plik

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR
+(/,21QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQH
V]NRG\Z\QLNïH]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\0DJGDOHQD'UDJRQ
3URMHNWRNïDGNL8/$%8.$

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"UHVPDE
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis treħci

Wprowadzenie ......................................................... 9

Rozdziaã 1. Czy i kiedy oraz na jakich warunkach warto

byĄ wãaħcicielem, a nie pracownikiem
najemnym ............................................. 13

1.1. Wïasny biznes

— Ăwiadomy wybór czy ekonomiczny determinizm? .............. 16

1.2. DziaïalnoĂÊ gospodarcza

— poczÈtek czy zwieñczenie kariery zawodowej? .................. 20

1.3. Uïañska fantazja — romantyczny element naszej historii,

ale niekoniecznie wartoĂÊ wïasnej firmy .................................. 24

1.4. Czy naprawdÚ zawsze pierwszy milion trzeba ukraĂÊ?

— czyli o etyce w biznesie ....................................................... 28

Rozdziaã 2. Miēdzy marzeniami a rzeczywistoħciĎ

— przesãanki wyboru rodzaju dziaãalnoħci
gospodarczej .......................................... 33

2.1. Czy warto startowaÊ, jeĝeli nie jesteĂ Steve’em Jobsem

— czyli od rzemieĂlniczej solidnoĂci do wyróĝniajÈcej
innowacyjnoĂci ........................................................................ 34

2.2. Oceñ realnie swoje predyspozycje, kompetencje i zasoby,

rzetelnie scharakteryzuj otoczenie — lepszy jest bolesny
szacunek szans niĝ kosztowna diagnoza przyczyn poraĝek ..... 36

2.3. BÈdě realistÈ: jeĝeli nie potrafisz kreowaÊ nowych potrzeb,

skoncentruj siÚ na zaspokajaniu juĝ istniejÈcych ..................... 43

2.4. Nie musisz byÊ omnibusem — gdzie szukaÊ wsparcia ........... 47

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

Rozdziaã 3. Nazwa, logotyp, przedmiot dziaãania, siedziba

— pierwsze kluczowe decyzje .................... 51

3.1. ToĝsamoĂÊ wizualna firmy — bÈdě kreatywny,

ale nie pozwalaj sobie na amatorstwo ..................................... 52

3.2. Siedziba firmy a miejsce wykonywania dziaïalnoĂci

— optymalna lokalizacja dziaïalnoĂci gospodarczej ................ 55

3.3. Co robisz, co zamierzasz robiÊ, a czego na pewno nie

bÚdziesz robiï — podejĂcie do przedmiotu dziaïalnoĂci ......... 61

Rozdziaã 4. Kto jest moim klientem, ksztaãt mojej oferty,

gdzie jest moja konkurencja
— czyli zrēby strategii ............................... 67

4.1. Segmentacja klientów — uniwersalny patent na biznes? ........ 68
4.2. Oferta handlowa i usïugowa

— czy moĝna ignorowaÊ zasadÚ Pareto? ................................ 73

4.3. Produkty oraz usïugi substytutywne i komplementarne

— zlokalizuj i zdefiniuj konkurencjÚ ...................................... 78

4.4. W czym muszÚ byÊ lepszy?

— poszukiwanie ěródeï przewagi konkurencyjnej .................. 83

Rozdziaã 5. Intuicja to nie wszystko,

czyli podstawy planowania biznesu .............. 87

5.1. Poznaj swojÈ firmÚ, zwïaszcza strukturÚ przychodów

i kosztów, oraz okreĂl „wÈskie gardïa” .................................... 88

5.2. UwzglÚdnij wszystkie czynniki wpïywajÈce na Twój biznes .... 90
5.3. Rozmawiaj ze swoimi odbiorcami i dostawcami ..................... 94
5.4. Biznesplan (plan prowadzenia biznesu)

— uniwersalne, sprawdzone narzÚdzie
czy jedynie przejaw ulegania ogólnym tendencjom? ............... 99

5.5. Monitoruj wykonanie zaïoĝeñ i koryguj je

w zaleĝnoĂci od wyników i rozwoju sytuacji .......................... 101

Rozdziaã 6. Etapy rozwoju firmy a decyzje wãaħcicielskie ...105

6.1. Koncepcyjne narodziny firmy

— dominacja wïaĂcicielskiej kreatywnoĂci ............................ 107

6.2. Pozytywistyczna praca u podstaw

— konieczna formalizacja ..................................................... 109

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e ħ c i

6.3. Kres spontanicznego rozwoju

— poczÈtki struktury organizacyjnej ..................................... 112

6.4. Korekta „bïÚdów mïodoĂci” przedsiÚbiorstwa

— ewolucja czy rewolucja? ................................................... 114

6.5. MikroprzedsiÚbiorstwo czy maïa firma

— dylematy wyboru skali dziaïania ....................................... 116

6.6. Czas profesjonalizacji:

autonomia – delegowanie – kontrola – biurokracja .............. 119

6.7. Strategiczne dylematy — czy juĝ czas na ïad korporacyjny? . 120
6.8. Jeszcze maïa, Ărednia czy juĝ duĝa firma

— czy dalszy rozwój wart jest ryzyka, które trzeba podjÈÊ? .. 123

Rozdziaã 7. Nie myl przychodów z kosztami

— o wãaħcicielskich priorytetach .................125

7.1. Przychody – marĝe – koszty:

w ĝelaznym uĂcisku „ĂwiÚtej” triady ...................................... 126

7.2. Dochody a konsumpcja i inwestycje:

w poszukiwaniu „zïotego Ărodka” ......................................... 131

7.3. Racjonalnie buduj reputacjÚ i prestiĝ .................................... 135
7.4. JesteĂ przedsiÚbiorcÈ, a nie feudaïem! .................................. 137

Rozdziaã 8. Konkurencja — kooperacja — konsolidacja,

czyli jak egzystowaĄ z rywalami rynkowymi ....141

8.1. Konkurencja

— trwaïy element rynkowej egzystencji Twojej firmy ........... 142

8.2. Naduĝywanie pozycji rynkowej

— groěny i kosztowny w skutkach proceder ......................... 144

8.3. Zabronione praktyki nie dotyczÈ tylko wielkich

— zmowy cenowe ................................................................. 146

