmi w t e j grupie. Nie znaczy to, że nie masz się zajmować tym, co było gdzie indziej i kiedy indziej, ale powinno

s. 35

tu służyć budowaniu i rozwijaniu kontaktów w grupie. Sprawy z przeszłości mogą się okazać nudne, nawet jeśli służą do analizowania wcześniejszych interakcji w grupie.

Prowadzenie

Prowadzący znalazł się w grupie dlatego, że interesuje go rozwój interper­sonalny. Wnosi on do grupy swoje umiejętności wynikające z teoretycznego wyszkolenia i praktyki, a jego zadaniem jest udostępnić grupie to, co potrafi. Prowadzący podporządkowuje się tej samej umowie co wszyscy uczestnicy. Na początku będzie aktywniejszy, ponieważ jednym z jego zadań jest dawać wzór zachowań wynikających z umowy. Można oczekiwać, że będzie się starał od początku być dobrym członkiem grupy. Innym jego zadaniem jest zachęcić pozostałych do podejmowania założonych w umowie zachowań. W praktyce jednak jego przewodnictwo nie jest widoczne. Ostatecznie może nie być prowadzącego, ale musi być wspólne prowadzenie. Nastąpi to wtedy, kiedy poszczególni członkowie podejmą inicjatywę kontaktowania się ze sobą zgodnie z treścią niniejszej umowy.

Możecie oczekiwać od prowadzącego, że będzie dobrym uczestnikiem, ale nie składajcie na jego barki odpowiedzialności za właściwe funkcjonowanie grupy. Bądźcie aktywni, podejmujcie inicjatywę, sami czujcie się odpowie­dzialni za to, żeby grupa była dobra. Jeśli nie podoba się wam jego sposób prowadzenia, to porozmawiajcie z nim o tym.

W umowie nie ma nic tajemniczego; będzie ona skuteczna, jeżeli uczest­nicy zechcą zrobić wysiłek i wypełniać jej postanowienia.

W pozostałej części tej książki podejmuję próbę ożywienia schematu opisanej powyżej umowy. Wyjaśnię też, dlaczego włączono do niej poszcze­gólne elementy, a następnie przedstawię przykłady właściwych interakcji grupowych.

s. 36

ROZDZIAŁ IV

PROWADZENIE GRUPY

Prowadzenie w grupach laboratoryjnych jest ważną sprawą, ponieważ nie chodzi tu tylko o zadania, jakie ma do spełnienia osoba wyznaczona na prowadzącego trening; chodzi raczej o to, by zachowania takie podejmował każdy członek grupy. Inaczej mówiąc, każdy trening laboratoryjny jest w pewnej mierze treningiem przywódczości.

W ciągu ostatnich sześćdziesięciu czy siedemdziesięciu lat wykonano wiele badań w dziedzinie przywództwa. Przez długi czas badacze byli na złym tropie, ponieważ zajmowali się przywódczością niemal wyłącznie jako prero­gatywą konkretnej osoby. Zajmowali się zwłaszcza cechami pożądanymi u przywódcy - inteligencją, przystosowaniem, pewnością siebie, ciepłem i tak dalej. Ale ten trop okazał się bezowocny. Dzisiaj widzi się przywódz­two raczej jako społecznie uwarunkowany proces, a nie niezmienny stan rzeczy.

W podstawowym sensie przywództwo odnosi się bardziej do potrzeb i celów danego przedsięwzięcia czy społeczności (na przykład społeczności grupy spotkaniowej) niż do cech mianowanego przywódcy. Jeśli potrzeby danej społeczności są zaspokajane, to przybliża się ona do swoich celów. Każdy, kto się do tego przyczynia, tym samym ma swój udział w funkcji przewodzenia danej społeczności. Na przykład jedną z potrzeb społeczności grupy spotkaniowej jest wsparcie. Każdy, kto skutecznie buduje wsparcie, ma swój udział w funkcji przewodzenia grupie. Z drugiej strony ten, kto w grupie wypowiada się na przykład z pewną dozą cynizmu, uczestniczy w funkcji przewodzenia w negatywny sposób, ponieważ przyczynia się do stworzenia klimatu nieufności, a to przeszkadza grupie w osiągnięciu jej celów. Przewo­dzenie jest zatem złożonym, społecznie uwarunkowanym procesem, ma zwią­zek z celami i charakterem grupy, jej potrzebami, z charakterem wyznaczo­nego prowadzącego i z rodzajem jego funkcji, z rozmaitymi sytuacjami,

