Poziom zhumanizowania organizacji pracy biurowej na przykładzie polskich
przedsiębiorstw
1. Wprowadzenie
Współczesne zarządzanie charakteryzuje się bardzo szybkim rozwojem. Powstaje
szereg nowych koncepcji i zaleceń mających na celu zdynamizowanie rozwoju organizacji.
Ich wykorzystanie w przedsiębiorstwach wymaga nierzadko przeprowadzenia głębokich,
często rewolucyjnych przemian w organizacji firm oraz w świadomości ich pracowników.
Pogoń za sukcesem, chęć szybkiego uzyskania wysokiego poziomu rozwoju organizacyjnego
niejednokrotnie przesuwa na plan dalszy eliminację nieprawidłowości występujących w
organizacji pracy i społecznym środowisku pracy oraz negatywnego wpływu na pracowników
czynników materialnego środowiska pracy. Literatura krajowa bogata jest w szereg
stwierdzeń świadczących o występowaniu w sferze produkcji nadmiernego podziału pracy,
tayloryzacji organizacji pracy biurowej, przewaŜającym stosowaniu autokratycznego stylu
kierowania, błędach w organizacji systemów motywacyjnych, braku partycypacji i
zespołowości. Wszystkie te nieprawidłowości prowadzą do zakłócenia funkcjonowania
człowieka w organizacji i tzw. zjawiska dehumanizacji, które moŜna uznać za podstawową
barierę rozwoju.
2. Zjawisko dehumanizacji organizacji pracy, jego przyczyny i skutki
Zjawisko dehumanizacji pracy moŜna ogólnie określić jako układ warunków pracy
stanowiących niepoŜądane obciąŜenie organizmu lub teŜ jako dysfunkcję panującą między
moŜliwościami człowieka oraz jego potrzebami a szeroko rozumianymi środowiskowymi
warunkami pracy. Uszczegółowiając ową dysfunkcję organizacyjną do zjawiska
dehumanizacji organizacji pracy, rozumieć się ją będzie jako:
· dysfunkcję panującą w rozmieszczeniu i kompleksowym zespoleniu ludzi, warunków i
środków działania, będącą barierą w uzyskiwaniu maksymalnych efektów przy minimalnych
nakładach pracy Ŝywej i środków rzeczowych,
· układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy i zarządzania,
uniemoŜliwiający zaspokojenie potrzeb, osiąganie zadowolenia z pracy i z uczestnictwa w
funkcjonowaniu organizacji oraz realizacji ambicji i rozwoju pracownika,
· negatywny wpływ na człowieka czynników organizacyjnych, społecznych, warunków
fizycznych, zdarzeń zachodzących w środowisku pracy oraz istniejącego niedostosowania
pod względem moŜliwości do rodzaju wykonywanych zadań.
Przyczyną tego zjawiska moŜe być przykładowo niewłaściwy układ stosunków pracy, zbyt duŜe tempo pracy, autokratyczny styl kierowania, długi (przekraczający przyjęte normy)
czas pracy. Natomiast ujmując syntetycznie przyczyny zjawiska dehumanizacji organizacji
pracy, moŜna wskazać dwie grupy podstawowych błędów popełnianych w praktyce
organizacji i zarządzania, które wywołują omawiane zjawisko:
· błędy popełniane w procesach selekcji, adaptacji i rozwoju pracowników,
· błędy popełniane w procesie kształtowania organizacji przebiegu pracy, materialnego i
społecznego środowiska pracy.
Efektem zjawiska dehumanizacji organizacji pracy mogą być reakcje organizacyjne oraz
zmiany w sposobach zachowania i stanie zdrowia człowieka. Do podstawowych reakcji
organizacyjnych zaliczyć moŜna:
· spadek lub niski poziom wydajności pracy,
· spadek lub niski poziom jakości efektów pracy,
· wysoką absencję,
· wysoką fluktuację kadr,
· niski poziom motywacji do pracy,
· wzrost ilości wypadków oraz uszkodzeń maszyn i urządzeń.
PowyŜsze reakcje organizacyjne powodują negatywne skutki ekonomiczne dla
instytucji w postaci wzrostu kosztów jej funkcjonowania.