8.4. Pokojowe wspóïistnienie czy technologiczny wyĂcig

— granice i pïaszczyzny walki konkurencyjnej ..................... 150

Rozdziaã 9. Delegowanie kompetencji — bolesny wymóg,

znak czasu czy naturalna kolej rzeczy? ........157

9.1. Jeĝeli nie potrafisz zaufaÊ, musisz zbankrutowaÊ! ................ 158
9.2. Buduj priorytety i strategiÚ,

to powinna byÊ Twoja domena! ......................................... 163

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

9.3. Delegujesz kompetencje czy tylko odpowiedzialnoĂÊ? ......... 165
9.4. Pañskie oko konia tuczy — czy aby na pewno w biznesie

jest to uniwersalna zasada? ................................................... 168

Rozdziaã 10. Wãaħciciel przedsiēbiorstwa w ĳyciu lokalnej

spoãecznoħci — spoãeczna percepcja
przedsiēbiorcy ......................................171

10.1. PrzedsiÚbiorca jako pracodawca  ......................................... 173
10.2. WïaĂciciel jako klient: zamawiajÈcy, usïugobiorca  .............. 176
10.3. PrzedsiÚbiorca jako czïonek lokalnej spoïecznoĂci  ............. 178
10.4. Polityczne preferencje przedsiÚbiorcy a bierne

i czynne prawo wyborcze ..................................................... 182

Rozdziaã 11. Efektywna, czyli jaka? Praktyczne metody

oceny, monitorowania oraz podnoszenia
skutecznoħci biznesowej i bezpieczeĝstwa
rynkowego firmy ...................................185

11.1. EfektywnoĂÊ przez pryzmat finansów ................................. 187
11.2. EfektywnoĂÊ w aspekcie otoczenia rynkowego ....................... 202
11.3. EfektywnoĂÊ w odniesieniu do organizacji i ksztaïtu

oraz przebiegu procesów biznesowych ............................... 207

11.4. EfektywnoĂÊ a zasoby ludzkie przedsiÚbiorstwa ................. 215
11.5. EfektywnoĂÊ przez pryzmat jakoĂci, innowacyjnoĂci

i rozwoju .............................................................................. 221

11.6. Benchmarking — czyli popatrz i podpatrz,

jak funkcjonuje Twoja konkurencja .................................... 224

Rozdziaã 12. Jak kupiĄ/sprzedaĄ firmē

i nie daĄ siē oszukaĄ ..............................227

12.1. Kryteria atrakcyjnoĂci inwestycji kapitaïowych ................... 229
12.2. Uwaga na „okazje” — faktyczne motywy zmian

wïaĂcicielskich ..................................................................... 231

12.3. Nie aspiruj do roli omnibusa — proces kupna/sprzedaĝy

firmy a doradcy i konsultanci .............................................. 233

12.4. Wycena firmy — podstawowe metody ............................... 235
12.5. Due diligence

— formalnoĂÊ czy próba minimalizacji ryzyka? .................. 239

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e ħ c i

12.6. Umowa inwestycyjna

— baza konsensusu i potencjalnych roszczeñ ..................... 242

12.7. Zasady wspóïpracy z byïym wïaĂcicielem ............................ 245
12.8. Kupujesz firmÚ, czyli ĝywy organizm — kadra zarzÈdzajÈca

i pracownicy w procesie zmian wïaĂcicielskich .................... 248

12.9. Budowa synergii — czy jako kupujÈcy masz wymagane

zasoby i doĂwiadczenie? ...................................................... 250

12.10. Zmiany wïaĂcicielskie a relacje z otoczeniem ..................... 253

Zakoĝczenie .........................................................257

Bibliografia ...........................................................261

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdziaã 3.
Nazwa, logotyp, przedmiot dziaãania,
siedziba — pierwsze kluczowe
decyzje

Istnieje tylko jedno dobro — wiedza i jedno zïo — ignorancja.

Sokrates

Pozytywne zweryfikowanie zaïoĝeñ biznesowych, a w rezultacie pod-
trzymanie zamiaru prowadzenia biznesu na wïasny rachunek, skut-
kuje  najczÚĂciej  podjÚciem  konkretnych  dziaïañ.  Formalny  proces
inicjowania dziaïalnoĂci gospodarczej, bez wzglÚdu na jej formÚ praw-
nÈ  i  wïaĂcicielskÈ,  wymaga  jednak  wczeĂniejszego  rozstrzygniÚcia
kilku nader istotnych kwestii o strategicznym, dïugofalowym znacze-
niu,  które  na  lata  odcisnÈ  piÚtno  na  charakterze  podmiotu  gospo-
darczego i jego  spoïecznym  odbiorze.  ChoÊby  wiÚc  jedynie  z  tego
powodu warto poĂwiÚciÊ tym kwestiom nieco wiÚcej uwagi.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 2

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

3.1. ToĳsamoħĄ wizualna firmy

— bĎdı kreatywny, ale nie pozwalaj sobie
na amatorstwo

ToĝsamoĂÊ wizualna/identyfikacja wizualna, a zwïaszcza jej dwa pod-
stawowe elementy: nazwa i logotyp firmy, to zagadnienia towarzy-
szÈce przedsiÚbiorcy i wymagajÈce jego decyzji od chwili podjÚcia
prac koncepcyjnych nad projektem potencjalnej dziaïalnoĂci gospo-
darczej. Wynika to zarówno z wymogów prawa, jak i przeĂwiadczenia
o wadze wyĝej wymienionych zagadnieñ ze wzglÚdu na odbiór rynko-
wy, a w efekcie koñcowym skutecznoĂci biznesowej przedsiÚbiorstwa.

Z pozoru kwestia nazwy przedsiÚbiorstwa jest sprawÈ trywialnÈ.

Zgodnie z postanowieniami polskiego Kodeksu cywilnego (art. 434)
firmÈ, czyli nazwÈ osoby fizycznej w dziaïalnoĂci gospodarczej, jest
jej imiÚ i nazwisko. W stosunku do pozostaïych podmiotów zaĂ za-
stosowanie majÈ stosowne przepisy prawa handlowego. Mimo to
warto od samego poczÈtku dÈĝyÊ do wïaĂciwego odróĝniania siÚ od
konkurencji, do budowania swojej rynkowej odmiennoĂci, do trwaïe-
go zaistnienia w ĂwiadomoĂci klientów. Nazwa podmiotu i logotyp
to najbardziej efektywne narzÚdzia do osiÈgniÚcia tego celu, zwïaszcza
w poczÈtkowym okresie funkcjonowania firmy.

