Wstęp do kursu

Aktywem, który decyduje o przewadze konkurencyjnej i sukcesie firmy, jest kapitał ludzki o wysokim poziomie
kompetencji. Ludzie stanowią najważniejszy zasób organizacji, któremu przypisuje się rolę animatora i kreatora 
konkurencyjności. Poprzez pracowników firma dociera do klientów, a szanowani pracownicy szanują klientów,
którzy czując się docenieni, pozostają wierni firmie. Ma to bezpośrednie konsekwencje w odniesieniu do sytu-
acji finansowej firmy i jego akcjonariuszy. Właściwe postępowanie z pracownikiem jest warunkiem, aby chciał
on uruchomić cały swój potencjał, wykazywał się kreatywnością i pełnią pomysłów, a także w pełni zaangażo-
wał się w realizowane przez siebie zadanie. To pracownicy decydują o sukcesie firmy, a z drugiej strony są oni
również jej ambasadorami w otoczeniu zewnętrznym. Każdy odpowiednio zmotywowany i zadowolony ze swo-
jej pracy pracownik przedstawia firmę w pozytywnym świetle w bliższym i dalszym otoczeniu.

Dlatego tak ważnym elementem efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie jest motywo-
wanie pracowników. Istotę motywowania stanowi pobudzanie i podtrzymywanie wewnętrznej siły do działa-
nia. Umiejętnie skomponowany system bodźców zaspokajający potrzeby bytowe, majątkowe czy konsumpcyjne 
powinien być wspierany poprzez bodźce niematerialne odnoszące się do potrzeb związanych z samorealizacją, 
uznaniem itp. Tworzenie skutecznych systemów motywowania obejmuje nie tylko motywowanie poprzez płace, 
ale również pozapłacowe elementy, których rola w aktualnych warunkach jest szczególna.

 Podstawowe pojęcia w zakresie motywacji  

i motywowania. System motywowania i czynniki 

wpływające na jego kształt

Wstęp
1. Podstawowe pojęcia z zakresu motywacji i motywowania 
2. Przegląd teorii motywacji 
3. Modele motywowania
4. System motywowania i jego elementy 
5. Czynniki wpływające na kształt systemu motywacyjnego w warunkach przedsiębiorstw 
Bibliografia

4

 Wstęp

Celem modułu jest przedstawienie podstawowych pojęć z zakresu motywacji i mo-
tywowania,  prezentowanych  przez  różnych  autorów,  jak  też  opis  systemu  moty-
wowania, jego elementów składowych oraz czynników, które wpływają na kształt 
systemu  motywowania,  pochodzących  z wnętrza  organizacji,  jak  też  z otoczenia 
zewnętrznego.

5

 1. Podstawowe pojęcia z zakresu 

motywacji i motywowania

Czy motywacja jest ważna? Ona jest wszystkim. Możesz być najlepiej przygotowanym za-
wodowo, najbardziej doświadczonym, wybitnie utalentowanym i najzdolniejszym mene-
dżerem na świecie, ale jeśli twoim pracownikom zabraknie motywacji, w firmie zatriumfuje
miernota (Bruce A., 2003: How to Motivate Every Employee, Mc Graw Hill, New York).

Motywacja to stan wewnętrzny człowieka mający wymiar atrybutowy, właściwy 
każdemu człowiekowi, natomiast motywowanie ma wymiar czynnościowy, funk-
cjonalny, polegający na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postę-
powania ludzi poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów 
wartości, oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego. Mo-
tywowanie polega zatem na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za po-
średnictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) 
działania, uruchamiające jego aktywność. Motywowanie do pracy polega na sto-
sowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddzia-
ływania na człowieka. Jest to świadome oddziaływanie kierującego na motywację 
pracowników albo też tworzenie systemu bodźców mających swe źródło w otocze-
niu pracownika. Motywacja to problem z natury indywidualny, związany z okre-
ślonym pracownikiem. Zagadnienie motywacji pojawia się zazwyczaj tam, gdzie 
podejmuje  się  próby  określenia  przyczyn  i czynników  wpływających  na  ludzkie 
działania, postawy oraz sposoby i narzędzia, którymi można je kształtować (Bor-
kowska, 1985: 11). 

Motywacja jest źródłem i sternikiem naszych zachowań. Motywacja to pewien pro-
ces  zachodzący  w ludzkiej  świadomości  (czy  może  podświadomości),  w wyniku 
którego rodzi się chęć robienia czegoś. Ta chęć określana jest mianem motywu, po-
budki lub — jeszcze inaczej — napięcia motywacyjnego. Motyw pojawia się wtedy, 
gdy następuje uświadomienie sobie jakiejś niezaspokojonej potrzeby, i wyraża się 
w gotowości podjęcia działania w celu jej zaspokojenia. Aby mógł pojawić się mo-
tyw, muszą być spełnione pewne warunki. Po pierwsze — musi być potrzeba, czyli 
poczucie braku czegoś. Po drugie — potrzeba musi być istotna, tzn. z jej zaspoko-
jeniem lub niezaspokojeniem związane są określone stany emocjonalne, w pierw-
szym przypadku — zadowolenia, w drugim — przykrości. Po trzecie — człowiek 
musi dostrzegać jakąś szansę zaspokojenia owej potrzeby. Motyw nie pojawi się, 
gdy człowiek jest absolutnie przekonany o niemożności osiągnięcia jakiegoś celu. 
W tych warunkach cel nigdy nie stanie się potrzebą, będzie traktowany w katego-
riach „mrzonki”. Po czwarte wreszcie — musi coś się zdarzyć, co przypomni o po-
trzebie lub sprawi, że stanie się ona możliwa lub łatwiejsza do zaspokojenia. Innymi 
słowy — zadziała bodziec, zwany motywatorem (Sikorski, 2004: 10–12). 

Motywy, podobnie jak potrzeby, mogą być podzielone na trzy podstawowe grupy: 
pierwotne (podstawowe), ogólne i wtórne (wyższego rzędu). Motywy 

pierwotne

 są 

wrodzone, czyli nie są efektem uczenia się i jako takie mają podłoże fizjologiczne.
Motywy 

ogólne

 są czymś pośrednim między motywami pierwotnymi a wtórnymi; 

nie mają one bowiem podłoża fizjologicznego, ale nie są wyuczone. Są to motywy:
ciekawości, oddziaływania na innych i przywiązania uczuciowego. W przeciwień-
stwie do motywów pierwotnych, które pomagają zredukować napięcie lub stymu-
lację, motywy ogólne skłaniają ludzi do zwiększenia stymulacji. Motywy 

wtórne

 

6

wreszcie są produktem uczenia się. Można do nich zaliczyć motywy: władzy, osią-
gnięć, przynależności, bezpieczeństwa i statusu (Sikorski, 2004: 12).

Motywacja jest też określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała — marzenia, życze-
nia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany — który pobudza daną osobę i skła-
nia ją do podjęcia działania (Bittel, 1994: 179). Motywacja wewnętrzna znajduje od-
bicie w czterech stanach psychologicznych związanych z nastawieniem danej osoby 
do wykonywania zadania (Quinn, Faerman, Thompson, McGrath, 2007: 270):
1.  Znaczenie  —  zalety  danego  zadania  lub  zajęcia;  wartość  lub  znaczenie  misji 

(celu),  będące  siłą  napędową  danej  osoby  (na  podstawie  wyróżnionych  wcze-
śniej cech pracy — doświadczania istotnego znaczenia).

2.  Kompetencja — wiara we własne zdolności umiejętnego realizowania danego 

zadania lub zajęcia; nie tylko wykonania go, ale dobrego wykonania.

3.  Samookreślenie — swoboda postępowania, autonomia i możliwość dokonywa-

nia  wyborów  związanych  z inicjowaniem,  podtrzymywaniem  i regulowaniem 
własnych działań w dążeniu do wykonania zadania („powiedz nam, co zrobić, 
a nie jak to zrobić”).

4.  Wpływ — stopień, w jakim dana osoba może oddziaływać na strategiczne, ad-

ministracyjne albo inne wyniki pracy; poczucie osiągnięć związanych z własny-
mi celami.

Motywacja jest zatem wewnętrzną siłą, która uruchamia i podtrzymuje nasze dzia-
łania (składają się na nią nasze życzenia i chęci, instynkty, z których istnienia cza-
sami nie w pełni zdajemy sobie sprawę, silne stany uczuciowe, wewnętrzne stany 
napięć). Jeżeli więc chcemy, aby pracownik realizował z zaangażowaniem cele or-
ganizacji, musimy tę wewnętrzną siłę pobudzać i ukierunkowywać — wiedzieć, ja-
kie bodźce są potrzebne (pieniądze, pochwały, ciekawe problemy do rozwiązania, 
świadomość powodzenia, miła atmosfera itp.) i jak je stosować (Szczupaczyński, 
1998: 81). 

Motywacja pracownicza jest wewnętrznym procesem psychicznej regulacji, od któ-
rego zależy kierunek czynności pracownika oraz ilość energii, jaką jest on gotów 
poświęcić  na  realizację  celów  i zadań  wyznaczających  ów  kierunek.  Motywację 
cechują zatem: kierunek — określone pragnienia względnie obawy pracownika; 
natężenie — większy lub mniejszy zasób sił wydatkowanych na realizację zadań 
i celów; stany emocjonalne — pozytywne lub negatywne uczucia związane ze speł-
nieniem pragnień lub ziszczeniem się obaw pracownika. Kształtowanie bieżących 
postaw  i zachowań  pracowników,  zgodnych  z celami  przedsiębiorstwa,  oznacza 
m.in.,  iż  w każdym  z wymienionych  wyżej  obszarów  określających  istotę  moty-
wacji umiejętnie wykorzystywane są elementy kultury i tożsamości tego przedsię-
biorstwa. W modelu przedsiębiorstwa zorientowanego „do środka” — o dominacji 
więzi funkcjonalnych, przewadze dyrektywnego stylu zarządzania, budującego swą 
tożsamość w oparciu o tradycyjne wartości organizacyjne, nierzadko w dłuższym 
okresie — istotną rolę w wyznaczaniu kierunku motywacji pracowniczej odgrywa 
system formalnej kontroli, zaś jej natężenie zależne jest w decydującym stopniu od 
zestawu skategoryzowanych bodźców o charakterze ekonomicznym (płaca, system 
nagród i kar pieniężnych itp.). Emocjonalny wymiar tak kształtowanej motywa-
cji (satysfakcja, radość, obawy pracowników) mieści się w swoistym, wcześniej zi-
dentyfikowanym i przewidywalnym przedziale wahań odzwierciedlających zróżni-
cowanie uczuć towarzyszących procesom motywacji. W modelu przedsiębiorstwa 
zorientowanego na przeobrażenia w rynkowym otoczeniu zmiana może stanowić 
samoistną wartość w jego kulturze, z uwagi na szanse i możliwości rozwoju, z któ-
rymi w pierwszym rzędzie jest identyfikowana. Owa otwartość organizacji, będą-
ca ważnym wyznacznikiem jej tożsamości, znajduje swój wyraz także w rozwiąza-
niach systemu motywacji i kontroli pracowników. Przeważa pozytywny kierunek 
motywacji,  związany  z kreatywnym  podejściem  pracowników  do  zmian.  To  zaś 

7

wymaga intensyfikacji wysiłków i prowadzi często do pożądanego wzrostu natęże-
nia motywacji (Suszyński, 2002: 182–184).