W zakresie niepoŜądanych zmian w sposobach zachowania i stanie zdrowia
pracowników wskazać naleŜy głównie na:
· obniŜenie sprawności działania psychomotorycznego człowieka będące efektem
nadmiernego zmęczenia oraz subiektywnych jego odczuć,
· subiektywne odczucie zmęczenia w postaci bólów części ciała szczególnie obciąŜonych
w procesie pracy,
· subiektywnie odczuwane przez pracownika złe samopoczucie psychiczne,
· reakcje fizjologiczne na oddziaływanie elementów środowiska pracy, których efektem są
zmiany w stanie psychosomatycznym organizmu (zmiany chorobowe),
· niepoŜądane zachowania (niewspółmierność reakcji do zaistniałego bodźca, skłonność do
konfliktów, niszczenie wyposaŜenia, brak zaangaŜowania itp.).
3. Metoda diagnozy zjawiska dehumanizacji organizacji pracy biurowej
Diagnoza, rozumiana jako proces badania stanu rzeczy lub zjawiska, sprowadzana jest
do postępowania złoŜonego z trzech zasadniczych faz: opis - ocena - hipoteza. W
zastosowaniu diagnozy w badaniach zjawisk zachodzących w organizacji bądź jej stanów, dla
dokonania opisu wykorzystuje się głównie metody: obserwacji, wywiadu, ankiety
(kwestionariusza) i analizy dokumentacji. Uzyskany opis stanu faktycznego zjawiska
porównywany jest ze stanem uznanym za wzorcowy (poŜądany). Dokonywane jest to przez
ocenę stanu faktycznego przy wykorzystaniu przyjętego zestawu kryteriów. Ocena ta polegać
moŜe na: przyporządkowaniu badanego zjawiska określonemu gatunkowi lub typowi,
przyczynowym wyjaśnieniu badanego zjawiska, określeniu znaczenia badanego zjawiska dla
innych zjawisk lub procesów, ustaleniu fazy rozwoju badanego zjawiska[i]. Przeprowadzona
ocena umoŜliwia określenie występujących nieprawidłowości, ustalenie ich przyczyn oraz
wskazanie moŜliwości i kierunków zmian usprawniających. Dokonane ustalenia stanowią
podstawę do podjęcia decyzji eliminujących wszelkie występujące nieprawidłowości.
Diagnozę stopnia dehumanizacji organizacji pracy moŜna określić jako rozpoznanie
sytuacji w organizacji pod względem wzajemnego dostosowania pracy i zatrudnionych w
przedsiębiorstwie ludzi, porównanie jej ze stanem uznanym za wzorcowy (poŜądany),
ustalenie stopnia rozbieŜności pomiędzy tymi stanami i ich przyczyn oraz sformułowanie
ustaleń diagnostycznych stanowiących podstawę do określenia działań eliminujących
panującą w organizacji dysfunkcję. Taką propozycję rozumienia diagnozy stopnia
dehumanizacji organizacji pracy przedstawia rys.1.
PORÓWNANIE
STAN
FAKTYCZNY
STAN
WZORCOWY
ROZBIEśNOŚCI MIĘDZY STANEM FAKTYCZNYM A WZORCOWYM
ŚWIADCZĄCE O WYSTĘPOWANIU ZJAWISKA DEHUMANIZACJI ORGANIZACJI
PRACY
PRZYCZYNY DEHUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY
USTALENIA DIAGNOSTYCZNE STANOWIĄCE PODSTAWĘ OKREŚLENIA
SPOSOBÓW HUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY
Rys.1. Schemat diagnozy stopnia dehumanizacji organizacji pracy.
Charakterystyczną cechą współczesnych badań nad dehumanizacją pracy jest
stosowanie podejścia kompleksowego. Kompleksowe podejście metodyczne w badaniu
polega na całościowym ujęciu wszystkich potencjalnych czynników dehumanizacyjnych
przez ich uporządkowanie w grupy i łącznym rozpatrywaniu. Takie teŜ podejście wydaje się
jedynym moŜliwym do przyjęcia w diagnozie stopnia dehumanizacji organizacji pracy. W
tabeli 1
Tabela 1.