s. 37

w jakich znajduje się grupa, z potrzebami i cechami członków grupy, a także innymi zmiennymi.

Nie jest dobrze, że wiele prac na temat prowadzenia grupy spotkaniowej i ignoruje literaturę z zakresu badań nad przywództwem, ponieważ zwiększa to orientację w dziedzinie, w której i tak jest jej zbyt wiele.

PROWADZĄCY W GRUPIE SPOTKANIOWEJ

Większość grup spotkaniowych pracuje w obecności kierującego (lub nie kierującego) prowadzącego; określenia takie jak trener, nauczyciel, prowadzący uwalniają go od negatywnej oceny związanej ze słowem „kierowanie". Dalej będziemy używać nazwy „prowadzący", ponieważ słowo „trener" może x negatywnie kojarzyć z manipulacją, „nauczyciel" zaś z metodami, które u wielu ludzi budzą negatywne odczucia. „Prowadzący" ma znaczenie pozytywne, oznacza kogoś, kto pomaga innym dotrzeć do ich bogactw i talentów.

Nie wszystkie grupy mają prowadzących. Gibb (1964) przez całe lata eksperymentował z grupami, w których nie wyznaczano prowadzącego. Ze względu na obecny brak orientacji co do kwalifikacji i zadań prowadzącego w grupie spotkaniowej, opinie Gibba zasługują na uwagę.

Długoletnie doświadczenia z rozmaitymi grupami bez prowadzącego skłaniają nas do poglądu, że najbardziej uczestniczące zachowania łatwiej osiąga się w grupach bez trenera. Trafniej jest nazywać takie grupy „współprowadzonymi", ponieważ mamy w nich do czynienia nie z brakiem kierowania, ale z podziałem ról kierowniczych w grupie. Właściwiej zapewne byłoby nazwać takie grupy „niekierowanymi". Ich członkowie uczą się obserwować swoje zachowania i eksperymentować z nimi coraz bardziej twórczo. Uczą się, że przyjmowanie pozycji „trenera", czyli udzielanie rad, „pomaganie", poucza­nie, zmienianie i perswazja mniej sprzyjają adaptacji (s. 298-299).

Inni sądzą, że prowadzący jest w grupie absolutnie niezbędny, aby zapew­nić jej bezpieczeństwo i wskazywać drogi wyjścia, kiedy grupa znajduje się w impasie. Jeszcze inni twierdzą, że prowadzący jest niezbędny, gdy grupa nie ma określonych celów i struktury, natomiast przy dobrze zaplanowanej pracy grupa nie potrzebuje prowadzenia. Pewna grupa fachowców sporządziła zestaw nagrań magnetofonowych służących do organizowania pracy grupy bez prowadzącego. Wobec tak rozmaitych opinii dotyczących kwestii prowa­dzącego i prowadzenia grupy zarysuję moje poglądy na ten temat.

s. 38

Zakładam mianowicie, że więcej osiąga się w grupie, która ma wyraźne cele i której członkowie są zgodni co do środków służących do ich osiągnięcia. Członkowie grupy spotkaniowej od początku powinni uczestniczyć w jej podstawowej strukturze. Tę podstawową strukturę, jak widzieliśmy w poprzed­nim rozdziale, nazywam umową. Będę omawiać prowadzenie w ramach takiej umowy, niezależnie od tego, czy jest ona jasno wypowiedziana czy domyślna (w większości grup jest domyślna).

