Strategie zakupowe – podejścia, metody
stosowane w pozyskiwaniu określonych dóbr
Kryterium
Strategia
Liczba dostawców
Sole sourcing
Single
Dual sourcing
Multiple
sourcing
sourcing
Przedmiot
Unit sourcing
Modular sourcing
zakupów
Geograficzny
Zakupy lokalne
Zakupy krajowe
Zakupy globalne
obszar zakupów
Zasada
Zakupy do
Zakupy oparte na
JIT
magazynu
zasadzie puli
sterowania
Lokalizacja
Zakupy z zewnątrz
Zakupy z wewnątrz
dostawcy
Podmiot zakupów
Samodzielne zakupy
Zakupu wspólne (kooperacja)
(strategie w zaleŜności od liczby dostawców)
•
Single sourcing
Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy danej pozycji zakupowej Zalety: MoŜliwość utrzymywania ścisłych relacji między dostawcą i odbiorcą (współpraca na zasadzie partnerstwa)
Wady: Ryzyko uzaleŜnienia się od jednego dostawcy i ujawnienia danych
•
Sole sourcing
Jedyny dostawca - monopol dostawcy. Cechy podobne do single sourcing
•
Dual sourcing
Dwóch dostawców - bez względu na proporcje w jakich są dzielone zamówienia Zalety: moŜliwość wykorzystania zalet strategii single i multiple sourcing. Zwiększenie bezpieczeństwa zaopatrzenia i budowanie ściślejszych relacji miedzy dostawcą i odbiorcą
•
Multiple sourcing
Zaopatrywanie się u więcej niŜ dwóch dostawców
Zalety: duŜe bezpieczeństwo zakupów, niski stopień uzaleŜnienia od dostawców, wymuszona konkurencja między dostawcami
Wady: małe szanse na prowadzenie wspólnych prac rozwojowych, utrudniona obsługa logistyczna dostaw, skomplikowana obsługa administracyjna, problemy z utrzymaniem stałego poziomu jakości, relatywnie wysokie ceny zakupów
(strategie w zaleŜności od przedmiotu zakupu)
•
Zakupy pojedynczych elementów (unit sourcing)
Zakupy prostych komponentów i detali wyrobu finalnego
•
Zakupy modułów (modular sourcing)
Zakupy gotowych modułów i systemów. Stosowane przez przedsiębiorstwa stosujące strategię lean production.
Zakupy pojedynczych elementów
Zakupy modułów
> Wiele komponentów i detali
>Niewiele modułów
"Liczni dostawcy komponentów i detali
>Nieliczni dostawcy modułów
> Poziome struktury dostawców
>Struktury piramidowe
>DuŜe nakłady środków związanych z
> Mniejsze nakłady na
koniecznością koordynacji dostaw
koordynacje dostaw
> DuŜy udział odbiorcy w realizacji
> Odpowiedzialność dostawców
dostaw
za dostawy (ilość, jakość i termin)
(strategie w zaleŜności od geograficznego obszaru penetracji)
•
Zakupy lokalne (loca! sourcing)
Determinanty wyboru: koszty, przyczyny administracyjne i/lub polityczne
•
Zakupy krajowe (domestic sourcing)
Determinanty wyboru; bariery celne, kwalifikacje pracowników (Języki obce, techniki zawierania transakcji zagranicznych), Wielkość przedsiębiorstwa, lokalizacja tzw.
pierwszych dostawców
e Zakupy globalne (global sourcing)
Wykorzystanie wszelkich moŜliwości pozyskiwania dóbr bez względu na geograficzne miejsce ich występowania
Warunki zastosowania:
•
Stabilny popyt; dobra są w fazie dojrzałości
•
DuŜy udział kosztów robocizny w cenie
•
DuŜe jednostkowe wartości zakupu
•
Zakup związany z niewielkim ryzykiem
•
Ceny podlegają duŜym wahaniom
• Cena stanowi podstawowe kryterium wyboru
•
Szybkość dostawy i terminy mają małe znaczenie
•
Jakość ma mniejsze znaczenie lub obowiązują światowe standardy jakości
Strategia zakupów globalnych jest współcześ nie wspomagana przez Internet; e-biznes
wyznacza nowe horyzonty
(strategie w zaleŜności od zasady sterowania dostawami i produkcją oraz polityki względem zapasów) Dostawy na magazyn - zasada uzupełniania zapasu
Zastosowanie: produkty niskiej wartości - małe związanie kapitału
Dostawy zgodnie z zasadą pull - zasada ustalania rzeczywistego zapotrzebowania
Zastosowanie: produkcja na zamówienie, redukcja zapasów
u kupującego
Dostawy dla zaspokojenia bieŜących potrzeb odbiorcy -
zasada dostaw just in time
Zastosowanie: dla zredukowania zapasów u odbiorcy oraz w całym łańcuchu dostaw
(strategie w zaleŜności od podmiotu zakupów)
•
Zakupy samodzielne
Koncepcja realizacji zakupów na własne potrzeby
•
Zakupy wspólne
- Konsorcja zakupowe - struktury horyzontalne niezaleŜnych odbiorców
