Untitled-3

WZORY ZATRUDNIENIA

W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH

Opracowanie

Ewa Bogacz-Wojtanowska

na podstawie rekomendacji

Tomasza Schimanka

Piotra Brody-Wysockiego

Ewy Giermanowskiej

Joanny Krasnodębskiej

Anny Kwiatkiewicz

Tersesy Wysockiej

i Ewy Bogacz-Wojtanowskiej

Konsultacja

Marek Rymsza

Warszawa, grudzień 2005

INSTYTUT SPRAW PUBLICZNYCH

PROGRAM POLITYKI SPOŁECZNEJ

Broszura została wydana w ramach projektu „Wzory zatrudnienia w trzecim

sektorze – analiza zjawiska elastycznych form zatrudnienia oraz kierunków

jego rozwoju w organizacjach społeczeństwa obywatelskiego”, współfi nanso-

wanego ze środków otrzymanych od Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej
w ramach Rządowego Programu – Funduszu Inicjatyw Obywatelskich.

Redakcja: Elżbieta Morawska

Koordynacja projektu: Kamila Hernik

Skład komputerowy i opracowanie grafi czne: QUAAR 022 827 21 33

Przedruk materiałów Instytutu Spraw Publicznych w całości lub części

możliwy jest wyłącznie za zgodą Instytutu. Cytowanie oraz wykorzysty-

wanie danych empirycznych dozwolone jest z podaniem źródła.

Wydawca:

Instytut Spraw Publicznych
Szpitalna 5 lok. 22 00-031 Warszawa
tel. 022 556 42 60; fax 022 556 42 62

e-mail: isp@isp.org.pl

www.isp.org.pl

Druk i oprawa:

Wydawnictwa Przemysłowe WEMA Sp. z o.o.

00-950 Warszawa, ul. Daniłowiczowska 18 a

Tel. (48 22) 828 62 78, fax (48 22) 828 57 79

e-mail: wema@wp-wema.pl
naświetlanie: studio@studioctp.pl

Spis treści

Wstęp

........................................................................................................................................................................................

Część I – Wyniki badań

Wybrane grupy społeczne w trzecim sektorze

..................................................................................................

Tworzenie miejsc pracy w trzecim sektorze

.......................................................................................................

Formy zatrudnienia

............................................................................................................................................................

Elastycznie w w trzecim sektorze?

........................................................................................................................

Etyczna karta zatrudnienia

........................................................................................................................................

Scieżki kariery

...................................................................................................................................................................

Wyzwania stojące przed kadrą kierowniczą organizacji pozarządowych

.......................................

Część II – Wnioski i rekomendacje

Zatrudnianie w trzecim sektorze – uwagi dla organizacji pozarządowych

....................................

Rekomendacje dla grantodawców i sponsorów organizacji pozarządowych

...................................

Kilka uwag o zarządzaniu wolontariuszami

.....................................................................................................

WSTĘP

pracowanie zostało przygotowane w Instytucie Spraw

Publicznych w ramach projektu „Wzory zatrudnienia

w trzecim sektorze”, dofi nansowanego ze środków Funduszu
Inicjatyw Obywatelskich.
Część pierwsza zawiera wnioski z prowadzonych w drugiej

połowie 2005 roku badań nad zatrudnianiem w organizacjach
pozarządowych osób z grup defaworyzowanych na rynku pra-
cy. Zaprezentowano także wnioski dotyczące tworzenia miejsc
pracy i form zatrudnienia w trzecim sektorze, ścieżkach kariery

w organizacjach pozarządowych oraz wyzwań, stojących przed

ich kadrą zarządzającą.
Na

część drugą opracowania składają się wnioski dla orga-

nizacji trzeciego sektora w zakresie zatrudniania pracowników
oraz rekomendacje dla grantodawców i sponsorów organizacji
pozarządowych, jak również uwagi dotyczące zarządzania wo-

lontariatem.

WYBRANE GRUPY SPOŁECZNE

W TRZECIM SEKTORZE

organizacjach pozarządowych podejmują pracę oso-
by należące do grup defaworyzowanych na polskim

rynku pracy. Są to osoby niepełnosprawne, starsi, którzy zbli-

żają się do wieku emerytalnego, kobiety powracające na rynek

pracy po urlopach macierzyńskich i wychowawczych oraz mło-
dzież i absolwenci.

Osoby z poszczególnych grup, podejmując pracę w organi-

zacjach trzeciego sektora, kierują się różnymi motywacjami. Dla
osób młodych i absolwentów trzeci sektor jest często „rozbie-

giem” do kariery zawodowej, dla starszych zaś – „zwieńczeniem”
ich aktywności zawodowej. Osoby niepełnosprawne często mo-
tywuje sam fakt znalezienia pracy i możliwość pomocy innym.
Dla nich, a także często dla osób starszych, praca jest formą
terapii, sposobem wyjścia z izolacji i jednocześnie możliwością

dorobienia do niskich świadczeń przedemerytalnych i rent.

U wielu osób silne mogą być aksjologiczne motywacje pod-

jęcia pracy w organizacjach pozarządowych, choć coraz częściej,

szczególnie ludzie młodzi, postrzegają trzeci sektor jako zwy-
kłego pracodawcę. Dla nich, jak również dla matek powracają-
cych na rynek pracy, organizacje pozarządowe są często etapem

w karierze zawodowej, miejscem zdobywania kwalifi kacji i do-
świadczenia. Aby zatrzymać pracowników, organizacje muszą

zaspokajać ich oczekiwania, co nie zawsze jest proste.