Badania wykazały, że w każdej grupie wyznaczony prowadzący będzie działał skuteczniej, jeśli jest dobrze przystosowany i spójny, to znaczy, jeśli reaguje jak zwyczajny człowiek, którym przecież jest, jeśli nie nakłada żadnej maski, nie ukrywa się ani nie obawia swoich prawdziwych reakcji. Prowadzą­cy grupę spotkaniową powinien być przystosowany i spójny, ale to nie ustawia go na szczególnej pozycji i nie daje mu szczególnych praw. Nie chodzi o to, żeby był najlepiej przystosowanym czy najbardziej spójnym członkiem grupy. Prowadzący znalazł się w tej grupie, bo jest zainteresowany również swoim własnym rozwojem interpersonalnym. Jest tutaj nie dlatego, że „radzi sobie" w dziedzinie kontaktów interpersonalnych, ale dlatego, że rozwój interperso­nalny uważa za ważny. Ze względu na posiadane doświadczenie może być bardziej niż inni świadomy swoich mocnych stron i niedostatków w konta­ktach z ludźmi. W idealnej sytuacji prowadzący jest osobą o wysokiej inteli­gencji społecznej, to znaczy ma wyczucie co do ludzi i wie, jak nawiązać z nimi głębszy kontakt, nie uciekając się do manipulacji. Jeśli prowadzący jest niespójny i pozbawiony społecznej inteligencji, to jego obecność w grupie będzie raczej przeszkadzać niż pomagać, a uczestnicy stracą wiele energii na uczenie się, jak z nim postępować.

Prowadzącego widzę jako „mającego wiele pomysłów" uczestnika, który dąży do tych samych celów i robi to w ten sam sposób co reszta grupy. Jednakże nie wszyscy prowadzący tak to sobie wyobrażają. Niektórzy, jeśli nie przez cały czas trwania zajęć, to przynajmniej na początku, grają zdecy­dowanie nie kierującą rolę. Nie są oni ani prowadzącymi, ani członkami grupy, ponieważ nie udzielają żadnych wskazówek i w małym stopniu uczestniczą w interakcjach. Są też prowadzący, którzy wybierają odmienną rolę. Są guru, kapłanami, przewodnikami. Obejmują opiekę nad grupą siłą swoich osobo­wości. Przypominają dyrygujących symfonią. Pewien prowadzący tego ro­dzaju ganił księdza za to, że był podczas zajęć zbyt „kapłański". Komizm tej sytuacji nie uszedł uwagi jednej z uczestniczek, która pomyślała: „Jeśli niektórzy z prowadzących są kapłanami, to ten jest biskupem". Mam obawy co do wzorca prowadzącego-kapłana. Zapotrzebowanie na dobrze pracujące grupy spotkaniowe-jest duże i nie starczy dla nich charyzmatycznych prze-

s. 39

wodników. Uczestnictwo w grupie, którą pro wadzi ekscytujący, prowokujący mistrz, może być czarującym, angażującym i cennym doświadczeniem, ale tacy mistrzowie zdarzają się rzadko, równie rzadko jak naprawdę znakomici nauczyciele. Jeżeli będziemy oczekiwać, że uczyć nas będą natchnieni herosi, a „zbawiać" - guru, to pozostaniemy zapewne ciemni i zagubieni. Zbyt aktywny prowadzący tłumi inicjatywę w grupie, a inicjatywa, przynajmniej w moim pojęciu, jest w pracy grupy spotkaniowej najważniejsza. Nie jestem także zwolennikiem przesadnego powstrzymywania się od przewodnictwa, taki prowadzący jest dla grupy dręcząco tajemniczy i tym samym absorbuje zbyt wiele jej energii. Łatwo staje się obiektem projekcji uczestników.