- Podmioty niezaleŜne prawnie i finansowo np. W sferze zakupów publicznych (ochrona zdrowia, oświata)
Centralizacja versus decentralizacja zakupów
(strategie w zaleŜności od lokalizacji dostawcy - kryterium miejsca tworzenia wartości dodanej)
Dostawy z zewnątrz (extemal sourcing)
Klasyczne zakupy dóbr produkowanych poza siedzibą przedsiębiorstwa -
odbiorcy
Dostawy z wewnątrz (interna! sourcing)
Dostawca produkuje dobra na terenie oddanej mu w odpłatne uŜytkowanie nieruchomości odbiorcy (factory within factory)
Towarzyszące strategie: Odchudzone przedsiębiorstwo, Make or buy Przykład: Skoda zaoferowała dla dostawców budynki zlokalizowane wokół
zakładu montaŜ owego w Mlada Bolesław. Tam teŜ zlokalizował swoją
produkcją dla Skody producent siedzeń samochodowych Johnson
(dobór według charakteru powiązań dostawca - odbiorca) Koncepcja optymalizowania całego łańcucha tworzenia wartości: O sukcesie łań cucha dostaw stanowi jedna wspólna, optymalna strategia dostawcy i odbiorcy a nie suma optymalnych strategii dostawcy i odbiorcy
Stary model konkurowania: zorientowanie na krótkotrwałe budowanie przewagi konkurencyjnej jednej ze stron
Nowy model konkurowania: zorientowanie na długookresowe wzmacnianie pozycji obu stron
Modele relacji dostawca - odbiorca
» adwersarze - koncepcja transakcyjna
» partnerzy - koncepcja współpracy
(dobór według charakteru powiązań dostawca - odbiorca)
•
Adwersarze (koncepcja transakcyjna)
- powiązania o charakterze ekonomicznym, związane z realizacją konkretnych transakcji
- powiązania nie są zorientowane na długookresową współpracę, moŜliwe umowy ramowe zawierające ogólne warunki dostaw
- strony umowy dąŜą do maksymalizacji korzyści swoich przedsiębiorstw, bez względu na koszty strony przeciwnej
•
Partnerzy (koncepcja współpracy)
Koncepcie współpracy:
- budowanie ścisłych relacji opartych na kategoriach ekonomicznych, technicznych, społecznych (szkoła zaufania)
- budowanie indywidualnych stosunków ze strategicznymi dostawcami (szkoła partnerstwa)
- budowanie róŜnorodnych powiązań wszystkich dostawców z odbiorcą na róŜnych poziomach łańcucha dostaw, zastosowanie strategii podzlecania, odchudzonego przepływu (lean flow, lean supply) i model sieciowy (network sourcing) (szkoła japońska)
(dobór wg charakteru powiązań dostawca - odbiorca) Fazy ewolucji relacji dostawca - odbiorca
Faza
Narzędzia koordynujące
Narzędzia kreacji
Faza I - konkurencja
>
Brak
>
Brak
cenowa
Faza lI - współpraca
>
Indywidualne spotkania,
>
Standardy jakościowe,
jakościowa
korespondencja handlowa
programy naprawcze
Faza III - ścisła
>
Wspólne okresowe
>
Indywidualne
współpraca
spotkania, indywidualne
konsultacje, wspólne
kontakty
rozwiązywanie
Faza IV -
problemów
strategiczne
poaudytowych
>
Struktury sieciowe,
partnerstwo
stowarzyszenia
>
Indywidualne i grupowe
formy rozwiązywania
wszystkich problemów
(dobór wg charakteru powiązań dostawca - odbiorca) Fazy relacji z dostawcą - kategorie dostawców (w firmie Rolls - Royce)
» dopuszczony dostawca
» preferowany dostawca
» strategiczny dostawca
» strategiczny partner
Czynniki wpływające na stopień i charakter powiązań dostawcy - odbiorcy
•
Presja na obniŜanie kosztów po stronie zakupów dla zwiększenia konkurencyjności wyrobów
•
MoŜliwości przedsiębiorstwa do zarządzania zasobami zewnętrznymi w zakresie ustalania celów, sposobów ich realizacji i kontrolowania osiąganych efektów
•
Uczestnictwo danego przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw - konkurowanie w ramach łańcucha dostaw narzuca nowe relacje z dostawcami
(dobór wg relacji do wyrobu finalnego)
•
Dobra bezpośrednio produkcyjne
Strategie kooperacyjne, bliskiej współpracy partnerskiej w całym łańcuchu dostaw dla zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez optymalizację innowacyjności, kosztów, marketingu
•
Dobra pośrednio produkcyjnie
- Grupa dóbr strategicznych - kreatywne wsparcie ze strony dostawców
- Grupa dóbr powszechnych - odbiorca (w interesie jego klientów) stosuje strategie rozgrywające konkurencyjność cenową dostawców