CZĘŚĆ I – WYNIKI BADAŃ

Najbardziej

pożądaną przez kierowników w trzecim sek-

torze spośród wyróżnionych przez nas grup wykluczonych
na rynku pracy są ludzie młodzi. Równocześnie, to oni właśnie
najczęściej porzucają pracę w organizacjach pozarządowych
i szukają jej w biznesie czy instytucjach publicznych.

Z jednej strony, praca w organizacjach pozarządowych

wyróżnia się „efektami mnożnikowymi”: atmosferą, zgranym

zespołem, brakiem praktyk dyskryminacyjnych, dużą swobodą
działania, samodzielnością i odpowiedzialnością za realizację
zadań. Z drugiej jednak, wynagrodzenia są tu zazwyczaj sto-
sunkowo niskie (co utrudnia zatrzymanie „młodych i zdolnych”).

Pracy towarzyszy też pewien chaos organizacyjny, poczucie

niedoboru zasobów i niewielkie perspektywy awansu. Często

w trzecim sektorze zatrudnia się też „pracowników od wszyst-

kiego”. Może to być sposób na zdobycie zróżnicowanego do-

świadczenia zawodowego w stosunkowo krótkim czasie.
Barierą zatrudniania w organizacjach pozarządowych osób

z grup defaworyzowanych na rynku pracy są ich niewystarcza-
jące kwalifi kacje. Organizacje pozarządowe coraz częściej po-
trzebują wysoko wykwalifi kowanej kadry, potrafi ącej sprostać
zmiennemu otoczeniu organizacji.

Grupy wykluczone na rynku pracy są też w trzecim sektorze

traktowane jako odbiorcy jego usług, a nie potencjalni pracownicy.
Sektor szuka poprzez swoje programy rozwiązań dla nich niejako

„na zewnątrz”. Trudno też zatrudniać w projektach potencjalnych

benefi cjentów – blokadą są koszty niekwalifi kowane.

TWORZENIE MIEJSC PRACY

W TRZECIM SEKTORZE

rganizacje pozarządowe tworzą nowe miejsca pracy
zwykle w chwili rozpoczynania realizacji kolejnych

projektów. Z zatrudnianymi podpisywane są zwykle umowy
na czas określony. Należy zaznaczyć, że organizacje pozarządowe

„oszczędnie” tworzą nowe miejsca pracy – zazwyczaj jest ich mniej

niż trzeba, by działać efektywnie. W organizacjach pozarządo-

wych przerost zatrudnienia jest zjawiskiem bardzo rzadkim.

Tworzeniu nowych miejsc pracy w trzecim sektorze sprzyja

przede wszystkim strumień pieniądza z funduszy europejskich,

w mniejszym stopniu – dotacje z budżetu państwa. W fi nansowa-

niu projektów z funduszy europejskich uwzględnia się faktyczne
koszty zatrudnienia niezbędnych pracowników. W przypadku
przedsięwzięć fi nansowanych z budżetu zdarzają się ograniczenia

w tworzeniu miejsc pracy oraz zmiany sposobów fi nansowania

zatrudnienia osób uczestniczących w realizacji projektów.

Zatrudnianiu nowych pracowników sprzyja zwłaszcza

Europejski Fundusz Społeczny, ale z możliwości tej korzystają

przede wszystkim duże organizacje. Zdecydowanie łatwiejsze
jest tworzenie miejsc pracy w trzecim sektorze przy programach

wieloletnich, pozwalających na planowanie zatrudnienia. Pro-
wadzenie programów wieloletnich wymaga jednak posiadania

znacznej ilości środków na fi nansowanie bieżących działań.

Poważnym problemem w tworzeniu miejsc pracy w or-
ganizacjach pozarządowych są opóźnienia w przepływach za-

kontraktowanych środków publicznych. Uniemożliwia to za-
trudnianie na podstawie umowy o pracę (m.in. wymogi ZUS),

wymuszając zatrudnianie na podstawie umów o dzieło.

Tworzenie miejsc pracy w trzecim sektorze bywa utrud-

niane przez grantodawców. Często narzucają oni ograniczenia
o charakterze formalnym (niechęć do zatrudniania na podstawie
umowy o pracę) i związanym z wysokością wynagrodzeń. Wi-
doczne jest to zwłaszcza w przypadku samorządów. Obawiają
się one formy stałego zatrudnienia w organizacjach pozarządo-

wych, traktując miejsca pracy w sektorze jako konkurencyjne
wobec stanowisk w instytucjach samorządowych prowadzących

podobną działalność.

FORMY ZATRUDNIENIA

śród wielu form zatrudnienia, które można spotkać
w trzecim sektorze, najczęściej stosuje się umowy

o pracę w niepełnym wymiarze czasu pracy, umowę o dzieło
czy zlecenie. Częste jest łączenie różnych form zatrudnienia,
na przykład umowy o pracę i dodatkowo umowy o dzieło.

