Temat : Struktury organizacyjne – typy struktur i ich charakterystyka.
Zasady projektowania struktur organizacyjnych.
1. S
truktura organizacyjna – istota i elementy skladowe
Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako układ wzajemnie powiązanych ze sobą stanowisk,
komórek i jednostek organizacyjnych danej organizacji.
Z definicji tej wynika, że strukturę tą tworzą następujące elementy:
•
stanowisko organizacyjne – miejsce pracy z określonymi zadaniami i funkcjami do wykonania
(wyróżniamy stanowiska kierownicze, wykonawcze i sztabowe);
•
komórka organizacyjna – zespół stanowisk pracy o takich samych lub podobnych funkcjach, składający
się z kierownika i bezpośrednich podwładnych (np. dział informatyczny, w którym pod jednym
kierownictwem pracują programiści, administratorzy sieci, baz danych, serwisanci, itp.);
•
jednostka organizacyjna – to największa część struktury, w skład której wchodzi kilka komórek
organizacyjnych wraz z kierownikiem wyższego szczebla, który koordynuje ich działanie (np. pion
organizacyjny).
2. Typy struktur organizacyjnych
Wyróżnia się wiele typów struktur organizacyjnych ze względu na przyjmowane kryteria. Graficznym odzwierciedleniem danego typu struktury jest schemat organizacyjny, który ukazuje hierarchię zależności
miedzy poszczególnymi elementami danej struktury.
I.
Ze względu na liczbę szczebli oraz rozpiętość kierowania w strukturze wyróżnia się:
•
struktury smukłe – istnieje stosunkowo duża liczba szczebli kierowania przy niewielkiej rozpiętości
kierowania na poszczególnych szczeblach, (zalety: możliwość bieżącej i dokładnej kontroli pracy
podwładnych, awans pionowy, bezpośrednie oddziaływanie kierownika na podwładnych; wady: długi
przepływ informacji, co może prowadzić do powstawania błędów w procesach decyzyjnych);
•
struktury płaskie – niewiele szczebli kierowania o dużej rozpiętości kierowania (zalety: krótsza
droga przepływu informacji; wady: ograniczenie bieżącej i bezpośredniej kontroli pracy
podwładnego).
II.
Ze względu na stopień centralizacji władzy:
•
struktury scentralizowane – istnieje wtedy, gdy większość uprawnień decyzyjnych znajduje się w
rękach kierowników najwyższego szczebla,
•
struktury zdecentralizowane – wiele uprawnień decyzyjnych przekazanych jest w gestię
kierowników niższych szczebli a czasami pracowników znajdujących się na stanowiskach
wykonawczych.
III.
Ze względu na stopień sformalizowania powiązań między poszczególnymi elementami:
•
struktury sformalizowane – wszystkie działania opierają się na pisemnych regulacjach,
•
struktury niesformalizowane – działania wykonywane są bez potrzeby wydawania pisemny poleceń.
IV.
Ze względu na stopień zróżnicowania części struktury:
•
struktury proste – zawierają niewiele zróżnicowane elementy (są najczęściej scentralizowane,
składają się z małych komórek organizacyjnych i wykorzystują bezpośredni nadzór kierowniczy),
•
struktury złożone – zawierają stosunkowo dużo zróżnicowanych elementów (komórki mają
zróżnicowane cele, wartości co prowadzi do problemów z koordynacją ich działań).
Ze względu na relacje pomiędzy poszczególnymi elementami (szczeblami) struktury:
• struktury liniowe - charakteryzuje się tym, że na czele każdej komórki stoi tylko jeden przełożony.
Jest to odzwierciedleniem zasady jednoosobowego kierownictwa. Wydaje on polecenia i ponosi odpowiedzialność za pracę całej komórki. Ponieważ zarządza samodzielnie danym odcinkiem pracy,
musi znać bardzo dobrze wszelkie zagadnienia, które mogą tam wystąpić. Tak duże obciążenie jednej
osoby sprawia w praktyce problemy i dlatego stanowi wadę tej struktury. Słabą stroną jest też fakt, że
wydawane polecenia muszą przejść przez wszystkie ogniwa pośrednie zanim dotrą do właściwego
pracownika. Z tego względu omawiana struktura jest przydatna tylko w małych firmach. Plusem
natomiast jest dokładny podział zadań oraz wyraźnie określony zakres odpowiedzialności.
Graficzną interpretację struktury liniowej przedstawia schemat.
Dyrektor
Kierownik X
Kierownik Y
Pracownicy
Pracownicy
Rys. 2 Schemat struktury liniowej
• struktury funkcjonalne - komórka niższego szczebla ma więcej niż jednego przełożonego i od
każdego z nich może otrzymać polecenia. Oprócz stanowisk kierowniczych istnieją tu stanowiska
funkcyjne (np.: technolog, doradca prawny, finansowy, materiałoznawca, itd.). Powoduje to
trudności w ustaleniu zakresu kompetencji kadry kierowniczej. W praktyce może nawet dojść do
sytuacji, że pracownicy w tym samym czasie otrzymają od różnych specjalistów sprzeczne zadania.
Rzeczywistość pokazała, że stosowanie tej struktury nie tylko nie sprzyja sprawności działania, ale i
zmniejsza poczucie odpowiedzialności za powierzoną pracę. Spowodowało to, że struktura
funkcjonalna nie znalazła szerszego zastosowania.
Dyrektor
Kierownik A
Kierownik B
Kierownik C
Pracownicy
Rys. 3 Schemat struktury funkcjonalnej
• struktury sztabowo – liniowe - stanowią połączenie dwóch poprzednich (starano się wykorzystać zalety obu struktur). Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik liniowy. Do jego dyspozycji
pozostawione są utworzone stanowiska i komórki sztabowe. Kierownik liniowy zachowuje
uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki. Sztaby doradców
wspomagają jego działania poprzez zebranie i przygotowanie niezbędnych informacji, opiniowanie,
prognozowanie, pomoc w dokonaniu właściwego wyboru, itd. Wśród tych struktur można wyróżnić
jeszcze: struktury sztabowo – liniowe ze sztabem centralnym(pomagają nie tylko kierownictwu ale
także i niższym szczeblom), struktury sztabowo – liniowe ze sztabami na różnych szczeblach hierarchicznych, struktury sztabowo – liniowe ze sztabami wewnątrz części organizacyjnych
(podlegają kierownikowi działów, pionu, zakładu).
Dyrektor
s
s
Kierownik X
Kierownik Y
s
s
s
s
Pracownicy - wykonawcy
Pracownicy - wykonawcy
S – komórki sztabowe
Rys. 4 Schemat struktury sztabowo – liniowej (mieszanej)