Motywacja to niezaspokojone pragnienie. Nie da się oddzielić pragnienia od moty-
wacji. Zawsze są one jednakowo silne. Prawdziwa motywacja nie może być silniej-
sza niż pragnienie. Wyróżnić można trzy poziomy motywacji:
1.  Poziom pierwszy: podporządkowanie — oznacza robienie tego, co każe przeło-

żony, tak jakby pracownik sam nie potrafił myśleć ani rozumować i nie miał żad-
nych uzdolnień ani nie był zaangażowany w wykonanie pracy.

2.  Poziom  drugi:  identyfikacja celu — to już rodzaj inwestycji, który rodzi pra-

gnienie osiągnięcia celu, a zatem wzmaga motywację. Aby pomóc ludziom osią-
gnąć poziom drugi, trzeba wyraźnie i prosto zakomunikować im korzyści płyną-
ce z uzyskania rezultatu. 

3.  Poziom trzeci: zaangażowanie — motywacja nigdy nie jest większa niż wtedy, 

gdy  pracownik  uważa  cel  za  własny.  Aby  osiągnąć  poziom  trzeci,  pracownik 
musi pojąć, że jest jedyną osobą, której powierzono dane zadanie. Wskazanie 
pracownikowi zalet pozwala osiągnąć zamierzony cel. Wtedy pracownik nie tyl-
ko poczuje, że dobra praca leży w jego własnym interesie, ale też wniesie do niej 
wszystko, na co go stać (Cox, Hoover, 2005: 61). 

Motywacja jest wolą działania. Aby maksymalnie wykorzystać potencjał pracow-
ników i dostarczyć im właściwej motywacji, coraz więcej firm przechodzi z syste-
mu „rozkazuj i rządź” na „radź i zatwierdzaj”. Zmiana ta wynika z przekonania, że 
nagradzanie dobrej pracy jest o wiele bardziej skuteczne niż karanie za popełnia-
ne błędy. Dawniej sądzono, że motywacja działa tylko w jedną stronę, tzn. jedynie 
przełożony może motywować podwładnego. Obecnie w firmach poprawnie zarzą-
dzanych, w których podwładni nie tylko wykonują polecenia, również ich przeło-
żonym potrzebna jest motywacja do aktywnego działania (Heller, 2000: 6–7). 

Motywowanie do pracy jest jedną z funkcji zarządzania. Polega na wpływaniu na 
zachowania pracowników za pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez 
niego przekształcone w działanie zgodne z celami organizacji. Problematyka ta na-
biera coraz większego znaczenia w okresie zmian społecznych i gospodarczych, ja-
kie zaistniały i nadal dokonują się na polskim rynku pracy. Dowiedziono, że trwa-
łą, silną pozycję i konkurencyjność firma zyskuje dzięki ludziom. Stąd powinni oni
być traktowani jako cenny kapitał, który można pomnażać poprzez podnoszenie 
jego wartości. Ostatnimi czasy zarówno praktyka zarządzania, jak i liczne opraco-
wania naukowo-badawcze zgodnie eksponują szczególne znaczenie ludzi w orga-
nizacji. Podkreśla się, że pracownicy stanowią specyficzny zasób przedsiębiorstwa,
źródło jego przewagi konkurencyjnej o wciąż jeszcze dużym potencjale do wyko-
rzystania (Suszyński, 2002: 182–184). 

Motywowanie  to  proces  celowego  i świadomego  oddziaływania  na  motywy  po-
stępowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów 
wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego (Borkowska, 1985: 
11). Na poziomie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywa-
cyjny jako celowo tworzony w organizacji układ, będący kompozycją różnych na-
rzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców, środków i warunków, które mają 
zachęcić  pracowników  do  angażowania  się  w swoją  pracę  i obowiązki  służbowe 
w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobi-
stą (Penc, 1996: 203).

Motywowanie sprowadza się do działań kierownika, wynikających głównie z peł-
nienia wszystkich funkcji zarządzania. Motywowanie jest codziennością każdego 
kierownika. W praktyce obejmuje ono szereg przedsięwzięć mających na celu ko-
rygowanie zachowań niezbędnych do efektywnego wykonywania zamierzonych ce-
lów (Bittel, 1994: 24). Przy czym większość definicji zakłada bodźcowy charak-

8

ter motywowania nastawiony na realizację celów wyznaczonych przez kierownika, 
a dotyczących  realizacji  celów  firmy. Osiągnięcie celów motywującego możliwe
jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań mo-
tywowanego. Pracownik jest motywowany poprzez zaspokojenie swoich potrzeb. 
Dlatego też konieczne jest poznanie potrzeb i oczekiwań pracowników oraz zindy-
widualizowane podejście do pracowników. 

9

 2. Przegląd teorii motywacji

W literaturze przedmiotu teorie motywacji dzieli się na różne grupy. Wśród wielu 
klasyfikacji wymienić można (Borkowska, 2006: 317):
— teorie treści,
— teorie procesu,
— teorie wzmocnień, 
— teorie oczekiwań.

Teorie treści

 skupiają się na czynnikach wewnętrznych człowieka, powodujących, że 

postępuje on w określony sposób. Czynniki te najczęściej utożsamiane są z potrze-
bami. Choć teorie treści różnią się między sobą, to łączy je przekonanie, że czyn-
nikiem sprawczym zachowań człowieka są potrzeby, a ściślej — brak ich zaspoko-
jenia, deprywacja. Najbardziej znana 

teoria potrzeb A. Maslowa

 zakłada, że ludzie 

pracują lepiej i wydajniej, jeżeli da się im szansę i dostarczy właściwych bodźców. 

Według A. Maslowa potrzeby powinny być zaspokojone w taki sposób, aby ranga 
coraz to nowych potrzeb była większa od poprzednich, gdyż po zaspokojeniu da-
nej potrzeby przestaje ona być bodźcem. Wśród potrzeb A. Maslow wyróżnił pięć 
kategorii: 
1.  Potrzeby  fizjologiczne —  potrzeba  ciepła,  schronienia,  biologiczne  potrzeby 

człowieka.

2.  Potrzebę bezpieczeństwa — poczucie bezpieczeństwa, brak obaw.
3.  Potrzebę społeczną — poczucie przynależności do grupy.
4.  Potrzebę uznania — szacunek i uznanie ze strony innych.
5.  Samorealizację — świadomość swoich możliwości, osiągania celów.

Hierarchia potrzeb zaproponowana przez A. Maslowa ma szczególne zastosowanie 
w miejscu pracy, ponieważ ludzie potrzebują nie tylko pieniędzy i nagród, ale też 
szacunku i poczucia przynależności do grupy. Tworząc w firmie nowe stanowisko
pracy, zmieniając warunki pracy czy też strukturę organizacyjną, należy pamiętać 
o potrzebach, które przedstawił Maslow. Potrzeby poszczególnych pracowników 
tworzących zespół różnią się od potrzeb całego zespołu, jednak powinni oni odczu-
wać przynależność do niego. Aby cele każdego z pracowników były zrównoważone 
z celami zespołu, pracownik musi mieć gwarancję, że jeżeli zespół osiągnie wyty-
czone cele, wówczas zaspokojenie potrzeb indywidualnych jego członków również 
będzie możliwe.

Potrzeby ludzi w organizacji mają określoną hierarchię — ludzie podejmują pracę 
zawodową w celu zaspokojenia pewnych potrzeb, które odczuwają. A. Maslow nie 
tylko wyodrębnił pięć podstawowych potrzeb, ale również stwierdził, że dopóki 
potrzeba niższego rzędu nie jest zaspokojona, odwoływanie się do potrzeb wyższe-
go rzędu ma ograniczony sens i niewielką skuteczność; może nawet wzbudzić iry-
tację pracowników. 

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

, obok teorii A. Maslowa, jest jedną z najpopular-

niejszych teorii opartych na potrzebach. Zakłada ona, że wszystkie zmienne zwią-
zane z pracą dzieli na dwie grupy: czynniki higieny, inaczej określane jako czyn-
niki podtrzymujące, oraz motywatory. Czynniki higieny, będące podstawowymi 
potrzebami człowieka w pracy, nie dostarczają motywacji same w sobie. Jedynie 
ich niezaspokojenie jest źródłem niezadowolenia. Najważniejszym czynnikiem hi-
gieny jest aspekt finansowy. Firma powinna starać się spełnić oczekiwania finan-

10

sowe swoich pracowników. Ludzie wymagają płacy, która będzie współmierna do 
ich oczekiwań, gdyż brak podwyżek i nieatrakcyjny system wynagrodzeń wpływa 
na nich demotywująco.

Czynniki higieny

 rozumiane są szerzej i obejmują (Heller, 2000: 10):

1.  Wynagrodzenia.
2.  Warunki pracy: godziny pracy, wystrój miejsca pracy, wyposażenie stanowiska 

pracy.

3.  Politykę firmy: procedury, przepisy formalne i nieformalne.
4.  Status: status pracownika określa forma zatrudnienia, ranga zajmowanego sta-

nowiska, zakres uprawnień i relacje z innymi.

5.  Stabilność pracy: stopień poczucia pewności pracownika co do ciągłości zatrud-

nienia.

6.  Nadzór i niezależność: zakres kontroli, jaki ma pracownik w odniesieniu do re-

alizacji zadań.

7.  Życie biurowe (atmosferę w pracy): charakter i rodzaj stosunków międzyludz-

kich w środowisku pracy.

8.  Życie pozazawodowe: czas, który pracownik spędza z rodziną, przyjaciółmi i na 

rozwijaniu swoich zainteresowań.

Do drugiej grupy czynników F. Herzberga należą 

motywatory

, dzięki którym lu-

dzie dążą do osiągnięcia swoich celów. W trosce o wysoki poziom satysfakcji za-
wodowej pracowników należy zapewnić im odpowiednie czynniki motywacyjne. 
Poziom satysfakcji pracownika zależy od jego nastawienia do pracy, a zdolność do 
osiągania celów — od poziomu satysfakcji i zakresu odpowiedzialności. Im więk-
sza  odpowiedzialność,  tym  większa  satysfakcja  pracownika  z sukcesów  w pracy. 
Grupę motywatorów zaprezentowano w tabeli 1.

Motywatory

Dlaczego są skuteczne?

realizacja celów

Osiąganie wytyczonych celów jest szczególnie ważne, gdyż nieustanne dążenie do 
„parcia do przodu” leży w ludzkiej naturze. Spełnienie jest jednym z najsilniejszych 
motywatorów i źródłem dużej satysfakcji.

uznanie

Zauważenie osiągnięć przez przełożonych jest niezwykle motywujące, ponieważ 
zwiększa poczucie własnej wartości. Dla wielu pracowników samo dostrzeżenie ich 
dobrej pracy jest nagrodą.

zainteresowanie pracą 

Praca, która dostarcza przyjemności, sama w sobie jest czynnikiem motywującym. 
Należy więc przydzielać obowiązki w taki sposób, by pokrywały się  
z zainteresowaniami pracowników.

odpowiedzialność

Praca, która wiąże się z dużą odpowiedzialnością, wymaga cech przywódczych, 
zdolności do stawiania czoła ryzyku i podejmowania właściwej decyzji. Wszystkie  
te czynniki zwiększają poczucie własnej wartości i są silnymi motywatorami.

postępy

Istotną rolę odgrywają: możliwość awansu, czynione postępy i przyznawane  
nagrody. Głównym motywatorem jest jednak przekonanie, że postępy są możliwe. 