Najbardziej

pożądaną w trzecim sektorze formą zatrudnie-

nia jest praca na czas nieokreślony w pełnym wymiarze czasu
pracy. Z punktu widzenia kadry kierowniczej typowe zatrudnie-
nie (umowa o pracę na czas nieokreślony, pełen etat) pozwala bu-
dować stabilny zespół pracowników. Zdecydowanie nie sprzyja
tej formie zatrudnienia sposób fi nansowania działań organizacji
pozarządowych. Mogą sobie na nią pozwolić jedynie duże orga-
nizacje, o dobrej kondycji fi nansowej. W praktyce trudno więc
stosować powszechnie tę formę zatrudnienia w organizacjach po-
zarządowych. Dlatego też za równie korzystne często uważa się
umowy o pracę w niepełnym wymiarze czasu pracy (np. pół eta-
tu). Są one korzystne zarówno dla kierujących organizacją (niższe
koszty), jak i pracowników, którzy mogą się równolegle poświęcić
także innym zadaniom życiowym – studiujących młodych ludzi,
osób niepełnosprawnych korzystających z rehabilitacji. Te formy
zatrudnienia nie sprzyjają jednak zatrzymywaniu w organiza-
cjach pracowników, którzy dążą do pełnego zatrudnienia.

Stosunkowo rzadko wykorzystywane w organizacjach

trzeciego sektora są elastyczne formy zatrudnienia: grupowa
organizacja pracy czy praca na zastępstwo. Pomimo że pra-
cownikom i kierownikom organizacji pozarządowych te formy
zatrudnienia są znane, nie budzą jednak ich zaufania.

Dla niektórych grup defaworyzowanych na rynku pracy

– osób niepełnosprawnych i przed emeryturą – korzystna jest każda

forma zatrudnienia, pozwalająca na ich aktywizację zawodową.

ELASTYCZNIE

W TRZECIM SEKTORZE?

rganizacje pozarządowe zawsze będą funkcjonować

w sytuacji ograniczonych zasobów, stąd elastyczne

formy zatrudniania (pracownicze i niepracownicze) są dla

nich efektywne ekonomicznie. Ich zastosowanie może sprzyjać

wspomaganiu grup zagrożonych wykluczeniem z rynku pracy

i być sposobem aktywizowania tych, którzy mogą lub chcą pra-

cować tylko w sposób elastyczny. Najbardziej korzystne wydają
się pracownicze formy elastycznego zatrudnienia. Należy tylko
pamiętać, aby zapisane w umowie o pracę elastyczne rozwiąza-
nia uwzględniały oczekiwania i organizacji, i pracownika.

Praca w trzecim sektorze pozwala na dużą elastyczność,

co związane jest z zazwyczaj dobrą atmosferą i mało formalny-
mi stosunkami w pracy. Często spotykane w trzecim sektorze są
elastyczne formy czasu pracy – praca w niepełnym wymiarze
czy zadaniowa.

ETYCZNA KARTA ZATRUDNIENIA

rzeci sektor nie jest wolny od nieprawidłowości, które
trapią sektory publiczny i komercyjny. Stosunkowo

często występującym problemem są niejasne zasady zatrud-
nienia, wykonywanie pracy ponad normę bez wynagrodzenia

(nieodpłatne „nadgodziny”), stosowanie fi kcyjnych umów. Nie-

pokojące jest także nadużywanie silnej (początkowo) ideowej
motywacji wielu pracowników organizacji pozarządowych,
co prowadzi do ich szybkiego „wypalania się”, rezygnacji z pra-
cy na rzecz organizacji i trzeciego sektora w ogóle. Często decy-
zjom tym towarzyszą stres i głębokie urazy. Nawet pojedyncze
przypadki podobnych praktyk nadwerężają wizerunek wszyst-
kich organizacji pozarządowych, przyczyniając się do spadku
zaufania społecznego i osłabienia zdolności pozyskiwania no-

wych zasobów.

Dlatego wart rozważania wydaje się projekt stworzenia

„Etycznej Karty Zatrudnienia”. Jej zadaniem byłoby określenie

niezbędnych minimalnych standardów zatrudniania w orga-
nizacji pozarządowej. Powinny one dotyczyć między innymi

wysokości płac oraz warunków umożliwiających łączenie pracy

odpłatnej z nieodpłatną. Za podstawową należy uznać zasadę,
zgodnie z którą każda zatrudniana osoba powinna dokładnie
znać warunki, zakres i zasady wykonywanej przez siebie pracy.

ŚCIEŻKI KARIERY

ajczęściej spotykaną drogą kariery w organizacjach
pozarządowych jest ścieżka rozpoczynająca się

od pracy wolontariackiej. Po pewnym czasie wolontariusz
może wejść w skład zespołu projektowego, świadcząc pracę
zazwyczaj na podstawie umowy o dzieło. Następnie zostaje
koordynatorem projektu (często już podpisując umowę o pracę
na czas określony), a jeśli zakres jego obowiązków poszerza
się – przydziela mu się wolontariusza. Koordynator projektu
z reguły kieruje pracą kilkuosobowego zespołu. Jest to praca
niezwykle obciążająca, lecz ciekawa. Jeśli nie daje gwarancji
dalszego awansu, może sprzyjać decyzjom o odejściu z organi-
zacji i założeniu własnej fi rmy.