MARKETINGOWE STRATEGIE ZAKUPOWE
Strategia kooperacyjnego rozwoju - simultaneous engineering
Tradycyjny rozwój produktu
Simultaneous engineering
Sekwencyjny rozwój produktu i procesu
Równoległy rozwój produktu i procesu
Rozwój własnymi siłami firmy (dostarczanie Przeniesienie odpowiedzialności za rozwój dostawcom szczegółowych specyfikacji)
produktu na dostawców
Brak zaangaŜowania pracowników działu
Włączenie pracowników działu zakupów i
zakupów i przedstawicieli dostawców w
przedstawicieli dostawców w początkowych
proces rozwoju nowych produktów
fazach projektów rozwojowych
Specjalizacja funkcjonalna
Zespoły interfunkcjonalne
Słabo zarysowane struktury komunikacyjne
Silne struktury komunikacyjne
Stosunki kontraktowe dostawca - odbiorca
Partnerskie relacje dostawca - odbiorca
(wybór według przynaleŜności dobra do grupy klasyfikacji ABC)
•
Analiza ABC według stopnia związania kapitału
•
Analiza ABC według struktury kosztów pozyskania dóbr
- Grupa A - udział ceny w kosztach pozyskania 95%-99%
- Grupa B - udział ceny w kosztach pozyskania 80%-85%
- Grupa C - udział ceny w kosztach pozyskania 20%-30%
Cele zarządzania
- Grupa C - obniŜenie kosztów zakupu
- Grupa A i B - koncentracja na cenach zakupowych dóbr
Sposoby realizacji zakupów grupy C
- Redukcja liczby dostawców
- Upraszczanie procedur zakupowych
- Zakupy za pośrednictwem internetu
(wybór wg pozycji dobra w portfelu zakupów przedsiębiorstwa) Macierz Kraljica – klasyfikacja dóbr wg wartości zakupów (wg wpływu na wynik przedsiębiorstwa) oraz wg ryzyka zakupowego
duŜy
Dobra
Dobra
kluczowe
strategiczne
Wpływ na
wynik firmy
Dobra
Dobra
zwykłe
„wąskie gardła”
mały
małe
Ryzyko
duŜe
-dobra strategiczne
Strategiczne grupy
-dobra kluczowe
zakupowe
-dobra zwykłe
-„wąskie gardła”
Dobra strategiczne
(duŜy wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duŜe ryzyko zakupowe) Koncentracja: współpraca
1.
Ciągły przegląd – cele cenowe
2.
Buforowe zapasy
3.
Kompleksowa jakość – ocena i wybór dostawcy ze względu na jakość
4.
Szczegółowa analiza rynku obejmująca rynki międzynarodowe 5.
Średnio lub długookresowe kontrakty
6.
Analiza kosztów lub wartości
7.
Kupować lub wytwarzać – joint venture, nabycie dostawcy przez przejecie
8.
Analiza scenariusza ryzyka i planowanie przypadków
losowych
9.
Partnerstwo
10. Wysoka ranga negocjacyjne
Dobra kluczowe
(duŜy wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Wykorzystanie zalet potencjału rynku
1.
Częsty przegląd sytuacji
2.
Poszukiwanie szans zwiększenia współzawodnictwa między
dostawcami
3.
Niskie zapasy
4.
Kontrakty krótkoterminowe
5.
Elastyczność źródeł – jeden dostawca lub wielu dostawców dla maksymalizowania zysku
6.
Analiza kosztów lub wartości
7.
Wysoka ranga negocjacyjna
Dobra zwykłe
(mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Efektywność
1.
Proces nabywania uproszczony, zautomatyzowany
2.
Minimalizacja kosztów administracyjnych
3.
Odpowiedzialność przesunięta do niŜszych poziomów
4.
Składowanie u dostawcy lub zasada uzupełniania
5.
Kontrakty mogą być odwoływane
6.
Stała cena z pewną indeksacją inflacyjną
7.
Jedno źródło dostaw – moŜe być kombinowane z podobnymi
pozycjami
8.
Niska ranga negocjacyjna
Dobra „wąskie gardła”
(mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duŜe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Zwiększenie pewności dostaw 1.
Silne powiązanie z dostawcą, partnerstwo
2.
Uzgadnianie zapasów buforowych (umowy)
3.
Częste przeglądy sytuacji
4.
TQM i ciągła ocena dostawcy
5.
Dwa lub więcej źródeł dostaw
6.
Analiza produktu dla wykrycia alternatywnych rozwiązań pozycji wąskiego gardła
7.
Długo terminowe kontrakty
8.
Prognozowanie popytu
9.
Indeksacja ceny
10. Wysoka ranga negocjacyjna
(dobór strategii wg klasyfikacji macierzą Kraljica) Dobra
Dobra kluczowe Dobra zwykłe
Dobra „wąskie
strategiczne
gardła”
Partnerstwo
Global sourcing
Single/dual
Multiple sourcing
sourcing
Single sourcing
Multiple sourcing
Inne
Outsourcing/inte
Modular sourcing Wspólne zakupy
grated suplier
Inne
Inne
Wspólne
zakupu
Inne