Na  podstawie  wyników  badań  F.  Herzberg  wraz  z zespołem  wysunęli  postulat, 
że proces motywowania powinien składać się z dwóch faz: w pierwszej należy za-
pewnić tzw. czynniki higieny, które wyeliminują niezadowolenie. Jeżeli chce się 
uzyskać autentyczne zaangażowanie ludzi i znaczące efekty, także w zakresie kre-
atywności i przedsiębiorczości, trzeba uruchomić pełnowartościowe motywatory. 
Należy dać ludziom szansę i tworzyć warunki dla realnych osiągnięć, nie szczędzić 
wyrazów uznania (gdy tylko są powody), tworzyć perspektywy rozwoju i awansu, 
eliminować anonimowość i wzbogacać treść prac, delegować w dół uprawnienia 
(Oleksyn, 2001: 282). Czyli w drugiej fazie należy uruchomić motywatory, które 
pozwolą uzyskać autentyczne zaangażowanie ludzi, wyzwolić kreatywność i przed-

Tabela 1  

Grupy motywatorów  

i ich znaczenie

Źródło:

 

Heller, 2000: 11.

11

siębiorczość. Jednak dla skutecznego wzbudzania motywacji u pracowników dzia-
łanie  czynników  higieny  jest  niezbędne.  Mimo  że  nie  motywują  i nie  zachęcają 
podmiotu do zwiększenia wysiłku, to muszą oddziaływać wcześniej, aby mogły za-
działać motywatory. 

Teoria F. Herzberga przyczyniła się do rozwoju wiedzy na temat motywacji i mo-
tywowania pracowników, a co najważniejsze — dzięki wyodrębnieniu motywacji 
skierowanej na pracę i podkreśleniu jej wyższości nad innymi motywami pracow-
ników wywarła również znaczący wpływ na menedżerów. Dzięki tej teorii zwró-
cono uwagę na to, że warunkiem koniecznym pracy na wysokim i oczekiwanym 
przez organizację poziomie jest satysfakcja pracowników, która w znacznej mierze 
wiąże się z treścią samej pracy. Zatem kształtowanie motywacji nie może opierać 
się jedynie na tych elementach, które F. Herzberg uznał za czynniki higieny, np. na 
płacy, ale niezbędne jest zastosowanie innych instrumentów, określanych przez au-
tora jako motywatory. 

D.  McClelland

  w swojej  teorii  skoncentrował  uwagę  na  potrzebach  określonych 

w hierarchii Maslowa jako potrzeby wyższego rzędu. D. McClelland stwierdził, że 
każda osoba oprócz innych, różnorodnych potrzeb odczuwa szczególnie trzy ich 
rodzaje. Są to potrzeby osiągnięć, przynależności, władzy. Prawdopodobieństwo 
efektywnego wykonania zadania zależy od uzmysłowienia sobie związku natężenia 
potrzeb w relacji do innych możliwości osiągnięcia sukcesu oraz od siły motywu 
lub nagrody za wykonane zadanie. 

Motyw 

osiągnięć

, określany jako syndrom zachowania, ujawnia się wtedy, gdy za-

chowanie  jednostki  jest  oceniane.  Motywy  osiągnięć  obejmują:  pragnienie  osią-
gnięcia  czegoś,  podejmowanie  działań  zmierzających  do  osiągnięć,  antycypowa-
nie sukcesu czy niepowodzenia, odczuwanie przyjemności z sukcesu lub przykrości 
z niepowodzenia, uświadomienie sobie przeszkód na drodze do sukcesu, zwracanie 
uwagi na ludzi pod kątem ich przydatności do osiągnięcia sukcesu. Osoby, u któ-
rych  dominuje  potrzeba  osiągnięć,  znajdują  zadowolenie  w realizacji  ustalonych 
zadań i celów, a bezpośrednim motywem ich działania są osiągnięcia. Zatem pre-
ferują oni wykonywanie zadań/celów konkretnych, wymiernych, ale też trudnych, 
unikając tym samym prac bardzo łatwych, ale też bardzo trudnych (których wy-
konanie może być niemożliwe) (Stoner, Freeman, Gilbert, 1998: 435–436; Patora, 
2002: 23; Psychologia i socjologia zarządzania, 1994: 44). 

Osoby,  u których  dominuje  potrzeba 

przynależności

,  powiązania,  preferują  pracę 

wymagającą kontaktów interpersonalnych, budowania więzi osobistych, zbliżania 
się osób w sensie psychologicznym. 

Z kolei potrzeba 

władzy

 dotyczy potrzeby kontroli pracy własnej i innych. Osoby, 

u których dominuje potrzeba władzy, doznają uczucia zadowolenia, sprawując wła-
dzę nad innymi. Pociąga je praca dająca możliwość zajmowania pozycji, która po-
zwala im wpływać na zachowania innych osób i posiadać kontrolę na nimi. 

Teorie procesu

 określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są mo-

tywowane. Według tego poglądu potrzeby są tylko jednym z elementów procesu, 
w którym  dane  osoby  decydują,  jak  postępować.  Przykładowo  pracownicy  mogą 
dostrzegać dużą szansę uzyskania pewnej nagrody (np. podwyżki płac), jeśli będą 
działać w określony sposób (np. bardzo efektywnie pracować). Ta nagroda stanowić 
będzie zachętę lub motywację ich zachowań. Podstawą teorii procesu motywacji jest 
pojęcie oczekiwań — czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Dodat-
kowym czynnikiem motywacji jest wartościowość, czyli siła preferencji danej oso-
by dla określonego wyniku. Jeśli na przykład przewiduje się, że realizacja planów 
sprzedażowych przyniesie awans na stanowisko kierownicze, i jeśli bardzo się tego 
pragnie, będzie to powodować silną motywację do przekraczania tych planów. 

12

Teorie  wzmocnień

,  czyli  modyfikacji zachowań,  zajmują  się  wyjaśnianiem,  w ja-

ki  sposób skutki  poprzedniego działania  wpływają  na  zachowania  w przyszłości 
(McKenna, Beech, 1997: 188–193). Według koncepcji 

B. F. Skinnera

 zachowanie 

człowieka jest kształtowane przez środowisko, a konkretnie przez czynniki wzmac-
niające, czyli konsekwencje poprzednich zachowań. Autor przyjmuje założenie, że 
wskutek uczenia się efekty zachowań poprzednich rzutują na postępowanie w przy-
szłości. Zgodnie z teorią B. F. Skinnera ludzie skłonni są powielać te działania, któ-
re w przeszłości przyniosły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań, unikają 
natomiast działań i postaw, które przyniosły niepowodzenia lub kojarzą się z przy-
krością. Z tej teorii wynika kilka ważnych wniosków. Przede wszystkim menedże-
rowie powinni wzmacniać te działania i zachowania pracowników, na których im 
zależy, poprzez nagradzanie — w formie materialnej i niematerialnej. Ludzie mają 
skłonność  do  powtarzania  zachowań,  które  zostały  nagrodzone,  zatem  nagroda 
stanowi  czynnik  zwiększający  prawdopodobieństwo,  że  nagrodzone  zachowanie 
w podobnych okolicznościach zostanie powtórzone. 

Z teorii wzmocnienia pośrednio wynika, że w organizacji mogą być stosowane za-
równo wzmocnienia pozytywne, obliczone na wzmacnianie lub podtrzymywanie 
oczekiwanych  przez  pracodawcę  postaw  i zachowań,  jak  i kary.  Kara  zmniejsza 
prawdopodobieństwo powtórzenia zachowania w podobnych okolicznościach. Za-
tem ich celem jest eliminowanie postaw i zachowań niepożądanych.

Dobór formy wzmocnienia pozytywnego bywa zróżnicowany stosownie do rangi 
efektu bądź zdarzenia, które mają być przedmiotem wzmocnienia — z uwzględ-
nieniem choćby bardzo szacunkowego rachunku ekonomicznego. Przy wzmocnie-
niach pozytywnych warto korzystać z tzw. efektu demonstracji, a więc nagłaśniać 
dany  fakt  w celu  wywołania  naśladownictwa.  Wzmocnienie  może  następować 
w sposób (Oleksyn, 2001: 286–287; Borkowska, 2006: 325–326): 
—  ciągły, gdy nagrody lub kary następują po każdym zachowaniu, które podlega 

obserwacji (np. po pomyślnej realizacji projektu),

—  okresowy, oparty na stałych interwałach czasowych (np. premie kwartalne),
—  oparty na zmiennych interwałach czasowych, nawet gdyby rytm zachowań był 

wyrównany,

—  oparty na stałej liczbie (wskaźniku) obserwowanych zachowań — nagrody czy 

kary następują w różnym czasie, po przekroczeniu określonej liczby (wskaźni-
ka) zachowań (np. po trzech nieusprawiedliwionych nieobecnościach pracow-
nik jest dyscyplinarnie zwolniony z pracy),

—  przypadkowy, całkowicie zmienny — nie jest określona ani liczba zachowań, ani 

okres, po którym następują nagrody czy kary; liczba (wskaźnik) zachowań każ-
dorazowo może być inna (np. kierownik daje pracownikowi wolny dzień zaraz 
po złożeniu mu należycie sporządzonego raportu z badań). 

Zachowania i ich rezultaty mogą być nie tylko wzmacniane, ale też modyfikowa-
ne. Owa modyfikacja leży u podstaw koncepcji modyfikacji zachowań, opartej na
teorii wzmocnienia. Wykorzystując nagrody lub kary, można np. skłonić pracow-
ników do niepalenia papierosów.

Dla tworzenia sytemu motywacyjnego istotne znaczenie ma 

teoria oczekiwań

. Jak 

wskazuje sama nazwa, kładzie się w niej znaczny nacisk na oczekiwania pracowni-
ków. Zgodnie z tą teorią ludzie wkładają duży wysiłek w pracę, jeśli oczekują, że 
wyniki zostaną osiągnięte, i jeśli wysoko cenią te wyniki. Uznaje się, że ludzie mają 
różnego rodzaju potrzeby i cele oraz że ich zachowanie zależy od tego, w jakim 
stopniu postrzegają swe potrzeby jako możliwe do zaspokojenia, a cele — możli-
we do osiągnięcia. Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dąży 
i które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, 
posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje in-
teresy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania moty-

13

wacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma świado-
mość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie. Model ten przypomina, że 
dobre efekty osób i zespołów pojawiają się tylko wtedy, gdy ludzie rozumieją swo-
je zadania i mają do nich pozytywny stosunek („postrzeganie roli”), a dalej — gdy 
posiadają niezbędne uzdolnienia i kompetencje, czyli wtedy, gdy będą przeświad-
czeni, że (Lundy, Cowling, 2000: 302):
— ich wysiłki przyniosą dobre efekty,
— dobre efekty przyniosą nagrodę, 
— dostępne nagrody są tym właśnie czego pragną.

Analizując kwestie oczekiwań pracowników wobec systemów motywowania, należy 
zwrócić uwagę na fakt, że decydujące znaczenie będą miały determinanty o charak-
terze indywidualnym. Pracownicy mają bardzo zróżnicowane potrzeby i aspiracje 
oraz wyobrażenia o świecie, co wynika z wielu okoliczności życiowych, historycz-
nych i kulturowych oraz cech osobowości. Jest przeto zrozumiałe, że zróżnicowane 
są ich motywacje w pracy. Oczekiwania wobec pracy mogą być różne w zależno-
ści  od  wieku,  płci,  wykształcenia,  doświadczenia  zawodowego,  pozycji  zawodo-
wej i kultury, w której się przebywa lub przebywało, i związanych z tym systemem 
wartości. Nie można jednak nie dostrzec i pominąć powiązań między etapem roz-
woju cywilizacyjnego a pewnym modelowym obrazem pracownika o określonych 
kompetencjach  wymaganych  w aktualnych  warunkach  działalności  firm. Jest to
specyficzny typ pracownika, którego dużym atutem jest posiadana wiedza oraz
który charakteryzuje się dużą mobilnością, tzn. w każdej chwili może opuścić or-
ganizację, w której jest zatrudniony — liczy się przede wszystkim wyzwanie, wiara 
w misję, możliwość stałego rozwoju i satysfakcja z osiągnięcia zamierzonych efek-
tów. Dlatego też pozyskanie i utrzymanie takich pracowników wymaga spełnie-
nia ich szczególnych oczekiwań. Trzeba także zauważyć, że ich systemy wartości 
są często zupełnie odmienne od wyznawanych przez ich poprzedników. Zmiany te 
wpływają na sferę społeczną organizacji gospodarczej. Współczesne warunki funk-
cjonowania wytworzyły nowy typ pracownika o wyższych kwalifikacjach i aspira-
cjach zawodowych. Wzrost poziomu wykształcenia rozbudził nowe potrzeby pra-
cowników, do których zaliczyć należy:
—  potrzebę rozwoju, tj. dalszego doskonalenia, rozwoju kompetencji,
—  potrzebę zmiany, wyrażającą się chęcią robienia czegoś innego lub nowego, co 

przełamie monotonię i znużenie,

—  potrzebę odpowiedzialności, wyrażającą się w dążeniu do samodzielności i po-

twierdzenia swojej wartości,

—  potrzebę  orientacji  w problemach  jednostki  organizacyjnej,  w której  pracuje 

(poczucie wpływu — pracownik pragnie dostępu do informacji),

—  potrzebę szacunku i społecznego uznania. 