W organizacjach pozarządowych, zwłaszcza w stowarzy-

szeniach, stosunkowo rzadka jest konkurencja o miejsca w za-
rządach organizacji. Najbardziej typowe dla organizacji i atrak-
cyjne dla osób rozpoczynających karierę zawodową wydają
się stanowiska koordynatorów projektów. Są one stosunkowo

lepiej wynagradzane i pozwalają uczestniczyć w zarządzaniu

działalnością organizacji. Wymagają jednak intensywnej pracy

i dobrej jej organizacji (nierzadko koordynuje się równocześnie
kilka projektów, z których każdy jest w innej fazie realizacji).

Praca w organizacjach pozarządowych to dla wielu zatrud-

nionych etap, miejsce zdobywania potrzebnego doświadczenia

i kwalifi kacji. Większość organizacji nie jest w stanie rozwijać
ścieżek kariery swoich pracowników ze względu na „płaską”

strukturę organizacyjną.

Jedną z możliwych ścieżek kariery w trzecim sektorze

może być tworzenie i realizowanie własnych projektów. Pra-
cownik staje się wówczas zarazem pomysłodawcą, koordynato-
rem projektu i fundraiserem.

Dla wielu jednak osób zatrudnionych w trzecim sektorze,

szczególnie dla niepełnosprawnych i starszych (przed emerytu-
rą), zagrożonych wykluczeniem z rynku pracy, pojęcie „kariery
zawodowej” jest dalekie i obce. Dla nich fundacja czy stowarzy-
szenie to jedyne miejsce pracy, docelowe lub wieńczące ich ak-
tywność zawodową.

WYZWANIA STOJĄCE PRZED KADRĄ KIEROWNICZĄ

ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH

ożna zidentyfi kować kilka głównych problemów,
z którymi spotyka się kadra kierownicza organizacji

pozarządowych, zatrudniających personel płatny.

Jednym z kluczowych problemów jest odchodzenie pra-

cowników z organizacji. To proces naturalny, lecz często bardzo
trudny dla organizacji. Ludzie odchodzą do biznesu i sektora
publicznego. Szczególnie niekorzystne mogą być odejścia osób
młodych, „wychowanych” przez organizacje. Organizacjom
trudno sprostać zrozumiałym oczekiwaniom fi nansowym wy-
kształconych specjalistów. Potrzeba zatrudniania wysokiej kla-
sy specjalistów i zapewnienie im odpowiednich wynagrodzeń
może być z biegiem czasu jednym z poważniejszych problemów
organizacji trzeciego sektora (np. specjaliści od funduszy unij-
nych, informatycy, księgowi).

W organizacjach trzeciego sektora coraz częściej obok

społeczników pojawiają się specjaliści. Oczekują oni wysokich
standardów organizacji miejsca pracy, co może powodować
konfl ikty z „ojcami założycielami” organizacji i misyjnie na-
stawionymi pracownikami czy – w przypadku stowarzyszeń

– członkami organizacji.

Pojawia

się też problem, jak utrzymać etaty, a jednocześnie

nie „rozmywać” misji organizacji, realizując nie te projekty,
które wiążą się z celami statutowymi organizacji, lecz te, które
zapewniają ciągłość zatrudnienia.

Kierownicy w organizacjach pozarządowych mają

do wyboru dwie główne drogi budowania organizacji. Są to:
pozyskiwanie pracowników na zewnątrz (samozatrudnienie, out-
sourcing) lub też budowanie silnego i wielofunkcyjnego zespołu.

Każda z nich oznacza określone struktury organizacyjne, różną

stabilność organizacyjną i konkurencyjność. W przypadku or-

ganizacji pozarządowych świadczących usługi społeczne (po-

moc chorym, dzieciom itp.) i działających na bazie kontraktów
z instytucjami publicznymi, bardziej korzystne jest budowanie
stabilnego zespołu. W przypadku organizacji prowadzących
rzecznictwo interesów, działalność doradczą, think-tanków i in-
nych organizacji realizujących różnorodne projekty, korzystne
może być budowanie zespołu „na zewnątrz”.

CZĘŚĆ II – WNIOSKI I REKOMENDACJE

ZATRUDNIANIE W TRZECIM SEKTORZE – UWAGI

DLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH

1. Nie istnieje – i nie powinien istnieć – jeden wzorzec za-

trudniania w trzecim sektorze, obowiązujący wszystkie
organizacje. Polityka personalna powinna uwzględniać
charakter organizacji, otoczenie, w jakim ona działa, oraz
typ realizowanych przez organizację programów. Podsta-

wowym kryterium wyboru powinna być funkcjonalność

przyjmowanych rozwiązań.

2. Polityka zatrudnienia powinna wynikać z ogólnej strategii

działania organizacji – budowania trwałego zespołu pra-
cowniczego czy też odejścia od zatrudniania pracowników

i oparcia się na osobach zewnętrznych czy też wolontariu-

szach. Organizacja musi mieć jednak swoją wizję działania
przynajmniej w perspektywie kilkuletniej i zgodnie z nią
prowadzić określoną politykę zatrudnienia.

