Public relations w służbie samorządów/Public relations in the service of local government

104

105

Rozdział 6.

Public relations w służbie samorządów

Arleta Ciarczyńska

Public relations coraz częściej uznawany jest za element niezbęd-

ny do prawidłowego i efektywnego funkcjonowania instytucji. Istnieje

wiele jego definicji, natomiast większość z nich podkreśla konieczność

komunikacji między organizacją a jej otoczeniem, to znaczy, że musi

występować między tymi podmiotami sprzężenie zwrotne. Żaden

z nich bowiem nie tkwi w jakiejś pustej przestrzeni, wszyscy są powią-

zani szeregiem zależności. Stąd też organizacje powinny wyjaśniać

podejmowane przez siebie działania i poprzez politykę informacyjną

pozyskiwać dla siebie przychylność oraz budować pozytywny wizeru-

nek. W dalszej części referatu zamierzam skupić się głównie na tym

aspekcie.

Do niedawna jeszcze dominowało przekonanie, że na działaniach

promocyjnych i dbałości o wizerunek powinny skupiać się przede

wszystkim firmy z założenia nastawione na osiąganie zysku. Obecnie

raczej uznaje się, że wszystkie organizacje muszą się skupić także na

tym aspekcie swej działalności. W swoim referacie chciałabym skupić

się na znaczeniu PR-u dla samorządów, stanowiących przykład insty-

tucji użytku publicznego. Brak na rynku organizacji dostarczających

jakieś dobra ma niewielkie znaczenie z punktu widzenia społeczeństwa

jako całości (w razie upadku jakiejś firmy można znaleźć inną, która

wyprodukuje dany przedmiot), ale zła kondycja czy negatywna opinia

o działalności tych instytucji może mieć dalekosiężne skutki. Pełnią

one instrumentalną rolę przede wszystkim wobec społeczności lokal-

nych – ich działanie jest wręcz podstawą istnienia tychże społeczności,

Artykuł pochodzi z publikacji: Kreowanie wizerunku miast,

(Red.) A. Grzegorczyk, A. Kochaniec,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2011

106

107

ich sprawne funkcjonowanie gwarantuje ład, poczucie bezpieczeństwa

i pomyślność obywateli. Dobra czy usługi, jakich dostarczają, należą

do wszystkich. Dlatego też tak ważne jest, aby obywatele ufali tym

instytucjom.

Podstawową tezą, jaką założyłam, jest wzrost świadomości zna-

czenia public relations w pracy samorządów i coraz częstsze, bardziej

efektywne wykorzystywanie jego narzędzi przez władze lokalne.

Postaram się jednocześnie odpowiedzieć na pytanie, po co instytucjom

publicznym PR. W związku z tym, w dalszej części referatu chciała-

bym omówić krótko kwestie teoretyczne, związane z definiowaniem

public relations, a także funkcje, jakie wypełniają instytucje publiczne.

Następnie dokonam opisu wybranych technik PR-owych, jakie mogą

wykorzystywać i coraz chętniej wykorzystują samorządy, a które

– według mnie – są najbardziej istotne z punktu widzenia ich funkcjo-

nowania.

6.1. Komunikowanie public relations

Istnieje wiele różnych sposobów definiowania public relations.

Przede wszystkim wydaje się, że można go postrzegać jako jedną

z form komunikowania masowego, informowania. Takie spojrzenie

prezentują między innymi Grunig i Hunt, którzy stwierdzają, że jest

to „zarządzanie komunikowaniem pomiędzy organizacją a jej publicz-

nością”

. Znaczenie komunikacji podkreśla także definicja Amery-

kańskiego Stowarzyszenia Public Relations (PRSA), w której pada

stwierdzenie, iż „public relations pomaga organizacjom w skutecznej

interakcji i komunikacji z ich najważniejszymi grupami odbiorców”

Na PR można także patrzeć jak na funkcję zarządzania daną orga-

nizacją. Definicja Międzynarodowego Stowarzyszenia PR skupia się

właśnie na tym aspekcie: „PR jest funkcją zarządzania o ciągłym i pla-

nowym charakterze, dzięki której organizacja pozyskuje i podtrzymuje

zrozumienie, sympatię i poparcie tych, którymi jest zainteresowana

obecnie lub może być zainteresowana w przyszłości […]”

. Podob-

ne ujęcie prezentują także S. M. Cutlip, A. H. Center i G. M. Broom

(funkcja zarządzania, służąca nawiązywaniu i utrzymywaniu wzajem-

B. Dulicka, E. Hope, „Quo Vadis, instytucjo użyteczności publicznej?” (w:) (red.) E. Hope, Pu-

blic relations instytucji użyteczności publicznej, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2005, s. 1.

A. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 20.

W. Budzyński, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 1999, s. 9.

106

107

nie korzystnych stosunków między instytucją a grupami; od niej zależy

dalsze powodzenie firmy lub też jej klęska)

Generalnie należy stwierdzić, iż public relations jest procesem

świadomym i celowym (odbywa się w sposób ciągły, a nie jest tylko

jednorazowym działaniem), mającym na celu:

• zdobycie zaufania otoczenia organizacji czy osoby,

• stworzenie pozytywnego wizerunku w oczach tej publiczności

(aktualnej oraz potencjalnej),

poprzez zbudowanie dwustronnych relacji, opartych z jednej

strony na badaniach potrzeb i opinii tego otoczenia, a z drugiej – na

informowaniu o działalności i zamierzeniach organizacji.

6.2. Zadania i funkcje instytucji publicznych

W każdym państwie ważną rolę w jego funkcjonowaniu odgrywa

sektor publiczny. Działające w jego obrębie instytucje czy organizacje

mają reprezentować interes społeczny oraz rozwiązywać problemy

wynikające z różnic między interesem ogółu a poszczególnych jedno-

stek czy grup społecznych. Instytucje te określane są mianem publicz-

nych lub użyteczności publicznej, zaś przymiotnik „publiczny” ozna-

cza, iż oferowane przez nie dobra i usługi są dostępne dla wszystkich

obywateli w takim samym stopniu, a jednocześnie że ich działalność

jest oficjalna i jawna.

Za B. Dobek-Ostrowską wymienić można kilka grup instytucji

publicznych:

• organy władzy centralnej i jednostki samorządu terytorialne-

go, których skład jest efektem głosowania obywateli państwa podczas

wyborów powszechnych oraz instytucje administracji publicznej na

obu tych poziomach;

• instytucje oferujące usługi publiczne, niezależnie od tego, która

opcja polityczna aktualnie sprawuje władzę w państwie − zaliczymy

tu między innymi: policję, straż pożarną, różnego rodzaju inspekcje,

instytucje edukacyjne, kulturalne, zdrowotne, udzielające pomocy spo-

łecznej, banki narodowe, przedsiębiorstwa publiczne (będące własno-

ścią Skarbu Państwa lub gmin), organizacje pozarządowe

M. Snarska, Public relations instytucji publicznych na przykładzie niemieckich miast, niepubli-

kowana praca doktorska, 2007, s. 36.

B. Dobek-Ostrowska, R. Wiszniowski, Teoria komunikowania publicznego i politycznego,

ASTRUM, Wrocław 2002, s. 19-20.

108

109

Ogólnie za funkcje instytucji publicznych można uznać za Zémo-

rem: informowanie publiczności o prowadzonej działalności i podej-

mowanych decyzjach, tworzenie i pielęgnowanie prestiżu instytucji,

wysłuchiwanie uwag obywateli, obserwowanie konsultacji społecz-

nych. Efektem tychże działań ma być kształtowanie więzi społecznych,

budowanie poczucia integracji i przynależności do społeczeństwa

(w przypadku samorządów terytorialnych – społeczności lokalnych)

Instytucje o charakterze publicznym są najważniejszym elemen-

tem komunikowania publicznego. W jego ramach obieg komunikatów

zarówno na linii instytucje-obywatele, jak i obywatele-instytucje to

proces sformalizowany, musi być zgodny z ustalonymi procedurami.