Kiedy poszukujemy nazwy i logotypu dla tworzonego przedsiÚbior-

stwa, nie jesteĂmy zasadniczo ograniczani w inwencji, wyjÈwszy dzia-
ïania zmierzajÈce do propagowania treĂci i symboli o pejoratywnym
charakterze lub zabronionych przez prawo

. To nie tylko wymogi for-

Chodzi przede wszystkim o ochronÚ, ograniczenie w nawiÈzywaniu i wyko-

rzystywaniu symboli oraz nazw i haseï podlegajÈcych ochronie prawnej, np.
godïa narodowego i barw narodowych. Nie mniejsze znaczenie ma za-
kaz prawny propagowania idei i haseï naruszajÈcych porzÈdek prawny,
w tym zakaz propagowania: rasizmu, faszyzmu, przemocy, naruszania
prawdy historycznej, godnoĂci osobistej osób lub grup spoïecznych.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 3

malne, to zarazem kwestia szacunku dla fundamentalnych zasad
spoïeczeñstwa obywatelskiego i pañstwa prawa, które nie powinny
byÊ traktowane wyïÈcznie jako mechanizm korygujÈcy poprawnoĂÊ
politycznÈ.

Swoboda ta nie oznacza bynajmniej, ĝe wyborowi nazwy i logotypu

— dokonywany przez przedsiÚbiorcÚ osobiĂcie lub zlecany przez niego
podmiotom zewnÚtrznym — nie powinna towarzyszyÊ samokontrola,
a przede wszystkim strategiczna odpowiedzialnoĂÊ oraz praktyczna
przewidywalnoĂÊ konsekwencji uĝytej symboliki i zastosowanej treĂci
przekazu. Kiedy wybieramy nazwÚ i tworzymy logotyp firmy, warto
braÊ pod uwagÚ nie tylko proponowany zakres pojÚciowy, zamierzonÈ
treĂÊ, ale nadto jej znaczenie i spoïeczny odbiór, uwzglÚdniajÈc
równieĝ regionalnÈ konotacjÚ, takĝe w potocznym rozumieniu

KolejnÈ kwestiÈ rzutujÈcÈ na trafnoĂÊ wyboru, której nie sposób

bagatelizowaÊ, jest nazewnictwo rozpoznawalne w sektorze/branĝy
dziaïania firmy lub przez grupÚ docelowÈ, do której dany podmiot
gospodarczy kieruje lub zamierza kierowaÊ swojÈ ofertÚ produkto-
wo-usïugowÈ. DowolnoĂÊ doboru jest w tym aspekcie tyle szansÈ,
co zagroĝeniem. Moĝna co prawda bez wiÚkszego wysiïku wyobraziÊ
sobie nazwÚ zakïadu pogrzebowego Radosne PrzejĂcie czy nazwÚ fir-
my zajmujÈcej siÚ sprzÈtaniem i utrzymaniem czystoĂci powierzchni
biurowych Konserwacja Pomieszczeñ, ale czy aby na pewno jest to
optymalna forma przekazu, która spotka siÚ z przychylnym przyjÚ-
ciem, uznaniem klientów?

Klasycznym przykïadem omawianej sytuacji, moĝe byÊ potoczne rozumie-

nie sïowa „pita” na Górnym ¥lÈsku. Przykïadowa nazwa firmy: „Michalina
Mucha — smaczna pita” we Wrocïawiu prawdopodobnie nikogo nie dziwi
i nie niesie za sobÈ pejoratywnych skojarzeñ. Analogiczna nazwa zastoso-
wana na Górnym ¥lÈsku byïaby co najmniej powodem do drwin, docinków
i zïoĂliwych komentarzy.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 4

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

Równie istotnÈ sprawÈ jest szukanie wïaĂciwych proporcji miÚdzy

wyrazem artystycznym, inwencjÈ twórczÈ, innowacyjnoĂciÈ logotypu
a kosztami jego wykonania i przedstawienia w kolejnych mutacjach.
Najprostszym przykïadem wagi omawianej kwestii sÈ konsekwencje
zastosowanej kolorystyki, np. przy wykorzystaniu szerokiej gamy kolo-
rów. To zapewne ciekawe i inspirujÈce poznawczo ujÚcie, mogÈce byÊ
ěródïem niezapomnianych doznañ artystycznych, moĝe byÊ zarazem
przyczynÈ powaĝnego wzrostu kosztów produkcji podstawowych no-
Ăników identyfikacji wizualnej: wizytówki, papieru firmowego, baneru
reklamowego etc. Warto o tym pamiÚtaÊ i nieco tonowaÊ czasami
nazbyt wybujaïÈ, a rzutujÈcÈ m.in. na czytelnoĂÊ i odbiór znaku fan-
tazjÚ wïasnÈ lub zapÚdy twórców pracujÈcych na nasze zlecenie

Kiedy juĝ koñczymy prace projektowe i decydujemy siÚ osta-

tecznie na konkretne propozycje w odniesieniu do nazwy i logoty-
pu,  jeszcze  przed  podjÚciem  ostatecznej  decyzji  warto  sprawdziÊ,
czy  preferowane  przez  nas  rozwiÈzania  nie  stanowiÈ  naruszenia
praw  innych  podmiotów.  Moĝe  siÚ  tak  staÊ,  jeĂli  nasz  logotyp  czy
nazwa ma zbliĝony — w caïoĂci lub czÚĂci — ksztaït do logotypów
czy nazw funkcjonujÈcych juĝ firm, zwïaszcza w naszej branĝy. Po-
zwoli to uniknÈÊ nieporozumieñ, a w skrajnych, choÊ wcale nie od-
osobnionych  sytuacjach  —  zbÚdnych,  dïugotrwaïych,  a  przy  tym
kosztownych procesów sÈdowych. Równolegle naleĝy podjÈÊ dziaïa-
nia zmierzajÈce do rejestracji nazwy nowej firmy jako znaku towaro-
wego wraz z jego graficznym ujÚciem — dokonuje siÚ tego w UrzÚ-
dzie Patentowym RP. Mimo dïugotrwaïej procedury — moĝe trwaÊ
nawet dwa lata — warto podjÈÊ takie dziaïania samodzielnie lub za
poĂrednictwem rzecznika patentowego. Dziaïania o takim charakterze

Szerzej na temat procesu tworzenia i wyboru logotypu oraz prawidïo-

woĂci w tym zakresie: D. Airay, Logo, Design Love: zaprojektuj genialny
logotyp, Helion, Gliwice 2010.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 5

mieszczÈ siÚ w kanonie zabiegów gwarantujÈcych bezpieczeñstwo
rynkowe firmy

Kiedy projektujemy ksztaït logotypu i brzmienie nazwy firmy, po-

winniĂmy postawiÊ na nowatorstwo, oryginalnoĂÊ, ale zarazem po-
trzebna jest daleko posuniÚta racjonalnoĂÊ. Zmysï artystyczny i mar-
ketingowa pomysïowoĂÊ to naprawdÚ nie wszystko.