Potrzeba  osiągnięć,  poczucia  wpływu  i społecznego  uznania  jest  następstwem 
wzrostu poziomu wiedzy i umiejętności pracowników. Wpływ wiedzy na motywa-
cję wynika przynajmniej z dwóch przesłanek. Pierwsza to większa tolerancja nie-
pewności charakteryzująca ludzi wykształconych. Posiadanie wiedzy i umiejętno-
ści zawodowych daje większe poczucie pewności siebie. Niepewność sytuacji przy 
wykonywaniu rozmaitych zadań traktowana jest jako interesujące i wzbogacające 
wyzwanie zawodowe, któremu trzeba stawić czoła. Pracownik nie ma więc oporów 
przed podejmowaniem nowych zadań, których ryzyko potrafi realistycznie ocenić.
Cechuje go otwartość na problemy i kontakty z innymi ludźmi, w których nie upa-
truje zagrożenia dla swojej pozycji. Druga przesłanka wiąże się z pierwszą. Poczu-
cie własnej wartości wysoko wykwalifikowanego pracownika sprzyja bowiem am-
bicji i wysokim aspiracjom zawodowym. Prowadzi do silnego odczuwania potrzeby 
osiągnięć — wartością naczelną jest satysfakcja płynąca z ujawnienia swoich talen-
tów i zdolności (Sikorski, 2004: 58–59).

14

Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane przez 
indywidualne potrzeby i oczekiwania. Wynagrodzenie to klasyczny motyw zachę-
cający  do  skuteczniejszej  pracy,  doskonalenia  umiejętności  zawodowych  i wspi-
nania się po drabinie awansu. Ludzie młodzi, dobrze wykształceni i ambitni, ale 
dopiero rozpoczynający karierę zawodową, są bardzo zainteresowani pieniędzmi. 
Stosowanie  zachęt  wyłącznie  pozaekonomicznych  nie  zdaje  egzaminu.  Pragnie-
nie posiadania takich dóbr, jak mieszkanie czy samochód, powoduje, że pieniądze 
nie są tylko czynnikiem higieny, ale także istotnym motywatorem. Posługując się 
stwierdzeniem C. Alderfera: „ludzie dążą do zaspokojenia potrzeb w ich kolejno-
ści hierarchicznej” (Griffin, 2004: 523), można uznać, iż dla ludzi mających tuż
po ukończeniu studiów skromny stan posiadania zaspokojenie potrzeb związanych 
z egzystencją może być bardzo silnym motywatorem do działania. 

Zdaniem S. R. Robbinsa motywują pracownika nagrody, ale tylko te, których on 
oczekuje. Przykładowo pracownik może ciężko pracować w nadziei na awans, ale 
zamiast  tego  otrzymuje  podwyżkę  płacy,  albo  chce  pracy  bardziej  interesującej 
i stawiającej większe wyzwania, a uzyskuje jedynie kilka słów pochwały (Robbins, 
2003: 41). Zgoda panuje również w twierdzeniu, że niematerialne bodźce, takie 
jak: pochwały, wyrazy uznania, podziękowania itp., są bardziej skuteczne od bodź-
ców negatywnych w postaci gróźb, kar i represji. Te ostatnie wyzwalają na ogół 
lęk, niechęć i bierność pracowników. Dlatego należy w zarządzaniu zdecydowanie 
preferować bodźce pozytywne, znacznie lepiej wyzwalające aktywność i produk-
tywność pracowników. 

Istnieje tyle sposobów pobudzania i wzmacniania motywacji, ilu jest pracowników. 
Nie da się określić całkiem pewnych sposobów wpływania na ludzi, ponieważ każ-
dy człowiek jest inny i ma inną hierarchię potrzeb. Motywowanie do pracy wynika 
z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i byto-
wych (fizjologicznych), potrzeby bezpieczeństwa, potrzeb społecznych (dobre sto-
sunki międzyludzkie, więzy przyjaźni), potrzeb ambicjonalnych, potrzeby samore-
alizacji (uznanie, poczucie osobistej godności) oraz potrzeb etycznych, przekonań, 
przyzwyczajeń itp. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami, lepiej po-
budzającymi do pracy, są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, 
względy społeczne, kulturalne, towarzyskie itp. (Bieniok, 2004: 247–252). 

15

 3. Modele motywowania

Modele motywowania można najogólniej podzielić na:
1.  Model tradycyjny wraz z koncepcją człowieka ekonomicznego.
2.  Model stosunków współdziałania z koncepcją człowieka społecznego.
3.  Model zasobów ludzkich wraz z odpowiadającymi mu koncepcjami człowieka 

samorealizującego się i człowieka złożonego.

4.  Model zarządzania potencjałem społecznym (dynamiczne zaangażowanie).

Model tradycyjny

 wiąże się z F. Taylorem i szkołą naukowej organizacji. Szkoła ta 

utrzymywała,  że  ważnym  elementem  pracy  kierownika  jest  zapewnienie  warun-
ków,  by  robotnicy  wykonywali  swoje  nużące,  powtarzalne  zadania  możliwie 
sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system za-
chęt płacowych do motywowania robotników — im więcej produkowali, tym wię-
cej zarabiali. To podejście miało swoją genezę w twierdzeniu, że praca jest obca 
naturze człowieka i tylko przymus może spowodować jej wykonywanie. Zakłada-
no, że robotnicy z natury są leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od 
nich samych. Aby ich przyciągnąć i utrzymać, organizacja musi płacić „przyzwoite” 
pensje, przelicytowując w ten sposób inne formy środków utrzymania. Robotni-
ków można motywować jedynie wynagrodzeniem pieniężnym. Jedynym ich wkła-
dem jest ich praca. Aby wymusić wysoką efektywność, zadania muszą być proste, 
powtarzalne, kontrola produkcji musi być ustalona zewnętrznie, a pracownikom 
należy wypłacać nagrody za przekroczenie norm. Głównym zadaniem kierownika 
jest więc bezpośredni nadzór nad pracownikami, by upewnił się, że wyrabiają nor-
my produkcji i przestrzegają zasad organizacji pracy. U podstaw założeń motywa-
cyjnych modelu tradycyjnego leży przekonanie, że dla nagrody pieniężnej pracow-
nik będzie tolerował zrutynizowane, bardzo rozdrobnione rodzaje prac. 

Stosowanie przymusu możliwe jest nie tylko ze względu na skłonność pracowni-
ków do unikania kar zewnętrznych, ale również dzięki zdominowaniu człowieka 
przez potrzeby fizjologiczne oraz jego koncentrację na dążeniu do ich zaspokoje-
nia. W wielu sytuacjach to podejście było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększa-
nia sprawności robotników do wykonywania określonego zadania potrzebna była 
mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. 
Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do pewności pracy niż do 
przejściowych tylko i nieznacznych podwyżek płac. 

W 

modelu stosunków współdziałania

 uznano, że tradycyjne podejście do motywowa-

nia już nie wystarcza. E. Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzi-
li, że ważne są też towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda 
oraz  powtarzalność  zadań  same  z siebie  ograniczają  motywację.  W porównaniu 
z modelem tradycyjnym zmiana podejścia do pracownika polegała na zwróceniu 
większej uwagi na potrzeby społeczne w życiu każdego pracownika. Uznano, że 
najlepszym sposobem motywowania jest wytworzenie w pracownikach poczucia 
użyteczności i ważności wykonywanej pracy, wyrażanie im uznania oraz umożli-
wienie zaspokojenia potrzeb społecznych. Konsekwencją takich założeń są różno-
rodne oddziaływania motywacyjne. Po pierwsze — ważnym zadaniem kierownic-
twa stało się, aby pracownicy czuli się ważni. Po drugie — istotne stały się kanały 
informacyjne, aby pracownicy wiedzieli więcej o organizacji i mieli realną możli-
wość przedstawiania swoich opinii zarządowi. Po trzecie — coraz częściej pozwa-

16

lano pracownikom podejmować rutynowe decyzje dotyczące ich stanowisk (Juch-
nowicz, 1999: 208). 

Ze względu na to, że charakter pracy w większości stanowisk pracy utrudniał reali-
zację potrzeb społecznych, zwrócono się ku grupom nieformalnym, które mogłyby 
odegrać znaczącą rolę. Ewolucji uległy relacje między pracownikami a pracodaw-
cami, dopuszczono pewną swobodę w podejmowaniu decyzji w pracy, która jed-
nak powinna być uzupełniona wzrostem znaczenia wzajemnego komunikowania 
się oraz informowania pracowników o zamiarach kierownictwa i funkcjonowaniu 
organizacji. 

Model zasobów ludzkich

 stanowi kolejny etap w ewolucji podejścia do motywowa-

nia. Tacy teoretycy, jak: D. McGregor, A. Maslow, krytykowali model współdzia-
łania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazy-
wali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników — nie tylko 
finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia
pracy. Dowodzili, że większość pracowników jest z góry motywowana do dobrej 
pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili, że pra-
cownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy. Można im zatem powierzyć 
znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywa-
nie zadań. 

W modelu tym podkreślano, że pracownik w procesie pracy zorganizowanej może 
zaspokajać wszystkie swoje potrzeby, w tym również najwyższe — samorealizacji 
i rozwoju. W podejściu do człowieka ulegają zmianie podstawowe założenia doty-
czące jego natury. Uznaje się, że ludzie chcą mieć swój wkład w wykonywaną pracę, 
a sama praca niekoniecznie musi być nieprzyjemna. Pracownicy są zdolni podejmo-
wać znaczące i racjonalne decyzje dotyczące ich pracy, a pozostawienie im większej 
swobody  w podejmowaniu  decyzji  leży  w interesie  organizacji,  gdyż  zwiększona 
samokontrola oraz wypełnianie znaczących zadań w organizacji w dużym stopniu 
wpływają na poziom zadowolenia pracowników. 

