Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie.
C.H. Beck. Warszawa, 2003
str. 56-57
3) udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców - jeżeli jest on wysoki. nabywcy
poszukują jak najlepszej ceny i warunków zakupu, wywierając znaczną presję na producentów;
4) zróżnicowanie produktów - jeżeli zróżnicowania tego prawie nie ma, wyroby są podobne,
to nabywcy kierują się głównie ceną i wywierają znaczną presję na przedsiębiorstwa, grożąc
dokonaniem zakupów u konkurentów;
5) groźba integracji wstecz nabywców - nabywcy, którzy sami mogą wytwarzać wyroby lub
świadczyć usługi zakupywane do tej pory w sektorze, dysponują wysoką siłą przetargową;
6) znajomość struktury kosztów dostawców (firm w sektorze) przez nabywców - w sytuacji
gdy nabywcy dysponują informacjami o kosztach i marżach swoich dostawców, dążą do obniżenia
ceny, wiedząc o ile może ona zostać zmniejszona bez zagrożenia zdolności przetrwania dostawcy;
7) zyski nabywców - im mniejszy jest jednostkowy zysk nabywców; tym bardziej chcą oni
obniżyć koszty zakupu i wywierają większą presję na ceny. Nabywcy osiągający wysokie zyski
jednostkowe są na ogół mniej wrażliwi na ceny (o ile dany produkt nie stanowi znacznej części ich
kosztów);
8) ważność wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy -
jeżeli wkład ten jest niewielki, nabywcy dyktują firmom w sektorze warunki. Natomiast jeżeli
jakość wyrobów nabywców w znacznym stopniu zależy od wyrobu danego sektora, to są oni na
ogół mniej wrażliwi na ceny i ich presja jest niższa.
Określenie siły przetargowej dostawców wymaga natomiast zbadania innych czynników,
takich jak:
1) koncentracja dostawców - jeżeli dostawcy są mocniej skoncentrowani w porównaniu do
firm w sektorze, ich siła przetargowa jest większa. Dostawcy sprzedający wyroby bardziej
rozproszonym nabywcom mogą bowiem wywierać znaczny wpływ na ceny, jakość i warunki
dostawy;
2) dostępność produktów substytucyjnych - w sytuacji gdy firmy w sektorze łatwo mogą
kupić substytuty, to nawet dostawcy o dużym potencjale nie mogą dyktować im warunków;
3) znaczenie sektora jako klienta dla dostawców - jeżeli jest ono marginalne, to dostawcy
nie liczą się z sektorem i narzucają mu warunki. Natomiast gdy sektor jest ważnym klientem,
sukces obu stron zależy od ich współpracy, co może przejawiać się np. w ustalaniu niższych cen
bądź udzielaniu pomocy w zakresie prac badawczo-rozwojowych;
4) zróżnicowanie produktów dostawców - jeżeli jest ono duże, produkt znajduje się na ogół
w fazie dojrzałości, jest znany na rynku i wykształciła się wobec niego lojalność klientów, czyli
przedsiębiorstw w sektorze. Wówczas sektor nie będzie chciał zmieniać dostawców i dostosuje się
do nawet mniej korzystnych warunków zakupu. Siła przetargowa dostawców będzie więc wtedy
większa;
5) koszty zmiany dostawców - jeżeli są one duże dla przedsiębiorstw z sektora, to
nie będą one chciały ich zmieniać, o ile nie wystąpią bardzo poważne powody. W takiej sytuacji
siła przetargowa dostawców jest wysoka;
6) groźba integracji w przód dostawców - w przypadku gdy dostawcy łatwo mogą sami
podjąć działalność, jaką realizują przedsiębiorstwa w sektorze, ich siła przetargowa jest znaczna.