Technik_organizacji_produkcji_filmowej_i_telewizyjnej_313[07].Z5.03

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

MINISTERSTWO EDUKACJI

NARODOWEJ

Jan Przydatek

Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego 313[07].Z5.03

Poradnik dla ucznia

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie

Wymagania wstępne

Cele kształcenia

Materiał nauczania

4.1.

System kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa

4.1.1.

Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2.

Wykonanie budŜetu jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3.

Raport pracy studia telewizyjnego

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

4.4.

Rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego

4.4.1. Materiał nauczania

4.4.2. Pytania sprawdzające

4.4.3. Ćwiczenia

4.4.4. Sprawdzian postępów

Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik ten pomoŜe Ci w przyswajaniu wiedzy z zakresu monitorowania działalności

przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego.

Poradnik zawiera:

−

wymagania wstępne, czyli wykaz umiejętności, jakie powinieneś posiadać przed
przystąpieniem do nauki w zakresie niniejszej jednostki modułowej,

−

cele kształcenia, czyli wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z tym
poradnikiem,

−

materiał nauczania, czyli podstawy teoretyczne, które będą pomocne podczas realizacji
ć

wiczeń,

−

pytania sprawdzające, które pomogą Ci sprawdzić, czy wystarczająco opanowałeś podane
treści w materiale nauczania zamieszczonym w poradniku i stosowną dla danego
rozdziału literaturę (podaną w rozdziale 6 poradnika),

−

wiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować

umiejętności praktyczne związane z monitorowaniem działalności przedsiębiorstwa,

−

sprawdzian postępów, który pomoŜe Ci określić stopień opanowania wiedzy,

−

sprawdzian osiągnięć, w formie przykładowego zestawu zadań testowych,

−

wykaz literatury z jakiej powinieneś korzystać podczas nauki.

W materiale nauczania omówione zostały zagadnienia dotyczące:

−−−−

organizacji systemu kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa,

−−−−

kontroli wykonania budŜetu jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego,

−−−−

zasad sporządzania raportu pracy studia telewizyjnego,

−−−−

przepisów i zasad sporządzania rachunku wyników działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego.

Niniejszy poradnik jest tylko przewodnikiem wprowadzającym Cię w tematykę

monitorowania przedsiębiorstwa, w tym takŜe filmowego i telewizyjnego oraz wskazującym
na podstawowe treści w tym zakresie, które powinieneś szczegółowo poznać i zrozumieć. Nie
zastępuje on podręczników, przepisów i innych źródeł dostępnych Ci informacji np.
z Internetu. Nie zastąpi on równieŜ bieŜących wskazówek, porad i instrukcji udzielanych
przez nauczyciela w toku realizacji programu tej jednostki modułowej.

JeŜeli będziesz miał trudności ze zrozumieniem danego tematu lub ćwiczenia, to moŜesz

skorzystać z pomocy nauczyciela, który wyjaśni wskazane trudności i sprawdzi stopień ich
zrozumienia.

W poradniku jest zamieszczony przykład sprawdzianu osiągnięć w formie testu wyboru

wielokrotnego. Nauczyciel, po ocenie stopnia poznania wiadomości w danym rozdziale, moŜe
posłuŜyć się podobnym lub innym testem. Zamieszczony w poradniku sprawdzian osiągnięć,
zawiera ponadto instrukcję, w której omówiono tok postępowania podczas przeprowadzania
sprawdzianu oraz przykładową kartę odpowiedzi. W karcie tej, w przeznaczonych miejscach,
powinieneś zakreślić właściwe odpowiedzi spośród zaproponowanych.

Bezpieczeństwo i higiena pracy

W kaŜdej sytuacji wykonywania pracy powinieneś pamiętać o przestrzeganiu

obowiązujących przepisów w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony
przeciwpoŜarowej oraz ochrony środowiska. Otrzymasz w tym zakresie odpowiednie
informacje i instrukcje.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

313[07].Z5.03

Monitorowanie działalności

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5

Działalność

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5.01

Organizowanie

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5.02

Sporządzanie budŜetu

przedsiębiorstwa

filmowego i telewizyjnego

313[07].Z5.04

Prowadzenie działań

marketingowych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

korzystać z róŜnych źródeł informacji,

−

selekcjonować, porządkować i przechowywać informacje,

−

dokumentować i notować informacje,

−

czytać ze zrozumieniem akty prawne,

−

analizować teksty źródłowe aktów prawnych,

−

wyszukiwać i przetwarzać informacje,

−

stosować zasady bezpiecznej pracy, ochrony przeciwpoŜarowej oraz ochrony środowiska
i wymagań ergonomii,

−

korzystać z komputera w zakresie obsługi Internetu.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. System kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa

4.1.1. Materiał nauczania

Przed właścicielami i kierownictwami współczesnych przedsiębiorstw, w tym filmowych

i  telewizyjnych,  coraz  częściej  stają  problemy  określania  bądź  modyfikacji  realizowanego
kierunku  rozwoju  firmy  oraz  optymalizacji  działalności.  Rozwiązanie  pierwszego  problemu
wiąŜe  się  ze  zmianą  funkcjonujących  struktur  i  procesów,  a  potrzeba  podejmowania  działań
optymalizacyjnych  wynika  ze  wzrostu  konkurencyjności  na  szeroko  rozumianym  rynku
mediów.

WyróŜnia się kilka etapów racjonalnego procesu decyzyjnego. Pierwszym etapem tego

procesu jest rozeznanie i zdefiniowanie problemu, czyli uzyskanie wiarygodnej odpowiedzi
na podstawowe pytanie: co chcemy osiągnąć? Po uzyskaniu tej odpowiedzi moŜna przystąpić
do diagnozy stanu istniejącego, a właściwie przeszłego (operacje i zdarzenia gospodarcze,
organizacyjne, finansowe itd. dotyczące działalności firmy juŜ miały miejsce i dały określone
mierzalne i niemierzalne efekty).

Do najwaŜniejszych zadań analizy diagnostycznej moŜna zaliczyć:

−

uzyskanie ogólnego obrazu badanego systemu organizacyjnego,

−

określenie istoty stwierdzonych nieprawidłowości i ich głównych przyczyn,

−

określenie stwierdzonych rezerw i niewykorzystanych szans,

−

wskazanie kierunków zmian, usprawnień bądź zaniechań dotychczasowych realizacji,

−

przedstawienie  wniosków  oceniających  moŜliwości  i  warunki  wykonania,  stopień
wystarczalności  zasobów  ludzkich  i  materiałowych  (w  tym  finansowych)  a  takŜe
skutków  tych przedsięwzięć.

Materiał ten stanowić będzie podstawę do projektowania usprawnień i podejmowania decyzji
przez właścicieli i kierownictwo firmy.
Podstawą analizy diagnostycznej jest stosowany system identyfikatorów stanu badanej
jednostki organizacyjnej (cech i sposobów ich pomiaru). Ogólny schemat diagnostyki
przedstawia rysunek nr 1.

Rys. 1. Ogólny schemat diagnostyki [opracowanie własne]

Rejestrowanie

(monitorowanie)

INTERWENCJA

DIAGNOZA

(ROZPOZNANIE)

IDENTYFIKATORY

STANU

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Moduł  analizy  diagnostycznej  wykorzystywany  jest  nie  tylko  do  interwencji  w  sprawach
bieŜąco realizowanych np. zagroŜenia terminu  realizacji produkcji reklamowej filmowej  czy
telewizyjnej,  ale  równieŜ  do  budowy  scenariuszy  rozwoju  całego  przedsiębiorstwa  bądź
wybranych działów np. produkcja filmu dokumentalnego, serialu itd.

Istota i zadania monitoringu

Istotą monitoringu jest systematyczne, metodyczne śledzenie i rejestrowanie zmian

zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, dla celów diagnozy, sterowania
i przewidywania rozwoju sytuacji.

Podstawowe zadania monitoringu to m. in.:

−

uzyskanie (maksymalnie wcześnie) istotnych informacji o zmianach w stosunku do planu
działalności (przedsięwzięcia),

−

sygnalizowanie (z odpowiednim czasowym wyprzedzeniem) o zagroŜeniach
i trudnościach w realizacji planu działalności (przedsięwzięcia) – w tym miejsca
i przyczyn ich powstania.
Pełna realizacja tych zadań i innnych postawionych monitoringowi zadań, stwarza szansę

właścicielom i kierownictwu firmy na podjęcie stosownych decyzji zapobiegających
niekorzystnym skutkom pojawiających się tendencji wynikających z tych informacji np. brak
zainteresowania serialami filmowymi, nagły rozwój konkurencyjnych firm w dziedzinach,
które są niedoceniane w naszym przedsiębiorstwie itp..

Monitoring spełni oczekiwania, jeŜeli pomoŜe rzetelnie odpowiedzieć np. na następujące

pytania:
1)

czy i w jakim stopniu osiągnięto zamierzony cel?

czy prowadzona działalność jest efektywna i w jakim stopniu?

na ile przebieg, monitorowanych działań, jest zgodny z planem?

czy i na ile pilna jest potrzeba dokonywania zmian w przyjętych celach czy
realizowanych projektach?
Oczywiście tych pytań moŜe być więcej, zaleŜnie od przedsiębiorstwa, jego działalności

i oczekiwań właścicieli oraz jej operatywnego kierownictwa.

Rodzaje monitoringu

Monitoring moŜna klasyfikować z róŜnych punktów widzenia. Przykład takiej

klasyfikacji podany jest w tabeli nr 1.