Zmiana  podstawowych  założeń  modelu  wywołała  zmianę  sposobów  motywo-
wania  proponowanych  w modelu  zasobów  ludzkich.  Podstawowym,  zalecanym 
sposobem oddziaływania na motywację pracowników jest stwarzanie takich wa-
runków  pracy,  które  sprzyjają  najpełniejszemu  rozwojowi  możliwości,  zarówno 
aktualnych, jak i potencjalnych. Pracownik powinien znaleźć w przedsiębiorstwie 
warunki do wykorzystania i rozwijania swoich uzdolnień oraz możliwości potwier-
dzenia własnej wartości. System motywowania funkcjonujący w przedsiębiorstwie 
należy więc oprzeć na podmiotowym traktowaniu pracownika, partycypacji, sa-
mokierowaniu i samokontroli oraz integracji celów pracownika z celami organiza-
cji. W modelu tym nastąpiła zasadnicza zmiana w podejściu do pracownika, któ-
ry nie jest traktowany jako bierny obiekt oddziaływań regulacyjnych, lecz stanowi 
układ samoregulujący i samodoskonalący się. Zgodnie z tym modelem kierownicy 
nie powinni skłaniać pracowników do podporządkowania się ich celom przez prze-
kupywanie wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy też manipulować za 
pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast 
tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów orga-
nizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji we-
dług swoich zainteresowań i umiejętności. 

Konsekwencją różnic między poszczególnymi modelami wynikających z odmien-
nego podejścia do pracownika jest przyjęcie odmiennych założeń tych modeli, inne 
są również zalecenia dla kierownika, będącego bezpośrednim podmiotem moty-
wowania w przedsiębiorstwie, co obrazuje tabela 2. 

17

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

 Założenia

1.  Dla większości ludzi praca jest  

z natury nieprzyjemna.

1.  Ludzie chcą się czuć użyteczni  

i ważni.

1.  Praca nie jest z natury  

nieprzyjemna. Ludzie pragną 
przyczyniać się do realizacji  
ważnych celów, które współustalali.

2.  Mniej ważne jest to, co robią, niż 

to, ile za to zarabiają.

2.  Ludzie pragną przynależności  

i uznania, że są indywidualnymi 
jednostkami.

2.  Większość ludzi stać na więcej 

twórczości, samokierowania  
i samokontroli, niż tego wymaga 
od nich obecna praca.

3.  Niewielu chce i potrafi wykonywać

pracę wymagającą twórczości,  
samokierowania i samokontroli.

3.  Te potrzeby mają większe znaczenie 

w motywacji do pracy niż pieniądze.

Zasady postępowania

Kierownik powinien

Kierownik powinien

Kierownik powinien

1.  Ściśle nadzorować i kontrolować 

podwładnych.

1.  Każdemu pracownikowi zapewnić 

poczucie użyteczności i ważności.

1.  Spożytkować niewykorzystane za-

soby ludzkie.

2.  Rozkładać zadania na proste,  

powtarzalne, łatwe do wyuczenia 
operacje.

2.  Informować podwładnych  

o swoich planach i wysłuchiwać 
ich zastrzeżeń.

2.  Tworzyć środowisko, w którym 

każdy może wnieść wkład do gra-
nic swoich możliwości.

3.  Ustanowić szczegółowe instrukcje 

i procedury robocze oraz  
sprawiedliwie, ale stanowczo  
wymuszać ich przestrzeganie.

3.  Pozwalać podwładnym na pewien 

zakres samokierowania  
i samokontroli w rutynowych 
sprawach.

3.  Zachęcać do pełnego uczestnictwa 

w ważnych sprawach, wciąż  
rozszerzając zakres samokierowania 
i samokontroli podwładnych.

Oczekiwania

1.  Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli 

płaca jest przyzwoita, a szef  
sprawiedliwy.

1.  Dzielenie się informacją  

z podwładnymi i angażowanie ich 
w podejmowanie rutynowych  
decyzji zadowoli ich podstawowe 
potrzeby przynależności i poczucia 
ważności.

1.  Rozszerzanie wpływów,  

samokierowania i samokontroli  
podwładnych doprowadzi do 
zwiększenia efektywności pracy.

2.  Jeśli zadania są wystarczająco 

proste, a pracownicy ściśle  
kontrolowani, ich wydajność  
będzie zgodna z normami.

2.  Zaspokojenie tych potrzeb poprawi 

morale i zmniejszy opór wobec  
autorytetu formalnego — podwład-
ni będą chętnie współpracować.

2.  Zadowolenie z pracy może  

pojawić się jako „uboczny efekt” 
wykorzystania przez podwładnych 
ich możliwości.

Obserwacja praktyki motywowania pozwala zauważyć, że motywowanie w opar-
ciu o modele zaprezentowane wyżej nadal funkcjonuje w wielu polskich przedsię-
biorstwach. Oczywiście zostały one wzbogacone o nowe elementy, stąd też model 
zasobów ludzkich, stanowiący kolejny etap w ewolucji podejścia do motywowania, 
jest koncepcją najbardziej rozbudowaną w stosunku do poprzedzających go mode-
li i to zarówno w odniesieniu do oczekiwań pracowników, jak i zalecanych i sto-
sowanych instrumentów motywowania. Stosowanie wybranego modelu zależy od 
warunków, w jakich organizacja funkcjonuje, choć powszechna jest opinia, że osią-
gnięcie przez organizację sukcesu jest bardziej prawdopodobne, gdy cele i procedu-
ry motywacyjne odpowiadają założeniom modelu zasobów ludzkich. 

Obecnie coraz częściej spotykane są opinie głoszące konieczność poszukiwania no-
wych,  bardziej  skutecznych,  a jednocześnie  zgodnych  z duchem  czasu  sposobów 
motywowania. U podstaw 

nowego modelu

 powinno znaleźć się założenie, że przed-

siębiorstwo ery postindustrialnej nie może być pojmowane jako zbiór zasobów, lecz 
jako układ stosunków społecznych. W tak pojętej organizacji system motywowania 
nie stanowi odrębnej, instrumentalnie traktowanej części procesu zarządzania, lecz 

Tabela 2  

Ewolucja podejścia  

do motywowania 

Źródło: Stoner, Wankel, 1992: 361.

18

jest elementem kultury danej organizacji. Przy czym zależność ta jest dwustronna, 
a więc przyjęte w firmie rozwiązania motywacyjne zależą od norm, wartości i prze-
konań wspólnych dla wszystkich członków organizacji, lecz równocześnie kształ-
tują ich świadomość, stosunek do pracy, stosunki międzyludzkie, kreują pożądaną 
sylwetkę  pracownika.  W odróżnieniu  od  tradycyjnie  pojmowanego  celu  oddzia-
ływania motywacyjnego, za który uważa się zachęcanie pracowników do podej-
mowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu 
widzenia firmy, celem oddziaływania motywacyjnego w nowocześnie zarządzanej
firmie staje się wyzwolenie twórczego potencjału pracowników. Celu tego nie uda
się osiągnąć, oddziałując na ludzi za pomocą metod typu dyrektywnego (polecenia, 
limity). Oddziaływania poprzez stwarzanie zagrożenia (kary, groźba, zwolnienia) 
lub przez proste bodźce ekonomiczne (np. jednakowa podwyżka stawek płac) na 
pewno będzie nieskuteczne. Także środki typu perswazyjnego (partycypacja w de-
cyzjach, udział w negocjacjach) mogą okazać się niewystarczające. Środki te mogą 
zagwarantować obecność pracownika na stanowisku, spełnienie formalnych wy-
magań, a nawet zgodne z oczekiwaniami zwierzchnika realizowanie zadań. Nie za-
pewnią jednak, że pracownik zechce uruchomić cały swój potencjał intelektualny, 
wykorzysta wszystkie — nawet nieuświadomione — możliwości, kontakty, przed-
siębiorczość, że zrezygnuje z czasu wolnego dla realizacji celów, jakie stoją przed 
firmą. Wynika z tego, że zmiana celu systemu motywacyjnego wymusza zmiany
w sposobach i instrumentach motywowania. System motywacyjny w ramach takie-
go modelu powinien opierać się na (Juchnowicz, 1999: 211–212):
1. Wspólnych wartościach partnerów społecznych.
2. Współdziałaniu.
3. Współodpowiedzialności, a nawet współwłasności. 

19

 4. System motywowania  

i jego elementy

System motywowania stanowi układ określonych elementów, wzajemnie z sobą po-
wiązanych i tworzących całość, osadzony w kulturze danej organizacji i funkcjo-
nujący w obszarze dochodów pracowniczych, zarówno płacowych, jak i pozapła-
cowych,  obszarze  społeczno-psychologicznym,  organizacji  i zarządzania,  w tym 
także polityki kadrowej i warunków środowiska pracy, ukierunkowany na osiąga-
nie  celów  organizacji  poprzez  uwzględnienie  oczekiwań  pracowników  (Borkow-
ska, 2006: 352).

W praktyce przedsiębiorstw problem ten sprowadza się nie tyle do budowy zinte-
growanych, złożonych i rozbudowanych systemów motywacyjnych, ile do wyboru 
narzędzi i czynników motywacyjnych będących kompozycją wspomnianych środ-
ków motywacyjnych, tworzących programy motywowania (Kozioł, 2002: 8).

System motywacyjny nie jest oderwany od organizacji, służy konkretnym celom 
i dotyczy większości procesów w organizacji. Podstawowymi celami systemu mo-
tywacyjnego jest (Armstrong, 1997: 255):
—  optymalne  wykorzystanie  potencjału  pracowników  w celu  realizacji  założeń 

strategicznych firmy,

—  zwiększenie efektywności pracowników poprzez uzależnienie wysokości wyna-

grodzenia od wyników pracy,

—  identyfikacja pracowników z podejmowanymi działaniami oraz celami firmy,
—  wzrost motywacji grupy,
—  wzrost motywacji indywidualnej pracowników.

Celem tworzenia systemu motywowania jest sukces organizacji i jej pracowników. 
Skuteczność systemu motywowania można rozpatrywać z punktu widzenia przed-
siębiorstwa i wtedy miarą skuteczności będzie stopień realizacji celów-zadań moty-
wującego, natomiast z punktu pracownika tą miarą będzie poziom satysfakcji i za-
dowolenia lub ich braku (Borkowska, 1985: 16). Potwierdzenie takiego podejścia 
można znaleźć w praktyce gospodarczej. W jednym z przedsiębiorstw

1

 przyjęto, że 

poprzez system motywacyjny realizuje się dwa cele: osiągnięcie sukcesu rynkowe-
go oraz wykreowanie przyjaznej firmy. Osiągnięciu tych celów służy dobór odpo-
wiednich  elementów  motywowania  płacowego  i pozapłacowego.  Firma  promuje 
inicjatywę, samodzielność i twórcze myślenie. Dlatego stosuje premie za realizację 
określonych zadań i celów, jak też zachowań. Stworzenie takiego mechanizmu daje 
ogromną satysfakcję pracownikom. Doceniają oni fakt, że ich osiągnięcia są do-
strzegane i przynoszą wymierne korzyści firmie. Z drugiej strony, pracownicy wi-
dzą, że firma docenia inicjatywę, zaangażowanie i kreatywność, co przekłada się
na wymierne korzyści dla obu stron.

System motywacyjny musi być też dostosowany do potrzeb i oczekiwań pracowni-
ków i w związku spełniać następujące warunki (Borkowska, 2006: 329–330):
1.  Konstrukcja  systemu  motywowania  powinna  uwzględniać  wartości  cenne  dla 

pracowników, zwiększać stopień pewności ich uzyskania przez właściwy dobór 
narzędzi. Niemożność osiągnięcia w pracy cenionych przez pracownika warto-
ści skłania go do ich realizacji poza pracą. Wówczas pracę traktuje tylko jako 

1

 Zagraniczne przedsiębior-

stwo  produkcyjne  funkcjo-

nujące  na  terenie  Dolnego 

Śląska. 

20

środek zarobkowania i nie identyfikuje się z zakładem pracy. Taka sytuacja nie
sprzyja skutecznemu motywowaniu.