Nie można jednak zapominać o elementach nieformalnych, jak choć-

by protesty społeczne spowodowane niezadowoleniem obywateli

z decyzji podejmowanych przez władze bądź odwrotnie – manifestacje

poparcia dla podejmowanych rozstrzygnięć. Obustronny obieg komu-

nikatów wynika ze współzależności między instytucjami publicznymi

a obywatelami. Z jednej strony bowiem, jak już wcześniej wspomnia-

łam, instytucje publiczne zostały powołane dla zapewniania podstawo-

wych potrzeb obywateli oraz rozwiązywania ewentualnych konfliktów

społecznych, a z drugiej – instytucje uzależnione są od obywateli

występujących w roli decydentów.

Instytucje publiczne wykorzystują różnego rodzaju środki komu-

nikowania, w tym środki masowego przekazu, komunikowanie inter-

personalne (np. odbiór dowodu osobistego w urzędzie), grupowe (np.

grupa mieszkańców wnioskująca o remont placu zabaw), instytucjo-

nalne (czyli komunikacja wewnątrz instytucji, zgodnie z określonymi

procedurami, np. przesyłanie rozporządzeń określających charakter

obowiązków urzędników niższego szczebla) i PR.

6.3. Po co instytucjom publicznym PR?

Public relations staje się coraz bardziej popularny. Kolejne rodza-

je organizacji uzmysławiają sobie jego znaczenie oraz korzyści, jakie

może im przynieść. Odwołują się do niego także instytucje użyteczno-

ści publicznej, niekiedy poprzez tworzenie całościowych strategii PR-

owych, innym razem stosując tylko niektóre instrumenty.

Z czego wynika zwrot instytucji publicznych ku działalności PR-

B. Dobek-Ostrowska, R. Wiszniowski, op. cit., s. 21.

108

109

owej? Jak już wcześniej wspominałam, oferują one specyficzny rodzaj

usług, do których dostęp mają wszyscy członkowie społeczeństwa.

Żeby jednak mogły sprawnie wykonywać zadania, do których zostały

powołane, muszą posiadać poparcie tegoż społeczeństwa, co z kolei

wymaga utrzymywania właściwych relacji z klientami (obywatelami),

posiadania autorytetu i odpowiedniego stylu zarządzania wewnątrz

organizacji.

Instytucje publiczne są uzależnione od finansowania z budżetu

państwa, a więc− mówiąc wprost – ich funkcjonowanie jest możliwe

dzięki pieniądzom podatników. Dlatego też wymaga się, aby ich dzia-

łalność była jawna, tak aby każdy obywatel wiedział, w jaki sposób są

wydawane jego pieniądze. Nieinformowanie otoczenia może genero-

wać podejrzenia o różnego rodzaju matactwa, ale także sprawiać, że

ludzie uznają daną instytucję za niewykonującą swoich zadań, a więc

i niepotrzebną. Z drugiej jednak strony – inaczej niż w przypadku

organizacji biznesowych − niewłaściwe wydatkowanie pieniędzy nie

spowodowuje zagrożenia dla istnienia danego urzędu. Nawet jeże-

li zaufanie społeczne wobec niego spadnie, to najprawdopodobniej

obywatele i tak będą musieli korzystać z jego usług − tak więc nakaz

komunikowania się z obywatelami wydaje się być pewnego rodzaju

nakazem etycznym.

Można powiedzieć, że instytucje użyteczności publicznej mają

z góry przypisany pewien poziom zaufania. W przeciwieństwie do

innych organizacji (między innymi przedsiębiorstw) istnieją z mocy

prawa, w związku z czym członkowie danego społeczeństwa nie mają

podstaw do doszukiwania się złej woli tych organów. Tak więc działal-

ność urzędów obdarzona jest kredytem zaufania i tylko od nich samych

zależy, czy zostanie on szybko wyczerpany, czy też będzie poszerzany

w trakcie prowadzenia bieżącej działalności. W większości przypadków

instytucje publiczne nie mają też konkurencji – próżno szukać firm,

które oferowałyby pomoc socjalną, nawet agencje ochroniarskie nie

mogłyby przejąć obowiązków straży gminnych czy policji, ponieważ

ich funkcjonowanie jest ograniczane odpowiednimi przepisami prawa.

Nie dość, że nie istnieje w tym sektorze konkurencja, to (właśnie z tego

powodu) instytucje publiczne mają większe możliwości zawierania

koalicji i podejmowania współpracy

K. Giedrojć, Public relations w administracji, Wyd. Profesjonalne ALPHApro, Ostrołęka 2004,

s. 27.

110

111

6.4. Odbiorcy działań PR-owych w samorządzie

Stwierdzenie, że public relations dotyczy budowania właściwych

stosunków organizacji z otoczeniem, nie jest zbyt trafne. Tak naprawdę

bowiem organizacja nie może skupiać się na całym społeczeństwie,

a jedynie na pewnych wyodrębnionych z niego grupach, które mają lub

mogą mieć największe znaczenie dla jej funkcjonowania. W przypadku

samorządów zbiorowość, na którą się oddziałuje, jest bardzo liczna,

zróżnicowana, można ją podzielić na podgrupy, charakteryzujące się

różnymi oczekiwaniami oraz wiedzą.

W przypadku public relations instytucji publicznych wyróżnić

można różne grupy otoczenia. O ile jednak w przypadku przedsię-

biorstw można określić, która grupa jest ważniejsza − i w związku

z tym – na którą przede wszystkim będzie skierowane oddziaływanie,

o tyle w przypadku tych instytucji nie można dokonać takiego warto-

ściowania. Wszyscy członkowie społeczeństwa (niezależnie od pełnio-

nych przez siebie ról) są dla instytucji publicznych tak samo istotni.

Najprostszym podziałem otoczenia

organizacji będzie ten dzie-

lący je na: wewnętrzne (obejmuje pracowników oraz ich rodziny),

zewnętrzne (klienci-petenci, kooperanci, konkurencja, społeczność

lokalna, elektorat, itp.) oraz społeczne (między innymi media, autory-

tety, władze, organizacje konsumenckie czy branżowe)

K. Giedrojć podkreśla, iż nie jest korzystne wyliczanie grup doce-

lowych, ponieważ w sytuacji, gdy pojawi się jakiś nowy podmiot, nie

ujęty w strategii, organizacja nie będzie w stanie podjąć wobec niego

jakichkolwiek działań. Pracochłonne byłoby także dokonywanie cią-

głych zmian i aktualizacji w takim wykazie. W związku z tym autor

zaleca tworzenie podziału otoczenia w oparciu o wspomniany wcze-

śniej przeze mnie stopień zainteresowania podmiotu działaniami orga-

nizacji (uznając to za najbardziej wartościowe kryterium), co pozwala

w dalszym etapie na wyodrębnienie grup otoczenia ze względu na peł-

nione przez nie role. Giedrojć wymienia otoczenie bezpośrednio zainte-

resowane, pośrednio zainteresowane oraz w ogóle niezainteresowane.

Zamiennie można stosować także pojęcie „publiczności” w rozumieniu osób, które łączy wspól-

ny problem, interesują się tą samą kwestią, np. wybudowaniem nowej fabryki, choć niekoniecznie

z tych samych powodów. Zob. A. Szymańska, Public relations w systemie zintegrowanej komuni-

kacji marketingowej, UNIMEX, Wrocław 2005, s. 87.

B. Rozwadowska, Public relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Studio EMKA, Warszawa

2002, s. 67.

110

111

Pierwsza grupa to np. pracownicy i ich rodziny, interesanci. Są

to zatem osoby o najwyższym poziomie wiedzy o danej organizacji

oraz najbardziej wrażliwe na wszelkie sprawy wiążące się z jej funk-

cjonowaniem. Jednocześnie stanowią one źródło informacji oraz opinii

o podmiocie dla innych jako najsilniej z nim związane i zainteresowane

jego istnieniem (co jednak wcale nie oznacza, że ich odbiór organizacji

jest pozytywny i nie dostrzegają negatywnych aspektów jej działalno-

ści).