Płaszczyzny i zakresy humanizacji organizacji pracy
PŁASZCZYZNA PRZEBIEGU PRACY
ZAKRESY:
1. TREŚĆ PRACY
2. ORGANIZACJA CZASU PRACY
3. ORGANIZACJA PRZEBIEGU PRACY
PŁASZCZYZNA SPOŁECZNEGO ŚRODOWISKA PRACY
ZAKRESY:
1. STYL KIEROWANIA
I TECHNIKI ZARZĄDZANIA
2. PARTYCYPACJA
3. SYSTEM AWANSOWANIA
4. KLIMAT ORGANIZACYJNY
5. KULTURA ORGANIZACYJNA
PŁASZCZYZNA MATERIALNE-GO ŚRODOWISKA PRACY
ZAKRESY:
1. FIZYCZNE ŚRODOWISKO PRACY
2. PRZESTRZEŃ PRACY
I WYPOSAśENIE
PŁASZCZYZNA MOśLIWOŚCI CZŁOWIEKA
ZAKRESY:
1. UMIEJĘTNOŚCI
2. POTRZEBY
3. CECHY PSYCHOFIZJOLO-GICZNE
przedstawiono zestawienie potencjalnych czynników dehumanizacji organizacji pracy, które
zostały pogrupowane w płaszczyzny (grupy główne), a w ramach ich wyróŜniono składowe
zakresy czynników. Wspomnieć naleŜy, Ŝe wiele z elementów wchodzących w skład
zakresów jest wielofunkcyjnych i stąd zestawienia tego nie naleŜy traktować jako
klasyfikacji.
Dwa podstawowe załoŜenia jakie przyjęto, aby moŜliwe było przyczynowe
wyjaśnienie zidentyfikowanej w organizacji dysfunkcji to:
1) zjawisko dehumanizacji organizacji pracy wywołuje nieprzewidziane, nadmierne obniŜenie
sprawności działania pracownika, ujemnie wpływa na stan jego zdrowia, co odczuwane jest
początkowo głównie jako złe samopoczucie, ale wpływ ten następnie moŜe uwidocznić się w
postaci niekorzystnych zmian w stanie psychosomatycznym organizmu,
2) główne przyczyny zmian w stanie psychosomatycznym organizmu człowieka mogą leŜeć
poza organizacją, lecz wówczas zjawisko dehumanizacji organizacji pracy wpływa na ich
pogłębianie się.
Przyjmując powyŜej wskazane załoŜenia, diagnozę stopnia dehumanizacji organizacji
pracy sprowadzono do postępowania złoŜonego z następujących etapów:
1) identyfikacja skutków zjawiska dehumanizacji organizacji pracy,
2) badanie kształtowania się poziomu zmęczenia u pracowników,
3) identyfikacja aktywnych czynników dehumanizacyjnych,
4) analiza i ocena uzyskanych informacji oraz wysunięcie wniosków.
W procesie badawczym wykorzystano szeroko metodę wywiadu i obserwacji.
Posiłkowano się równieŜ szeregiem specjalistycznych metod. Dla celów identyfikacji
skutków dehumanizacji wykorzystano między innymi metodę listy kontrolnej dostosowaną do
diagnozowania prac biurowych. Badając poziom zmęczenia zastosowano test literowy
Bourdona. Natomiast identyfikując aktywnie działające czynniki dehumanizacyjne posłuŜono
się trzy częściowym kwestionariuszem identyfikacji organizacyjnych czynników
dehumanizacyjnych[ii].
4. Wyniki badań
Badanie poziomu humanizacji organizacji pracy przeprowadzone zostało w dwóch
przedsiębiorstwach. Pierwsze miało miejsce w spółce akcyjnej, która określana będzie jako
przedsiębiorstwo A. Drugie w przedsiębiorstwie państwowym, które nazywane będzie jako
przedsiębiorstwo B. W przedsiębiorstwie A obiektem badania stały się stanowiska wchodzące
w skład Działu Zatrudnienia i Płac. W przedsiębiorstwie B badaniu poddano stanowiska
wchodzące w skład pionu Głównego Księgowego.