Człowiek będący w grupie przewodnikiem - czy to bardzo aktywnym, czy umiarkowanym, czy też biernym - staje się siłą, z którą należy się liczyć. Uczestnicy o usposobieniu niezależnym mogą go ignorować albo traktować tak jak wszystkie pozostałe osoby; mniej niezależni mogą podejmować za­chowania będące rozmaitymi formami zależności czy buntu. Umowa może temu zapobiec w dwojaki sposób: (1) zapewniając dostatecznie dobry plan pracy, tak że prowadzący nie będzie niezbędny; uczestnicy czerpią wtedy z siebie nawzajem, a suma ich społecznej inteligencji jest podstawą owoc­nej pracy; (2) ponieważ obecnie w większości grup zakłada się istnienie funkcji prowadzącego, w umowie należy określić jego zadania.

Jeśli prowadzący jest w grupie postacią jednoznaczną, to uczestnicy są poinformowani o jego zadaniach przed początkiem zajęć, a jeśli nie przekra­cza on swoich uprawnień, to może się okazać cenny, choćby dlatego, że będzie dobrym członkiem grupy.

FUNKCJE PROWADZĄCEGO

Początkowa strukturalizacja. Jeśli grupa ma być strukturalizowana zgodnie z pewnymi celami czy z ustaloną umową, sponsor powinien przed­stawić tę strukturę, zanim grupa rozpocznie pracę. Prowadzący musi być teoretycznie i praktycznie zaznajomiony z umową, według której grupa pra­cuje. Jednym ze sposobów uciekania od wysiłku w grupie jest marnowanie czasu na rozmowy o strukturze pracy. Prowadzący powinien doprowadzić do tego, aby grupa przystąpiła do zajęć zgodnie z umową.

Szybki i emocjonalny wpływ prowadzącego na grupę jest dość ważny. Ma on władzę, więc jeśli jego postępowanie budzi u innych osób antagonizmy, poświęcą zapewne dużo czasu na zajmowanie się nim, a nie sobą nawzajem.

s. 40

Prowadzący powinien być od samego początku ciepły i akceptujący, a nie pełen rezerwy i dystansu. W grupie spotkaniowej złe zapoczątkowanie zajęć przez niezręcznego prowadzącego jest po prostu nieekonomiczne, bo napra­wianie powstałych błędów jest przedsięwzięciem czasochłonnym.

Wiedza i doświadczenie na usługach grupy. Prowadzący nie powinien udawać nowicjusza (chociaż może przyznać, że każda nowa grupa jest jedyna w swoim rodzaju). Jego podstawowym zadaniem jest oddać wszystkie swoje umiejętności na usługi grupy tak jednoznacznie i bezpośrednio, jak tylko to możliwe. Ma wypełniać warunki wypowiedzianej albo domyślnej umowy i pomóc w tym innym osobom. Jest kimś w rodzaju pracownika socjalnego, którego praca polega na zapewnieniu warunków do powstania zżytej społecz­ności. Jego przewodnictwo nie stawia go poza grupą ani nie daje mu specjal­nych uprawnień. Nie różni się od innych osób nawet tym, że służy grupie, ponieważ jest to zadanie wszystkich uczestników. Jednakże jego wiedza, umiejętności i doświadczenie dają mu szczególne możliwości.

Ponieważ posiada wiedzę o dynamice grup, wie jeszcze przed rozpoczę­ciem zajęć, że mogą się pojawić problemy utrudniające postępy w pracy. Prowadzący ma zatem wyjątkowe możliwości, aby unikać straty czasu lub przynajmniej uczyć się na błędach. Trzeba mieć wielką wrażliwość i wyczu­cie, żeby robić to, nie manipulując innymi i nie traktując ich jak dzieci.