2.  Ponieważ pracownicy mają rozmaite systemy wartości, motywujący powinien 

znać wartości pracowników mające związek z pracą, jak też inne indywidualne 
systemy wartości, np. związane z rodziną, a także wartości grupowe i społeczne. 
Z uwagi na zróżnicowanie i zmienność w czasie systemów wartości niezbędne 
jest ich systematyczne, okresowe rozpoznawanie przez służby zarządzania zaso-
bami ludzkimi. Ich badanie powinno uwzględniać rodzaje i hierarchię wartości 
w przekroju różnych grup społeczno-zawodowych. 

3.  Motywowanie  nie  powinno  prowadzić  do  kolizji  między  różnymi  systemami 

wartości  związanymi  i niezwiązanymi  bezpośrednio  z pracą,  wartościami  jed-
nostkowymi i organizacyjnymi, co powoduje stres i frustrację, a co za tym idzie 
— niższą efektywność pracy; w ostateczności mogłoby nawet skłaniać pracow-
nika do odejścia z pracy. Co więcej, niezbędna jest ich harmonizacja na gruncie 
motywowania poprzez odpowiedni dobór jego narzędzi.

4.  Warunkiem  koniecznym,  choć  niewystarczającym  skutecznego  motywowania 

jest zgodność oczekiwań z wartościami osiągniętymi. W przeciwnym razie po-
wstaje niezadowolenie lub konflikt na tym tle. Implikuje to potrzebę rozpatry-
wania konkretnych oczekiwań pracowników nie tylko co do rodzaju, ale i co do 
ich wymiaru ilościowego i jakościowego oraz czasu ich realizacji.

Znajomość oczekiwań pracowników stanowi zatem istotną determinantę tworze-
nia systemu motywowania, przesłankę odpowiedniego doboru instrumentów mo-
tywowania, co umożliwia realizację zadań stojących przed nim oraz powiązanie 
osobistych  wartości  i celów  pracowników  z celami  przedsiębiorstwa,  po  to,  aby 
pracownicy chcieli zaangażować się w ich realizację. 

Dlatego w systemie motywowania ważny jest odpowiedni dobór instrumentów czy 
narzędzi motywowania w odniesieniu do warunków i celów przedsiębiorstwa (Si-
kora, 2000: 53). Nie jest to zadanie łatwe, ponieważ obecnie nie wystarczy już 
oprzeć  systemów  motywowania  na  podmiotowym  traktowaniu  pracownika,  in-
tegracji celów pracownika z celami organizacji, na partycypacji, samokierowaniu 
i kontroli, ale trzeba znaleźć narzędzia, które pozwolą wyzwolić twórczy potencjał 
pracowników.  Współcześnie  istotą  systemu  motywowania  jest  inspirowanie  pra-
cowników do osiągnięć, w przeciwieństwie do tradycyjnie pojmowanego motywo-
wania jako pobudzania pracowników do efektywnego wykonywania zadań (Juch-
nowicz, 1999: 211). 

Istnieje bogactwo narzędzi (instrumentów) wpływu na motywację pracowników. 
Ogólnie można je podzielić na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, zachęty 
i perswazji (tabela 3). 

21

Środki motywowania

przymus 

zachęty

perswazja

podporządkowanie zachowań  
motywowanego woli i interesom  
motywującego bez względu na  
interesy i oczekiwania motywowanego

nakierowanie na wzbudzenie  
osobistego zainteresowania  
motywowanych pracą, która  
prowadzi do realizacji celów  
motywującego

utożsamianie celów motywowanego 
i motywującego — integracja

Stosowane środki 

przymus, prawo administracyjne, 
ekonomiczne, nakazy, rozkazy,  
polecenia, zalecenia.

wzmocnienia: pozytywne,  
negatywne, kary, potrącenia;  
bodźce: wewnętrzne, materialne, 
niematerialne, selektywne  
nagradzanie pożądanych zachowań

partnerstwo niepoparte bezpośrednio  
żadnymi sankcjami, stosowanie  
informacji, w której brak jest  
ingerencji w sferę emocjonalną

Istota i charakter

podporządkowanie zachowań  
podwładnych, posłuszeństwo,  
władza; nie wymaga kwalifikacji;
najłatwiejsze do zastosowania przez 
motywujących 

wywołują zainteresowanie  
określonymi zachowaniami; bodźce 
materialne przynoszą niemal  
natychmiastowe skutki; mogą być 
zastąpione niematerialnymi po  
zapewnieniu pracownikom pewnego 
pułapu środków materialnych

rola jej rośnie wraz ze wzrostem 
kwalifikacji i świadomości  
pracowników oraz ich kompetencji; 
skuteczność zależy od okoliczności, 
a szczególnie od adresata i celu

Wady

z punktu widzenia ekonomicznego 
kosztowny sposób motywowania, 
nie sprzyja wzrostowi wydajności 
pracy, rozwojowi postępu, pociąga 
duże koszty związane z nadzorem

złe skorelowanie bodźców może 
osłabić ich skuteczność

duże niebezpieczeństwo  
przerodzenia się perswazji w nakazy 
w warunkach autokratycznego stylu 
kierowania

Środki 

przymusu

 zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom 

i woli motywującego. Opierają się one na strachu i karach. Przyjmują formę rozka-
zu, nakazu, zakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju 
normy, instrukcje oraz inne wewnętrzne uregulowania. 

Środki 

zachęty

 mogą przybrać formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz 

pobudzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Należą do 
najczęściej  stosowanych  w procesie  motywacyjnym.  Wzbudzają  zainteresowanie 
pracą, skłaniają do aktywności. W odróżnieniu od poprzednich środków motywa-
cji pozostawiają pracownikom pewien margines swobody (decyzja co do akceptacji 
nagrody i związanego z nią zachowania). Środki te najogólniej dzieli się na ekono-
miczne  i pozaekonomiczne.  Wśród  wielu  instrumentów  oddziaływania  motywa-
cyjnego najbardziej klasycznym pozostaje wynagrodzenie będące finansową zapła-
tą, jaką organizacja oferuje swoim pracownikom w zamian za świadczoną przez 
nich pracę. Wynagrodzenie umożliwia zaspokojenie zróżnicowanych potrzeb, jak 
wyżywienie, poczucie bezpieczeństwa, poważanie, autonomia. Pieniądze jednak, 
jako instrument zaspokajania niektórych potrzeb wyższego rzędu, nie muszą już 
mieć tak silnego znaczenia, bo np. dla osób o niskich dochodach pieniądze mają 
istotne znaczenie, gdyż zapewniają im zaspokojenie podstawowych potrzeb, ale po-
cząwszy od pewnej wysokości przychodów pieniądze mają znaczenie o tyle, o ile 
za ich pomocą mogą być zaspokojone potrzeby wyższego rzędu. Często jednak jest 
tak, że nawet największe pieniądze nie pozwalają na zaspokojenie potrzeb wyższe-
go rzędu, a mogą one być zaspokojone w inny sposób. Gama motywacyjnych czyn-
ników pozaekonomicznych jest bardzo szeroka. Występują one w obszarze orga-
nizacyjnym, psychologicznym i technicznym. Szczegółowy wykaz pozapłacowych 

Źródło: McGinnis, 1997.

Tabela 3  

Charakterystyka środków 

motywacyjnych 

22

motywatorów o charakterze materialnym i pozamaterialnym zaprezentowano na 
rysunku 1. 

Perswazja

  jest  instrumentem  oddziaływania  na  sferę  umysłową  człowieka.  Wią-

że  się  ze  zmianą  postaw,  nawyków  i odczuć.  Zakłada  partnerstwo  kierującego 
i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nie narzucane z góry. Perswa-
zja  pozbawiona  jest  elementu  nakazu.  Odwołuje  się  do  motywacji  wewnętrznej. 
Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Może przyjąć postać apelu, wmawia-
nia, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, su-
gestii, informowania, sugerowania. Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne 
narzędzia motywowania. 

Rysunek 1  

Klasyfikacja elementów 

motywowania

23

 5. Czynniki wpływające na kształt 

systemu motywacyjnego  

w warunkach przedsiębiorstw

Systemy  motywowania  różnią  się  w warunkach  poszczególnych  przedsiębiorstw, 
ale i w warunkach przedsiębiorstwa mogą i często są zróżnicowane w odniesieniu 
do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników. Na kształt systemu motywa-
cyjnego wpływ ma 

wiele czynników

, które najogólniej można podzielić na:

— pochodzące z otoczenia zewnętrznego,
— pochodzące z wnętrza organizacji (przedsiębiorstwa),
— mające związek z pracownikami przedsiębiorstwa. 

Cechy otoczenia zewnętrznego

 tworzą trzy grupy czynników (Karaś, 2003: 97): 

1.  Prawno-polityczne, do których zaliczyć należy system polityczny, system podat-

kowy, system zabezpieczenia społecznego, stopień i zakres regulacji prawnych 
w obszarze wynagrodzeń, rolę związków zawodowych. 

2.  Rynkowe, obejmujące np. poziom dochodów w gospodarce narodowej, poziom 

rozwoju gospodarczego, sytuację na rynku pracy, stopień integracji z gospodar-
ką światową.

3. Kulturowe — system wartości głównych grup społecznych.

Czynniki o charakterze prawnym i politycznym

 tworzą obowiązujące ramy, w których 

organizacje muszą kształtować m.in. zasady wynagradzania swoich pracowników

2

 

(Juchnowicz, 2001: 86). Uregulowania prawne dotyczą np. poziomu płacy minimal-
nej, skali obciążeń pozapłacowych, tj. wysokości składek płaconych przez praco-
dawców i pracowników na ubezpieczenie społeczne i inne składki mające charakter 
obligatoryjny,  które  stanowione  są  prawem.  Zakres  regulacji  prawnych  w obsza-
rze wynagrodzeń, a związanych m.in. z ustalaniem wskaźnika wzrostu wynagro-
dzeń stosownie do zmian makroekonomicznych ma wpływ na system motywacyjny, 
w tym głównie na wybór modelu przeszeregowania płacowego (wzrostu wynagro-
dzeń pracowników). Dotyczy to także uregulowań prawnych w zakresie tworzenia 
układów zbiorowych pracy, regulaminów wynagradzania. Ponadto zapisy Kodek-
su pracy regulują zasady wynagradzania, w tym nakładają obowiązek stosowania 
określonych składników płacowych. 

Uregulowania  prawne  dotyczą  również  obowiązującego  systemu  podatkowego. 
System podatkowy, preferując odroczone formy wynagrodzeń, wpływa w sposób 
decydujący na ich rozwój. To samo dotyczy systemów kafeteryjnych czy pakieto-
wych, jak opcji lub akcji firmy, które są elementem tych systemów. Preferencyjne
systemy  podatkowe  w tym  zakresie,  stosowane  w USA,  spowodowały,  że  jest  to 
jedna z zasadniczych metod wynagradzania. 

Narastająca globalizacja i konkurencja, gwałtowne zmiany technologiczne, formo-
wanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują, że tradycyjnie 
stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobrażeniom, sprawiając, że rozwiąza-
nia w zakresie motywowania, jeżeli mają odegrać zasadniczą rolę w realizacji stra-
tegii firmy, muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian.

2

 Np. we Francji udział pra-

cowników  w  zyskach  ma 

charakter obligatoryjny.