Otoczenie pośrednio zainteresowane stanowią między innymi

osoby zainteresowane sektorem, w którym funkcjonuje dana firma,

naukowcy czy dziennikarze zajmujący się daną problematyką. Charak-

teryzując tę grupę, Giedrojć zwraca uwagę na ogólne zainteresowanie

jej członków sprawami kraju czy regionu, w którym mieści się dana

organizacja. W przeciwieństwie do poprzedniej kategorii osób – tutaj

nie istnieje bezpośredni, emocjonalny związek z instytucją. Wielkość

grupy zmusza organizację do jej dodatkowej segmentacji w celu podję-

cia najskuteczniejszych działań z zakresu public relations.

Z kolei otoczenie niezainteresowane to osoby, które nie interesują

się podmiotem i z tego powodu nie posiadają o nim pełnych informacji

(nie oznacza to jednak, że nie wypowiadają się na jego temat, choć

zwykle robią na podstawie zasłyszanych niepełnych informacji). Poja-

wia się tu pytanie – czy warto oddziaływać na tę grupę. Giedrojć zwraca

uwagę, że w krótkim okresie, w bieżących działaniach public relations,

nie ma sensu skupiać się na takich osobach, natomiast w długim okresie

ma to swoje podstawy – każda z tych osób może sobie w końcu wyro-

bić opinię o danej organizacji i należy zrobić wszystko, żeby ta opinia

była jak najbardziej pozytywna. Poza tym oczywiście istnienie tej kate-

gorii wymaga nasilenia oddziaływań na grupę osób zainteresowanych

i jednocześnie pozytywnie odbierających organizację, które stanowią

potencjalne źródło informacji i opinii

6.5 Komunikacja zewnętrzna

W ramach PR-u instytucji użyteczności publicznej można wyróż-

nić pewne instrumenty, które przede wszystkim są przez nie wykorzy-

stywane. Za K. Giedrojciem można tu wymienić:

K. Giedrojć, op. cit., s. 48-51.

112

113

1. media relations,

2. politykę informacyjną,

3. sponsoring i wsparcie instytucjonalne,

4. lobbing

Osobiście działalność związaną z zarządzaniem mediami włączy-

łabym w zakres polityki informacyjnej, traktując kontakty z mediami

jako coś, co pozwala realizować politykę informacyjną, jest jedną

z możliwych do zastosowania technik.

1. Media relations

Konieczność współpracy i utrzymywania pozytywnych kontaktów

z mediami dostrzegają już wszystkie rodzaje organizacji. W przypadku

instytucji publicznych przede wszystkim polega to na tworzeniu biur

prasowych. Współpraca z mediami powinna przede wszystkim umożli-

wić urzędom dotarcie do obywatela z pełną, rzetelną informacją, która

ma wywołać zainteresowanie pracą urzędu, podejmowanymi przez

niego działaniami, a nawet zachęcić do współpracy obywatela z insty-

tucją. Popularne jest też wykorzystywanie mediów do prezentowania

kampanii społecznych, współorganizowanych i współfinansowanych

przez urzędy państwowe. W obliczu wyborów samorządowych stają

się one platformą służącą przekazywaniu oferty politycznej, ale także

informacji o dokonaniach aktualnych liderów. Zainteresowanie pracą

urzędów charakteryzuje przede wszystkim media lokalne, z definicji

zorientowane na sprawy dotyczące otoczenia, w którym żyją mieszkań-

cy. Pozwalają one obywatelom identyfikować się z interesami gminy,

a jednocześnie pełnią kontrolę nad realizacją interesów mieszkańców

przez władze lokalne.

Ponadto, coraz częściej można spotkać się z prasą samorządową

bądź to w formie papierowej, bądź elektronicznej. Podstawowe jej

zadanie to informowanie społeczności lokalnej o podejmowanych dzia-

łaniach, planach czy wydarzeniach. Jednocześnie poprzez odwołania do

historii danej jednostki terytorialnej może ona spełniać rolę integrującą

jej mieszkańców. Wobec tego rodzaju medium coraz częściej stawiane

są poważne zarzuty, przede wszystkim dotyczące braku obiektywizmu,

ale również związane z etyką. Co do pierwszego zarzutu, rzeczywiście

można mieć wątpliwości, czy czasopismo finansowane w całości lub

znacznej części przez administrację lokalną będzie podawało wiary-

Ibidem, s. 52-53.

112

113

godne informacje albo też w jakiej formie to zrobi. Nasuwa się tu przy-

kład wprowadzenia podwyżek pensji pracowników danego urzędu czy

wypłacenia im premii. Wydawcy niezależni od samorządu z pewnością

o tym poinformują i będą sprawdzać, czy było to zasadne, najpraw-

dopodobniej przedstawią argumenty za podwyżkami i przeciw nim.

Z kolei w piśmie samorządowym znajdzie się taka informacja poparta

jedynie pozytywnymi argumentami. Pominięta zostanie zatem bardzo

ważna funkcja, jaką spełniają media, to znaczy funkcja kontrolna. Tak

więc, w tej sytuacji, wykorzystywane będzie raczej komunikowanie

o charakterze perswazyjnym, przekonujące do popierania konkretnych

przedsięwzięć albo też jednostronnie je opisujące, nawiązujące w ten

sposób do modelu publicity. J. Grunig i T. Hunt uznali publicity za

jeden z modelów public relations, podkreślając, że koncentruje się on

na współpracy z mediami, polegającej na zabieganiu o umieszczanie

w nich pozytywnych publikacji o organizacji. Jednocześnie publicity

traktowany jest jako komunikacja jednostronna (organizacja kieru-

je swoje komunikaty do odbiorców, nie oczekując odpowiedzi), nie

zawsze polegająca na szczerym prezentowaniu wizerunku organiza-

cji

Drugi problem, o którym wspomniałam odnośnie prasy samo-

rządowej, to etyka. W pewnym zakresie oczywiście wiąże się ona

z rozpatrywanymi powyżej kwestiami, natomiast drugi jej aspekt

dotyczy pozycji tego typu mediów. Samorządy udzielają „swojemu”

pismu wsparcia materialnego (czy to finansowego, czy np. w postaci

wynajmowania pomieszczeń), które pochodzi z budżetu danej jed-

nostki. Powoduje to zaburzenie konkurencyjności na rynku tego typu

podmiotów, zważywszy na to, iż prasa lokalna musi utrzymywać się

samodzielnie, głównie poprzez zdobywanie reklamodawców.

Trudno jednak jednoznacznie rozstrzygać w tej kwestii, nie da się

stwierdzić autorytarnie, że prasa samorządowa jest zawsze nieobiek-

tywna i w związku z tym jej istnienie nie przynosi żadnych korzyści.

Analogicznie – nie można uznawać mediów niezależnych za w pełni

obiektywne. Padają tu przykłady podwyżek opłat za usługi komunalne.

W tym wypadku pismo samorządowe może wyjaśnić, skąd takie pod-

wyżki, dlaczego są konieczne w danym momencie. Natomiast prasa

niezależna od administracji, walcząc o czytelnika, podkreślać będzie

raczej wszystkie negatywne kwestie związane z taką podwyżką, może

Zob.: B. Rozwadowska, op. cit., s. 48-50.

114

115

przedstawić tu historię osób, dla których wyższe koszty będą stanowiły

znaczne obciążenie dla domowego budżetu. Ale i tutaj rodzi się kolejne

pytanie – czy prasa lokalna rzeczywiście w tak dużym stopniu poszu-

kuje sensacji, czy też raczej skupia się na rzetelnej, mniej emocjonalnej

informacji.

W przypadku mediów lokalnych należy podkreślić występowa-

nie nie tyko komunikowania w kierunku władza-obywatele, ale także

w relacji odwrotnej. To jaką tematyką się one zajmują, pokazuje lokal-

nym politykom, co aktualnie interesuje, porusza społeczność lokalną,

jakie kwestie uważa ona za wymagające jak najszybszego rozwiąza-

nia.