3. Myślenie zadaniowe zamiast strategicznego w dużej mie-

rze jest wynikiem działań darczyńców, większość z nich
bowiem fi nansuje zadania, projekty, z reguły roczne lub
krótsze. Ma to swoje racjonalne uzasadnienie z punktu wi-
dzenia darczyńcy (łatwość rozliczania, możliwość pokaza-
nia w krótkim czasie efektów fi nansowanego działania itp.).
Oddziaływanie grantodawców jest w polskich warunkach
niezwykle silne, dlatego że fi nansowanie działań organiza-
cji z własnych źródeł (kapitały żelazne, sprzedaż usług itp.)
jest jeszcze słabo rozwinięte.

Działanie poprzez projekty oczywiście rzutuje tak-
że na kwestię zatrudnienia. Pracowników zatrudnia się

bowiem „do projektu”. Nie mają oni z reguły pewności,
czy po jego zakończeniu będą nadal pracować w organiza-
cji, bo to zależy od tego, czy organizacja będzie realizować
następny projekt. Wpływa to także na formę zatrudnienia.

Z reguły projekty nie są realizowane długo, więc wygod-

niej jest stosować – o ile to możliwe – umowy o dzieło niż
umowy o pracę.

4. Brak czy też ograniczona ilość środków własnych, którymi

organizacje mogłyby uzupełniać to, czego nie chcą fi nan-
sować źródła zewnętrzne, zmusza je do dostosowywania

form i warunków zatrudnienia do wymogów narzucanych

przez darczyńców. Jest to między innymi źródłem tym-
czasowości zatrudnienia i dużej rotacji kadr organizacji
pozarządowych.

Zatrudnianiu w trzecim sektorze nie sprzyjają wysokie
koszty pracy. Obniżają je niepracownicze formy zatrudnie-
nia i dlatego są często stosowane.

6. Wpływy darczyńców na wybory dotyczące zatrudniania

pracowników w organizacjach pozarządowych są jeszcze
silniejsze, jeżeli uwzględnimy bezpośrednie lub pośrednie

warunki zatrudniania narzucane przez samych darczyń-

ców. Wynika to najczęściej z, przypominającego swoisty

„zaklęty krąg”, sposobu myślenia darczyńcy. Darczyńcy/

/grantodawcy zależy bowiem na skutecznym i efektywnym
wykorzystaniu pieniędzy, które przeznacza na realizację

konkretnych zadań. Chce więc, aby jego pieniądze były

wykorzystane wyłącznie na realizację tych zadań, a nie,

na przykład, na fi nansowanie personelu stałego organizacji.

W rezultacie wiele organizacji ma kłopot ze znalezieniem

pieniędzy na stałych pracowników, a darczyńcy wprowa-
dzają coraz to nowe ograniczenia dotyczące wykorzystania
przekazywanych środków na opłacanie kosztów osobo-

wych, zwłaszcza personelu stałego.

7. Darczyńcy stosują bardzo różne rozwiązania w zakresie

możliwości pokrywania kosztów osobowych z przekazy-

wanych dotacji. Od skrajnie restrykcyjnych, czyli takich,

które w ogóle nie dają możliwości pokrywania kosztów
osobowych, przez takie, które zezwalają na to, ale wyłącz-
nie w stosunku do osób niezatrudnionych na stałe w organi-
zacji, albo wyłącznie w stosunku do tak zwanych pracowni-
ków merytorycznych, a nie administracyjnych, aż po takie,
które ustalają limity środków, które można przeznaczyć
na wynagrodzenia w poszczególnych kategoriach. Mogą
nawet określać rodzaj umów, jakie mają być zawierane
z pracownikami.

Nieczęsto zdarzają się darczyńcy, którzy nie wpro-
wadzają żadnych ograniczeń w tym zakresie czy wręcz

zachęcają organizacje do zawierania umów o pracę lub
na przykład do uwzględniania w projektach kosztów szko-

leń podnoszących kwalifi kacje pracowników. Praktycznie

każdy darczyńca stosuje własne rozwiązania w odniesieniu
do fi nansowania kosztów osobowych. To dodatkowo utrud-
nia stabilizację zatrudnienia w organizacjach korzystają-
cych z różnych źródeł fi nansowania.

8. Organizacje starają się budować trwalsze relacje pracowni-

cze w ramach ograniczeń narzucanych przez darczyńców.

Specyfi ką trzeciego sektora jest „płacowy montaż”. Polega
on na tym, że – zwłaszcza w odniesieniu do pracowników

etatowych – ich wynagrodzenie pochodzi z kilku źródeł.

Dotyczy to między innymi personelu administracyjnego:

dyrektorów, księgowych, recepcjonistek. Pensje tych pra-
cowników pokrywane są z kilku projektów, w zależności
od ich zaangażowania w tych projektach. Zdarza się jed-
nak, że ów „montaż” przeradza się w formy nie do końca
uczciwe i zgodne z umowami zawartymi z darczyńcami (a
czasem i umowami o pracę z pracownikami). Nierzadko
zdarza się, że pensja pracownika w całości pochodzi z jed-
nego źródła w ramach jednego projektu (bo tam nie było
ograniczeń), ale faktycznie świadczy on pracę za to wy-
nagrodzenie także w ramach innego projektu, w którym
nie było możliwości pokrycia kosztów osobowych. To dość
częsta praktyka, wymuszana niejako przez darczyńców
na organizacjach pozarządowych, co wcale oczywiście
nie usprawiedliwia jej stosowania.