3.2. Siedziba firmy a miejsce wykonywania

dziaãalnoħci — optymalna lokalizacja
dziaãalnoħci gospodarczej

RozwaĝajÈc  kwestiÚ  lokalizacji  firmy,  w  rozumieniu  dookreĂlenia
zarówno miejsca faktycznego funkcjonowania firmy oraz wykonywa-
nia dziaïalnoĂci, jak i siedziby, nie sposób ograniczyÊ siÚ do konstata-
cji, ĝe w przypadku dziaïalnoĂci o profilu usïugowym lub handlowym
priorytetem jest stosunkowo ïatwy dostÚp do  potencjalnego klien-
ta.  Zatem,  jeĂli  zamierzamy  otworzyÊ  takÈ  wïaĂnie  dziaïalnoĂÊ,  na
siedzibÚ  firmy  trzeba  poszukaÊ  miejsca  o  duĝym  natÚĝeniu  ruchu
pieszego i zmotoryzowanego. Natomiast w przypadku dziaïalnoĂci
produkcyjnej przewaĝajÈce kryterium wyboru lokalizacji to czynniki
Ărodowiskowe, jakoĂÊ i dostÚpnoĂÊ infrastruktury biznesowej, czasami

Szerzej: Rejestracja znaku towarowego, dostÚp: 27.11.2011, wersja inter-

netowa  dostÚpna  pod  adresem:  www.prawnik-online.eu/porady-prawne/
rejestracja-znaku-towarowego; Szczegóïowe zasady rejestracji znaku towarowego
w UrzÚdzie Patentowym, 12.12.2007, wersja internetowa dostÚpna pod ad-
resem:  http://e-prawnik.pl/biznes/wlasnosc-przemyslowa-i-prawa-autorskie/
wlasnosc-przemyslowa/artykuly/szczegolowe-zasady-rejestracji-znaku-towarowego-
w-urzedzie-patentowym.html.  Porównaj  takĝe:  Polska  Izba  Rzeczników
Patentowych — strona internetowa: http://www.rzecznikpatentowy.org.pl/.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 6

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

komponentów produkcyjnych, zwïaszcza o naturalnym pochodze-
niu, wreszcie poziom kosztów funkcjonowania

. Akceptacja tych

tez jest dziaïaniem racjonalnym i w peïni uzasadnionym, nie po-
winna mieÊ jednak blankietowego charakteru, wymaga kaĝdorazowo
indywidualnej oceny, a nie dziaïania wedle rutynowego, dogmatycz-
nego automatyzmu. Moĝna bowiem z jednej strony wskazaÊ wiele od-
stÚpstw od tych zasad — dodajmy: odstÚpstw poczynionych z suk-
cesem — z drugiej zaĂ dynamika zmian dzierĝawców powierzchni
handlowo-usïugowych w centrach handlowych z równoczesnÈ liczbÈ
ewidentnych poraĝek biznesowych w tych lokalizacjach potwierdza,
ĝe dobra lokalizacja nie jest jedynym kluczem do sukcesu.

PrzewagÚ czy niedostatki lokalizacji skutecznie niweluje intere-

sujÈca z punktu widzenia kupujÈcego koncepcja pakietu usïug dodat-
kowych, czego przykïadem moĝe byÊ pomysï biznesowy myjni samo-
chodowej. Jeszcze do niedawna twierdzono, ĝe sukces w tej dziedzinie
gwarantuje  lokalizacja  myjni  na  stacji  benzynowej  lub  w  pobliĝu
duĝego  osiedla  mieszkaniowego.  Wprowadzenie  jednej  istotnej  in-
nowacji — oferty odbioru samochodu do mycia i czyszczenia w miej-
scu  i  czasie  dogodnym  dla  klienta  i  jego  zwrot  wedle  preferencji
klienta,  bez  dodatkowych  kosztów  —  podnosi  zdecydowanie
atrakcyjnoĂÊ oferty myjni bez wzglÚdu na fizycznÈ lokalizacjÚ tego
typu zakïadu usïugowego. Co szczególnie istotne, wystÚpuje tu peïna
symetria korzyĂci. Klient zyskuje dodatkowy czas wolny i moĝliwoĂÊ
wykonania  usïugi  nawet  w  godzinach  pracy,  z  eliminacjÈ  kolejek
i oczekiwania. WïaĂciciel biznesu zwiÚksza obïoĝenie firmy pracÈ,
standaryzujÈc  przy  tym  koszty,  uzyskujÈc  zarazem  moĝliwoĂÊ  pla-

Szerzej na ten temat: A. Wieloñski, Lokalizacja dziaïalnoĂci gospodarczej,

Wydawnictwo UW, Warszawa 2004; W. Buder, Lokalizacja przedsiÚ-
biorstw, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznañ 2003; H. Godlewska,
Lokalizacja dziaïalnoĂci gospodarczej, Elipsa, Warszawa 2001.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 7

nowania, czyli optymalizacji funkcjonowania podmiotu gospodarczego.
Jeĝeli dodatkowo usïugi oferowane sÈ na wysokim poziomie jakoĂcio-
wym, zapewniajÈcym poczucie bezpieczeñstwa i satysfakcji klienta,
powtarzalnoĂÊ zleceñ jest bez maïa gwarantowana. Ten model biz-
nesowy preferowany jest coraz czÚĂciej przez warsztaty wulkaniza-
cyjne w okresie sezonowej wymiany ogumienia samochodów, takĝe
przez warsztaty samochodowe, zwïaszcza autoryzowane oferujÈce
naprawy i serwisy okresowe, a wreszcie przez podmioty ĂwiadczÈce
usïugi czyszczenia odzieĝy.

Lokalizacja nie jest równieĝ przepisem na sukces w dziaïalnoĂci

gospodarczej zorientowanej na dostawÚ produktów i Ăwiadczenie
usïug bezpoĂrednio w domu klienta. Dla zamawiajÈcego dostawÚ pizzy,
bukietu kwiatów, usïugÚ sprzÈtania czy korzystajÈcego z oferty firm
sprzedaĝy wysyïkowej oraz ksiÚgarñ internetowych kwestia lokali-
zacji firmy jest absolutnie sprawÈ drugorzÚdnÈ i nie musi byÊ brana
pod uwagÚ. O wiele istotniejsze sÈ: sprawnoĂÊ logistyczna, punktu-
alnoĂÊ i kompletnoĂÊ dostaw, z zachowaniem wysokich standardów
jakoĂciowych.