2. Polityka informacyjna

Polityka informacyjna ma charakter otwarty. Obywatelom poprzez

odpowiednie ustawy zagwarantowano dostęp do informacji, w związ-

ku z czym staja się oni partnerem administracji na każdym poziomie:

mogą wyrażać swoje opinie i w ten sposób wpływać na postanowienia

władz.

Jak już wspomniałam, polityka informacyjna realizowana może

być przede wszystkim za pośrednictwem mediów, które informują

o wydarzeniach w danej jednostce terytorialno-administracyjnej, doko-

naniach czy pojawiających się problemach. Jednak bardzo ważne zna-

czenie ma w tej kwestii także komunikacja bezpośrednia, szczególnie

więc należy podkreślić obsługę interesanta. W przypadku instytucji

publicznych stosunki z urzędami są czymś wymuszonym (zwykle

odpowiednimi przepisami prawa), dlatego służby PR-owe muszą bar-

dzo się starać, aby te kontakty były jak najlepsze.

Urzędnicy muszą być odpowiednio wykwalifikowani, uprzejmi,

ale też dostępni (chodzi tu zarówno o wystarczającą liczbę urzędników,

jak też godziny obsługi wygodne dla interesantów). Spoczywa na nich

bardzo trudne zadanie, ponieważ spotykają się z różnymi grupami

odbiorców: w różnym wieku, o różnym poziomie wykształcenia, co

sprawia, że każdy z nich musi posiadać odpowiedni poziom kompeten-

cji językowych oraz predyspozycje psychologiczne. Sprawy powinny

być rozstrzygane w jak najkrótszym czasie, natomiast jeśli nie jest to

możliwe, należy uzasadnić konieczność oczekiwania na rozwiązanie.

Jednocześnie urzędnik musi w określonych sytuacjach zachować się

114

115

stanowczo, zwłaszcza gdy petent narusza przepisy czy swoim działa-

niem uchybia powadze urzędu

Istotnym jest także oznakowanie urzędu. Zawsze tuż przy wejściu

powinna znajdować się widoczna tablica, z wyraźnie wymienionymi

wydziałami i miejscem, w którym się znajdują. Przydatne są także

oznaczenia, w którą stronę należy się kierować, aby odnaleźć szukane

pokoje.

W związku z koniecznością realizacji funkcji informacyjnej, coraz

częściej organizowane są punkty recepcyjne, zwane też centrami obsłu-

gi interesanta czy mieszkańca. Stają się one powszechne nawet w przy-

padku niewielkich gmin. Nadal jednak ich pracownicy są niedoceniani,

choć spoczywa na nich ciężar pierwszego kontaktu z często „trudnymi”

petentami: nierzadko przecież zjawiającymi się w urzędzie z pretensja-

mi wobec decyzji podjętych przez innych pracowników. Ważną kwestią

jest tutaj wyposażenie punktu recepcyjnego w odpowiednie materiały

informacyjne, ale także niektóre formularze czy druki (co jednocześnie

powoduje, że ich pracownicy muszą także potrafić pomóc w wypełnie-

niu takiego dokumentu). Punkt taki powinien funkcjonować w czasie

pracy urzędu, co jeszcze nie zostało do końca przyswojone przez urzę-

dy (zwłaszcza w sytuacji, gdy urząd w wybrany dzień pracuje dłużej,

np. do godz. 18.00, a punkt recepcyjny działa do godziny 15.00, czyli

zwyczajowej pory zamknięcia jednostki).

W Urzędzie Miejskim Wrocławia w tym celu stworzono Centra

Obsługi Mieszkańca, udzielające niezbędnych wyjaśnień zarówno

bezpośrednio w siedzibie urzędu, jak i telefonicznie. Można w nich

przekazać dokumenty skierowane do konkretnych wydziałów. Jed-

nak pewnym niedociągnięciem wydają się właśnie godziny pracy

tej jednostki – około pół godziny krótsze niż całego urzędu. Ponadto

w ramach COM wyodrębniono Centra Obsługi Podatników, z których

z roku na rok korzysta coraz więcej osób. Według informacji zamiesz-

czonych na oficjalnej stronie miasta, ponad 90% osób korzystających

z centrów, było zadowolonych ze sposobu załatwienia ich spraw

W roku 2003 Michael Fleischer przeprowadził badania ankietowe

dotyczące wizerunku miasta Wrocławia. Wśród pytań zadawanych

respondentom, znalazły się także te dotyczące pozytywnie i negatyw-

nie postrzeganych instytucji. Ciekawe wydaje się tutaj, że Urząd Miej-

ski w obu tych kategoriach znalazł się na pierwszym miejscu – 57,8%

Z. Knecht, Public relations w administracji publicznej, C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 48.

Centrum Obsługi Podatnika, http://www.wroclaw.pl/m53343/ [14.03.2010].

116

117

ankietowanych oceniło jego pracę pozytywnie, a 18,8% źle. Przy czym

okazało się, że respondenci traktują urząd jako pewną całość, bardzo

rzadko wymieniano konkretne jego wydziały czy jednostki, ponadto

często nie posługiwano się ich oficjalnymi nazwami, pojawiającymi się

w strukturze organizacyjnej

Ponieważ PR w zasadzie oznacza działalność komunikacyjną,

co więcej – o charakterze dwukierunkowym − ważne jest też, aby

umożliwić kontakty obywatel-urząd. Jeden ze sposobów realizacji tego

postulatu to umożliwienie składania skarg na pracę urzędników oraz

wniosków. Sposób organizacji ich przekazywania określany jest przez

regulaminy wewnętrzne urzędów. W wielu mniejszych gminach dużą

rolę odgrywa fakt umożliwienia zgłaszania się z takimi problemami

do najwyższych przedstawicieli władz lokalnych, jak chociażby wójta

czy jego zastępców. We Wrocławiu do rozpatrywania skarg i wniosków

powołany został specjalny zespół, który każdą taką sprawę musi zare-

jestrować w informatycznym Centralnym Systemie Skarg i Wniosków,

a następnie przekazać do rozpatrzenia odpowiedniej jednostce orga-

nizacyjnej. Wyznaczono także godziny „dyżurów” prezydenta, który

przyjmuje interesantów w określony dzień (w tym przypadku godziny

przyjęć są wyznaczone w dogodny sposób: od 15.30 do 17.00); to samo

dotyczy także wiceprezydentów, skarbnika, sekretarza miasta oraz

dyrektorów poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Coraz częściej specjaliści zajmujący się public relations mówią

o tzw. e-PR. Po pierwsze, należy wymienić w tym miejscu strony

internetowe. Przekazują one większość niezbędnych informacji doty-

czących funkcjonowania gmin czy innych jednostek, przedstawiają ich

charakterystykę, oferują galerie zdjęć itp. Ponadto instytucje publicz-

ne mają obowiązek udostępniania wszelkich informacji dotyczących

spraw publicznych. W Polsce reguluje to Ustawa z dnia 6 września

2001 roku o dostępie do informacji publicznej

. Każdy obywatel ma

prawo tego typu informację uzyskać i nie musi nikomu tłumaczyć,

z jakiego powodu żąda dostępu do niej. Informacje, które można uzy-

skać, dotyczą m.in. sposobów funkcjonowania i podstaw prawnych dla

istnienia różnego typu instytucji czy treści podejmowanych decyzji

urzędowych i uchwalanych aktów prawnych. Ustawa przewiduje też

M. Fleischer, Kognitywny wizerunek Wrocławia, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław

2004, s. 47-49.

Ustawa z dnia 6 września 2001 roku o dostępie do informacji publicznej, http://www.bip.gov.pl/

files/download/17/Ustawa_o_dostepie_do_informacji_publicznej.pdf [14.03.2010].