9. Inną praktyką jest przekazywanie części wynagrodzenia

na pokrycie kosztów funkcjonowania organizacji, których
nie chcą fi nansować darczyńcy. Pracownik formalnie
pobiera wynagrodzenie zapisane w budżecie projektu,
ale na podstawie nieformalnej umowy z pracodawcą część
zarobionych pieniędzy przekazuje w formie darowizny
na pokrycie innych kosztów, na przykład wynagrodzenie
księgowego, czynsz itp.

10. W ostatnich latach w organizacjach pozarządowych posze-

rza się skala samozatrudnienia. Wspomniana zadaniowość

i krótka perspektywa zatrudnienia sprzyja wykonywaniu
usług na rzecz organizacji w tej właśnie formie. Jednak

część źródeł fi nansowania uniemożliwia zastosowanie
tej formy, część z kolei traktuje takie usługi jako koszty
nieosobowe, co ma swoje konsekwencje proceduralne,
na przykład w zakresie środków publicznych (tryb prze-

targowy w oparciu o prawo o zamówieniach publicznych).

Kwestią zniechęcającą organizacje do stosowania tego

rozwiązania jest podatek VAT, którym większość usług

świadczonych w tej formie jest obciążona. Organizacje nie-

będące płatnikiem VAT (a tych jest większość) nie mogą

w związku z tym odliczyć zapłaconego VAT-u na zasadach

ogólnych. Staje się więc w całości kosztem świadczenia
usługi, który pokryje darczyńca. Nie wszyscy darczyńcy
akceptują takie koszty.

11. Brak spójności dotyczącej ograniczeń i warunków płaco-

wo-kosztowych narzucanych przez darczyńców utrudnia

także prowadzenie przez organizacje czytelnej polityki
płacowej. Wysokość wynagrodzenia bywa bowiem uzależ-
niona od możliwości oferowanych przez danego darczyńcę.

Zdarza się, że za podobną pracę pracownicy otrzymują

mniejsze wynagrodzenie, bo mniej można było na nią
przeznaczyć z danego źródła fi nansowania.

12. Wprowadzanie przez darczyńców ograniczeń dotyczących

wynagradzania pracowników skutkuje czasami szczegól-

ną praktyką. Część zadań wykonywana jest w ramach
zatrudnienia płatnego, pozostałe zadania wykonywane są
przez tę samą osobę społecznie, bo nie można było pozy-
skać środków na wynagrodzenie. Takie rozwiązanie jest

w pewnym zakresie akceptowalne, ale nie może być regułą.

Warunkiem jest też, by była to dobrowolna decyzja pracow-

nika, co nie zawsze ma miejsce.

13. Wpływ na zatrudnienie mają także wymagania dotyczące

kwalifi kacji i doświadczeń personelu zatrudnianego w pro-
jektach. Duża część darczyńców zwraca na to uwagę, cza-
sami czyniąc z tego jedno z istotnych kryteriów przyznania

środków na realizację projektu. Jest to sytuacja z punktu
widzenia darczyńców oczywista: zależy nam na najwyż-

szej jakości  fi nansowanych przez nas działań, dlatego
oczekujemy,  że będą je realizować osoby o najwyższych
kwalifi kacjach,  doświadczeniu i predyspozycjach. Jednak
z punktu widzenia organizacji pozarządowych wysokie

wymagania dotyczące personelu projektowego skutkują

często niemożnością wykorzystania (czy budowania) włas-
nego personelu, skazując organizację na zatrudnianie wy-
sokokwalifi kowanych specjalistów z zewnątrz, na przykład
z sektora komercyjnego czy publicznego. Wysokie wyma-

gania dotyczące kwalifi kacji, doświadczeń i predyspozycji
ograniczają w sposób istotny możliwość zatrudniania mło-

dzieży (brak doświadczeń), bezrobotnych (z reguły brak
kwalifi kacji) czy też osób niepełnosprawnych (ograniczona
dyspozycyjność). Stosunkowo największe szanse z tego
punktu widzenia mają seniorzy (duże doświadczenie, dys-
pozycyjność), ale oni z kolei często nie mają niezbędnej

wiedzy i doświadczeń w zakresie zarządzania projektami

czy też nie posługują się nowymi technologiami (komputer,

Internet, telefon komórkowy).

REKOMENDACJE DLA GRANTODAWCÓW

I SPONSORÓW ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH

ożemy wskazać kilka kluczowych kwestii, które
odnoszą się do grantodawców i sponsorów organi-

zacji pozarządowych a wiążą się z zatrudnieniem w trzecim
sektorze:

1. Zatrudnienie w organizacji, jego warunki, formy, wysokość

wynagrodzenia, zależą przede wszystkim od organizacji.

To jej władze kształtują politykę zatrudnienia i to od nich

zależy jej ostateczny kształt. Warto jednak mieć świado-
mość, że darczyńcy wpływają na wybory i decyzje podej-
mowane przez poszczególne organizacje, a określane przez
nich warunki pozyskiwania środków implikują określone
decyzje w zakresie zatrudnienia w organizacjach korzysta-
jących z ich wsparcia.

2. Darczyńcy powinni stosować inne, oprócz fi nansowania

krótkich projektów, formy wsparcia fi nansowego, na przy-
kład różnego rodzaju granty instytucjonalne, które sprzyjają
rozwojowi organizacji, w tym także racjonalizacji zatrudnie-
nia, czy też fi nansować projekty dłuższe, np. 2–3-letnie.