24

Dostępne na rynku zasoby pracy

 zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościo-

wym wpływają na poziom wynagrodzenia oraz inne elementy systemu motywo-
wania. W ostatnich latach pod wpływem dużego bezrobocia bardzo wysoką rangę 
w systemie wartości społeczeństwa miało posiadanie pracy. W związku z tym fakt 
posiadania pracy był jednym z najważniejszych motywatorów. Zmiany na rynku 
pracy  spowodowały  obniżenie  rangi  tego  motywatora.  Aktualnie  na  rynku  wy-
stępuje  wiele  zawodów  deficytowych. Dla niektórych zawodów rynek pracy ma
charakter  lokalny,  dla  innych  (np.  menedżerów  dużych  firm) — ogólnokrajowy,
a dla jeszcze innych (np. wybitnych menedżerów) — międzynarodowy (Borkow-
ska, 2004: 241). Ponadto w świecie globalnego współzawodnictwa zmniejsza się 
zatrudnienie stałe, zwiększa się za to zatrudnienie czasowe, najczęściej kontrakto-
we, które nie wiąże pracodawcy i pracownika na dłużej (Kryńska, 2004: 93). Ro-
dzi to określone implikacje dla systemu motywowania, wynikające z potrzeby do-
stosowania rozwiązań motywacyjnych w odniesieniu do tej grupy pracowników. 

Na kształt systemu motywacyjnego istotne znaczenie ma 

sytuacja na rynku pracy

. 

Przedsiębiorstwa  działają  na  rynku  pracy,  rekrutują  pracowników  z innych  firm
oraz tracą swoich pracowników na rzecz innych przedsiębiorstw, które są uczest-
nikami rynku pracy. Rosnąca mobilność pracowników i gotowość organizacji, aby 
wysoko nagradzać kompetencje (nie tylko elementami płacowymi), których podaż 
jest niewielka, doprowadziły do gwałtownego rozwoju bardzo niestabilnego ryn-
ku pracy. Dlatego konieczne stało się opieranie systemów motywowania na czyn-
nikach rynkowych poprzez zbieranie jak największej liczby danych i analiz, badań 
rynkowych, a następnie ustalanie płac na poziomie odnoszącym się do głównych 
trendów  rynkowych.  System  motywowania  pozostaje  też  w związku  z 

poziomem 

dochodów pracowników

, w tym stopą życiową ludności (Sudoł, 2006: 174). Bodziec 

ekonomiczny (płacowy) traci swą ostrość wówczas, gdy pracownicy osiągają rela-
tywnie wysoki poziom zarobków i zabezpieczenia socjalnego (Szałkowski, 1994: 
52). W odwrotnej sytuacji rola płac w systemie motywowania jest bardzo duża. 

Integracja z gospodarką europejską i światową

 rodzi określone konsekwencje dla syste-

mu motywowania przedsiębiorstwa. Ze względu na globalizację gospodarki i prze-
pływ kadr w układzie międzynarodowym systemy motywowania będą się z czasem 
upodobniały.  Najprawdopodobniej  tendencja  ta  w pierwszej  kolejności  dotyczyć 
będzie najwyższej kadry menedżerów, specjalistów o wysokim poziomie kompe-
tencji, znajdujących zatrudnienie w korporacjach międzynarodowych i za granicą. 
Przykładowo w wynagradzaniu menedżerów przeważać będzie model partycypa-
cji bezpośredniej powiązanie wynagrodzeń z wynikami pracy krótko- i długoter-
minowymi. 

Kultura

 jest zbiorowym zaprogramowaniem umysłu, ma więc oczywisty wpływ na 

motywację. Kultura nie tylko kształtuje nasze zachowania, ale również dostarcza 
uzasadnień i wytłumaczeń, dlaczego zachowujemy się tak, a nie inaczej. Ameryka-
nin wytłumaczy swoje zaangażowanie w pracy możliwością uzyskania większych 
zarobków, Francuz potraktuje to jako sprawę honoru, Chińczyk jako wzajemne zo-
bowiązanie, a Duńczyk odwoła się do poczucia wspólnoty (Hofstede, Hofstede, 
2007: 276). W kulturach firm amerykańskich i kanadyjskich stawia się na znaczą-
cy stopień niezależności przez pracowników i przywiązywanie przez pracodawców 
dużej wagi do efektywności (Robbins, 2003: 48). 

Tworzenie systemów motywowania w przedsiębiorstwie uwarunkowane jest rów-
nież  szeregiem  czynników,  wynikających  z relacji  z 

otoczeniem  wewnętrznym

.  Do 

podstawowych  determinant  kształtowania  systemów  motywowania  w przedsię-
biorstwie należą:
1. Strategia. 
2. Struktura organizacyjna. 
3. Kultura organizacyjna.

25

4. Specyfika działalności.
5. Sytuacja finansowa.
6. Otoczenie konkurencyjne.
7. Faza rozwoju firmy.
8. Model kontraktu zatrudnieniowego stosowany w firmie.
9. Wielkość przedsiębiorstwa. 

10. Potencjał kadrowy. 

Najistotniejszą  rolą  każdego  systemu  motywacyjnego  jest 

wspieranie  organizacji 

w dążeniu do realizacji jej celów strategicznych

. Strategia wyznacza kierunki, w któ-

rych organizacja chciałaby podążać. System motywacyjny musi przełożyć te ogól-
ne cele i kierunki na działania poszczególnych pracowników w firmie. Dlatego też
system motywowania w organizacji trzeba tak kształtować, aby pracownicy byli 
motywowani do podejmowania działań przybliżających jednostkę do jej strategicz-
nych celów, czyli honorować osiągnięcia istotne z perspektywy strategii. 

Istotnym elementem mającym wpływ na kształt rozwiązań przyjętych w systemie 
motywacyjnym  jest 

struktura  organizacyjna

.  Bardziej  elastyczne  struktury  organi-

zacyjne, integratywny styl zarządzania skłaniają do pracy zespołowej. Tracą swą 
ostrość formalne (ekonomiczne) wyznaczniki motywacji, rośnie zaś znaczenie pro-
społecznej  motywacji  pracowniczej  —  właściwych  jej  mechanizmów,  kryteriów 
kontroli  i oceny  przebiegu  oraz  efektów  pracy  (interes  grupowy,  poczucie  przy-
należności,  intelektualny  wkład  w rozwiązywanie  problemów  przedsiębiorstwa) 
(Szczupaczyński, 1998: 184). 

System motywowania pozostaje w zależności nie tylko od strategii firmy, ale także
od 

kultury organizacji

. Kulturę organizacji można zdefiniować jako specyficzny zbiór

wartości, wzorców zachowań, postaw, orientacji, wierzeń, mitów, symboli, rytu-
ałów, ceremoniałów i różnych innych norm społecznych, które są zapisane tylko 
w pamięci i wyobraźni ludzi i przenoszone z jednego pokolenia pracowników na 
drugie (Bolesta-Kukułka, 2003: 98). 

Istnieje sprzężenie zwrotne między sposobem motywowania w organizacji a jej kul-
turą. Z jednej strony, kultura wraz ze swoimi wartościami i normami stanowi wy-
znacznik motywowania, z drugiej — motywowanie powiązane z procedurami po-
lityki personalnej, sposobem sprawowania władzy i komunikacji w firmie pozwala
pracownikom zrozumieć i zaakceptować normy i wartości kultury, kształtuje zacho-
wania i postawy pracowników (Kultura organizacyjna w zarządzaniu, 2007: 142). 

Związek systemu motywacyjnego z kulturą może mieć charakter pasywny lub ak-
tywny. Wymusza to z jednej strony dostosowanie systemu motywacyjnego do sys-
temów wartości, tradycji i obyczajów, obowiązującego w firmie stylu kierowania
i preferowanych zachowań. Z drugiej strony, poprzez rozwiązania zawarte w sys-
temie motywacyjnym można wprowadzać zmiany w kulturze organizacji, kreować 
jej nowy kształt, kształtować kulturę docelową. Jest to szczególnie istotne w fir-
mach powstałych poprzez fuzje, połączenia i przejęcia. 

Istotne znaczenie z punktu widzenia tworzenia systemu motywowania ma 

specy-

fika działalności

: czy firma stosuje zaawansowane technologie, czy też tradycyjne.

Automatyzacja  pracy  powoduje  zwiększenie  zapotrzebowania  na  pracowników 
wysoko  kwalifikowanych, łączenie zawodów i wymaga pracowników o wszech-
stronnym przygotowaniu zawodowym. Konieczność wykorzystania skomplikowa-
nej aparatury przyczynia się do renesansu umiejętności rzemieślniczych, jednak na 
nieporównywalnie wyższym poziomie techniki i wiedzy. Systematycznie zwiększa 
się  liczba  zatrudnionych  w procesach  przygotowania,  kontroli  i obsługi  produk-
cji, maleje natomiast liczba pracowników bezpośrednio produkcyjnych (Sikorski, 
2004: 55). Zmienny repertuar zadań na wykonawczych stanowiskach pracy co-

26

raz częściej wyklucza wąską specjalizację zawodową pracowników i zmusza ich do 
łączenia kilku specjalności. Szybki postęp wiedzy prowadzi ponadto do dezaktu-
alizacji wielu metod i technik wykonawczych, zmuszając pracowników do zdoby-
wania nowych umiejętności. Obok umiejętności przystosowywania się do nowych 
zadań nie mniej ważna jest umiejętność adaptacji społecznej w związku z częstą 
zmianą przynależności do rozmaitych zespołów zadaniowych. Umiejętność ta po-
lega  na  szybkim  rozszyfrowaniu  powszechnie  akceptowanych  zasad  współpracy 
i właściwym wkomponowaniu własnych zwyczajów i form zachowania w struktu-
rę społeczną zespołu (Sikorski, 2004: 57).

W sytuacji firm stosujących zaawansowane technologie szczególne znaczenie przy-
pada wynagradzaniu zadaniowemu, opartemu na zarządzaniu przez cele, czy też 
wynagradzaniu  za  kompetencje.  W firmach tradycyjnych, a do takich zalicza się
większość małych przedsiębiorstw, motywowanie opiera się na prostych zasadach 
płacowych, tj. płacy zasadniczej wspomaganej bądź nie premią. 

Szczególna rola w tworzeniu systemu motywacyjnego przypada 

sytuacji finansowej

 

firmy. Ważną kwestią przy ustalaniu wynagrodzeń jest podjęcie decyzji w sprawie
ogólnego poziomu płac: czy organizacja będzie płaciła powyżej stawek oferowa-
nych na rynku pracy przez konkurentów, na ich poziomie, czy też poniżej. Decyzja 
ta musi odzwierciedlać pozycję ekonomiczną organizacji, konieczność utrzymania 
konkurencyjności oraz pożądaną reputację, jaką chce się cieszyć w roli pracodaw-
cy (Lundy, Cowling, 2000: 316). Ma to związek nie tylko z poziomem wynagro-
dzeń, ale też ze zróżnicowaniem stosowanych w ramach systemu motywacyjnego 
rozwiązań. 

Istotny wpływ na tworzenie systemu motywowania ma 

otoczenie konkurencyjne

. Na-

leży je rozumieć jako bezpośrednią konkurencję, czyli firmy tego samego sektora,
konkurujące między sobą. Ważna jest też konkurencja pośrednia, czyli inne firmy
spoza sektora, ale poszukujące pracowników o podobnych czy takich samych kwali-
fikacjach. Walka o utrzymanie i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębior-
stwa to walka o utrzymanie pozycji na rynku oraz osiąganie efektów nie gorszych, 
niż  osiągają  firmy konkurencyjne. Szczególne znaczenie ma otoczenie konkuren-
cyjne w warunkach firm świadczących wysoko wyspecjalizowane usługi klientom.
Znaczącym elementem jest budowanie zaufania na podstawie długiej współpracy. 
Zmiana  osób  odpowiedzialnych,  szczególnie  ich  przejście  do  konkurencji,  może 
skutkować utratą klientów. Rodzi to określone konsekwencje dla systemu motywo-
wania, w tym uzależnienie dużej części wynagrodzeń od efektów pracy. 