Tabela 1. Klasyfikacja monitoringu [opracowanie własne]

Lp. Kryterium klasyfikacji

Rodzaj monitoringu

Podstawa prawna

Monitoring obowiązkowy (ustawowy)

Monitoring dobrowolny (indywidualny przedsiębiorcy)

ródło decyzji

o podjęciu monitoringu

Monitoring zewnętrzny

Monitoring wewnętrzny

Zakres
obserwacji

Monitoring pełny, kompleksowy (cała firma i wszystko w firmie)

Monitoring częściowy, wycinkowy (wybrane działy/zadania firmy)

Monitoring interwencyjny (zagroŜone działy/zadania firmy)

Częstotliwość
obserwacji

Monitoring ciągły

Monitoring okresowy np. co 10 dni

Monitoring interwencyjny – np. od momentu zagroŜenia

ródła finansowania

Monitoring finansowy ze środków własnych

Monitoring finansowany ze środków obcych

3. Monitoring finansowany ze środków „mieszanych” w/w.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

System monitoringu

System monitoringu moŜe obejmować podsystemy:

−

zbierania informacji (z dostępnych wewnętrznych i zewnętrznych źródeł informacji),

−

selekcjonowania informacji (odrzucania zbędnych i mało znaczących informacji oraz
zbierania i hierachizowania informacji istotnych od najwaŜniejszych poczynając),

−

oceny informacji (przydatnych i efektywnych dla firmy np. oczekiwania widzów wg
bieŜących sondaŜy),

−

interpretacji informacji (nie mających wpływu na efektywność i „wizerunek” firmy
i mających taki wpływ).

Monitoring ma zastosowanie na wszystkich szczeblach zarządzania (porównaj struktury

organizacyjne firm zajmujących się produkcją filmową i telewizyjną – JM313[07].Z5.01-02.),
poniewaŜ dotyczy zarówno zasobów ludzkich jak i rzeczowych a takŜe realizowanych działań
zmierzających do osiągnięcia celu firmy, w tym spodziewanych rezultatów finansowych
(mała strata, duŜy zysk itp.), rzeczowych (odnowienie i modernizacja sprzętu filmowego czy
telewizyjnego) i innych, np. prestiŜowych – zdobycie widowni, prestiŜu, nagród itp..

Aby system monitoringu, funkcjonujący w danym przedsiębiorstwie, spełnił oczekiwane

zadania musi, moŜliwie szybko i rzetelnie poinformować upowaŜnionych odbiorców jego
informacji (właściciel, dyrektor, kierownik itp.) o stwierdzonych w „monitorowanych”
zjawiskach/zdarzeniach gospodarczych (organizacyjnych) np. w formie raportu.

WyŜej wymienione osoby, w oparciu o te raporty, powinni:

−

zanalizować szczegółowo ich treść, uwypuklając „szanse” i „zagroŜenia” firmy,

−

podjąć niezbędne decyzje – finansowe, organizacyjne itp.,

−

obserwować „bacznie” zachodzące zmiany,

−

interweniować niezwłocznie w sytuacji zagroŜenia lub zapobiegającej takim zagroŜeniom
lub innym negatywnym konsekwencjom (straty, skargi, protesty, windykacje itd.),

−

podjąć  działania  innowacyjno  –  modyfikacyjne,  które  „w  porę”  zmienią  dotychczasową
strategię  (groŜąc  stratami  lub  upadkiem  firmy)  na  strategię  dostosowaną  do  bieŜącej
sytuacji,  w  tym  pozycji  firmy  na  rynku  świadczonej  produkcji  lub  usług  np.  filmowych
czy telewizyjnych.

Budując system monitoringu, kaŜda firma powinna zwrócić uwagę m.in. na:

−

poprawność opisu celów, którym monitoring ma słuŜyć,

−

spójność celów cząstkowych (poszczególnych zadań) z celami wyŜszego rzędu,

−

faktyczne potrzeby informacyjne poszczególnych, uprawnionych szczebli zarządzania,

−

osoby (komórki) odpowiedzialne za zbieranie i przekazywanie określonych informacji,

−

formy informacji: telefoniczna, e-mail, raport pisemny, sprawozdanie wg druku,

−

okres, zakres i częstotliwość monitorowania,

−

koszty monitoringu (bieŜące i przyszłe),

−

efektywność monitoringu (krótko- i długookresową),

−

i inne np., zgodność z przepisami, funkcjonalność itd.

We współczesnym zarządzaniu występują takŜe inne terminy waŜne dla kaŜdego

przedsiębiorstwa. Są nimi: „Controlling” i „Benchmarking”. Zarówno „Monitoring” jak
„Controlling” i „Benchmarking” są metodami wspomagającymi zarządzanie procesami
gospodarczymi, w tym takŜe, przedsiębiorstw produkcji filmowej i telewizyjnej.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Cel i istota kontroli wewnętrznej

Nadrzędnym celem kontroli wewnętrznej jest regulowanie i korygowanie wszystkich

działań  (czynności)  tak,  aby  były  skuteczne  i  sprawnie  przeprowadzane.  Według  INTOSAI
(Międzynarodowa  Organizacja  Naczelnych  Organów  Kontroli  Wewnętrznej)  kontrola
wewnętrzna  jest  narzędziem  zarządzania  wykorzystywanym  do  uzyskania  racjonalnej
pewności, Ŝe cele przedsiębiorstwa zostały osiągnięte.

Prawidłowo funkcjonujący system kontroli wewnętrznej powinien dawać kierownictwu

przedsiębiorstwa pewność, Ŝe:

−

jednostka osiąga wyznaczone cele w sposób oszczędny, wydajny i efektywny,

−

jednostka działa zgodnie z przepisami prawa, aktami wewnętrznymi i wytycznymi
kierownictwa, zasoby jednostki są pod właściwą ochroną,

−

wykrywa się błędy i nieprawidłowości oraz podejmuje działania zmierzające do ich
skutecznego eliminowania,

−

sprawozdawczość finansowa i zarządcza jest terminowa i rzetelna (odzwierciedla stan
faktyczny).
Kontrola wewnętrzna – jako element zorganizowanego działania – jest narzędziem

kierowania,  wykorzystywanym zgodnie z zasadą kontrolnego sprzęŜenia zwrotnego, którego
początkiem  jest  decyzja  o  podjęciu  działania,  a  końcem  kontrola  tego  działania.  Proces
kontroli obejmuje wszystkie fazy działalności, od planu działania począwszy, poprzez ocenę
stopnia  realizacji  zadań,  analizę  zuŜycia  środków  niezbędnych  do  osiągnięcia  celu,  na
wyciągnięciu wniosków do kolejnego działania skończywszy (np. wg schematu rys. nr 2.).

FAZY DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

ZAKRES KONTROLI WEWNĘTRZNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Rys. 2. Schemat zakresu kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie [opracowanie własne]

Kontrola jako element zorganizowanego działania dotyczy nie tylko funkcji kierowania,

ale  powinna  być  obecna  w  kaŜdym  elemencie  procesu  np.  w  postaci  samokontroli
poszczególnych  wykonawców.  Tak  więc  system  kontroli  wewnętrznej,  w  mniej  lub  bardziej
rozwiniętej formie, funkcjonuje w kaŜdym przedsiębiorstwie, na kaŜdym etapie działania, na
kaŜdym  szczeblu  –  zarówno  na  stanowiskach  kierowniczych,  jak  i  na  stanowiskach
wykonawczych. Kontroli wewnętrznej podlegają wszystkie występujące  w przedsiębiorstwie
procesy  techniczne,  technologiczne,  ekonomiczne  i  społeczne,  w  zakresie  działalności
bieŜącej, eksploatacyjnej, jak teŜ inwestycyjnej. Kontrola wewnętrzna bada i ocenia przebieg
oraz  efekty  procesów,  adekwatność  nakładów  rzeczowych  i  finansowych  oraz  wszelkiego
rodzaju  dokumenty,  urządzenia  i  sprawozdania  powstające  w  trakcie  i  w  wyniku  tych
procesów.  Kontrola  wewnętrzna  poprzez  porównywanie  faktycznych  działań  z  wzorcami

2. Plan działania

(zadania, terminy itd.)

3.Działania

(realizacja zadań

)

Ocena

stopnia

realizacji

zadań

Analiza

zuŜycia

środków do

osiągnięcia

celu działania

1.CEL

DZIAŁALNOŚCI

PRZEDSIĘBIORSTWA

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

udziela odpowiedzi na pytanie: Jak jest, a jak być powinno? Jej celem jest bieŜące i ciągłe
monitorowanie zachodzących procesów oraz zapobieganie faktom negatywnym.

Podstawowe warunki skuteczności kontroli wewnętrznej:

−−−−

przejrzysty podział funkcji kontrolnych stosownie do czynności wykonywanych przez
pracowników oraz ich predyspozycji,

−−−−

jasno sformułowane i dokładnie opisane zakresy uprawnień i odpowiedzialności,

−−−−

opisane systemy i procedury operacyjne wraz z wzorcami standardowej dokumentacji,

−−−−

podział obowiązków wykluczający moŜliwość dokonywania przez jednego pracownika,
wszelkich czynności związanych z realizacją i udokumentowaniem operacji gospodarczej
od początku do końca,

−−−−

zagwarantowanie rozdzielenia funkcji decyzyjnych i kontrolnych.