Lokalizacja nie jest takĝe parametrem decydujÈcym o zachowa-

niach klientów sklepów specjalistycznych. Dla ich klienteli o wiele
istotniejsze znaczenie niĝ lokalizacja ma szerokoĂÊ oferty handlowej
i kompetencje sprzedawców, moĝliwoĂÊ wymiany opinii i skorzystania
z fachowych porad. Dowodem na to jest m.in. pozycja rynkowa skle-
pów dla majsterkowiczów, modelarskich, filatelistycznych (szerzej
zorientowanych na zaspokajanie potrzeb hobbystów) czy oferujÈcych
niektóre rodzaje alkoholu (wina, koniaki, whisky), wreszcie sklepów
z towarami koncesjonowanymi (np. broniÈ).

OdnoszÈc siÚ do lokalizacji firmy, zwïaszcza o handlowym czy

usïugowym profilu dziaïania, trzeba braÊ pod uwagÚ powaĝne ryzyko
bïÚdu w ocenie atrakcyjnoĂci. Nawet najbardziej centralna lokalizacja,
przy nader ruchliwym deptaku moĝe siÚ okazaÊ docelowo problema-

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 8

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

tyczna przy uciÈĝliwym dojĂciu lub dojeědzie, przy braku swobodnej
moĝliwoĂci zaparkowania samochodu. To moĝe byÊ bardzo powaĝna
okolicznoĂÊ  utrudniajÈca  prowadzenie  biznesu,  a  w  efekcie  koñco-
wym  —  dyskwalifikujÈca  zasadnoĂÊ  prowadzenia  firmy  w  danej  lo-
kalizacji.  Mimo  pojawiajÈcych  siÚ  obiekcji  podjÚcie  decyzji  o  pro-
wadzeniu  dziaïalnoĂci  gospodarczej  w  takim  miejscu  jest  sporym
wyzwaniem i ryzykiem.

Zgoïa inne zasady determinujÈ decyzjÚ o rozpoczÚciu funkcjo-

nowania i prowadzeniu firmy produkcyjnej. W tym zakresie prefe-
ruje siÚ nade wszystko wszelkie okolicznoĂci pozwalajÈce na opty-
malizacjÚ kosztowÈ i niezakïócony cykl produkcyjny. OdlegïoĂÊ od
rynków zbytu ma relatywnie mniejsze znaczenie, choÊ wymaga zara-
zem duĝej sprawnoĂci logistycznej i stworzenia efektywnie dziaïajÈcej
sieci dystrybucji/sprzedaĝy. RoĂnie za to rola braku wszelkich barier
w dziaïalnoĂci produkcyjnej, od swobodnego dostÚpu do mediów
poczynajÈc, a na minimalizowaniu ryzyka konfliktów spoïecznych
wynikajÈcych ze specyfiki produkcji koñczÈc.

W obu przypadkach kluczowe znaczenie majÈ koszty funkcjono-

wania jako istotny element pozycji konkurencyjnej, a w rezultacie
koñcowym — atrakcyjnoĂci zakupowej dla klienta, szczególnie w od-
niesieniu do produktów i usïug o duĝej iloĂci substytutów oraz wy-
sokiej elastycznoĂci cenowej popytu. W cenie produktu i usïugi — co
oczywiste — muszÈ byÊ zawarte takĝe koszty lokalizacji (najczÚĂciej
najmu), co moĝe skutecznie zniechÚciÊ potencjalnego klienta do
decyzji zakupowej.

Decyzje odnoĂnie do umiejscowienia dziaïalnoĂci gospodarczej

mogÈ  mieÊ  takĝe  inne  podïoĝe.  Jednym  z  istotniejszych  i  czÚĂciej
spotykanych motywów jest tzw. status przyjaznego miejsca do prowa-
dzenia dziaïalnoĂci,  czego  miarÈ  jest  nastawienie  lokalnych  wïadz,
znajdujÈce  wyraz  w  podejĂciu  i  czasie  trwania  procedur  decyzyj-
nych,  czy  reputacja  wïaĂciwego  urzÚdu  skarbowego  lub  instytucji

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 9

kontroli  i  nadzoru  (sanepid,  inspekcja  pracy  etc.).  W  przypadku
podmiotów  produkcyjnych  kryterium  nie  tylko  korygujÈcym,  ale
wrÚcz  rozstrzygajÈcym  o  lokalizacji  moĝe  byÊ  wsparcie  oferowane
przez  wïadze  wszystkich  szczebli,  poczynajÈc  od  samorzÈdowych,
w  wymiarze  subwencji,  zwolnieñ  podatkowych,  aktywizacji  zawodo-
wej (np. oferta sfinansowania szkoleñ zawodowych dla nowo zatrud-
nianych), partycypacji w kosztach stworzenia infrastruktury (przede
wszystkim  uzbrojenia  terenu)  etc.  JeĂli  uruchamiamy  dziaïalnoĂÊ
gospodarczÈ na wiÚkszÈ skalÚ, warto pofatygowaÊ siÚ do lokalnych
wïadz, by uzyskaÊ ich wsparcie jeszcze przed podjÚciem ostatecznej
decyzji.  Po  uruchomieniu  dziaïalnoĂci,  po  przysïowiowym  wbiciu
pierwszej ïopaty na placu budowy nasza pozycja negocjacyjna jako
inwestora i przedsiÚbiorcy bÚdzie zdecydowanie trudniejsza i sïabsza.

Warto stale pamiÚtaÊ o daleko posuniÚtym relatywizmie — zwïasz-

cza w odniesieniu do czynnika czasu — w ocenie atrakcyjnoĂci bizne-
sowej  lokalizacji,  majÈc  zarazem  ĂwiadomoĂÊ,  ĝe  nie  na  wszystkie
okolicznoĂci  wpïywajÈce  na  ocenÚ  mamy  realny  wpïyw.  Typowym
przykïadem  potwierdzajÈcym  prawdziwoĂÊ  tych  sïów  jest  przebieg
i budowa autostrad oraz wpïyw zakoñczenia tych inwestycji na lo-
kalny biznes, zwïaszcza o usïugowym charakterze.