Prowadząc rozpoznanie obiektu badania w przedsiębiorstwie A, juŜ na wstępie
ustalono bardzo istotną nieprawidłowość w postaci sposobu rozmieszczenia biurek w
pomieszczeniu biurowym oraz stanowisk komputerowych w sali komputerowej Sekcji
Rachuby w stosunku do okien (rys.2). Umieszczenie monitorów na tle okien stało się
przyczyną duŜego kontrastu luminacji. Dodatkowo zastosowane siatki na ekranach
monitorów powodowały mocne odbicia
Rys. 2. Plan sali komputerowej Sekcji Rachuby.
światła. Na Ŝadnym ze stanowisk nie było oświetlenia miejscowego powierzchni pracy. Jak
okazało się w dalszym przebiegu badań, efektem tych nieprawidłowości było znaczące
pogorszenie się wzroku trzech z czterech pracujących tam pracownic (dwa lata po
rozpoczęciu pracy w przedstawionym przestrzennym układzie pomieszczenia komputerowego
zmuszone one zostały do ciągłego stosowania szkieł korygujących).
W przedsiębiorstwie B podstawową nieprawidłowością jaką stwierdzono na wstępie
badań było wyposaŜenie pomieszczeń biurowych (w stanie zaawansowanego zuŜycia), które
nie gwarantowało w Ŝadnym stopniu uczucia komfortu. Wykorzystywane siedziska były
tradycyjne, bez podpórek umoŜliwiających oparcie łokci. Ogólnie moŜna stwierdzić, Ŝe
wyposaŜenie biurowe odbiegało znacząco od standardów współcześnie zalecanych przez
ergonomię.
Identyfikując odczuwane przez pracowników przedsiębiorstwa A skutki
dehumanizacji ustalono, Ŝe najczęściej odczuwane są następujące symptomy: bóle w
krzyŜach, ramion i nadgarstków, chęć ruchu, uczucie ogólnego zmęczenia. Jeden z
pracowników stwierdził, Ŝe czasem występuje u niego uczucie przygnębienia. Pracownicy
jednogłośnie stwierdzili, Ŝe odczuwane przez nich symptomy uciąŜliwości pracy są efektem
siedzącego trybu pracy i ograniczonej aktywności ruchowej, występują okresowo i nie
utrudniają w sposób znaczący realizacji pracy.
Lista odczuwanych skutków dehumanizacji pracy przez pracowników
przedsiębiorstwa B w stosunku do przedsiębiorstwa A była parokrotnie większa. Najczęściej
wskazywano: ogólne zmęczenie, chęć ruchu, senność, obniŜenie stopnia uwagi, wzrost
napięcia mięśni, uczucie sztywności ramion, bóle ramion, w krzyŜach i nadgarstków,
szczypanie i łzawienie oczu. Równie bogata była lista odczuwanych psychologicznych
symptomów uciąŜliwości pracy: przygnębienie i ogólne złe samopoczucie, niezadowolenie z
pracy, uczucie nudy, zagubienia (braku własnego miejsca w organizacji), braku
przynaleŜności i wrogość wobec współpracowników, braku pewności pracy, niŜszości od
innych ludzi, nie spełnienia własnego powołania. Odczucia te występują okresowo. Zdaniem
pracowników odczuwane przez nich symptomy są powodowane głównie przez: ciągły
siedzący tryb pracy i brak dostosowania krzeseł do sylwetki ciała, powtarzalnością czynności,
niestabilną sytuacją przedsiębiorstwa.
Ogólnie rzecz biorąc badanie poziomu zmęczenia pracowników przedsiębiorstwa A
nie pozwoliło stwierdzić, aby wystąpiły w tym zakresie znaczące nieprawidłowości w postaci
konieczności wydatkowania znaczącej ilości wysiłku podczas dnia pracy. W
przedsiębiorstwie B wyniki przeprowadzonych testów wskazują w większości przypadków na
niŜszy poziom gotowości do pracy rano, po jej rozpoczęciu, niŜ pod koniec dnia pracy.