Kolejną determinantą, która ma szczególny wpływ na kształtowanie systemu mo-
tywacyjnego, jest 

faza rozwoju firmy

 (czy jest to faza narodzin, wzrostu, dojrzałości, 

regresu, odnowy). Okres powstawania firmy to czas, w którym pracownikom nale-
ży umożliwić swobodę i spontaniczność działania oraz uwzględnić element ryzyka. 
Przejawia się to często w wielofunkcyjności i uniwersalnym charakterze stanowisk. 
Taki układ ma wpływ na system motywowania, w którym szczególna rola przypa-
da wysokim premiom za wyniki, istnieje duża elastyczność wynagradzania. Często 
też w praktyce w fazie narodzin firmy systemy motywowania są bardzo uproszczo-
ne, oparte głównie na elementach płacowych, kształtowanych na zasadzie: „pra-
cownikowi należy płacić tyle, ile jest on wart na rynku”. Wraz z rozwojem firmy
nie ma już miejsca na twórczy chaos, wzrasta profesjonalizm kierowania, a także 
profesjonalizm w wykonywaniu zadań. Więcej wagi przywiązuje się do kwalifika-
cji pracowników i ich potencjału. Lepsza kondycja finansowa firmy ma znaczący
wpływ na kształt systemu wynagradzania. W fazie dojrzałości można zauważyć już 
pewne elementy charakterystyczne dla okresu regresu. Celem systemu motywacyj-
nego jest zatrzymanie efektywnych pracowników, integrowanie ich z firmą, pozy-
skanie do firmy najlepszych oraz motywowanie do osiągania wysokich wyników.
Okres regresu oznacza z reguły pogorszenie sytuacji rynkowej i kondycji finanso-

27

wej firmy, która często wynika z niższej efektywności pracy. Przekłada się to z re-
guły na obniżenie wynagrodzeń, w tym głównie premii. Odnowa organizacji jest 
najczęściej połączona z wielkimi przeobrażeniami. Szczególna rola przypada pra-
cownikom, którzy są „projektantami” tych zmian. System motywowania jest więc 
nastawiony  na  motywowanie  i nagradzanie  szczególnie  tych  osób  (Smyk,  2002: 
138–139). 

Z kolei  w małych  firmach w fazie  narodzin  funkcja  motywowania  realizowana 
jest na zasadzie intuicji właściciela firmy. Wraz ze wzrostem i rozwojem firmy i jej
wchodzeniem  w fazę  dojrzałości  jakość  zarządzania  zasobami  ludzkimi,  w tym 
tworzenia  systemów  motywowania,  staje  się  bardziej  „modelowa”  i realizowana 
w dużej mierze z wykorzystaniem zróżnicowanych instrumentów i narzędzi (Juch-
nowicz, 2004: 167). 

Na  kształt  systemu  motywacyjnego  wpływ  ma  także 

model  zatrudnieniowy

.  We 

współczesnym życiu jesteśmy „otoczeni” przez kontraktowe zobowiązania. Cechą 
kontraktów jest to, że różnią się one stopniem formalizacji i szczegółowością, jed-
nak  wszystkie  zawierają  wymianę.  Kontrakt  według  P. Steina  to  niepisany  zbiór 
oczekiwań działających cały czas pomiędzy każdym członkiem organizacji a różny-
mi kierownikami i innymi osobami w tej organizacji (Makin, Cooper, Cox, 2000: 
11–12). Oczywistą i być może centralną cechą dowolnego kontraktu dotyczącego 
zatrudnienia jest wymiana pieniędzy na pracę. Istnieją jednak i inne aspekty takie-
go kontraktu. 

Tradycyjny model zatrudnieniowy charakteryzuje się długimi okresami zatrudnie-
nia w organizacji, istnieniem długich ścieżek kariery, wąskim zakresem specjaliza-
cji zadań oraz szczegółowym nadzorem przełożonych nad realizacją zadań i osią-
ganymi wynikami. W warunkach zmiany modelu zatrudnieniowego zmieniają się 
oczekiwania pracodawców wobec pracowników i pracowników wobec pracodaw-
ców. Wynagradzanie poprzez płace nie jest ustalane w układach zbiorowych pracy 
czy regulaminach wynagradzania, ale kształtowane głównie poprzez rynek. W tych 
zmienionych warunkach funkcjonowania, gdy ludzie pracują w zespołach o często 
zmieniającym  się  składzie  osobowym,  szczególne  znaczenie  mają  budowanie  at-
mosfery pracy i dobra komunikacja, w której wszyscy będą dobrze się czuli. 

Jednym z czynników decydujących o systemie motywacyjnym jest 

wielkość przed-

siębiorstwa

. Systemy motywowania stosowane w małych firmach muszą mieć swo-

ją specyfikę, uwzględniającą ten parametr. Z reguły są one bardziej uproszczone,
w większym  stopniu  oparte  na  intuicji  właściciela,  tym  niemniej  mają  też  wiele 
wspólnych cech (Sudoł, 2006: 167). Decydujący wpływ na kształt tego systemu 
mają  wizja  właściciela,  minimalne  wynagrodzenie  oraz  negocjacje  pracodawcy 
z pracownikami (Strużyna, 2002: 157). 

Czynniki  wpływające  na  system  motywacyjny,  a mające  związek 

z pracownikami

 

przedsiębiorstwa związane są z cechami pracownika, do których zaliczyć należy: 
wiek, płeć, sytuację rodzinną, system wartości i oczekiwań, poziom wiedzy i kwa-
lifikacji (czy są to pracownicy wiedzy, czy też o niskim poziomie kwalifikacji). Ce-
chy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny podzielić można 
na cztery zasadnicze grupy (Karaś, 2003: 94):
1.  Demograficzne: wiek, płeć, sytuacja rodzinna.
2.  Kulturowe, wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości.
3.  Kwalifikacyjne, obejmujące: staż pracy w firmie i branży, doświadczenie, posia-

dane umiejętności, wykształcenie.

4.  Związane  z wykonywaną  pracą:  umiejscowienie  w strukturze  organizacyjnej, 

zakres kontaktów zewnętrznych, odpowiedzialność, wyniki pracy, zajmowane 
stanowisko, wymagana wiedza i umiejętności.

28

Wielość tych czynników, różnicująca indywidualne cele każdego pracownika, wy-
maga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który umożliwi 
motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z rów-
noczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji. 

29

 Bibliografia

1.  Armstrong M., 1997: Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, 

Warszawa. 

2.  Bieniok H., 2004: Zarządzanie przez motywację, [w:] H. Bieniok i in., Metody 

sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola, Wy-
dawnictwo Placet, Warszawa.

3.  Bittel L. R., 1994: Krótki kurs zarządzania, PWN, Mc Graw-Hill, Warszawa–

–Londyn.

4.  Bolesta-Kukułka K., 2003: Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa. 
5.  Borkowska S., 1985: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
6.  Borkowska S., 2004: Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 
7.  Borkowska  S.,  2006:  Motywacja  i motywowanie,  [w:]  Zarządzanie  zasobami 

ludzkimi. 

Tworzenie  kapitału  ludzkiego  organizacji,  (red.)  H.  Król,  A.  Ludwi-

czyński, PWN, Warszawa. 

8.  Cox D., Hoover J., 2005: Kierowanie zespołem w nowoczesnej firmie, Wydaw-

nictwo Studio Emka, Warszawa. 

9.  Gliszczyńska X., 1981: Psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy, 

Książka i Wiedza, Warszawa. 

10.  Griffin R. W., 2004: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
11.  Heller R., 2000: Motywowanie pracowników, Wydawnictwo Wiedza i Życie, 

Warszawa.

12.  Hofstede G., Hofstede G. J., 2007: Kultury i organizacje, PWE, Warszawa. 
13.  Juchnowicz M., 1999: Motywowanie w toku pracy, [w:] Zasoby ludzkie w fir-

mie. 

Organizacja,  kierowanie,  ekonomika,  (red.)  A.  Sajkiewicz,  Wydawnictwo 

Poltext, Warszawa. 

14.  Juchnowicz M., 2001: Nowe trendy w wynagrodzeniach, [w:] Zarządzanie za-

sobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, (red.) Z. Wiśniewski, Uniwer-
sytet Mikołaja Kopernika, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń.

15.  Juchnowicz M., 2004: System wynagrodzeń w małych i średnich firmach — re-

alia oraz kierunki modernizacji, [w:] Motywować skutecznie, (red.) S. Borkow-
ska, IPiSS, Warszawa.

16.  Karaś  R.,  2003:  Teorie  motywacji  w zarządzaniu,  Wydawnictwo  Akademii 

Ekonomicznej, Poznań. 

17.  Kozioł L., 2002: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyj-

ne, PWN, Warszawa–Kraków.

18.  Kryńska E., 2004: Globalizacja a rynek pracy, [w:] Zarządzanie zasobami ludz-

kimi w warunkach nowej gospodarki, (red.) Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Ofi-
cyna Ekonomiczna, Kraków. 

19.  Kultura organizacyjna w zarządzaniu, 2007: (red.) G. Aniszewska, PWE, War-

szawa. 

20.  Lundy O., Cowling A., 2000: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Ofi-

cyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 

21.  Makin P., Cooper G., Cox Ch., 2000: Organizacje a kontrakt psychologiczny. 

Zarządzanie ludźmi w organizacji, PWN, Warszawa. 

22.  McGinnis A., 1997: Sztuka motywacji, Świat Książki, Warszawa.

30

23.  McKenna E., Beech N., 1997: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo 

Gebethner i S-ka, Warszawa. 

24.  Oleksyn T., 2001: Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Me-

nedżerów, Warszawa.

25.  Patora R., 2002: Motywowanie w przedsiębiorstwie jako przegląd działalności 

pedagogicznej, „Przegląd Organizacji”, nr 1.

26.  Penc  J.,  1996:  Motywowanie  w zarządzaniu,  Profesjonalna  Szkoła  Biznesu, 

Kraków.

27.  Psychologia i socjologia zarządzania, 1994: (red.) B. Wiernek, Wydawnictwo 

Text, Kraków. 

28.  Quinn R., Faerman E., Thompson M. P., McGrath M. R., 2007: Profesjonalne 

zarządzanie, PWE, Warszawa.

29.  Robbins S. P., 2003: Prawdy o kierowaniu ludźmi… i tylko prawdy, PWE, War-

szawa. 

30.  Rossiter  J.  A.,  2000:  Zarządzanie  zasobami  ludzkimi  w małym  przedsiębior-

stwie, Wydawnictwo Firma, Warszawa. 

31.  Sikora  J.,  2000:  Motywowanie  pracowników,  Oficyna Wydawnicza Ośrodka 

Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.

32.  Sikorski Cz., 2004: Motywacja jako wymiana. Modele relacji między pracowni-

kami a organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa.

33.  Smyk E., 2002: Wynagradzanie wspierające konkurencyjność firmy, [w:] Jakość 

zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, (red.) A. Sajkiewicz, Wy-
dawnictwo Poltext, Warszawa.

34.  Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., 1998: Kierowanie, PWE, War-

szawa. 

35.  Stoner J. A. F., Wankel Ch., 1992: Kierowanie, PWE, Warszawa.
36.  Strużyna J., 2002: Doskonalenie jakości zarządzania zasobami ludzkimi w ma-

łych firmach, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej, Katowice.

37.  Sudoł S., 2006: Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarzą-

dzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa.

38.  Suszyński C., 2002: Zarządzanie a tożsamość przedsiębiorstwa, [w:] Zarządza-

nie przedsiębiorstwem, (red.) M. Strużycki, Wydawnictwo Difin, Warszawa.

39.  Szałkowski  A.,  1994:  Motywacyjne  aspekty  gospodarowania,  Wydawnictwo 

Akademii Ekonomicznej, Kraków. 

40.  Szczupaczyński J., 1998: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa 

Szkoła Menedżerów, Warszawa.