Analiza sektorowa odpowiada na
pytania

jaka jest atrakcyjno

ść

badanego sektora dla

przedsi

biorstw,

które z sektorów daj

lepsze, a które gorsze

perspektywy rozwojowe,

jakie nowe sektory mogłyby stanowi

przyszło

ci pole działania danego

przedsi

biorstwa i jakie nale

y ponie

ść

koszty

wej

cia do tych sektorów

Otoczenie konkurencyjne – okre

la warunki

funkcjonowania i rozwoju przedsi

biorstwa w

danym sektorze i na danym geograficznie rynku

Metody analizy sektorowej

Koncepcja Pi

ciu Sił Portera

Mapa grup strategicznych
Punktowa ocena atrakcyjno

ci sektora

Profil ekonomiczny sektora
Krzywa do

wiadcze

KONKURENCJA W RAMACH
GAŁĘZI

GAŁ

ĄŹ

– grupa firm które oferuj

produkt

lub pewn

kategorie produktów wzajemnie

substytucyjnych (przemysł samochodowy,
naftowy, farmaceutyczny)

CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE
STRUKTURĘ GAŁĘZI

Liczba sprzedawców i stopie

zró

nicowania produktu

Bariery wej

cia i wyj

cia

Struktura kosztów

Integracja pionowa

- zmniejszenie kosztów
- lepsza kontrola strumienia warto

dodanej

- mo

liwo

ść

manipulowania cenami,

kosztami i zyskami w ró

nych segmentach

Bariery wejścia

ekonomika skali

potrzeby kapitałowe

technologia

dost

p do kanałów dystrybucji

formalne bariery wej

cia na rynek (polityka

stwa)

bariery celne

wymagania patentowe i licencyjne

ograniczenia lokalizacyjne

surowce

Bariery wyjścia

wyspecjalizowane zasoby

stałe koszty wyj

cia (pracownicy)

współzale

ci strategiczne

przeszkody emocjonalne (niech

ęć

kierownictwa)

restrykcje pa

stwowe i społeczne

niska warto

ść

handlowa aktywów

przedsi

biorstwa (wyspecjalizowany lub

zdekapitalizowany

„ANALIZA PIĘCIOCZYNNIKOWA” Analiza „pięciu
sił” M.E. Portera

Zało

enie

liwo

ci rozwojowe i atrakcyjno

ść

sektora s

tym

mniejsze, im:

Silniejsza jest presja na sektor ze strony
dostawców

i nabywców

ksze mo

liwo

ci wej

cia do sektorach

nowych producentów

ksza gro

ba pojawienia si

substytutów

Ostrzejsza jest walka konkurencyjna

KONKURENCJA MIĘDZY
PRZEDSIĘBIORSTWAMI W SEKTORZE

liczba konkuruj

cych przedsi

biorstw i stopie

koncentracji poda

o firm o zrównowa

onych udziałach - stabilna sytuacja

koncentracja sektora i dominacja jednej lub kilku firm –

liwo

ść

narzucenia warunków gry przez lidera

strategia konkurowania firm działaj

cych w sektorze

strategia niskich cen,
strategia ró

nicowania,

strategia koncentracji

tempo wzrostu popytu i poda

niskie tempo wzrostu popytu– wzrost sprzeda

y produktów

konkretnej firmy jest mo

liwy poprzez przejecie popytu

innego konkurenta

ZAGROśENIE ZE STRONY POTENCJALNYCH
WCHODZĄCYCH

gro

ba wej

ść

zale

y od barier wej

cia

zwi

kszenie liczby działaj

cych

podmiotów w sektorze

wykup firm w danym sektorze (nie
powoduje wzrostu liczby firm lecz
zmienia sytuacj

konkurencyjn

)

ZAGROśENIE ZE STRONY PRODUKTÓW
SUBSTYTUCYJNYCH

ustalenie wyrobów które mog

pełni

podobne funkcje jak produkty danego
sektora

wymaga precyzyjnego okre

lenia

potrzeby konsumentów

zmiany technologii

SIŁA PRZETARGOWA
NABYWCÓW

(mog

naciska

na obni

ki cen, domaga

szej jako

ci,

domaga

zwi

kszenia zakresu usług)

CZYNNIKI

koncentracja i wielko

ść

zakupów

znaczenie w sprzeda

y danego przedsi

biorstwa

liwo

ść

wyboru dostawcy (produkty niezró

nicowane)

liczba funkcji marketingowych które pełni

odbiorcy (np.

gdy s

rednimi ogniwami sprzeda

strategia markowania (sprzeda

pod mark

odbiorcy

zwi

ksza pozycj

odbiorców

SIŁA PRZETARGOWA
DOSTAWCÓW

CZYNNIKI

stopie

koncentracji

udział w zakupach przedsi

biorstwa

koszty zwi

zane z wyborem dostawcy i

koszty zamiany dostawcy

stopie

zró

nicowania produktów

dostawców (brak alternatyw)

liwo

ść

podj

cia przez dostawc

produkcji wyrobu finalnego (integracja w
przód)

ĘĆ

SIŁ PORTARA

AKTUALNY

STAN

KONKURENCJI

MOśLIWE

SUBSTYTUTY

ZAGROśENIE

NOWYMI

WEJŚCIAMI

SIŁA

NABYWCÓW

SIŁA

DOSTAWCÓW

ANALIZA PI

CIU SI

RYWALIZACJA

FIRM

WEWNĄTRZ

SEKTORA

Siła przetargowa

dostawców

Siła przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia się

nowych produktów

Groźba pojawienia się

substytutów

Analiza grup strategicznych

Grupa strategiczna – zbiór firm stosuj

cych podobne strategie

działania

oferuj

produkty porównywalne pod wzgl

dem jako

ci, poziomu

technicznego, nowoczesno

ci,

ywaj

podobnych kanałów dystrybucji

oferuj

porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczn

nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup

klientów,

w podobny sposób prowadz

kampanie reklamowe,

oferuj

produkty po zbli

onych cenach.