116

117

sankcje za odmowę wykonania tego prawa. Jedną z form udostępnia

informacji publicznej jest Biuletyn Informacji Publicznej. Odpowied-

nie rozporządzenie charakteryzuje dokładnie elementy składowe BIP-

u, zakres informacji, jakie powinny być udostępniane czy formy zabez-

pieczenia prezentowanych treści

. W tym wypadku jedyną przeszkodą

do informowania obywateli o funkcjonowaniu i działalności instytucji

publicznych może być kwestia zachowania bezpieczeństwa państwa.

Drugie narzędzie internetowe, wykorzystywane w PR-ze, to

internetowe biuro prasowe, choć akurat częściej korzystają z niego

prywatne przedsiębiorstwa. Zwykle zawiera ono informacje dotyczące

danej jednostki samorządowej oraz jednostek podległych, aktualności

związane z ich działalnością, ważne wydarzenia z regionu. Niektóre

biura prasowe przedstawiają także informacje pojawiające się o danym

urzędzie w lokalnych mediach. Dodatkowo umieszcza się różne pliki

graficzne (zdjęcia przedstawicieli najwyższych władz danej jednost-

ki, logo czy prezentacje) z możliwością ich pobrania na komputer

użytkownika. Przy czym należy zauważyć, że aczkolwiek działalność

biura prasowego kojarzy nam się przede wszystkim z kształtowaniem

odpowiednich relacji i komunikacją z mediami, to w tym przypadku

dostęp do internetowego biura prasowego powinny mieć wszystkie

zainteresowane grupy. Jedną z pierwszych instytucji samorządowych,

która uruchomiła internetowe biuro prasowe, był Urząd Marszałkowski

Województwa Lubuskiego.

Innym narzędziem internetowym są czytniki RSS, które pozwalają

każdemu na bieżąco poznawać najnowsze informacje z interesujących

go dziedzin. Po zainstalowaniu odpowiedniego programu komputero-

wego (czytnika RSS) otrzymuje się aktualności z konkretnych kanałów.

Jest to o tyle wygodne, że nie wymaga każdorazowo wizyty na odpo-

wiedniej stronie. Również wrocławski serwis internetowy dysponuje

tym narzędziem i oferuje cogodzinną aktualizację danych. Kanały,

jakie można wybrać w tym przypadku dotyczą informacji bieżących,

organizowanych przez gminę przetargów, zmian w funkcjonowaniu

komunikacji miejskiej, ofert pracy oraz komunikatów podawanych

przez Centrum Zarządzania Kryzysowego

Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 18 stycznia 2007

roku w sprawie Biuletynu Informacji Publicznej, http://www.bip.gov.pl/files/download/21/

Rozporzadzenie_BIP_2007.pdf [14.03.2010].

Kanały RSS, http://www.wroclaw.pl/m3375/p127736.aspx [14.03.2010].

118

119

Poza funkcjonowaniem Biuletynów Informacji Publicznej coraz

częściej powstają tzw. e-urzędy. Głównym ich celem jest skrócenie

kolejek w urzędach i uproszczenie załatwiania spraw, dlatego że

pozwalają one na złożenie dokumentów i jednoczesne kontrolowanie,

na jakim etapie rozpatrywania jest dana sprawa. Niestety, funkcjonal-

ność ta dostępna jest tylko dla osób czy jednostek dysponujących kwa-

lifikowanym podpisem cyfrowym. Dolnośląski Urząd Marszałkowski

stworzył taką platformę, umożliwiającą głównie składanie protestów,

skarg, pobieranie wniosków w zakresie pozwoleń budowlanych i pla-

nów zagospodarowania przestrzennego, zezwoleń na sprzedaż alkoho-

lu w niektórych miejscowościach. Takie samo zadanie ma platforma

internetowej wymiany dokumentów elektronicznych e-PUAP.

Podobne funkcje spełnia również możliwość rezerwowania

numerków kolejkowych w miejscach obsługi petenta. Rezerwuje

się termin wizyty, na kilka minut przed nia wystarczy pojawić się

w urzędzie z odpowiednimi dokumentami i odebrać z automatu bileto-

wego numerek do kolejki. Ponadto, istnieje możliwość sprawdzania na

bieżąco aktualnie obsługiwanych numerów oraz liczby oczekujących

osób

Coraz częściej instytucje samorządowe wykorzystują Internet

do promowania siebie lub pewnych przedsięwzięć. Na popularnych

portalach społecznościowych, jak Nasza Klasa czy Facebook, można

spotkać oficjalne konta miast czy gmin. Wrocławski Urząd Miejski

wyodrębnił nawet sześcioosobowy zespół promocji teleinformatycznej,

który zajmuje się obsługą oficjalnej strony internetowej miasta oraz dba

o komunikację za pośrednictwem tych serwisów. Niektóre samorządy

lub podległe im jednostki prowadzą w Internecie kampanie promujące

określone zachowania. Niedawno wrocławskie Miejskie Przedsiębior-

stwo Komunikacyjne Sp. z o.o. otworzyło stronę zbiletemtaniej.pl,

która ma zachęcić do kasowania biletów w pojazdach komunikacji

miejskiej, pozwala na sprawdzenie rozkładów jazdy oraz prezentuje

aktualne informacje o zdarzeniach drogowych i zmianach w trasach

przejazdu. Zaletą serwisu jest również możliwość zgłaszania własnych

propozycji, pozwalających na ulepszenie systemu komunikacji miej-

skiej, jak również zadawania pytań odnośnie wprowadzanych zmian.

Jeszcze ważniejszy wydaje się fakt, iż na zadawane pytania uzyskuje

się odpowiedź przedstawicieli instytucji.

Centrum Obsługi Mieszkańca, rezerwacja numerów kolejkowych, http://umwportal.um.wroc.pl/

portal/pl/rezerwacje [14.03.2010].

118

119

Internet okazuje się także ważnym instrumentem integrującym

społeczność lokalną na różnym poziomie. Taką rolę odgrywają portale

tworzone np. przez mieszkańców jakiegoś osiedla w dużym mieście.

Pozwalają na wymianę poglądów poprzez fora internetowe, informują

o ciekawych wydarzeniach na osiedlu oraz w całym mieście, przekazu-

ją też aktualności z różnych instytucji komunalnych, wreszcie promują

aktywne postawy i przedsięwzięcia mieszkańców.

3. Sponsoring i wsparcie instytucjonalne

Trzecim elementem wymienionym przez Giedrojcia jest sponso-

ring i wsparcie instytucjonalne. Często pojawiają się głosy o tym, że

instytucje publiczne nie powinny prowadzić działalności sponsorin-

gowej. Jednak te opinie biorą pod uwagę jedynie aspekt finansowy

tej działalności (choć wiele instytucji posiada zabezpieczone w swoim

budżecie środki, które można wydać na wspieranie inicjatyw społecz-

nych). Należy pamiętać, iż sponsoring może mieć także charakter poza-

finansowy; administracja publiczna dysponuje także takimi środkami

jak wsparcie merytoryczne czy chociażby pewien prestiż. Współpraca

instytucji publicznych z organizacjami społecznymi jest niezwykle

istotna, ponieważ obie strony działają dla realizacji szeroko pojętego

interesu społecznego. Poruszany wcześniej problem finansowania

instytucji publicznych ze środków budżetowych jest tu argumentem

popierającym prowadzenie działalności sponsoringowej

. Pod koniec

marca b.r. prezydent Wrocławia udzielił wsparcia akcji Zamień Odpa-

dy na Kulturalne Wypady, która ma wspierać zarówno edukację ekolo-

giczną, jak też promować szeroko pojętą kulturę.