Pokrywa się to z uwagami pracowników, którzy stwierdzali niejednokrotnie, Ŝe
rozpoczynanie pracy dokładnie o godzinie 7 rano jest dla nich uciąŜliwe i wskazywali na
konieczność zróŜnicowania godzin rozpoczynania i kończenia pracy.
Identyfikacja aktywnie działających czynników dehumanizacyjnych przy pomocy
metody kwestionariusza oraz wywiadu umoŜliwiła wyprowadzenie wielu bardzo
szczegółowych ustaleń na temat przyczyn dehumanizacji organizacji pracy. Ze względu na
ograniczoną objętość tegoŜ opracowania, poniŜej prezentuje się jedynie ogólne ustalenia diagnostyczne[iii].
W efekcie analizy i oceny uzyskanych informacji wyprowadzono dla badanej części
przedsiębiorstwa A następujące wnioski:
1) badanie uwidoczniło aktywnie działające na pracownika stanowiska ds. osobowych
czynniki dehumanizacyjne tkwiące w zakresie treści pracy. Posiada on zbyt małe normy czasu
na wykonywanie czynności powodujące duŜe tempo pracy;
2) w płaszczyźnie społecznego środowiska pracy istotnym czynnikiem dehumanizacyjnie
działającym na wszystkich objętych badaniem pracowników jest zakres systemu
awansowania. Najbardziej dyssatysfakcjonujący pracowników okazał się być poziom
wynagrodzeń, stopień powiązania wynagrodzeń z wynikami pracy oraz uczucie braku
moŜliwości awansowania i brak znajomości merytorycznych kryteriów uzyskania awansu;
3) widoczny jest (choć niewielki) dehumanizacyjny wpływ czynników płaszczyzny
społecznego środowiska pracy na pracownika zajmującego stanowisko ds. osobowych. Niska
ocena wpływu atmosfery między pracownikami na poziom wykonania pracy, przebiegu
współpracy z innymi, moŜliwości wyraŜenia opinii o sytuacji w środowisku pracy przy
współpracownikach, a takŜe niŜej od pozostałych pracowników wykonawczych oceniony
stopień partycypacji stanowi przypuszczalnie efekt wykonywania pracy w odosobnieniu od
pozostałych pracowników (stanowisko to zlokalizowano samodzielnie w dwóch
pomieszczeniach) i niskiego stopnia kontaktów z innymi pracownikami działu wynikającego
z organizacji przebiegu pracy (przekazywanie wyników pracy innym stanowiskom
dokonywane było za pomocą sieci komputerowej);
4) istnieje znaczące zjawisko dehumanizacji wynikające z niedostosowania warunków
świetlnych pomieszczeń Sekcji Rachuby do rodzaju wykonywanej pracy i wykorzystywanych
monitorów ekranowych.
O wiele bogatsza jest lista ustalonych nieprawidłowości występujących w badanej
części przedsiębiorstwa B. Badanie uwidoczniło:
1) działające dehumanizująco czynniki zawarte w zakresie treści pracy i organizacji czasu
pracy płaszczyzny przebiegu pracy. Podział pracy i realizacja w sposób tradycyjny czynności
prostych i powtarzalnych powoduje, Ŝe praca jest nieciekawa, a pracownicy nie dostrzegają
związku między wysiłkiem a efektami pracy. UciąŜliwość pracy jest dodatkowo potęgowana
przez okresowy wzrost ilości pracy i wzrost tempa pracy oraz sztywne godziny rozpoczynania
i kończenia pracy;
2) treść wykonywanej pracy oraz niski poziom instrumentalizacji powoduje, Ŝe pracownicy
uświadamiają sobie brak wykorzystania posiadanych kwalifikacji - sytuacja taka występuje
zwłaszcza na stanowisku pracownika, który posiada wykształcenie wyŜsze ekonomiczne i
ukończony kurs z zakresu prowadzenia księgowości komputerowej;
3) społeczne środowisko pracy stanowi drugą płaszczyznę szerokiej dehumanizacji.