Prowadzący jako wzór. Jedną z najlepszych rzeczy, jakie może zrobić prowadzący, jest stosować zachowania, które przyczyniają się do dobrej interakcji w grupie: akceptację, zachętę, znaczącą otwartość, zapraszanie innych do samoobserwacji, analiza własnego zachowania w społeczności grupy w odpowiedzi na konfrontację, okazywanie uczuć, współpracę z inny­mi, przestrzeganie zasady „tu i teraz", uczestniczenie w interakcjach między innymi osobami, angażowanie się w problemy innych i zachęcanie ich do wzajemnego zaangażowania, czyli, najogólniej mówiąc - poszukiwanie nowych sposobów bycia z innymi. Dawanie przykładu wymaga dużego taktu. Na przykład otwartość trenera nie powinna być eksplozją rewelacji o sobie, która zaszokuje i zahamuje pozostałych, zamiast ich zachęcić i ośmielić. Jego otwartość powinna służyć zbudowaniu i rozwinięciu kontaktów z pozostałymi członkami grupy, a nie dramatyzowaniu.

Prowadzący jako opiekun. Jeżeli grupa ma wyznaczone cele, to prowa­dzący zważa na to, aby je realizowała. Jeśli istnieje umowa, to dba o należyte jej przestrzeganie. Oznacza to, że będzie musiał podejmować konfrontację

s. 41

z innymi, ale to należy do jego funkcji. Ma także drugą rolę, rolę opiekuna. Żadna grupa nie może długo istnieć bez klimatu psychologicznego bezpieczeństwa. Prowadzący powinien podtrzymywać i chronić ten klimat. Innymi słowy, nie powinien pozwalać, żeby grupa znęcała się nad kimkolwiek z jej grona, i musi dbać o to, aby zachodzące interakcje miały właściwe wsparcie.

Zanik funkcji przywództwa. Idealny prowadzący staje się w miarę upływu czasu coraz mniej przywódcą grupy, a coraz bardziej jej członkiem. Opisane powyżej zadania to nie tyle pełnienie funkcji przywódcy, ale raczej takie prowadzenie grupy, by wszyscy jej członkowie w miarę postępu pracy brali w niej coraz większy udział. Oznacza to, że prowadzący musi być gotów podzielić się swoją funkcją, która na początku pracy należała głównie do niego. Oznacza to jednocześnie, że członkowie grupy będą gotowi okazywać coraz więcej inicjatywy. Zanik przywództwa jest podstawową cechą chara­ktery styczną dojrzałej grupy.

Uwagi końcowe. Niniejsza książka jest opisem nie tyle funkcjonowania prowadzącego, ile potrzeb grup spotkaniowych w zakresie ich prowadzenia. Jeśli sponsor (na przykład odpowiedzialny za przebieg nauki uniwersyteckiej i używający grupy spotkaniowej jako jednej z metod) ma nauczyć uczestni­ków czegoś o anatomii grupy, to musi ukazać rolę prowadzącego. Nie jest on już tajemniczą postacią (w orientacji niekierującej) ani „ojcem" czy „kapła­nem" (w orientacji charyzmatycznej). Jeśli członkowie grupy mają z nim kłopoty, to dlatego, że jest jednym z nich, a nie dlatego, że odgrywa swoją rolę. Członków grupy można podzielić na trzy kategorie na podstawie ich stosunku do prowadzącego. Pierwsza - to zależni, którzy oczekują od niego wskazówek; druga - zbuntowani, którzy zaspokajają swoją potrzebę uzależ­nienia przez sprzeciwianie się prowadzącemu; trzecia - niezależni, którzy nie obawiają się zbliżenia, nawet z kimś, kogo wyznaczono na prowadzącego. U wielu uczestników wciąż istnieją problemy autorytetu i ojcostwa. Nie zlikwiduje ich ustalenie celów ani umowa, ani analiza zagadnień przywódz­twa. Ale jeśli zadania prowadzącego zostały jasno określone - na przykład za pomocą umowy lub listy celów - to osobie wrażliwej na wpływ autorytetu umożliwi to szczerą rozmowę z prowadzącym. Wreszcie, jeśli prowadzący nie pracuje dobrze jako przywódca albo jako uczestnik (na przykład żąda od innych, by robili to, czego sam nie robi), to powinien napotkać sprzeciw, a je­go zadania powinni przejąć inni.

17

---