Zadania kontroli wewnętrznej
Kontrola  jest  jedną  z  podstawowych  funkcji  zarządzania  –  oprócz  planowania,
organizowania i motywowania.
Planowanie  dotyczy  osiągnięcia  przewidywanej  poŜądanej  przyszłości,  np.  określonej  ilości
filmów,  programów  telewizyjnych,  zdobycia  nagrody  na  festiwalu  filmów  dokumentalnych
czy  in.  itp.,  oraz  przewidywanego  doboru  środków  do  jej  realizacji,  np.  zatrudnienia,
scenarzystów,  aktorów,  operatorów  itd.,  zakupienia  lub  wynajęcia  lokali,  sprzętu  a  takŜe
ź

ródeł finansowania – sponsoring, kredyty, poŜyczki itd.

Organizowanie  polega  przede  wszystkim  na  koordynowaniu  pracy  istniejących  komórek
organizacyjnych  przedsiębiorstwa  –  kierownictwa,  zaopatrzenia,  księgowości  itd.,  aby  ich
wspólna praca umoŜliwiła osiągnięcie celu podjętej działalności przedsiębiorstwa.
Motywowanie  z  kolei  ma  na  celu  określony  wpływ  na  postawy  i  zachowanie  się  ludzi
uczestniczących  w  realizowanym  procesie  wytwórczym  –  produkcji  filmowej,  telewizyjnej
itd. Typowymi środkami motywowania pracowników są: wynagrodzenia,  premie, nagrody  –
z jednej strony, a upomnienia, nagany, zwolnienia – z drugiej strony. WaŜny jest takŜe prestiŜ
firmy,  jej  marka  wynikająca  z  osiągniętych  rezultatów  pracy  np.  zdobyte  nagrody
i wyróŜnienia na festiwalach i konkursach produkcji filmowej i telewizyjnej, czy teŜ wygrane
przetargi w tym zakresie.

Wprawdzie kontrola jest teoretycznie ostatnią funkcją występująca w procesie

zarządzania,  ale  bez  tej  funkcji  zarządzanie  staje  się  nieefektywne.  Przedsiębiorstwo,  które
posiadałoby  rozwinięty  system  planowania  strategicznego  i  operatywnego,  w  doskonały
sposób  koordynowałoby  działalność  wytwórczą  oraz  motywowało  ludzi  do  intensywnego
wysiłku  w  dąŜeniu  do  realizacji  wyznaczonych  celów.  Jednak  takie  „sukcesy”  mogłyby  być
osiągnięte  tylko  w  początkowym,  krótkim  okresie  działalności.  To  przedsiębiorstwo,  bez
efektywnego  systemu  kontroli,  jest,  w  dalszym  okresie  działalności,  skazane  na  straty
i usunięcie z rynku, na którym prosperowało.

Jednym z podstawowych atutów nowoczesnego przedsiębiorstwa jest świadome

wykorzystywanie narzędzi zarządzania, które nie tylko zabezpieczają realizację celów
jednostki, ale takŜe dają pewność, Ŝe procesy gospodarcze przebiegają wg przyjętych załoŜeń
a wszelki odstępstwa od nich są na bieŜąco identyfikowane i monitorowane, co stwarza
podstawę do właściwego w czasie ich modyfikowania.

Ogromną rolę w tym zakresie odgrywa kontrola wewnętrzna, której mechanizmy,

wymagania,  czynności  i  procedury  słuŜą  poprawie  efektywności  zarządzania.  Kontrola
wewnętrzna  będąc  procesem  jest  środkiem  do  osiągnięcia  celu  a  nie  celem  samym  w  sobie,
realizowana  jest  przez  ludzi  na  wielu  szczeblach  i  w  wielu  zakresach  będąc  wbudowaną
w strukturę  przedsiębiorstwa.  Stworzenie  właściwego  systemu  kontroli  wewnętrznej
w postaci  mechanizmów,  technik,  zasad,  procedur,  zadań,  zabezpieczeń  i  czynności

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

kontrolnych wpływa w bezpośredni sposób na zdolność jednostki do osiągania jej celów
i wspomaga inicjatywy jakościowe przedsiębiorstwa.

System kontroli wewnętrznej

Efektywny system kontroli wewnętrznej jest, dla przedsiębiorstwa, nie mniej waŜny jak

prawidłowa  rachunkowość,  odpowiednie  ubezpieczenie  czy  efektywne  zarządzanie.  Rośnie
znaczenie  kontroli  wewnętrznej  -  badania  potwierdzają,  Ŝe  straty  z  powodów  wewnętrznych
są  zdecydowanie  wyŜsze  od  tych  z  powodów  zewnętrznych.  W  jednostkach  naraŜonych  na
szczególne ryzyko np. w bankach powstają Komitety Kontroli Wewnętrznej. Rozumienie roli
kontroli  wewnętrznej  skutkuje  uruchomieniem  specjalnej  funkcji  w  przedsiębiorstwie
realizowanej  przez  wyspecjalizowane  zespoły  ludzi,  których  zadaniem  jest  czuwanie  nad
efektywnością  istniejących  mechanizmów  kontroli  wewnętrznej  i  ich  systematyczne
doskonalenie.  Tworzą  oni  audyt  wewnętrzny  rozumiany  jako  ogół  działań,  dzięki  którym
kierownik  jednostki  uzyskuje  obiektywną  i  niezaleŜną  ocenę  funkcjonowania  jednostki  pod
względem legalności, gospodarności, celowości, rzetelności a takŜe przejrzystości i jawności.
Standardy  Profesjonalnej  Praktyki  Audytu  Wewnętrznego  definiują  audyt  wewnętrzny  jako
działalność  atestacyjną  i  doradczą  prowadzoną  w  celu  wniesienia  do  organizacji  wartości
dodanej  i  usprawnienia  jej  funkcjonowania  pomagającą  w  osiąganiu  jej  celów  poprzez
systematyczne  i  zdyscyplinowane  podejście  do  oceny  i  poprawy  skuteczności  w  zakresie
zarządzania  ryzykiem,  kontroli  i  procesów  zarządzania  całą  organizacją.  Audyt  wewnętrzny
obejmuje w szczególności:

−−−−

badanie dowodów księgowych oraz zapisów w księgach rachunkowych (audyt
finansowy),

−−−−

ocenę systemu gromadzenia środków publicznych i dysponowania nimi oraz
gospodarowania mieniem (audyt systemu),

−−−−

ocenę efektywności i gospodarności zarządzania finansowego (audyt działalności).

Instytucja audytu wewnętrznego, jest obligatoryjna w sektorze finansów publicznych, ale

jej przedmiotowy zakres i zastosowane obiektywne metody i procedury powodują, Ŝe ma
bardzo szerokie zastosowanie i dotyczy nieomal kaŜdego przedsiębiorstwa.

W obowiązującym systemie prawnym nie ma jednolitych wymogów odnoszących się

do kontroli wewnętrznej rozumianej jako komórka kontroli wewnętrznej typu inspekcyjnego.
W Standardach  kontroli  wewnętrznej,  do których  moŜna  zaliczyć  m.in.  wytyczne  w sprawie
standardów  kontroli  wewnętrznej  wydane  przez  Międzynarodową  Organizację  NajwyŜszych
Organów  Kontroli  INTOSAI  (www.intosai.org),  oraz  w zintegrowanym  modelu  kontroli
wewnętrznej CoSo (www.coso.org) stanowi się, Ŝe system kontroli wewnętrznej w jednostce,
w tym  system  kontroli  finansowej,  powinien  obejmować  m.in.  oszacowanie  ryzyka,
ś

rodowisko wewnętrzne, w tym: mechanizmy i środowisko kontroli, informacje

i komunikację oraz monitorowanie i nadzór systemu.

Komórka kontroli wewnętrznej to wyspecjalizowana jednostka, posiadająca szczególne

uprawnienia inspekcyjne czy teŜ nawet dochodzeniowe. Kontrola inspekcyjna jako kontrola
ex-post, czyli kontrola wykonywana po zakończeniu procesu, umoŜliwia kierownikowi
jednostki monitoring i nadzór nad systemem kontroli wewnętrznej.

Obecnie komórka kontroli wewnętrznej powinna być traktowana jako narzędzie

zarządzania wykorzystywane do uzyskania racjonalnego zapewnienia, Ŝe zaprojektowany
przez kierownika jednostki system funkcjonuje zgodnie z obowiązującym prawem,
standardami, wewnętrznymi przepisami i procedurami oraz słuŜy wytyczonym celom.

Racjonalne zapewnienie oznacza, Ŝe kierownik jednostki na podstawie wyników

inspekcyjnej kontroli nie moŜe być w 100% pewien, Ŝe wykryto wszystkie nieprawidłowości,
poniewaŜ prace kontrolerów odnoszą się zazwyczaj do określonego wycinka działalności.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Współczesne podejście do działań inspekcyjnych kładzie nacisk na identyfikację

i eliminację  przyczyn  nieprawidłowości,  zatem  funkcja  kontroli  instytucjonalnej  coraz
bardziej zbliŜa się do roli audytu i pełni równieŜ rolę prewencyjną zwłaszcza, jeŜeli zalecenia
kontrolne  są  prawidłowo  konstruowane  i realizowane.  Istnieje  jednak  zasadnicza  róŜnica
pomiędzy  tymi  instytucjami,  poniewaŜ  kontrola  instytucjonalna  pełni  równieŜ  funkcję
ś

ledczo-represyjną, ustalając osoby winne zaniedbaniom czy teŜ nieprawidłowościom,

ustalając  zakres  odpowiedzialności  i przedstawiając  materiał  pozwalający  na wyciągnięcie
odpowiedzialności  słuŜbowej  lub  prawnej.  Instytucjonalna  kontrola  jest  znacznie  bardziej
dotkliwym  elementem  systemu  zarządzania  niŜ  audyt  wewnętrzny,  który  skupia  się
na błędach systemowych.