3. Wskazane wydaje się także stosowanie z większym umia-

rem i rozsądkiem ograniczeń dotyczących fi nansowania
różnych kategorii kosztów, zwłaszcza osobowych. Nagan-
ną praktyką jest niemożność sfi nansowania kosztów oso-
bowych w ogóle, a także kosztów osobowych pośrednich

(księgowość, nadzór dyrektora, etc.), oczywiście proporcjo-

nalnie do rzeczywistego zaangażowania. Trudno bowiem
oczekiwać wysokiej jakości działań, jeżeli się nie chce
pokrywać kosztów związanych z ich realizacją. Trudno

też oczekiwać dobrych raportów fi nansowych, jeżeli się
nie chce płacić księgowemu za ich przygotowanie.

4. Wymagania i ograniczenia stawiane przez darczyńców gran-

tobiorcom powinny być przemyślane także z perspektywy
ich skutków dla polityki zatrudnienia i perspektywicznego
rozwoju organizacji, a nie wyłącznie z perspektywy rozli-
czenia jednorazowego wsparcia konkretnego projektu.

5. Kwestią przyszłości jest ujednolicenie standardów udzie-

lanego wsparcia fi nansowego oraz koordynacji działań

darczyńców, co ułatwiłoby prowadzenie przez organizacje
stabilnej polityki zatrudnienia przy wykorzystaniu różnych

źródeł wsparcia.

6. Być może należałoby także upowszechnić – stosowaną

w sektorze komercyjnym – formułę narzutów, co zapobie-

gałoby sytuacji, w której część środków na wynagrodzenia
(a nierzadko faktycznych wynagrodzeń) przeznaczana jest

na pokrycie innych kosztów. Narzuty (na odpowiednim
poziomie) mogłyby być liczone procentowo od wartości
budżetu projektu i nie musiałyby być szczegółowo rozpi-
sywane. Organizacja mogłaby je przeznaczać na koszty
administracyjne, rozwój pracowników czy na przykład

wynagrodzenie dla pracowników przebywających na urlo-

pach macierzyńskich.

7. Organizacje pozarządowe potrzebują wiedzy z zakresu za-

trudniania i zarządzania personelem – wiedzy budowanej
na podstawie polskich organizacji i ich otoczenia. Warto

więc rozważyć skierowanie pewnych środków do trzeciego

sektora właśnie poprzez system szkoleń z zakresu zarzą-
dzania personelem.

KLIKA UWAG O ZARZĄDZANIU WOLONTARIUSZAMI

by działać efektywnie w zakresie określonych

w statutach misji, organizacje pozarządowe potrzebują

wsparcia ze strony wolontariuszy. Wolontariusze mają bowiem
świeże i obiektywne spojrzenie na organizację, które owocuje

nowymi pomysłami, pomaga jej wypracować nowe sposoby
realizacji celów oraz dokonać obiektywnej oceny skuteczności
działań. Wolontariusze, sprawując swoistą kontrolę społeczną,
uwiarygodniają działania organizacji, powiększają grono osób
propagujących misję organizacji oraz zwiększają jej potencjał.

Można wyróżnić dwie kluczowe zasady organizacji wolon-

tariatu w stowarzyszeniach i fundacjach:

• Jeden z członków stałego personelu organizacji powinien peł-

nić funkcję koordynatora pracy wolontariuszy, odpowiadając
za ich rekrutację, współpracę wolontariuszy z pracownikami
organizacji; powinien także kontrolować ich pracę.

• Organizacja powinna posiadać program woluntarystycz-

ny, uwzględniający potrzeby organizacji w zakresie pracy

wolontariuszy, ich zakres obowiązków, system nagradza-

nia, stanowiska pracy. Aby stworzyć taki program, należy
odpowiedzieć na kilka pytań:

• Jaką potrzebę naszej organizacji mogą zaspokoić

wolontariusze?

• Jak będzie wyglądało stanowisko pracy i zakres

obowiązków wolontariusza?

• Jakie cechy powinien mieć wolontariusz?
• Kto i jak przygotuje wolontariusza do pracy oraz

na jakie wsparcie będzie on mógł liczyć?

• Dlaczego wolontariusz miałby zechcieć pracować

w naszej organizacji?

• Jak znajdziemy potrzebnych nam ludzi?

Organizacje

korzystające z pracy wolontariuszy powin-

ny bezwzględnie przestrzegać praw wolontariusza i własnych
obowiązków, szczególnie wynikających z Ustawy o pożytku
publicznym i o wolontariacie – a zwłaszcza: prawa do zawarcia
umowy, wydania przez organizację pisemnego zaświadczenia
o wykonywanej pracy i jej zakresie oraz opinii na jej temat;
prawa każdego wolontariusza do ubezpieczenia od następstw
nieszczęśliwych wypadków, prawa do zwrotu kosztów po-
niesionych przez wolontariusza w związku z wykonywaniem
obowiązków na rzecz organizacji na takich samych zasadach,
jak w przypadku pracowników etatowych; prawa do poinfor-
mowania o ryzyku dla zdrowia i bezpieczeństwa związanym
z wykonywanym świadczeniem.