Mapa grup strategicznych

nowoczesna metoda analizy wewn

trznej struktury konkurencji

Mapa grup strategicznych – przestrze

strategiczna, w której

na wyró

obszary o wi

kszej lub mniejszej atrakcyjno

Procedura

identyfikacja kryteriów, które ró

nicuj

przedsi

biorstwa w danym sektorze

Sporz

dzenie ró

nych map strategicznych

z u

yciem par kryteriów

Wyznaczenie miejsca ka

dej firmy w

przestrzeni strategicznej

Analiza sektora

Mapa grup strategicznych

udział w rynku

ró

łe

mały

Mapa grup strategicznych

Znajomo

ść

mapy okre

la:

do jakiej grupy nale

ymy

jakich mamy konkurentów

jakie strategie realizuj

konkurenci

w których grupach mamy lepsze warunki rozwoju

jakie s

liwo

ść

zmiany grupy

czy istniej

w sektorze nisze rynkowe

Analiza sektora

Mapa grup strategicznych – przykład branŜy
oświetleniowej

udział w rynku

ró

łe

mały

Elgo

Philips

Osram

Wilkasy

Polam

Rem

Thorn

Disano

Indalux

Mesko

Famor

Aries

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

kryteria oceny

kryteria rynkowe (np. wielko

ść

rynku,

konkurencja, stabilno

ść

kryteria finansowe (np. rentowno

sprzeda

y, stopa zwrotu z inwestycji,

potrzeby kapitałowe, poziom cen),

kryteria techniczno-organizacyjne (np.
technologiczny, poziom jako

ci wyrobów,

organizacja systemu dostaw, mo

liwo

kooperacyjne).

Metoda

Metoda ta pozwala oceni

opłacalno

ść

wej

cia do sektora (lub wyj

cia z sektora) i

ułatwia opracowanie odpowiedniej
strategii.

Ocena atrakcyjno

ci sektora jest

dokonywana na zasadzie porównania z
innymi bran

ami.

Skala wag kryteriów oceny mo

e by

okre

lona w przedziale 1-10 punktów.

Krzywa doświadczeń

Efekt do

wiadcze

– zwi

zek mi

dzy skal

produkcji a wielko

kosztu

jednostkowego

Efekt do

wiadcze

jest konsekwencj

ekonomiki skali

efektu specjalizacji i uczenia si

(wydajno

ść

pracy)

efektu innowacji oraz substytucji kapitału i

pracy

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Koszty

Cena
rynkowa

Produkcja skumulowana

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

200

140

Ilość
skumulowana

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Koncepcja krzywej do

wiadczenia została opracowana przez

„Boston Consulting Group” (BCG)

i wdro

ona jako instrument formułowania efektywnych strategii w

działalno

ci gospodarczej.

BCG przeprowadziła empiryczne badania nad długookresowym
rozwojem kosztów ogólnych klientów

i wykryła zale

ść

dzy zmianami kosztu jednostkowego a

ilo

produkcji: z ka

dym podwojeniem skumulowanej ilo

wyrobów, koszty jednostkowe spadaj

o pewien stały procent

(20-30%).

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Przyczyny obni

ki kosztów jednostkowych

w miar

wzrostu skali produkcji to:

efekty uczenia si

firmy, wynikaj

ce z faktu, i

robotnicy

doskonal

metody pracy, usprawnia si

narz

dzia, maszyny

itp.;

efekty wzrostu skali wynikaj

ce z oszcz

dno

ci (w wielu

zautomatyzowanych sektorach przestaj

obowi

zywa

, gdy

systemy składaj

ce si

z robotów oraz steruj

cych nimi

komputerów mog

wytwarza

krótkie serie produktów bez strat

na przestawienie).

Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu
strategicznym

pozwala na porównanie sytuacji kosztowej
wszystkich przedsi

biorstw sektora

informuje potencjalnych inwestorów o
ekonomicznej barierze wej

cia do sektora

Ograniczenia zastosowania krzywej do

wiadcze

efekt do

wiadcze

e by

zmniejszany, a

nawet eliminowany przez konkurentów lub
producentów substytutów.

konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji
kosztu jednostkowego i konkurowania cenami
mo

e doprowadzi

do zmniejszenia rentowno

sektora i strat.

Profil ekonomiczny sektora

Profil ekonomiczny sektora stosuje si

w analizie otoczenia konkurencyjnego, które okre

la warunki

funkcjonowania przedsi

biorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku i dokonania

analizy jego atrakcyjno

ci. Jest sposobem oceny rzeczywisto

ci, w której funkcjonuje firma

Istota profilu ekonomicznego sektora polega na skróconej ocenie, charakterystyce sektora według
cech i kryteriów:

rozmiar rynku w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzeda

y’

zasi

g konkurowania

stopa zmian rynku jako procentowa wielko

ść

zmian sprzeda

y rocznej

liczba konkurentów oraz ich relatywne udziały w rynku
stopie

koncentracji sektora

stopie

zró

nicowania produktów konkurencyjnych firm

wyst

powanie efektu ekonomiki skali działania firm

wyst

powanie efektu uczenia si

firm

oczekiwany poziom rentowno

ci danego sektora w porównaniu do wielko

ci przeci

tnych w

gospodarce

Zalety:
Słu

y do opisu sektorów i ich porównania.

Wady:
Metoda ta ma charakter jako

ciowy wi

c porównanie atrakcyjno

ci kilku sektorów jest trudne