Przykład:

Ustalenia audytu wewnętrznego wskazały, Ŝe jednostka zapłaciła część faktur, które

powinny  zostać  zakwestionowane.  Audytor  wewnętrzny  ustalił,  Ŝe  przyczyną  takiego  stanu
rzeczy były luki  w procedurach wewnętrznych w zakresie rozliczeń faktur. Audytor wskazał
luki  i zaproponował  rozwiązania.  Komórka  kontroli  wewnętrznej  w związku  z ustaleniami
audytu, na polecenie kierownika jednostki, podjęła zadanie kontrolne polegające na ustaleniu
osób  odpowiedzialnych  za straty  materialne.  W wyniku  kontroli  ustalono,  Ŝe  zgodnie
z regulaminem  organizacyjnym  i zakresem  obowiązków  pracownika,  osobą  odpowiedzialną
za prawidłowy  obieg  faktur  i projektowanie  rozwiązań  systemowych  w tym  zakresie  był
pracownik A.M.

Współczesny system prawny w Polsce nie przedstawia jednolitych rozwiązań w zakresie

relacji odnoszących się do funkcji wewnętrznej kontroli inspekcyjnej i audytu wewnętrznego,
który jest instytucją stosunkowo młodą.
Gdzie szukać wskazówek dotyczących organizacji komórki kontroli wewnętrznej

W roku 2003 Rada Ministrów wydała na podstawie art. 30 ustawy o Radzie Ministrów

(Dz.U. z 2003 r., Nr 24, poz. 199 i Nr 80, poz. 717) rozporządzenie w sprawie szczegółowych
zasad i trybu przeprowadzania kontroli przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów (Dz.U.
Nr 146, poz. 1414), w którym zawarto wiele uregulowań mogących stanowić wzorzec
do opracowania

regulaminu

działania

komórki

kontroli

wewnętrznej.

W tekście

rozporządzenia zawarto uregulowania dotyczące uprawnień i obowiązków kontrolującego,
obowiązków i uprawnień kontrolowanego oraz dokumentowania przebiegu kontroli i jej
wyników.

Podobne rozwiązania moŜna odnaleźć w szeregu aktów prawnych odnoszących się

do określonych działów administracji państwowej, czy teŜ rodzajów inspekcji. NaleŜy jednak
pamiętać, Ŝe rozwiązania te dotyczą raczej kontroli zewnętrznej, której pracownicy nie są
pracownikami jednostki kontrolowanej mogą, zatem zachować większą niezaleŜność
w relacjach międzyludzkich i swobodzie działania.
Komórka kontroli wewnętrznej

Powołanie komórki kontroli wewnętrznej moŜe nastąpić w wyniku zmiany statutu czy teŜ

zmiany  regulaminu  organizacyjnego  jednostki.  Często  moŜna  spotkać  się  z utworzeniem
jednoosobowego  lub  wieloosobowego  stanowiska  ds.  kontroli  wewnętrznej.  W odniesieniu
do komórki  kontroli  wewnętrznej  czy  teŜ  wieloosobowego  stanowiska  ds.  kontroli
wewnętrznej  istotne  jest  wyznaczenie  przez  kierownika  jednostki  zarządzającego  kontrolą
inspekcyjną.

PoniewaŜ nie istnieją wymogi prawne dotyczące kwalifikacji osoby zarządzającej

komórką kontroli wewnętrznej czy kontrolera, prawo decyzyjne w tym zakresie posiada
kierownik jednostki.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Kierownik jednostki moŜe określić zestaw wymogów odnoszących się do osób, które

mogą  zajmować  się  kontrolą  inspekcyjną  w jednostce.  Im mniejsza  komórka  kontroli
wewnętrznej,  tym  oczekiwania  wobec  pojedynczego  kandydata  będą  większe,  większa
etatowo komórka pozwoli na specjalizację poszczególnych jej członków. Wymogi te, oprócz
podstawowych  cech,  tj.  uczciwość,  rzetelność,  zdolności  interpersonalne,  będą  zapewne
w duŜej  mierze  zdeterminowane  charakterem  działalności,  za jaką  odpowiada  dana
organizacja.

Struktura administracyjna komórki kontroli wewnętrznej określana jest w regulaminie

organizacyjnym,  jednakŜe  niezbędnym  warunkiem  prawidłowej  realizacji  zadań  jest
regulamin  działania  lub  instrukcja  kontroli  wewnętrznej.  Dokumenty  te określą  zakres  praw
i obowiązków  kontrolerów,  a takŜe  kontrolowanych,  zasady  i tryb  przeprowadzania  kontroli
oraz dokumentowania wyników.

Projekt Regulaminu powinien być opracowany przez zarządzającego komórką kontroli

wewnętrznej i przedstawiony do akceptacji kierownikowi jednostki. Regulamin musi być
udostępniony wszystkim pracownikom organizacji.

Zadanie zarządzającego komórką kontroli wewnętrznej powinno polegać przede

wszystkim  na racjonalnym  planowaniu  działań  kontrolerów,  zapewnieniu  warunków
do przeprowadzenia  zadań  kontrolnych,  koordynacji  kontroli  wewnętrznych,  nadzorze  nad
jakością  pracy  kontrolerów  i reprezentowaniu  komórki  w kontaktach  z zewnętrznymi
instytucjami kontrolnymi oraz audytem wewnętrznym.

Zarządzający komórką powinien przedstawić kierownikowi jednostki taką propozycję

struktury  organizacyjnej  komórki,  która  będzie  umoŜliwiała  najbardziej  efektywne
wykonywanie zadań kontroli inspekcyjnej. Na dzień dzisiejszy w Polsce brakuje wytycznych
odnoszących  się  do funkcjonowania  komórki  kontroli  wewnętrznej  pod  kątem  jej  wielkości
czy  teŜ  struktury  organizacyjnej,  jedynym  kryterium,  jakie  moŜna  zastosować,  jest
skuteczność działań inspekcyjnej kontroli wewnętrznej.

Planując strukturę, skład i liczebność etatową komórki kontroli wewnętrznej naleŜy

niewątpliwie  wziąć  pod  uwagę  wielkość  organizacji,  jaka  będzie  podlegała  kontroli,  ilość
jednostek  podległych  i nadzorowanych,  (jeŜeli  mają  być  objęte  kontrolą  inspekcyjną
wykonywaną  przez  organizowaną  komórkę  kontroli),  złoŜoność  działań  jednostki  i potrzeby
informacyjne kadry zarządzającej.

Jednym z najwaŜniejszych elementów organizowania komórki kontroli wewnętrznej, jest

dobranie  odpowiedniego  składu  osobowego  komórki  kontroli  wewnętrznej.  KaŜda
organizacja,  niezaleŜnie  od profilu  funkcjonuje  w kilku  podstawowych  obszarach,  które
niewątpliwie będą wymagały monitoringu i nadzoru, a co za tym idzie działań inspekcyjnych.
Tymi  obszarami  są  m.in.:  gospodarka  finansowa,  w tym  planowanie  i sprawozdawczość
budŜetowa,  rachunkowość,  zamówienia  publiczne,  a takŜe  informatyka  -  w tym
bezpieczeństwo informatyczne oraz polityka kadrowa, prawo pracy i zarządzanie mieniem.

Kontrolerzy powinni posiadać odpowiedni zasób wiedzy w wymienionych dziedzinach.

JednakŜe  nie  moŜna  zakładać,  Ŝe  kaŜdy  z kontrolerów  będzie  specjalistą  we wszystkich
obszarach.  Zespół  kontrolerów  powinien  stanowić  logiczną  całość  z punktu  widzenia
posiadanej wiedzy, uzupełniać się oraz wspomagać nawzajem.

Tylko takie podejście gwarantuje skuteczność i profesjonalizm zespołów kontrolnych

W zaleŜności od:

−

formy prawno-organizacyjnej (przedsiębiorstwo prywatne, przedsiębiorstwo państwowe,
spółka, itd.),

−

wielkości (mała, średnia, duŜa –firma),

−

zakresu działania (jeden czy kilka lub więcej rodzajów działalności),

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

zasobów finansowych i organizacyjnych, itd.,

usytuowanie i zakres kompetencji komórek kontroli (jedno- i wielostanowiskowych) moŜe
być róŜne. Przykłady takie są przytoczone na stronach następnych.