Zakoñczenie budowy autostrady zbawiennie wpïywa na czas

i komfort podróĝowania, ale jednoczeĂnie przyczynia siÚ do degradacji
biznesowej miejscowoĂci, przez które przebiegaïy dotychczas klu-
czowe drogi. Namacalnym dowodem nieodwracalnoĂci tych zmian
jest status miejscowoĂci poïoĝonych przy „starej” drodze z Cieszy-
na do Bielska-Biaïej, a jeszcze bardziej dobitnym przykïadem mogÈ
byÊ miasta na trasie z Katowic przez Strzelce Opolskie do Opola.
MiejscowoĂci te przez dekady korzystaïy z dobrodziejstwa lokalizacji
przy gïównych ciÈgach komunikacyjnych, rozwinÚïa siÚ w nich zna-
komicie infrastruktura zorientowana na przejazd turystów (maïa ga-
stronomia, restauracje, motele, zajazdy). Budowa autostrady Kraków

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 0

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

— Wrocïaw — przejĂcia graniczne do Niemiec radykalnie zmieniïa
tÚ sytuacjÚ. Wiele z dobrze prosperujÈcych dotÈd biznesów nie wy-
trzymaïo próby czasu, spadek liczby przejeĝdĝajÈcych przez ich
miejscowoĂci podróĝnych byï zbyt wielki, a zapotrzebowanie rynku
lokalnego nie byïo w stanie zrekompensowaÊ tego ubytku w stopniu
umoĝliwiajÈcym dalsze funkcjonowanie takich firm. Nie ma zresztÈ
wÈtpliwoĂci, ĝe prawidïowoĂÊ ta powtórzy siÚ w innych regionach kraju.

Trzeba o tym bezwzglÚdnie kaĝdorazowo pamiÚtaÊ przed pod-

jÚciem  decyzji  o  lokalizacji  pod  kÈtem  dziaïalnoĂci  gospodarczej,
zwïaszcza  o  usïugowym  i  kapitaïochïonnym  charakterze.  W  tym
celu dobrze jest zapoznaÊ siÚ z dostÚpnymi w kaĝdej gminie planami
perspektywicznego  zagospodarowania  tego  terenu,  dziÚki  czemu
moĝna ograniczyÊ ryzyko biznesowe, a mówiÈc wprost: zapobiec utracie
Ărodków finansowych.

Wreszcie na koniec istotne jest spostrzeĝenie, ĝe miejsce faktycz-

nej dziaïalnoĂci podmiotu gospodarczego i adres jego siedziby nie-
koniecznie muszÈ byÊ toĝsame. W tym zakresie ustawodawca oferuje
sporÈ dowolnoĂÊ i pozostawia to woli przedsiÚbiorcy. To zresztÈ
moĝe byÊ waĝki argument w naszych rozmowach z samorzÈdem lo-
kalnym, któremu nie tylko w aspekcie wpïywów podatkowych

, do-

chodu rozporzÈdzalnego mieszkañców, ale i reputacji winno zale-
ĝeÊ na maksymalnej aktywnoĂci biznesowej lokalnych podmiotów,
sprowadzeniu nowych przedsiÚbiorców, ale i zatrzymaniu na swoim
terenie ich siedzib.

Gminy, powiaty i województwa majÈ udziaï w dochodach z podatku od

osób fizycznych (popularny PIT) na poziomie 49,11% w 2012 r., z czego
same gminy na poziomie 37,7%, co warunkuje liczba mieszkañców.
W dobrze pojÚtym wïasnym interesie wïadze lokalne winny byÊ zainte-
resowane liczbÈ zameldowanych na ich terenie mieszkañców, zwïaszcza
pracujÈcych.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

6 1

3.3. Co robisz, co zamierzasz robiĄ,

a czego na pewno nie bēdziesz robiã
— podejħcie do przedmiotu dziaãalnoħci

Jak  wspominaliĂmy  juĝ  wczeĂniej,  kiedy  rejestruje  siÚ  dziaïalnoĂÊ
gospodarczÈ  —  bez  wzglÚdu  na  jej  formÚ  prawnÈ  —  zasadne  jest
moĝliwie szerokie  zdefiniowanie  przedmiotu  dziaïalnoĂci,  poniewaĝ
potencjalne zmiany i niezbÚdne w tym zakresie dziaïania o formalno-
prawnym charakterze oznaczajÈ dla przedsiÚbiorcy dodatkowe koszty.
DodaÊ takĝe naleĝy, ĝe okreĂlenie w dokumentach firmy przedmiotu
dziaïalnoĂci nie jest przywilejem, jest obowiÈzkiem, a prowadzenie
dziaïalnoĂci  bez  wpisu  odpowiedniego  kodu  PKD  zagroĝone  jest
grzywnÈ.

Kiedy definiujemy przedmiot dziaïalnoĂci, powinniĂmy zastano-

wiÊ siÚ nad dziaïalnoĂciÈ podstawowÈ w wymiarze „tu i teraz”, ale
zarazem naleĝaïoby mieÊ co najmniej zarys rozwoju firmy na przyszïoĂÊ,
z uwzglÚdnieniem znanych okolicznoĂci, szczególnie o strategicznym
znaczeniu. Jeĝeli np. nabyliĂmy lub juĝ posiadamy  nieruchomoĂÊ
w  atrakcyjnym  miejscu,  i  zamierzamy  w  niej  stworzyÊ  w  przyszïoĂci
dom spokojnej staroĂci, warto uwzglÚdniÊ to w katalogu naszego za-
kresu dziaïania, nawet na dïugo przed faktycznym urzeczywistnieniem
tych zamiarów. Analogicznie: jeĝeli nasi najbliĝsi w dajÈcym siÚ okre-
ĂliÊ  czasie  koñczÈ  specyficzne  studia  lub  edukacjÚ  (np.:  medycyna,
konserwacja zabytków, weterynaria, architektura, budownictwo, tech-
nologia ĝywienia etc.), jest rzeczÈ naturalnÈ rozszerzenie przedmiotu
dziaïalnoĂci gospodarczej o te wïaĂnie dziedziny. Na marginesie: moĝe
to byÊ jednoczeĂnie optymalna forma pomocy najbliĝszym w starcie
w dorosïe samodzielne ĝycie, zwïaszcza w odniesieniu do startu za-
wodowego.