4. Lobbing

Lobbing natomiast polega przede wszystkim na tworzeniu grup

reprezentujących określone interesy i starających się dotrzeć do odpo-

wiednich organów decyzyjnych i wpływać na nie. W przypadku insty-

tucji publicznych należy wskazać przede wszystkim na ich znaczenie

dla tworzenia koalicji społecznych, integrowanych przez wspólny pro-

blem. Jednocześnie przedstawiciele niektórych instytucji publicznych

mogą stać się obiektami oddziaływań grup interesu (taką grupę intere-

su stanowić mogą mieszkańcy jakiegoś osiedla, którzy będą dążyć do

wdrożenia jakichś działań prewencyjnych przez straż gminną). Giedrojć

K. Giedrojć, op. cit., s. 98-103.

120

121

zaleca tworzenie odpowiednich ram prawnych i instytucjonalnych dla

działalności lobbingowej w ramach administracji publicznej po to, aby

skutecznie móc zapobiegać rodzeniu się patologii na tym polu

6.6. Kształtowanie wewnętrznego public relations

Dość powszechne wydaje się postrzeganie public relations jako

działalności skierowanej przede wszystkim na otoczenie zewnętrzne

− być może dlatego, że jest po prostu bardziej widoczna. Nie można

jednak nie doceniać znaczenia oddziaływań wewnątrzorganizacyjnych,

na własnych pracowników; coraz częściej podkreśla się, że „PR begin

at Home”

. Po pierwsze dlatego, że pracownik – aby dobrze wykony-

wał swoją pracę (i tym samym przynosił korzyści firmie) – musi czuć

się doceniany oraz musi integrować się z zatrudniającą go organizacją.

Po drugie – każdy pracownik jest źródłem opinii o danej organizacji

(chociażby prowadząc rozmowy w gronie rodziny czy przyjaciół),

a więc wpływa w ten sposób na jej postrzeganie przez otoczenie.

Wśród celów wewnętrznego public relations wymienić należy:

• tworzenie atmosfery sprzyjającej właściwemu, efektywnemu

wykonywaniu zadań przez pracowników,

• wzbudzanie zaufania i poparcia dla polityki prowadzonej przez

zarząd i jednocześnie zwalczanie negatywnego nastawienia wobec

tejże polityki,

• integrowanie pracowników z firmą, utożsamianie się z nią,

• wzbudzanie poczucia odpowiedzialności za losy firmy,

• kształtowanie wizerunku organizacji na zewnątrz ,

• informowanie o funkcjonowaniu organizacji, zadaniach, jakie

mają do wypełnienia poszczególni pracownicy czy normach postę-

powania, jakie są wprowadzane (tworzenie systemu komunikacji

wewnątrzorganizacyjnej),

• pokazanie organizacji z jak najlepszej strony – jako silnej,

prężnie się rozwijającej, spełniającej istotną rolę na rynku,

• zapobieganie fluktuacji kadr i z drugiej strony – ułatwienie

poszukiwania nowych pracowników.

Ibidem, s. 106.

S. Gawroński, Media relations. Współpraca dziennikarzy i specjalistów PR, Wyd. Wyższej

Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2006, s. 44.

120

121

Wszystkie te cele wiążą się ze sobą i ostatecznie przekładają na

najważniejszy cel każdej organizacji, czyli przetrwanie, realizowanie

swojej misji oraz osiągnięcie zysków (przy czym – w zależności od

charakteru organizacji - nie musi chodzić tu tylko o zyski materialne).

Jednocześnie ich realizacja oznacza stworzenie wizerunku organizacji

wrażliwej, sprawiedliwej, mającej zaufanie do swoich pracowników,

szanującej ich i dbającej o nich (nawet po zakończeniu pracy w fir-

mie).

W przypadku administracji samorządowej zakres działań, jaki

można tutaj podejmować jest ograniczony, ze względu przede wszyst-

kim na istniejące przepisy prawa oraz możliwości budżetowe.

Pierwszą kwestią jest tutaj struktura organizacyjna urzędu.

W przypadku każdej organizacji pracownicy musza wiedzieć, jakie

zadania do nich należą oraz kto jest ich bezpośrednim przełożonym.

Wszyscy muszą także znać swoje kompetencje i związane z nimi

uprawnienia do podejmowania decyzji. Tylko w takiej sytuacji pra-

cownicy będą mogli czuć się pewnie oraz jak najlepiej pełnić służbę

publiczną.

Z punktu widzenia pracowników, szczególnie ważnym czynnikiem

kształtującym ich zadowolenie z pracy jest rozwój zawodowy oraz sys-

tem motywacyjny. Kwestie te reguluje Ustawa z dnia 21 listopada 2008

roku o pracownikach samorządowych, określająca formy zatrudnienia

tej grupy pracowników (wybór, powołanie, umowa o pracę), przysłu-

gujące im prawa i obowiązki. Wspomniana ustawa wymienia warunki

i wysokość przyznawanych nagród jubileuszowych oraz dodatków

funkcyjnych. Pewne kwestie jednak pozostawione zostały do ure-

gulowania na poziomie samorządów w postaci regulaminów wyna-

gradzania. Na podstawie tej ustawy powstało Rozporządzenie Rady

Ministrów z dnia 18 marca 2009 r. w sprawie wynagradzania pracow-

ników samorządowych, które poza kwestiami finansowymi określa

także dokładnie, jakie kwalifikacje musi posiadać kandydat do pracy

w samorządzie. Załącznik do tego rozporządzenia wymienia różne

rodzaje stanowisk, jakie spotkać można także w samorządowych

jednostkach organizacyjnych (np. w urzędach pracy czy jednostkach

opieki społecznej).

Do systemu motywacyjnego można też zaliczyć różnego rodzaju

pozafinansowe nagrody, jak choćby listy gratulacyjne czy nawet słowne

pochwały pracowników. Niezbędne jest również stworzenie sprawnego

122

123

systemu obiegu informacji wewnątrz urzędu, tak aby każdy pracownik

wiedział, jakie wprowadzono zmiany. Kierownicy jednostek organi-

zacyjnych powinni pozostawać do dyspozycji swoich pracowników

i służyć im pomocą czy radą w trudnych sytuacjach. Także w przy-

padku wewnętrznej organizacji musi istnieć komunikacja dwustronna,

a więc pracownikom należy umożliwić przekazywanie opinii czy

pomysłów dotyczących usprawnienia ich pracy. Rozwiązaniem mogą

tu być regularne spotkania z kierownictwem. Ponadto autorzy wymie-

niają takie narzędzia wewnętrznego PR-u, jak briefingi pracowników

danego wydziału, tablice zawierające informacje o sprawach dotyczą-

cych samorządu lub biuletyny, imprezy integracyjne i wreszcie spotka-

nia nieformalne.

W komunikowaniu wewnętrzorganizacyjnym należy wykorzysty-

wać sieć internetową, która szybciej i przy większych oszczędnościach

pozwala przekazywać sobie informacje. Intranet z kolei umożliwia

dostęp do wewnętrznych zasobów instytucji. W przypadku szkoleń

wewnętrznych czy narad, niezbędnym stało się używanie przez kie-

rowników jednostek pomocy multimedialnych, które z jednej strony

usprawniają pracę prelegenta, a z drugiej ułatwiają przyswojenie infor-

macji przez słuchaczy

6.7. Komunikacja kryzysowa

Zarządzanie kryzysami to jeden z instrumentów PR-u, wymie-

niany w wielu publikacjach. Stosowanie tej metody jest istotne,

ponieważ w sytuacji kryzysu zdecydowanie wzrasta zainteresowanie

mediów (i otoczenia w ogóle) daną organizacją, ale także może ona

wywrzeć negatywny wpływ na społeczność lokalną. Zarządzanie kry-

zysem to proces, który obejmuje: zidentyfikowanie sytuacji, analizę,

ustalenie priorytetów, wybór strategii postępowania, wprowadzanie

w życie wybranego programu działań i komunikowania z otoczeniem

oraz ocena efektywności podjętych działań

. Wszystkie te aspekty

powinny jednak zostać przygotowane przed wystąpieniem kryzysu.

Należy zatem w tym przypadku działać uprzedzając fakty, zwłaszcza

że większość kryzysów daje się wcześniej przewidzieć. Choć z pewno-

T. Soliński, Komunikacja wewnętrzna (w:) (red.) D. Tworzydło, Akademia samorządowego

wizerunku, Grupa Wydawnicza INFOR S.A., Warszawa 2005, s. 64-64.