Najistotniejszym jest, nie usytuowanie komórek kontroli wewnętrznej, lecz, spełnianie

funkcji  monitorujących  w  sposób  rzetelny,  profesjonalny  i  korzystny  dla  firmy,  w  której  te
komórki  funkcjonują.  ZrównowaŜony,  długookresowy  rozwój  kaŜdego  przedsiębiorstwa,
w tym  tak  specyficznego  jak  przedsiębiorstwo  filmowe  i  telewizyjne.  W  typowych
przedsiębiorstwach  produkcyjnych,  handlowych  czy  usługowych  moŜna  przewidzieć
i zaplanować działalność dosyć precyzyjnie i z duŜym wyprzedzeniem. Pomagają tu szeroko
rozbudowane badania marketingowe rynku ustalające m.in. stopień „przywiązania” klienta do
oferowanego produktu.  Badania te w dziedzinie produkcji filmowej i telewizyjnej są trudne,
kosztowne  i  zwykle  „spóźnione”  w  stosunku  do  bieŜących  oczekiwań  klientów.  Wymaga
utrzymania  posiadanych  i  zdobywania  nowych  kluczowych  kompetencji  w  strategicznych
obszarach  działalności  przedsiębiorstw  filmowych  i  telewizyjnych.  Kompetencje  te  są
niezbędnym  gwarantem  wysokiego  poziomu  konkurencyjności,  który  w  tej  branŜy  jest
szczególnie waŜny.

Wczesne i właściwe sygnalizowanie postępu bądź regresu w tym zakresie wymaga

spojrzenia  wielokryteryjnego  na  ocenę  procesów  rozwojowych.  Nie  jest  to  moŜliwe  bez
właściwie  usytuowanej  i  funkcjonującej  efektywnie  kontroli  wewnętrznej  w  kaŜdym
przedsiębiorstwie,  w  tym  takŜe  filmowym  i  telewizyjnym,  którego  działalność  opiera  się
w duŜym  stopniu  na  pracy  osób  zatrudnionych  tylko  do  danego  projektu  np.  filmu,
reklamówki,  spotu  wyborczego  itp.  oraz  na  współpracy  z  wieloma  przedsiębiorstwami
w zakresie  świadczenia  usług  czy  wynajmu  sprzęty,  budynków,  gruntów  i  innych  rzeczy
niezbędnych do realizacji planowanych przedsięwzięć. Występuje tu róŜnorodność w zakresie
podejmowania  decyzji  organizacyjnych  i  finansowych  (róŜne  rodzaje  umów,  przetargi,
castingi, konkursy itd.). Stwarza to szereg trudności, ale i moŜliwości niegospodarności oraz
naduŜyć, co ma wpływ na opłacalność działalności i opinię o przedsiębiorstwie.

NaleŜy więc pamiętać, aby monitoringiem objąć co najmniej następujące wielkości:

−

czynniki potencjału działania (cele, strategie, struktury, procesy itd.),

−

czynniki potencjału wpływu (system motywacji, umiejętności, predyspozycje, tradycje,
a takŜe uznawane wartości, know-how i in.),

−

osiągane rezultaty finansowe, rzeczowe, prestiŜowe i in..

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

***WŁAŚCICIEL FIRMY ***

**DYREKTOR /PREZES FIRMY**

*V-DYREKTOR/PREZES RESORTOWY*

LEGENDA:

– decyzja o monitoringu, jego zakresie itd.,

– polecenia do wykonania monitoringu,

– jednostki zakładu objęte monitoringiem,

– raport z monitoringu.

Rys. 3. Schemat monitoringu wewnętrznego w Zakładzie MontaŜu i Dźwięku przedsiębiorstwa

filmowego/telewizyjnego [opracowanie własne]

STANOWISKO
KONTROLI
WEWNĘTRZNEJ

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

***WŁAŚCICIEL FIRMY ***

**DYREKTOR /PREZES FIRMY**

*V-DYREKTOR RESORTOWY*

LEGENDA:

– decyzja o monitoringu, jego zakresie itd.,

– polecenia do wykonania monitoringu,

– jednostki zakładu objęte monitoringiem,

– raport z monitoringu.

Rys. 4. Schemat (nr 2) monitoringu zewnętrznego w Zakładzie MontaŜu i Dźwięku przedsiębiorstwa

filmowego/telewizyjnego [opracowanie własne]

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Co to jest monitoring i jakie spełnia zadania?

Jakie znasz kryteria podziału i rodzaje monitoringu?

Czy potrafisz wymienić fazy działalności przedsiębiorstwa i zakres ich kontroli?

Jakie elementy składają się na ogólny schemat diagnostyki?

Jakie rozróŜnisz formy kontroli przedsiębiorstw?

STANOWISKO

/DZIAŁ/

KONTROLI
WEWNĘTRZNEJ

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Jakie znasz formy kontroli wewnętrznej przedsiębiorstw?

Co rozumiesz pod pojęciem „system kontroli wewnętrznej przedsiębiorstwa”?

Co rozumiesz pod pojęciem „audyt”?

Jakie elementy naleŜy uwzględniać przy planowaniu komórek kontroli wewnętrznej?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Sporządź schemat struktury organizacyjnej uwzględniający komórkę kontroli

wewnętrznej wybranego działu/zakładu przedsiębiorstwa produkcji filmowej i telewizyjnej.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść ćwiczenia,

wybrać z poprzednich jednostek modułowych np. JM 313[07].05.01 dział/zakład
przedsiębiorstwa produkcji filmowej i telewizyjnej,

przeanalizować ponownie zakres jego działalności,

narysować schemat struktury organizacyjnej wybranego działu/zakładu,

„dorysować” do ww. schematu komórkę kontroli wewnętrznej,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−−−−

przepisy nt. kontroli wewnętrznej,

−−−−

wzory schematów struktur organizacyjnych róŜnych przedsiębiorstw,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

Ćwiczenie 2

Opracuj regulamin kontroli wewnętrznej dla komórki kontroli wewnętrznej ujętej

w strukturze organizacyjnej wybranego działu/zakładu przedsiębiorstwa produkcji filmowej
i telewizyjnej (ćwiczenie 1).

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść ćwiczenia,

przeanalizować ponownie zakres obowiązków wybranego działu/zakładu,

przeanalizować wzory regulaminów otrzymane od nauczyciela,

zaprojektować regulamin dla komórki kontroli wewnętrznej,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−−−−

przepisy nt. regulaminów kontroli wewnętrznej,

−−−−

wzory regulaminów kontroli wewnętrznej róŜnych przedsiębiorstw,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 3

Uzupełnij przedstawiony rysunek określając kryteria podziału monitoringu bądź rodzaje

monitoringu.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść ćwiczenia,

przeanalizować materiał nauczania z poradnika dla ucznia, dotyczący ćwiczenia,

uzupełnić rysunek - tabelę, wpisując właściwe nazwy i terminy,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

Lp. Kryterium

klasyfikacji

Rodzaj monitoringu

Podstawa prawna

Monitoring zewnętrzny

Monitoring wewnętrzny

Monitoring pełny, kompleksowy ( )

Monitoring częściowy, ............... ( )

.............................................(zagroŜone działy/zadania firmy)

Częstotliwość
obserwacji

ródła finansowania

Monitoring finansowy ze środków ....................................

Monitoring finansowany ze ...............................................

Monitoring finansowany ze środków „.....................” w/w.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

4.1.4.

Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

zdefiniować pojęcie monitoringu?

przedstawić zasady systemu kontroli wewnętrznej?

rozróŜnić kryteria i rodzaje kontroli wewnętrznej?

wymienić działy korzyści z zastosowania audytu?

scharakteryzować pojęcie „diagnostyka”?

określić, jakie przepisy regulują zagadnienia zakresie kontroli
wewnętrznej?

określić, jakie efekty daje prawidłowo prowadzona kontrola
wewnętrzna w przedsiębiorstwie filmowym i telewizyjnym?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.

Wykonanie budŜetu jednostki organizacyjnej
przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego

4.2.1. Materiał nauczania

Definicje, istota i rodzaje budŜetu
Występuje wiele definicji budŜetu, np.:
1)

BudŜet, to ilość określonego zasobu (np. czasu, wody, energii, roboczogodzin), która
pozostaje do dyspozycji osoby albo organizacji.

BudŜet, to ilość określonego zasobu (np. jw.) przeznaczona na określone działania, cel,
bądź przedsięwzięcie, np. budŜet kancelarii prezydenta, budŜet gminy, budŜet
marketingowy, inwestycyjny, budŜet na określony projekt.

BudŜet, to propozycja, prognoza albo plan wyszczególniający ilość środków
potrzebnych w określonym okresie na sfinansowanie zamierzeń wraz z propozycjami
ź

ródeł finansowania, np. plan przychodów i wydatków na dany okres. Plan alokacji

ograniczonych środków w określonym okresie.

BudŜet moŜe dotyczyć dowolnej skali:
1)

od małej, np. budŜetu poszczególnej osoby, budŜetu domowego, budŜetu zadania czy
przedsięwzięcia, np. produkcji określonego filmu itp.,

redniej, np. budŜet zakładu czy budŜet przedsiębiorstwa, budŜet ministerstwa itp.,

do wielkiej, np. BudŜet Państwa Polskiego, BudŜet Unii Europejskiej itp..
BudŜet pełniący rolę prognozy moŜe wykazywać nadwyŜkę przychodów nad wydatkami,

moŜe być zrównowaŜony (bilansować się) albo wykazywać deficyt.

BudŜet pełniący rolę planu buduje się najczęściej opierając się na danych o wykonaniu

budŜetu  w  poprzednim  roku  (danych  historycznych)  i  dopasowując  wzajemnie  sumę
wydatków  i  przychodów,  aby  uzyskać  określony  wynik  docelowy  (np.  zysk  docelowy).
Szczególną  metodą  budowania  budŜetu  jest  tzw.  zero  budŜetowania.  W  metodzie  tej  nie
bierze się pod uwagę danych historycznych, a budŜet powstaje "od zera", poprzez dodawanie
kolejnych  zadań  bądź  pozycji  wydatków  i  jednoczesne  określanie  źródła  ich  finansowania.
W niektórych  przedsiębiorstwach  budowany  jest  budŜet  podwójny,  składający  się  z  budŜetu
kapitałowego dotyczącego środków trwałych oraz budŜetu operacyjnego.