Pierwsza przyczyna dehumanizacji w omawianej płaszczyźnie to niski poziom partycypacji
pracowników. Warto wskazać, Ŝe pracownicy jednostki organizacyjnej nie mają formalnie
przyznanych uprawnień uczestnictwa w tworzeniu planów w zakresie realizowanych funkcji
czy teŜ składania wniosków. Jednocześnie pracownicy nie są informowani o istotnych
aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego sytuacji finansowo-handlowej i
podejmowanych decyzjach;
4) zasadniczym zakresem dehumanizacji społecznego środowiska pracy jest system
awansowania - demotywująco wpływa na pracowników poziom wynagrodzeń, konstrukcja
systemu wynagrodzeń, brak informacji o kryteriach uzyskiwania awansów, przyjęty zbiór
kryteriów oceny i przyznawania premii;
5) trzecim zakresem dehumanizacji społecznego środowiska pracy staje się klimat
organizacyjny. Atmosfera panująca między pracownikami, jak i między nimi oraz ich
przełoŜonym pogłębia negatywne odczucia uciąŜliwości pracy i wzmaga nieprzyjemne
napięcia emocjonalne. Obserwowalny jest niski stopień otwartości, brak wsparcia oraz
wrogość. Pracownicy spostrzegają brak obiektywizmu w ich traktowaniu przez przełoŜonego.
Uwidacznia się to w ocenie sposobu dokonywania podziału pracy między nimi. Brak jest
jednocześnie zespołowości;
6) czwarty zakres dehumanizacji społecznego środowiska pracy to kultura organizacyjna. Tu
widoczne jest mocne utrwalenie tendencji braku wzajemnego wspierania się i pobudzania
inicjatywy pracowników, uznania, Ŝe ich zadaniem jest tylko realizacja przypisanych
czynności, nie przekazywania informacji, utrzymania niskiego poziomu partycypacji, braku
dąŜenia do pełnego wykorzystania kwalifikacji pracowników oraz ich rozwoju;
7) w płaszczyźnie materialnego środowiska pracy podstawowy dehumanizujący wpływ na
pracowników ma brak komfortu wynikający z wizualnie przestarzałego wyposaŜenia oraz
brak ergonomicznego wyposaŜenia stanowisk (jako siedziska wykorzystuje się tradycyjne
stołki);
8) dehumanizacja uwidacznia się równieŜ w płaszczyźnie moŜliwości człowieka. Dokonuje
się to głównie przez brak moŜliwości rozwoju, ale równieŜ odczuwane negatywne emocje
oraz subiektywnie odczuwane uciąŜliwości pracy obniŜają motywację do pracy.
5. Wnioski
Na podstawie wyprowadzonych ustaleń diagnostycznych wskazano kierunki prac
usprawniających oraz metody jakie dla tego celu powinny zostać zastosowane. Jednak nie to
będzie przedmiotem podsumowania końcowego. Przedstawionych wyników nie wolno
uogólniać jako obraz poziomu zhumanizowania organizacji prac biurowych naszych
przedsiębiorstw, ale wyniki te stanowią bardzo interesującą analizę dwóch przypadków, na
podstawie których wyprowadzić moŜna szereg wniosków.
Po pierwsze, porównując ustalony poziom zhumanizowania organizacji pracy
biurowej z wynikami badań F. Michonia z II połowy lat 50. moŜna stwierdzić, Ŝe w ciągu
ostatnich 40 lat nie nastąpiła znacząca poprawa w tym zakresie. Komputeryzacja prac
biurowych z pewnością stanowi znaczące usprawnienie pracy i częściowo likwiduje jej
uciąŜliwości, jednak jest przyczyną kolejnych nieprawidłowości. Sprzyja bowiem izolacji
międzyludzkiej i zachwianiu stosunków przynaleŜności (co ujawniło się w przedsiębiorstwie
A). Sprzyja równieŜ intensyfikacji pracy co jest wynikiem nieodpowiedniego ustalenia norm czasu wykonania przypisanych zadań.