Jasna i moĝliwie szeroka wizja przedmiotu dziaïania jest takĝe istot-

na z punktu widzenia dynamiki rozwoju rynku. Kiedy siÚ rozpoczyna,

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 2

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

a  potem  juĝ  prowadzi  dziaïalnoĂÊ  gospodarczÈ  —  bez  wzglÚdu  na
wielkoĂÊ przedsiÚwziÚcia — naleĝy mieÊ na uwadze istotnÈ zmien-
noĂÊ nie tylko w odniesieniu do zachowañ i preferencji konsumentów,
koniunktury  gospodarczej,  ale  i  zachowañ  gïównych  graczy  oraz
konsekwencji  wystÈpienia  czynników  o  obiektywnym  charakterze.
O jedynym z nich — skutkach powstania autostrad dla posiadane-
go biznesu i generowanych wyników — juĝ wspomnieliĂmy, a prze-
cieĝ jest to ledwie jeden z wielu przykïadów.

Trudno uznaÊ za wykonalne i racjonalne zaïoĝenie powstania

i obowiÈzywania  barier  o  administracyjnym  charakterze,  trwale  chro-
niÈcych  przedsiÚbiorcÚ  przed  dziaïaniem  konkurencji.  Ekspansja
wielkopowierzchniowych obiektów handlowych w Polsce w ostatnich
dwóch dekadach jest klasycznym potwierdzeniem, ĝe podobne prze-
widywania nie majÈ sensu. Czas zatem rozwaĝyÊ moĝliwe dziaïania
i zachowania przedsiÚbiorcy, stymulujÈce rozwój skali biznesu z jednej
strony,  z  drugiej  zaĂ  minimalizujÈce  ryzyko  ĝyciowej  i  biznesowej
degradacji.  OceniajÈc  polskÈ  rzeczywistoĂÊ  gospodarczÈ  maïych
i Ărednich  przedsiÚbiorstw,  wskazaÊ  moĝna  trzy  podstawowe  drogi
preferowane przez przedsiÚbiorców, traktowane jednoczeĂnie jako
próba znalezienia remedium na zarysowane wyĝej zagroĝenia.

PierwszÈ z nich jest preferowanie dywersyfikacji biznesu. Jeĝeli

podstawowa dziaïalnoĂÊ zapewnia stabilne przychody i wzglÚdnie
staïÈ stopÚ zysku, wielu przedsiÚbiorców decyduje siÚ na traktowanie
jej jako ěródïa pierwotnej akumulacji kapitaïu. Praktycznym tego wy-
razem jest decyzja reinwestowania caïoĂci lub czÚĂci zysków w nowe
przedsiÚwziÚcia, o luěnym bÈdě ĝadnym zwiÈzku z dotychczas prowa-
dzonym biznesem. Waĝnym motywem jest takĝe stworzenie dziÚki
takiemu podejĂciu efektywnej tarczy podatkowej: reinwestowanie
zysków skutecznie — dodajmy w peïni legalnie — ogranicza zobowiÈ-
zania podatkowe firm i przedsiÚbiorców. W ten sposób wielu pro-
wadzÈcych dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ staïo siÚ zarazem wïaĂcicielami

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

6 3

hoteli, restauracji, gospodarstw agroturystycznych, firm handlowych
— zwïaszcza z segmentu dóbr powszechnego uĝytku — stacji benzy-
nowych etc. To rozwiÈzanie moĝe byÊ w istocie wïaĂciwym sposobem
na unikniÚcie zagroĝenia biznesowÈ marginalizacjÈ, pod warunkiem
wszakĝe dysponowania precyzyjnÈ wiedzÈ rynkowÈ o atrakcyjnoĂci
sektorów gospodarczych, okreĂlenia jasnej strategii dziaïania i spraw-
nego zarzÈdzania.

Drugim wyjĂciem, jest decyzja o szeroko pojÚtej rozbudowie oferty.

WïaĂciciel  firmy  budowlanej  zaczyna  realizowaÊ  inwestycje  „pod
klucz”. UzupeïniajÈc kadrÚ i doposaĝajÈc przedsiÚbiorstwo sprzÚtowo,
uzyskuje  nowe  kompetencje,  atrakcyjne  takĝe  z  punktu  widzenia
potencjalnego  klienta.  WïaĂciciel sklepu,  firmy  handlowej,  punktu
handlowego rozszerza asortyment o nowe grupy produktowe. Rów-
nolegle podejmowane sÈ próby implementacji nowych kategorii usïug.
WïaĂciciel firmy budowlanej proponuje indywidualnemu inwestorowi
zakup materiaïów niezbÚdnych do budowy domu, w atrakcyjnych,
niedostÚpnych dla inwestorach cenach — na skutek posiadanej siïy
zakupowej  —  lub  oferuje  uczciwy  podziaï  uzyskanych  wartoĂci
z tytuïu optymalizacji cen zakupu, z ofertÈ skredytowania tychĝe za-
kupów oraz odkupienia pozostaïych po zakoñczeniu procesu inwe-
stycyjnego nadwyĝek materiaïowych wïÈcznie. Coraz czÚĂciej takĝe
firma remontowo-budowlana oferuje w standardowej cenie uporzÈd-
kowanie  placu  budowy  i  caïoĂciowe  sprzÈtanie  pomieszczeñ,  w  któ-
rych  prowadzone  byïy  prace.  Z  kolei  przedsiÚbiorca  zajmujÈcy  siÚ
dziaïalnoĂciÈ handlowÈ uzupeïnia swojÈ ofertÚ o moĝliwoĂÊ rezerwa-
cji  towaru,  dostawÚ  zakupów  do  domu,  moĝliwoĂÊ  negocjacji  cen
przy odpowiednim wielkoĂci zakupów czy prawo do zwrotu towaru
w przypadku jego niewykorzystania. Zaïoĝeniem takiej strategii jest
budowanie  relacji  z  klientem,  a  jednoczeĂnie  stworzenie  bariery
wejĂcia dla firm konkurencyjnych. Warunkiem powodzenia zaĂ bÚdzie

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 4

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

indywidualizacja oferty i daleko idÈca elastycznoĂÊ, z priorytetem
dla zaspokajania potrzeb klienta w standardowej cenie.