BudŜet operacyjny, zazwyczaj roczny, zawiera informacje o zadaniach, które mają być

sfinansowane  oraz  o  koordynacji  i  harmonogramie  przychodów  i  wydatków  umoŜliwiającej
realizację  planu.  Jednym  z  zadań  wewnętrznej  kontroli  finansowej  w  przedsiębiorstwie  jest
badanie  odchyłek  od  budŜetu  oraz  analizowanie  przyczyn  odchyłek  większych  od  ustalonej
odchyłki progowej.

W przedsiębiorstwach mających niskie koszty zmienne moŜna stosować budŜet sztywny,

który nie uwzględnia moŜliwych wahań poziomu aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa.
W pozostałych przypadkach bardziej trafny jest budŜet elastyczny.

Dobry budŜet metodą na efektywne zarządzanie

Efektywne zarządzanie to takie, które przynosi zyski dla przedsiębiorstwa, zarówno

w wymiernej, czyli materialnej formie, jak i niewymiernej, czyli w postaci zgranego zespołu
pracowników, ich aktywności, zaangaŜowania itp. Skierowanie zarządzania na pierwszy
rodzaj zysków wiąŜe się z wzięciem pod uwagę środków przedsiębiorstwa, czyli budŜetu.

BudŜetowanie to nic innego jak zarządzania przedsiębiorstwem poprzez rzetelne

planowanie budŜetu, z podziałem na sekcje odpowiedzialne za budŜet w danym sektorze
gospodarki przedsiębiorstwa. BudŜetowanie to jedna z form zarządzania poprzez controlling.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

W  myśl  controllingu  w  poszczególnych  jednostkach  przedsiębiorstwa  tworzone  są  plany
cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu  mógł powstać plan
działania  całej  firmy.  Idąc  w  myśl  tej  koncepcji  powinno  tworzyć  się  budŜety  cząstkowe,
które połączone w całość tworzyłyby jeden wspólny budŜet spójny z celami przedsiębiorstwa
i moŜliwy do realizacji przez wszystkie komórki.

Coraz częstsze stosowanie budŜetowaniem jako instrumentu do wspomagania procesu

zarządzania wynika z wielofunkcyjności, jaką niosą ze sobą roczne budŜety

KaŜdy budŜet

nie  jest  przedsięwzięciem  chwilowym,  jest  pewnym  continuum,  planem  długookresowym.
ZwaŜywszy  na  szereg  konsekwencji,  jakie  niesie  ze  sobą  zbagatelizowanie  któregoś
z elementów  planu,  budŜet  daje  gwarancję,  Ŝe  osoby  odpowiedzialne  za  ich  sporządzanie
będą  świadomie  planować  przyszłą  działalność  ograniczając  do  minimum  podejmowanie
nieprzemyślanych  decyzji.  Ponadto  moŜemy  stwierdzić,  iŜ  budŜet  pełni  rolę  przewodnika,
która umoŜliwia skuteczniejsze rozpoznawanie i rozwiązywanie konfliktów dzięki zespoleniu
i skoordynowaniu  działań,  a  takŜe  dzięki  sprawowaniu  przez  zarząd  stałej  kontroli
wzajemnych powiązań miedzy podległymi komórkami.

Funkcje i podział budŜetu

Proces budŜetowania moŜe być równieŜ pośrednikiem w komunikacji między

kierownictwem firmy a podległymi szczeblami zarządzania w celu wykonania i koordynacji
działań zmierzających do osiągnięcia określonych załoŜeń.

Dzięki temu budŜet moŜe stanowić swoisty sposób motywowania i sterowania

zachowaniami menedŜerów. Co daje równieŜ moŜliwość oceny działań kadry kierowniczej na
podstawie zdolności realizacji celów, które wcześniej zostały przez nich określone
w budŜecie.

Na podstawie przygotowanych danych sporządza się dwa rodzaje budŜetów:

operacyjne (są sporządzane dla wybranych segmentów działalności przedsiębiorstwa,
zawierają dane dotyczące działalności operacyjnej),

finansowe  budŜety  cząstkowe  (są  sporządzane  dla  całego  przedsiębiorstwa;  powinny
przedstawiać  całościową  sytuację  finansową  danego  przedsiębiorstwa  w  formie
sprawozdań finansowych);które razem tworzą budŜet zasadniczy.

Zatwierdzenie  tego  budŜetu  stanowi  dla  menedŜerów  konkretnych  ośrodków

odpowiedzialności podstawę do realizacji planów zawartych w poszczególnych budŜetach.
WaŜne jest to, aby proces budŜetowania nie zakończył się w momencie uzgodnienia
i zatwierdzenia poszczególnych budŜetów.

BudŜetowanie powinno trwać nieprzerwanie, bowiem okresowe porównania wielkości

zawartych w budŜetach z wielkościami dotychczas osiągniętymi powinny dostarczać
informacji, aby moŜna było w odpowiednim czasie poodejmować ewentualne środki zaradcze
konieczne dla prawidłowego zapewnienia realizacji załoŜeń budŜetów.

NaleŜy teŜ pamiętać o sporządzaniu sprawozdań z kontroli wykonania budŜetu, które

mogą być pomocne przy konstruowaniu kolejnych.

Stosowanie budŜetowania w przedsiębiorstwie jest dobrowolne, a zakres jego

wykorzystania oraz stosowane metody powinny być róŜne i dostosowane do indywidualnych
potrzeb jednostki gospodarczej. Jednak wybierające metodę zarządzania naleŜy pamiętać, Ŝe
coraz częściej, to zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania opartych w duŜym stopniu
na decentralizacji, zaufaniu, inicjatywie, wiedzy, współdziałaniu pracowników oraz
kroczącym prognozowaniu pozwala na osiąganie preferowanych wyników finansowych.

BudŜet to dwustronne zestawienie środków pienięŜnych. Po stronie dochodów znajdują

się kwoty środków pienięŜnych stanowiące przychody z tytułu sprzedaŜy określonych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

produktów,  a  po  stronie  wydatków  -  kwoty  pienięŜne  odpowiadające  przewidywanym
kosztom  wykonania  zadań.  Kwoty  te  wyznaczają  górną  granicę  wydatków  na  zawarte
w planie budŜetowym zadania cząstkowe i rodzaje kosztów.  Z pojęciem „budŜet” moŜna się
spotkać  w  przedsiębiorstwach,  gdzie  mamy  do  czynienia  z  budŜetem  reklamy,  sprzedaŜy,
z budŜetami  jednostek  organizacyjnych,  a  nawet  poszczególnych  stanowisk.  Czasami
znaczenie  kategorii  budŜetu  sprowadza  się  do  określonej  sumy  pieniędzy  przeznaczonej  na
dany cel, bez związku ze źródłem przychodów. Brak określenia tych źródeł sprawia, iŜ budŜet
jest niekompletny i nie moŜe spełniać swych zadań.

O ile budŜet jest dokumentem, o tyle termin „budŜetowanie” podkreśla aspekt

czynnościowy,

obejmujący

stosowanie

róŜnych

metod

technik

związanych

z przygotowaniem, realizacją i kontrolą budŜetu. BudŜetowanie jest to metoda bieŜącego
zarządzania przedsiębiorstwem, określająca zasady planowania i wykorzystania środków
finansowych w celu efektywnego wykonania zadań produkcyjnych”.

BudŜetowanie stanowi podzbiór zbioru metod i narzędzi zarządzania. Narzędzie to ma

charakter procedury, a więc pewnej obowiązującej w przedsiębiorstwie, sformalizowanej
organizacji pracy, opisanej w instrukcji budŜetowania, która określa zasady tworzenia
i wykonania budŜetu. Skoro budŜetowanie stanowi jedną z metod zarządzania, zatem funkcje,
jakie ono pełni, powinny być zbieŜne z funkcjami zarządzania.

Powiązania hierarchiczne między rodzajami budŜetów

Pomiędzy budŜetami istnieją hierarchiczne powiązania. Podstawowymi budŜetami są

budŜety zakładów, które po konsolidacji tworzą budŜet przedsiębiorstwa. Pierwszym etapem
tworzenia  budŜetu  zakładu  jest  opracowanie  budŜetów  według  miejsc  powstawania  kosztów
(MPK).  Poszczególne  zlecenia  „absorbują”  koszty  z MPK  podczas  procesu  produkcji.
Kluczem,  według  którego  przenoszone  są  te  koszty,  jest  pracochłonność  przypadająca  na
MPK.  Taki  układ  hierarchiczny  budŜetów  pozwala  na  sprawne  przenoszenie  kosztów  na
poszczególne zlecenia, co z kolei umoŜliwia ocenę rentowności w podziale na poszczególne
zlecenia, zadania czy działy firmy.