S. M. Cutlip, A. H.Center, G. M. Broom, Effective Public Relations, Englewood Cliffs, Prentice-

Hall, New Jersey 1985, s. 15.

122

123

ścią rośnie świadomość znaczenia właściwego zachowania organizacji

w trakcie kryzysu, ciągle można znaleźć i takie, które nie są do kry-

zysów właściwie przygotowane i kiedy już one wystąpią – podejmują

działania przygotowane ad hoc. Zapomina się, że właściwe działania

oraz szczera i stała komunikacja z otoczeniem w trakcie kryzysu mogą

sprawić, iż organizacja wyjdzie z niego wzmocniona i poprawi swój

wizerunek. Stąd tak ważne jest, aby działy PR zajmowały się tworze-

niem planów działania na wypadek wystąpienia różnych, możliwych

do przewidzenia sytuacji kryzysowych i aby przede wszystkim w spo-

sób aktywny na nie reagowały (nie zaś biernie oczekiwały na poprawę

sytuacji).

R. Czechowski za Peterem S. Greenem wymienia kilka obszarów,

w których mogą wystąpić kryzysy:

• katastrofy naturalne lub występujące z winy człowieka,

• przeciek informacji,

• ryzyko legislacyjne,

• wymogi ochrony środowiska, ochrony zdrowia,

• relacje przemysłowe,

• zachowanie ważnych osobistości,

• kontakty z mediami,

• akcje rządowe

Jednocześnie autor podkreśla, że samorządy nierzadko biorą

udział w kryzysach, które nie zawsze kształtowane są przez wyłącznie

ich decyzje. Jako przykład podaje problemy związane z budową drogi

w Dolinie Rospudy – władze lokalne są ograniczone w możliwościach

podjęcia decyzji, ponieważ sporo zależy tu także od stanowiska, jakie

zajmie w tej kwestii Unia Europejska.

6.8. Etyka w public relations

Nie można także zapomnieć o charakterze, jaki ma (czy też mieć

powinna) działalność public relations. Wielu autorów podkreśla, iż

jest to aktywność etyczna, tzn. podawane informacje muszę być wia-

rygodne, prawdziwe, szczere i rzetelne. Celem i efektem działań ma

być bowiem zaufanie, którego nie można osiągnąć przy okłamywaniu

R. Czechowski, „Przekuć problem w sukces – o kryzysach w samorządzie” (w:) (red.) A. Ada-

mus-Matuszyńska, Budowanie społeczności lokalnej. Jak rozwijać trwałe relacje pomiędzy samo-

rządem a jego społecznym otoczeniem?, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2009, s. 82.

124

125

opinii publicznej. Na tę kwestię zwracali uwagę ci, którzy tworzyli

podwaliny pod powstanie tej dziedziny nauki i praktyki. Wspomniany

już wcześniej Ivy Lee zalecał informowanie społeczeństwa o wydarze-

niach związanych z daną organizacją, ale jednocześnie nie pozwalał na

okłamywanie opinii publicznej – wysyłane przez organizacje komuni-

katy miały być szczere i rzetelne. Najlepszym przykładem stosowania

przez niego tej zasady otwartości było działanie związane z wypadkiem

na linii kolejowej Rockefellera. Wtedy to Ivy Lee zaprosił dziennikarzy

i szczegółowo opowiedział o całym zdarzeniu, nie ukrywając nawet

spraw niewygodnych dla firmy. Podobnie postępował Edward Bernays,

który wielokrotnie określał działalność nastawioną jedynie na rozgłos

(publicity) za manipulację społeczeństwem, sam zaś dążył do pogłę-

biania kontaktów z otoczeniem. Podkreślał, że nie należy przyjmować

zleceń, które wymagałyby podejmowania działań nieetycznych.

Urzędnicy w swojej pracy podlegają nie tylko przepisom prawa,

ale także muszą przestrzegać zasad etyki. Tylko w ten sposób mogą

przyczynić się do stworzenia pozytywnego wizerunku i dobrej repu-

tacji urzędu. Za Z. Knechtem wymienić można kilka podstawowych

zasad postępowania urzędników:

• traktowanie urzędu jako służby w interesie publicznym: urzęd-

nik służy społeczeństwu, wszystkie podejmowane przez niego działania

mają na celu realizację interesu społeczności lokalnej, a nie osiąganie

własnych celów, zwłaszcza tych sprzecznych z dobrem ogólnym;

• obiektywne rozstrzyganie spraw: w podejmowaniu decyzji

urzędnik kierować się może jedynie obowiązującymi przepisami prawa

i kwestiami merytorycznymi, nie może opowiadać się po żadnej ze

stron ewentualnego konfliktu, w którym przyjdzie mu rozstrzygać;

• odpowiedzialność przed społeczeństwem: funkcjonowanie

administracji ma charakter jawny, urzędnicy są oceniani za swoje decy-

zje;

• demokratyczne przywództwo: w swojej działalności urzędnik

musi kierować się przepisami prawa oraz demokratycznymi wartościa-

mi;

• działania mające na celu budowanie zaufania do urzędu

publicznego: wizerunek uczciwego, odpowiedzialnego, usłużnego

urzędnika właściwie wypełniającego swoje obowiązki przekłada się na

pozytywny wizerunek urzędu oraz całej jednostki

Z. Knecht, op.cit., s. 62-63.

124

125

6.9. Perspektywy samorządowego public relations

Wydawać by się mogło, że instytucje samorządowe w swojej

działalności są niezagrożone konkurencją. Wykonują przecież zadania

narzucone im odgórnie i określone dokładnie w odpowiednich usta-

wach. Jednak coraz częściej wśród przedstawicieli władz regionalnych

zauważyć można wzrastającą świadomość znaczenia PR-u dla ich dzia-

łalności. Instytucje publiczne zaczynają zachowywać się jak podmioty

rynkowe, które funkcjonują w konkurencyjnym otoczeniu.

Przeniesienie public relations na pole samorządowe jest zgodne

z Kotlerowską koncepcją przenoszenia marketingu na nowe obsza-

ry – instytucji niedochodowych, przy czym Kotler wspominał też o

pewnym zagrożeniu, jakie się z tym wiąże, to znaczy zbyt „ubogim”

traktowaniu marketingu i sprowadzaniu go jedynie do jednostkowych

działań promocyjnych; dotyczy to także PR-u. Wszystkie definicje tej

działalności podkreślają jej świadomy oraz ciągły, planowy charakter.

W związku z tym brak spójnej koncepcji całościowego rozwoju jed-

nostki terytorialno-administracyjnej i co za tym idzie – ograniczanie się

do niektórych narzędzi (jak organizowanie dożynkowych festynów w

mniejszych gminach) przeczy tym definicjom.

Można odnaleźć kilka przyczyn takiego stanu rzeczy. Po pierw-

sze, najczęściej przedstawiany argument dotyczy braku pieniędzy.

Oczywiście, przygotowywanie eventów czy udział w targach stanowią

przykłady bardziej kosztownych przedsięwzięć. Stworzenie bogatej

strony internetowej czy prowadzenie współpracy z mediami lokalnymi

nie powinny już być dużą barierą. Po drugie, zwłaszcza w mniejszych

jednostkach, problemem staje się brak odpowiednio wykwalifikowa-

nej kadry. Bardzo często urzędnikami są osoby, które już od wielu lat

zajmują dane stanowiska. W związku z tym mają one bardzo nieufne

podejście do kwestii związanych z public relations, często niewłaści-

wie rozumieją to pojęcie. Niechęć jest tym większa, że na pozytywne

efekty trzeba nierzadko czekać latami. Zwykle środki przeznaczane na

szkolenia pracowników są skromne, więc wybór tematów jest dość

ograniczony i niestety – PR pomija się. Ponadto, niewielkich gmin nie

stać na zatrudnienie specjalistów z branży PR-owej, którzy mogliby

zająć się stworzeniem ogólnej misji i strategii działania. Po trzecie,

dodatkowym problemem są badania marketingowe. Public relations

zakłada bowiem, że aby wybrać najbardziej efektywne narzędzia, nale-

126

127

ży uprzednio poznać potrzeby i opinie grup docelowych. W przypadku

niewielkich jednostek samorządowych urzędnicy zlecający takie bada-

nia mogą zostać posądzeni przez mieszkańców o niewłaściwe wyko-

rzystywanie publicznych pieniędzy.