Oczywiście, organizacja także ma swoje prawa: przede
wszystkim wolontariusz powinien posiadać kwalifi kacje odpo-
wiednie do rodzaju i zakresu wykonywanych świadczeń. Warto

też pamiętać, że koszty związane z „zatrudnieniem” wolonta-
riusza (należy przy tym pamiętać, że wolontariat nie jest formą
zatrudnienia w rozumieniu Kodeksu pracy) stanowią koszty
uzyskania przychodu i zaliczają się do kosztów statutowych
organizacji.

Organizacje

angażują wolontariuszy stałych i akcyjnych.

Ci pierwsi pracują w ciągu całego roku, pomagając w codzien-
nej pracy organizacji. Wolontariusze akcyjni to ludzie, którzy
pomagają w przeprowadzeniu konkretnych akcji prowadzonych
przez organizację.

W pracy z wolontariuszami organizacje popełniają wiele błę-

dów, które przeszkadzają w budowaniu dobrych relacji z wolonta-
riuszami. Mogą one szkodzić organizacji bądź powodować niewy-
korzystanie ich możliwości. Oto najczęściej spotykane błędy:

• traktowanie wolontariusza jak pracownika drugiej katego-

rii, gorszego od personelu etatowego;

• brak relacji partnerskich we współpracy;
• brak przygotowania wolontariuszy do wykonywanych za-

dań (praca bez szkoleń);

• brak zainteresowania potrzebami wolontariusza; niewystar-

czająca motywacja i gratyfi kacja wolontariuszy czy wręcz
zapominanie o zwykłym dziękuję;

• przeświadczenie, że niektóre czynności mogą wykonać

tylko pracownicy etatowi, co prowadzi do niepowierzania

wolontariuszom odpowiedzialnych stanowisk;

• nieprzygotowanie personelu płatnego do współpracy z wo-

lontariuszami (brak wiedzy na ten temat lub przekonania,
że wolontariusze są potrzebni w organizacji);

• zapominanie o zasadzie, że wolontariusz nie powinien

dopłacać do pracy w organizacji (zaniedbanie zwrotu kosz-
tów);

• zatrzymywanie wolontariuszy za wszelką cenę, nawet jeśli

łamią podstawowe zasady współpracy.

Więcej o problematyce zatrudnienia w IV numerze kwartalnika „Trzeci Sektor”

„Zatrudnienie i wolontariat w organizacjach pozarządowych”:

W PRYZMACIE

czytelnik znajdzie teksty bezpośrednio

odnoszące się do tematu wiodącego. Przedstawiamy m. in.:

tekst analizujący wpływ darczyńców i grantodawców

na politykę personalną i wzory zatrudnienia w organi-

zacjach pozarządowych;

dwa teksty relacjonujące wyniki badań Instytutu

Spraw Publicznych przeprowadzonych w ramach pro-

jektu „Wzory zatrudnienia w trzecim sektorze”:

dotyczący zatrudnienia osób niepełnosprawnych;

dotyczący zatrudnienia młodzieży;

artykuł analizujący motywacje przedsiębiorców spo-

łecznych i prezentujący ich działalność jako trzecią

drogę w stosunku do wolontariatu i zatrudnienia.

W ZARZĄDZANIU

przedstawimy:

przygotowany przez praktyka tekst analizujący pod-

stawowe zagadnienia związane z organizacją pracy

wolontariuszy;

tłumaczenie analizy ekspertów McKinsey&Company

dotyczącej zarządzania kadrami w organizacjach

non-profit.

W PUNKTACH WIDZENIA

czytelnik znajdzie:

dwa wywiady z prof. Jadwigą Staniszkis i Dariuszem

Pietrowskim komentujące kwestie wolontariatu.

PRAWO

zawierać będzie:

opinię prawną dotyczącą odpowiedzialności za naru-

szenie dyscypliny finansów publicznych w organiza-

cjach pozarządowych;

aktualne kalendarium zmian prawnych.

W VARIACH

zaproponujemy:

artykuł komentujący słabości trzeciego sektora i partnerstwa publiczno-prywatnego;

dwa obszerne teksty dotyczący kwestii dialogu społecznego i obywatelskiego.

W RECENZJACH

skomentowane zostaną dwie pozycje:

„Oblicza lokalności”, pod red. Joanny Kurczewskiej;

„Oblicza społeczeństwa obywatelskiego” autorstwa Jana Herbsta.

Więcej o zawartości czwartego numeru kwartalnika i o poprzednich numerach:

www.isp.org.pl/kwartalnik

Prenumerata i sprzedaż:

pod adresem e-mail: publikacje@isp.org.pl, faksem 022 556 42 62,

na stronie www.isp.org.pl/ksiegarnia

lub listownie pod adresem:
Fundacja Instytut Spraw Publicznych, ul. Szpitalna 5 lok. 22, 00-031 Warszawa

Wydawca kwartalnika Trzeci Sektor:

Instytut Spraw Publicznych

Szpitalna 5 lok. 22, 00-031 Warszawa, tel. 022 556 42 60, fax 022 556 42 62

e-mail: isp@isp.org.pl, www.isp.org.pl

Prenumeratorzy wersji

Premium

otrzymają publikację ISP

„Nie tylko jedna ustawa.

Prawo o organizacjach

pozarządowych”.