Elementy składowe budŜetu przedsiębiorstwa mogą być róŜne. Punktem wyjścia jest

zwykle budŜet sprzedaŜy. Ma on wpływ na planowany rachunek zysków i strat oraz na budŜet
kosztów sprzedaŜy i zarządu, a ponadto wyznacza on wartość planowanej produkcji. BudŜet
produkcji  korygowany  jest  o  zapasy  końcowe  np.  materiałów  itp.  –  stosownie  do  branŜy
i specyfiki  przedsiębiorstwa.  BudŜet  produkcji  powinien  uwzględniać  budŜety  materiałów
bezpośrednich,  płac  bezpośrednich  i  pośrednich  oraz  kosztów  wydziałowych.  Tak
skorygowany  budŜet  produkcji  oraz  budŜet  sprzedaŜy  i  zarządu  tworzą  planowany  rachunek
zysków  i  strat,  planowane  przepływy  pienięŜne  oraz  planowany  bilans.  Głównym
dokumentem  systemu  budŜetowania  jest  budŜet  roczny  zwany  teŜ  budŜetem  głównym.  Jego
przykładową strukturę przedstawia schemat Rys. 5.

Opracowanie budŜetu poprzedza etap przygotowań, podczas którego określa się:

−

planowaną sprzedaŜ,

−

wydatki na materiały,

−

poziom kosztów osobowych,

−

wydatki na inwestycje, remont i czynsze,

−

wydatki na reklamę i promocję,

−

wydatki na badania.

Etap opracowania budŜetu składa się często z następujących elementów:
1)

opracowanie budŜetów według miejsc powstawania kosztów (MPK),

budŜet – wersja 1,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

budŜet – wersja 2,

budŜet – wersja ostateczna.

BudŜet roczny zakładu jest zbliŜony pod względem konstrukcji do budŜetu całego

przedsiębiorstwa.  Istotną  róŜnicą  jest  to,  iŜ  budŜet  przedsiębiorstwa  stanowi  sumę  budŜetów
poszczególnych  zakładów,  a  budŜet  zakładu  powstaje  w  wyniku  zsumowania  budŜetów
poszczególnych miejsc powstawania kosztów zakładu.

BudŜety według miejsc powstawania kosztów

Tworzenie budŜetów według miejsc powstawania kosztów (MPK) jest pierwszym etapem

tworzenia  budŜetu.  Za  sporządzanie  budŜetów  MPK  odpowiada  dział  controllingu
ekonomicznego  zakładu  (ME).  Do  procesu  tworzenia  tych  budŜetów  ME  ma  obowiązek
włączać osoby odpowiedzialne za realizację i kontrolę budŜetu danego MPK i koordynować
ich  pracę  tworząc  harmonogram  zawierający  informacje,  kto  i  w  jakim  terminie  przekazuje
niezbędne  dane.  ZałoŜenia  budŜetowe  zakładu  są  punktem  wyjścia  do  ich  podziału  na
poszczególne  miejsca  powstawania  kosztów.  PrzełoŜenie  budŜetu  zakładu  na  poszczególne
MPK  następuje  w  wyniku  dyskusji  i  negocjacji  gospodarzy  MPK  z  Działem  Controlingu
Ekonomicznego.  Podstawowym  kryterium  decydującym  o  ilości  „przyznawanych”  kosztów
jest  ich  planowany  poziom:  im  wyŜsze  planowane  koszty,  tym  większy  limit  kosztowy.
Dyskusje  i  negocjacje  dotyczą  np.  moŜliwości  redukcji  kosztów  poprzez  oszczędności  itp.
Z reguły  jednak  pozycje  z  poprzedniego  budŜetu  rocznego  MPK  korygowane  są
o współczynnik  wzrostu  inflacji.  Dzieje  się  tak,  dlatego,  iŜ  większość  procesów,  (choć  nie
wszystkie)  jest  zoptymalizowana,  a  dalsze  obniŜanie  kosztów  poprzez  oszczędności  jest
ograniczone  brakiem  rezerw  i  mogłoby  źle  wpłynąć  na  bezpieczeństwo  pracy.  Ostatecznego
zatwierdzenia  budŜetów,  MPK  dokonuje  Zarząd  przedsiębiorstwa.  Podział  limitów  kosztów
na  poszczególne  miesiące  dokonywany  jest  w  fazie  tworzenia  budŜetu.  Kryterium  podziału
kosztów  na  dane  miesiące  jest  okres,  w którym  koszty  te  występują.  Prawidłowe  rozpisanie
budŜetu  rocznego  MPK  na  poszczególne  miesiące  jest  bardzo  waŜne,  poniewaŜ
nieprzewidziana  akumulacja  kosztów  mogłaby  spowodować  chwilową  utratę  płynności
finansowej.

Główne pozycje w budŜetach MPK to:

−−−−

amortyzacja,

−−−−

materiały (technologiczne i pomocnicze, biurowe itd.),

−−−−

energia (elektryczna, woda),

−−−−

usługi transportowe,

−−−−

usługi remontowe,

−−−−

wynagrodzenia z narzutami,

−−−−

usługi informatyczne,

−−−−

koszty szkoleń,

−−−−

czynsze dzierŜawne,

−−−−

inne koszty (opłaty pocztowe, telekomunikacyjne, delegacje, reklama itd.).

KaŜde MPK korzystające z kooperacji zaopatrzeniowej posiada budŜet kooperacji.

Pracownicy ze spółek podwykonawców są rozliczani na podstawie kart pracy, czyli na takich
samych zasadach jak zatrudnieni na stałe w przedsiębiorstwie (nie dotyczy to rozliczanych
kosztów roboczogodziny i ich zarobków).

BudŜetowanie zleceń

Oprócz budŜetów według miejsc powstawania kosztów (MPK) tworzone są budŜety

zleceń. Pozwala to na planowanie oraz kontrolę kosztów w podziale na poszczególne
zlecenia. System budŜetowania powinien umoŜliwiać szybkie oszacowanie kosztów

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

produktów juŜ na etapie zapytania ofertowego. Zanim jednak powstaną budŜety zleceń,
konieczne jest opracowanie przez dział controllingu ekonomicznego - na podstawie budŜetów
MPK - stawek kosztów osobowych oraz wydziałowych budŜetowych dla kaŜdego MPK. Są
one wykorzystywane do przenoszenia kosztów z MPK na budŜety zleceń. Na budŜet zlecenia
składają się koszty materiałów bezpośrednich, wydziałowe, osobowe i inne.

Kontrola kosztów

Kontrolowaniem kosztów miejsc powstawania kosztów oraz zleceń powinien zajmować

się dział controllingu ekonomicznego zakładu (ME). Kontrola kosztów według MPK odbywa
się  poprzez  zestawienie  danych  z  budŜetu  MPK  z  rzeczywistymi  kosztami  funkcjonowania.
MoŜna  dzięki  temu  określić,  ile  kosztów  MPK  przeszło,  na  zlecenia,  co  się  dzieje  ze
stawkami wydziałowymi, czy wszystkie koszty MPK zostały przeniesione na zlecenia.

Przykładem pozytywnej roli kontroli kosztów jest wpływ kierowników projektów (zadań)

na ilość zuŜywanych materiałów technologicznych i pomocniczych, na transport wewnętrzny,
niektóre  remonty,  usługi  zewnętrzne  i  inne  usługi.  Powinni  otrzymywać  oni,  co  miesiąc
zestawienie  pobranych  materiałów  pośrednio  produkcyjnych,  a  ich  bezpośrednie  połączenie
z wysokością  premii  moŜe  poskutkować  np.  zmniejszeniem  zuŜycia  energii.  Widać  tu
wyraźnie  motywującą  funkcję  budŜetowania.  W  podobny  sposób  kontrolowane  są  zlecenia.
Najpierw,  w  sekcji  ofertowej,  powstaje  budŜet  zlecenia,  a  następnie  poszczególne  pozycje
tegoŜ  budŜetu  są  porównywane  z  kosztami  poniesionymi  podczas  realizacji  zlecenia.
Obliczana jest róŜnica jednostkowa i kwotowa.

Jeśli wystąpią znaczące róŜnice między planem a wykonaniem, w celu wyjaśnienia

róŜnic, powinna nastąpić konfrontacja pomiędzy kierownikami jednostek produkcyjnych
a komórką controllingu.

W celu dokładniejszego przeanalizowania rozkładu kosztów i ich kontroli, przeprowadza

się analizę absorpcji kosztów podczas procesu produkcyjnego. Oblicza się w ten sposób
planowany i rzeczywisty techniczny koszt wytworzenia (TKW) oraz odchylenia od
poszczególnych pozycji.

Na podstawie planowanych kosztów MPK wyliczana jest przez ME roczna godzinowa

stawka  kosztów  osobowych  (średnia  dla  całego  MPK)  oraz  stawka  wydziałowa  budŜetowa.
Za  pomocą  tych  stawek  przenoszone  są  na  zlecenia  koszty  MPK.  Czy  jednak  wszystkie  te
koszty  są  przenoszone?  Aby  odpowiedzieć  na  to  pytanie,  ME  porównuje,  co  miesiąc  sumę
poniesionych kosztów kaŜdego MPK z sumą kosztów danego MPK we wszystkich zleceniach
badanego miesiąca.

RóŜnica porównywanych wielkości moŜe wystąpić z dwóch powodów:

planowana liczba godzin pracy dla MPK moŜe być w rzeczywistości inna z powodu np.
dodatkowej zmiany lub przestoju,

podczas tworzenia budŜetu zlecenia przyjmuje się stawkę osobową średnią dla danego
MPK, a w rzeczywistości na zlecenia wpływają koszty osobowe, w których do obliczeń
stosuje się indywidualne stawki dla kaŜdego z pracowników.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 5. Schemat struktury budŜetu głównego wytwórni filmowej [opracowanie własne]

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Co to jest budŜet?