Trzecim rozwiÈzaniem, jest zdecydowany priorytet przyznany

przez przedsiÚbiorcÚ rozwojowi skali biznesu. WïaĂciciel na drodze
rozwoju organicznego, a czÚĂciej w efekcie przejÚÊ i akwizycji firm
o zbliĝonym bÈdě toĝsamym profilu dziaïalnoĂci, o kapitaïowym cha-
rakterze,  liczÈc  na  efekt  synergii  miÚdzy  wielkoĂciÈ  generowanych
obrotów a pozycjÈ zajmowanÈ wobec gïównych dostawców, buduje
jednolitÈ firmÚ dziaïajÈcÈ w rozproszeniu (w licznych lokalizacjach).
Warunkiem powodzenia takiej strategii jest daleko idÈcy rygoryzm
kosztowy, precyzyjna optymalizacja kosztów logistyki oraz posiadanie
profesjonalnych  narzÚdzi  zarzÈdzania  biznesowego  i  monitorowania
rezultatów  (m.in.  odpowiedniego  systemu  informatycznego).  Roz-
wiÈzania te znajdujÈ zastosowanie zarówno w sferze produkcji, jak
i handlu oraz usïug. JednÈ z mutacji tego wariantu jest tworzenie grup
producenckich,  grup  zakupowych,  porozumieñ  kupieckich  pod-
miotów gospodarczych niezwiÈzanych kapitaïowo, celem uzyskania
lepszych  warunków  zakupowych,  a  szerzej  —  lepszych  warunków
wspóïpracy  —  od  dostawców  komponentów  produkcyjnych  i  wy-
robów gotowych.

Poza omówionymi juĝ sposobami istnieje jeszcze jedno specyficz-

ne podejĂcie do prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej. PrzedsiÚ-
biorca koncentruje siÚ wyïÈcznie na konsumpcji wïasnej, przeznacza-
jÈc na niÈ gros lub wrÚcz caïoĂÊ zysków, nie bÚdÈc zainteresowany
inwestycjami, a tym bardziej zabezpieczeniem dïugofalowych podstaw
swego funkcjonowania. Takie nastawienie, zorientowane na krótko-
trwaïe korzyĂci, trudno uznaÊ za przejaw profesjonalnego podejĂcia
do biznesu. ZresztÈ w wiÚkszoĂci przypadków prowadzi ono nie-
uchronnie do marginalizacji i upadïoĂci bÈdě po prostu do zakoñ-
czenia dziaïalnoĂci.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

6 5

Kiedy siÚ definiuje przedmiot dziaïalnoĂci gospodarczej, potrzebny

jest daleko idÈcy pragmatyzm, a przede wszystkim unikanie wszelkich
przejawów nie tylko marzycielstwa, ale i dogmatyzmu w tej dziedzinie.
Moĝe siÚ bowiem okazaÊ, ĝe na skutek osiÈgniÚcia nowych kwalifi-
kacji i kompetencji, rozwoju rynku, zmian generacyjnych na terenie
naszego dziaïania, pojawienia siÚ nowych inwestycji

, a takĝe najzwy-

klejszego w Ăwiecie przypadku, Ălepego zrzÈdzenia losu konieczne
i zasadne bÚdÈ daleko idÈce zmiany, przeformuïowanie lub wrÚcz
caïkowita reorientacja dotychczasowego profilu dziaïalnoĂci naszej
firmy.

Znam przykïad przedsiÚbiorcy, który z powodzeniem zajmowaï siÚ

przez dïugi czas sprzedaĝÈ hurtowÈ wyrobów cukierniczych, cieszÈc
siÚ niezwykïym wsparciem producenta, na pograniczu wyïÈcznoĂci.
PrzedsiÚbiorca  ten  dysponowaï  stabilnym,  bezpiecznym  i  interesujÈ-
cym biznesowo portfolio klientów. Niejako wbrew sobie, poczÈtkowo
nie kryjÈc nawet obiekcji i wÈtpliwoĂci, daï siÚ przekonaÊ przedsta-
wicielom producenta — Ăwiatowego lidera produktów ropopochod-
nych i chemicznych — do zmiany profilu dziaïalnoĂci. Determinacja
producenta do podjÚcia tej wspóïpracy wynikaïa z braku alternatyw
—  podmioty  z  branĝy  uprzednio  wyselekcjonowane  do  podjÚcia
roli dystrybutorów nie miaïy odpowiedniego zaplecza finansowego,
poziomu  organizacji,  przez  co  nie  rokowaïy  dobrze  na  przyszïoĂÊ.
SytuacjÚ  dodatkowo  komplikowaï  fakt,  ĝe  niezbÚdne  byïo  zapew-
nienie  sprawnej  logistyki  dostaw  produktów  na  otwierane  wïaĂnie

Przykïadem rewolucyjnych w istocie zmian i ich konsekwencji dla dziaïal-
noĂci biznesowej moĝe byÊ planowana w Polsce lokalizacja elektrowni
atomowej na terenach nadmorskich, sïusznie uchodzÈcych dotÈd za ob-
szary czyste ekologicznie, gdzie dominowaïy dotÈd szeroko pojÚte usïugi
turystyczne. Jeĝeli budowa elektrowni istotnie dojdzie do skutku, stanowiÊ
to bÚdzie powaĝne wyzwanie dla przedsiÚbiorców i zmusi ich do zmiany
dotychczasowego profilu dziaïalnoĂci gospodarczej.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 6

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

w regionie firmowe stacje paliwowe, co zwiÚkszaïo presjÚ na znale-
zienie rozwiÈzañ zastÚpczych o co najmniej czasowych charakterze.
Wzmiankowany  przedsiÚbiorca  sprzedaï  z  zyskiem  konkurentowi
dotychczas  posiadany  rynek  w  segmencie  FMCG.  Wkrótce  zasadni-
cze  zmiany  w  dystrybucji  produktów  spoĝywczych,  wymuszone
przez agresywne wejĂcie na polski rynek sieci handlowych, zmieniïy
diametralnie  pozycjÚ,  zasady  organizacji  i  kanaïy  dystrybucji  spo-
ĝywczego handlu hurtowego i detalicznego. Gdyby nie zmiana profilu
dziaïalnoĂci, opisywany tu przedsiÚbiorca byïby jednÈ z „ofiar” konso-
lidacji. Zmiana profilu dziaïania pozwoliïa mu staÊ siÚ beneficjentem
rozwoju marki lidera rynkowego, wzrostu jego udziaïów rynkowych.
PotwierdzajÈc swoje  kompetencje, staï siÚ lojalnym, strategicznym
partnerem biznesowym koncernu. W konsekwencji przedsiÚbiorstwo
to funkcjonuje do dziĂ, a jego wïaĂciciel poza satysfakcjÈ i docho-
dami pozwalajÈcymi na dostatnie ĝycie, miaï moĝliwoĂÊ — w ramach
wyjazdów szkoleniowo-integracyjnych organizowanych przez koncern
— zwiedziÊ egzotyczne zakÈtki Ăwiata, na co nie byïoby go po prostu
staÊ, gdyby nie nawiÈzana kilka lat temu wspóïpraca, która z kolei
byïa absolutnym przypadkiem.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