W większych jednostkach terytorialnych problemy te nie mają

już takiego znaczenia i można zauważyć, że coraz częściej traktują one

public relations jako niezbędny element prawidłowego ich funkcjono-

wania.

Nie można jednak w tych rozważaniach pominąć sytuacji odwrot-

nej – to znaczy takiej, kiedy rola PR-u będzie przeceniana przez przed-

stawicieli samorządów. Nadawanie zbyt dużej rangi tej działalności

zwłaszcza przy jednoczesnej niepełnej wiedzy co do jej istoty może

przynieść więcej szkody niż pożytku. Władze lokalne i urzędnicy

przede wszystkim bowiem są powołani do wypełniania konkretnych,

określonych w aktach prawnych zadań. Public relations czy marketing

stanowią jedynie narzędzia, które mogą pomóc w wypełnianiu ustawo-

wych obowiązków. Istotne zatem jest odnalezienie swoistego złotego

środka.

Podsumowanie

Działalność public relations w instytucjach publicznych spełnia

takie same funkcje jak w każdym innym typie organizacji. Jej istotą

także jest komunikacja, podawanie pełnych i prawdziwych informacji,

a skuteczność zależy od ciągłości podejmowanych czynności. Wszyst-

ko to pozwala na kreowanie wizerunku skutecznych i przyjaznych oby-

watelowi instytucji oraz zwiększenie efektywności oferowanych przez

nie usług publicznych.

Szczególną rolę pełni public relations w instytucjach samorządo-

wych, ponieważ – w przeciwieństwie do firm – każdy obywatel prędzej

czy później musi mieć z nimi kontakt, a także często jest uzależniony

od wydawanych przez nie decyzji. Jednocześnie instytucje publiczne są

uzależnione od obywatela, który płacąc podatki, finansuje ich działal-

ność. To powoduje, że odgrywają wobec niego służebną rolę i dlatego

między innymi powinny dbać o zadowolenie obywatela z ich funkcjo-

nowania oraz o stworzenie dwukierunkowej komunikacji na linii oby-

watel-instytucja. Muszą więc być elastyczne, odpowiadać na potrzeby

społeczeństwa. Z drugiej strony także obywatel powinien angażować

126

127

się w sprawy, które należą do kompetencji poszczególnych instytucji,

pamiętając, że leży to w jego interesie.

Public relations w instytucjach publicznych to jednak nie tylko

działania skierowane na zewnątrz. To także dbałość o własnych pracow-

ników, zapewnianie im jak najlepszych warunków pracy, możliwości

awansu itp. Muszą to być także profesjonaliści, doskonale orientujący

się w sprawach, którymi bezpośrednio się zajmują (tylko dzięki temu

obywatele zdobędą pewność, że pomocy udzielają im specjaliści, któ-

rym mogą zaufać), a także osoby przestrzegające prawa (jakiekolwiek

zarzuty stawiane funkcjonariuszowi publicznemu rzutują negatywnie

na wizerunek całej instytucji, niezależnie od tego, czy rzeczywiście

skala problemu jest tak duża).

Słowa kluczowe: public relations, instytucje publiczne, samorządy

Public relations in the service of local government
Summary

Public relations activities in public institutions meet the same

functions as in any other type of organization. Its essence is also

communication, the administration of complete and correct information

and the effectiveness depends on the continuity of the activities taken.

All this allows to create the image of efficient and citizen-friendly

institutions, and increase the efficiency of its public services.

In local government institutions public relations play a special

role, because - unlike in companies - each citizen must sooner or later

be in contact with them, and often depends on the decision issued by

them. Simultaneously, public institutions are dependent on the citizen,

who pay taxes and finance their activities. This makes them play a

subordinate role to him and, therefore, among other things they should

take care of citizen satisfaction with their functioning and to produce a

two-way communication with him. They must therefore be flexible and

respond to the needs of the society. On the other hand the citizen should

engage in matters that fall within the competence of each institution,

keeping in mind that it is in his personal interest.

Public relations in public institutions is not only actions directed

outward. It is also a concern for its employees, providing them with

128

129

the best working conditions, promotion opportunities, etc. They are

expected to be professional, well-oriented in the matters which they

deal with (only then the citizens will gain assurance that the assistance

is provided by specialists, whom they may trust), as well as law abiding

individuals (any allegations against a public official impinge negatively

on the image of the entire organization, regardless the scale of the

problem).

Keywords: public relations, public institutions, local governments

Bibliografia

Monografie:

1. A. Szymańska, Public relations w systemie zintegrowanej komuni-

kacji marketingowej, UNIMEX, Wrocław 2005, s. 87.

2. B. Dobek-Ostrowska, R. Wiszniowski, Teoria komunikowania

publicznego i politycznego, ASTRUM, Wrocław 2002, s.19-20.

3. B. Dulicka, E. Hope, „Quo Vadis, instytucjo użyteczności publicz-

nej?” (w:) (red.) E. Hope, Public relations instytucji użyteczności

publicznej, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2005, s. 1.

4. B. Rozwadowska, Public relations. Teoria, praktyka, perspekty-

wy, Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 67.

5. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2007, s. 20.

6. K. Giedrojć, Public relations w administracji, Wyd. Profesjonalne

ALPHApro, Ostrołęka 2004, s.27.

7. M. Fleischer, Kognitywny wizerunek Wrocławia, Wyd. Uniwersy-

tetu Wrocławskiego, Wrocław 2004, s. 47-49.

8. M. Snarska, Public relations instytucji publicznych na przykładzie

niemieckich miast, niepublikowana praca doktorska, 2007, s. 36.

9. R. Czechowski, „Przekuć problem w sukces – o kryzysach w

samorządzie” (w:) (red.) A. Adamus-Matuszyńska, Budowanie

społeczności lokalnej. Jak rozwijać trwałe relacje pomiędzy

samorządem a jego społecznym otoczeniem?, Wyd. Akademii

Ekonomicznej, Katowice 2009, s. 82.

10. S. Gawroński, Media relations. Współpraca dziennikarzy i spe-

cjalistów PR, Wyd. Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania,

Rzeszów 2006, s. 44.

128

129

11. S. M. Cutlip, A. H.Center, G. M. Broom, Effective Public Rela-

tions, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, New Jersey 1985, s. 15.

12. T. Soliński, Komunikacja wewnętrzna (w:) (red.) D. Tworzy-

dło, Akademia samorządowego wizerunku, Grupa Wydawnicza

INFOR S.A., Warszawa 2005, s. 64-64.

13. W. Budzyński, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy,

Poltext, Warszawa 1999, s. 9.

14. Z. Knecht, Public relations w administracji publicznej,

C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 48.

Źródła internetowe:

1. Centrum Obsługi Mieszkańca, rezerwacja numerów kolejkowych,

http://umwportal.um.wroc.pl/portal/pl/rezerwacje [14.03.2010].

2. Centrum Obsługi Podatnika, http://www.wroclaw.pl/m53343/

[14.03.2010].

3. Kanały

RSS,

http://www.wroclaw.pl/m3375/p127736.aspx

[14.03.2010].

4. Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administra-

cji z dnia 18 stycznia 2007 roku w sprawie Biuletynu Infor-

macji Publicznej, http://www.bip.gov.pl/files/download/21/

Rozporzadzenie_BIP_2007.pdf [14.03.2010].

5. Ustawa z dnia 6 września 2001 roku o dostępie do informacji

publicznej, http://www.bip.gov.pl/files/download/17/Ustawa_o_

dostepie_do_informacji_publicznej.pdf [14.03.2010].