Po drugie, w obu przedsiębiorstwach najbardziej niezadowalającym czynnikiem był
poziom wynagrodzeń. W przypadku przedsiębiorstwa B nie jest to nic dziwnego, gdyŜ
miesięcznie pracownicy otrzymywali pensje jedynie nieco wyŜsze od najniŜszego
minimalnego wynagrodzenia w Polsce. W przedsiębiorstwie A wynagrodzenie przekraczało
jednak znacząco średnią krajową, a mimo to było ono dla pracowników niezadowalające.
Sytuacja ta stanowi efekt porównania przez pracowników własnych wynagrodzeń z sytuacją
finansową firmy i jej moŜliwościami płacowymi.
Po trzecie, ujawnia się znaczna róŜnica w poziomie zhumanizowania organizacji prac
obydwu przedsiębiorstw. O ile w przedsiębiorstwie A poziom zhumanizowania jest
stosunkowo dobry i występujące symptomy dehumanizacji są charakterystyczne dla
uciąŜliwości współczesnych prac biurowych, to w przedsiębiorstwie B poziom dehumanizacji
przekroczył krytyczne granice. Obrazują to zidentyfikowane psychologiczne symptomy
uciąŜliwości pracy, a takŜe wskaźniki absencji i fluktuacji. W badanej części rozpatrywanej
firmy B poziom fluktuacji w ostatnich dwóch latach przed podjęciem badań wyniósł 50%.
Bardzo wysoka była równieŜ absencja chorobowa, podczas gdy w przedsiębiorstwie A
zachowano stałość zatrudnienia i prawie zerowy poziom absencji. Tymczasem, jak się
okazało, w przedsiębiorstwie A występowała tzw. „absencja ukryta”. W sytuacji choroby
pracownicy nie wykorzystywali zwolnień lekarskich, lecz urlopy, co było efektem
uzaleŜnienia wielkości premii miesięcznej i rocznej od obecności w pracy. Za najbardziej
dehumanizujące czynniki organizacji pracy w przedsiębiorstwie B uznać naleŜy taylorowską
organizację pracy oraz społeczne środowisko pracy. Przypuszczać naleŜy, Ŝe podstawowymi
przyczynami psychologicznie odczuwanych symptomów dehumanizacji oraz absencji i
fluktuacji były: nieingerujący z cechami autokratycznego styl kierowania przełoŜonego, brak
partycypacji, demotywujący klimat i antyefektywnościowa kultura organizacyjna.
Badania obrazują, Ŝe zjawisko dehumanizacji organizacji pracy jest zjawiskiem
występującym w naszych przedsiębiorstwach, a jego poziom moŜe przekraczać etycznie
dopuszczalne granice. W wielu przypadkach mogą być to jednak tylko niewielkie
nieprawidłowości (np. w sposobie oświetlenia pomieszczeń roboczych, ustawieniu
komputerów, w poziomie higieny i estetyki urządzeń sanitarnych), łatwe do usunięcia, ale
demotywujące lub obniŜające sprawność działania pracowników. Dlatego teŜ moŜna
wyprowadzić wniosek, Ŝe poziom zhumanizowania organizacji pracy powinien być w
przedsiębiorstwach stale monitorowany, gdyŜ stanowić on moŜe niejednokrotnie jedną z
zasadniczych przyczyn ograniczających rozwój firmy, a takŜe niesprawności organizacyjnej
kierującej organizację ku upadkowi.
Przypisy:
--------------------------------------------------------------------------------
[i] Lisiński M., Nalepka A., Metodyka kompleksowego usprawniania struktury
organizacyjnej, [w:] Metodologiczne aspekty zarządzania, Ossolineum, Wrocław-Warszawa-
Kraków-Gdańsk-Łódź 1986, s.73.
[ii] Ze wskazanymi technikami moŜna zapoznać się w pracy: Mikuła B., Człowiek a
organizacja. Humanizm w koncepcjach i metodach organizacji i zarządzania XX wieku,
Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.
[iii] Wszystkie wyprowadzone szczegółowe ustalenia diagnostyczne zawarte są w pracy:
Mikuła B., Metodyka humanizowania organizacji pracy w sferze zarządzania
przedsiębiorstwem. Praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1997
(maszynopis).