Jakiej skali moŜe dotyczyć budŜet?

Jakie role moŜe pełnić budŜet?

Jakie funkcje moŜe pełnić budŜet?

Jakie znasz rodzaje budŜetu?

Co to jest „budŜetowanie”?

Co się określa na etapie przygotowania budŜetu?

Jakie koszty stanowią podstawowe pozycje w budŜetach MPK?

Kto powinien zajmować się kontrolą kosztów wg MPK?

BudŜet sprzedaŜy

BudŜet

zapasów

BudŜet produkcji:

1)Zakładu Budowy Dekoracji
2)Zakładu Techniki Zdjęciowej
3)Zakładu MontaŜu i Dźwięku
4)Zakładu Inscenizacji
5)Zakładu Zaplecza Technicznego
Produkcji

BudŜet kosztów ogólnych

Koszty zarządu

Koszty administracji

BudŜet wynagrodzeń

i honorariów

BudŜet kosztów

pośrednich

BudŜet

pienięŜny

BudŜet

materiałów

BudŜet

inwestycyjny

BudŜety inne

BILANS

PRO FORMA

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj projekt budŜetu na realizację filmu o Twojej klasie.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść ćwiczenia,

wybrać z poprzednich jednostek modułowych informacje o produkcji filmowej
i telewizyjnej,

przeanalizować treści związane z organizacją produkcji filmu,

przeanalizować otrzymane od nauczyciela wzorcowe projekty budŜetu,

opracować projekt budŜetu,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−−−−

wzorcowe projekty budŜetu,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

Ćwiczenie 2

Opracuj schemat struktury budŜetu głównego dla Twojej firmy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść ćwiczenia,

ustalić rodzaj i zakres produkcji realizowanej przez Twoją firmę,

wybrać z poprzednich jednostek modułowych informacje o produkcji filmowej
i telewizyjnej w zakresie związanym z Twoją firmą,

przeanalizować treści związane organizacją produkcji w Twojej firmie,

przeanalizować otrzymane od nauczyciela wzorcowe projekty struktury budŜetu
głównego,

opracować projekt struktury budŜetu głównego dla Twojej firmy,

zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−−−−

wzorcowe projekty struktury budŜetu głównego,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu,

−−−−

literatura wskazana przez nauczyciela.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

określić rodzaje i skale budŜetów?

scharakteryzować budŜet przedsiębiorstwa?

określić funkcje budŜetu?

określić, kto jest upowaŜniony do sporządzania budŜetu?

określić, kto jest upowaŜniony do kontroli wykonania budŜetu?

określić, znaczenie kontroli wykonania budŜetu?

sporządzić budŜet dla swojej własnej firmy

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Raport pracy studia telewizyjnego

4.3.1. Materiał nauczania

Z terminem „raport” spotykamy się w wielu sytuacjach, np. raport o stanie pogody, raport

o  stanie  państwa,  raport  o  stanie  gospodarki,  raport  o  stanie  negocjacji,  raport  wojskowy,
raport  finansowy,  raport  w  Excelu  i  inne.  W  słownikach  na  temat  zwykle  określa  się  raport
jako pewien rodzaj sprawozdania, relacji czy meldunku sporządzanego dla zwierzchnika lub
nadrzędnej  instytucji.  Raport  moŜe  być  składany  w  formie  ustnej  np.  meldunek  lub  relacja
o sytuacji powodziowej w kraju, o stanie zadłuŜenia przedsiębiorstwa, o wynikach konkursu
filmowego  itp.  Raporty  składane  w  formie  pisemnej  mają  często  wartość  dokumentu,  o  ile
zostały  podpisane  przez  osoby  upowaŜnione  do  ich  składania.  Raporty  pisemne  mogą
występować  takŜe  jako  meldunki  czy  relacje  pisemne,  a  najczęściej  występują  w  formie
notatki  słuŜbowej  lub  sprawozdania.  Raport  moŜe  dotyczyć  poszczególnej,  indywidualnej
sytuacji,  np.  raport  przełoŜonego  o  pracy  pracownika  A.X.,  zatrudnionego  w  studiu
telewizyjnym na okres próbny, w celu podjęcia decyzji nt. jego dalszego zatrudnienia, raport
o stanie  sprzętu  technicznego  niezbędnego  do  zleconej  produkcji  itd.  Raport  moŜe  dotyczyć
wszystkich  dziedzin  funkcjonowania  i  zarządzania  firmy,  np.  jak  na  rys.  6,  gdzie  podano
przykład raportowania całej firmy funkcjonującej w zintegrowanym systemie zarządzania.

Rys. 6. Zintegrowany system zarządzania [opracowanie własne]

Raport moŜe być „prosty” i mniej lub bardziej złoŜony. Raport prosty moŜe być np.

w formie  meldunku  ustnego:  „Szefie,  wszystko  w  porządku”  itp.  Raport  złoŜony  moŜe  być
mieszany  np.  częściowo  ustny  np.  relacja  o  wykonaniu  zadań  produkcyjnych  studia
filmowego w I kwartale danego roku, (co wykonano, a co nie), a w pozostałej części pisemny
– wykazy, liczby, wskaźniki, dokumenty dotyczące tematu raportu.

Raport moŜe dotyczyć wielu zagadnień związanych z funkcjonowaniem firmy, np. opisu

rynku, misja i strategia firmy, czynników tworzących wartość firmy, zasad zarządzania firmy,

Zintegrowany

System

Zarządzania

1.Zarządzanie
informacją

3. Zamówienia

2. Planowanie
i kalkulacja

5. Produkcja,
usługi.

4. Gospodarka
magazynowa

6. Gospodarka
finansowa

7. Statystyki i raporty

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

organizacji  firmy,  tworzenia,  wykorzystywania  i  ochrony  informacji  operacyjnych,  analizy
finansowej,  stanu  i  zmian  dotyczących  akcji  firmy,  planów  i  zamierzeń  firmy  itd.  Coraz
częściej  przedmiotem  raportu  są  zagadnienia  związane  z  ryzykiem  działalności,  kontroli
wewnętrznej  oraz,  ,,szeroko  rozumianych”  –  konkurencji,  strategii  działania  i  finansów
przedsiębiorstwa.

Nowoczesny raport - systemy elektronicznego obiegu dokumentów

Nikogo dzisiaj nie trzeba przekonywać, Ŝe wraz z rozwojem społeczeństwa

informacyjnego najcenniejszym towarem stała się informacja, której wartość jest, co najmniej
równowaŜna,  a  często  nawet  przewyŜsza  wartość  dóbr  materialnych.  W  związku  z  tym
szczególne  znaczenie  ma  przesyłanie,  przetwarzanie  oraz  przechowywanie  informacji.
Nowoczesne  przedsiębiorstwo,  które  walczy  o  utrzymanie  lub  zdobycie  lepszej  pozycji  na
rynku, inwestując w rozwój infrastruktury wewnętrznej pod kątem zarządzania informacją nie
tyle  zwiększa  swoje  szanse,  co  wręcz  chroni  się  przed  nieuchronną  klęską  w  przypadku
zaniedbania  usprawnień  na  tym  polu.  Tradycyjny,  papierowy  obieg  dokumentów  stopniowo
ustępuje  miejsca  elektronicznemu,  który  wiąŜe  się  z  niesamowitym  usprawnieniem
przesyłania,  przetwarzania  oraz  przechowywania  informacji  i  przeciwko  któremu  trudno
znaleźć sensowne argumenty. Systemy elektronicznego obiegu dokumentów są juŜ właściwie
standardem  w  powaŜnych  przedsiębiorstwach.  Coraz  więcej  małych  i  średnich  firm  równieŜ
docenia  zalety  takiego  rozwiązania.  Ponadto  w  niedalekiej  przyszłości  system
elektronicznego obiegu dokumentów obejmie całą sieć administracji publicznej. JuŜ dziś jest
stosowany  w wielu  urzędach  (przykładowo  Urząd  SłuŜby  Cywilnej  wdroŜył  elektroniczny
system obiegu dokumentów, dok-Navigator firmy Compare).

System elektronicznego obiegu dokumentów zakłada umniejszanie roli papieru jako

nośnika  danych  na  rzecz  zapisu  cyfrowego.  Ostatecznym  stadium  rozwoju  takiego  systemu
jest całkowita rezygnacja z papierowej formy dokumentu. Oczywiście na dzień dzisiejszy nie
jest  jeszcze  moŜliwe  całkowite  wyrzeczenie  się  tradycyjnych  metod  przechowywania
informacji  (wynika  to  z  róŜnych  względów,  ale  przewaŜnie  związane  jest  z  czynnikiem
ludzkim, np. utrwalonymi nawykami), jednak kaŜdy krok w tym kierunku owocuje znacznym
usprawnieniem  funkcjonowania  przedsiębiorstwa  czy  teŜ  instytucji.  Dzięki  wykorzystaniu
moŜliwości  jakie  dają  współczesne  komputery,  system  elektronicznego  obiegu  dokumentów
przyspiesza  i  automatyzuje  wiele  czynności,  równocześnie  zmniejszając,  a  często  nawet
całkowicie eliminując ryzyko popełnienia błędu (np. w przypadku numeracji dokumentów).

System elektronicznego obiegu dokumentów umoŜliwia klasyfikację i segregację

elektronicznych wersji dokumentów w całkowicie dowolny, definiowany  przez uŜytkownika
sposób.  Forma  dokumentu  nie  jest  w  Ŝadnych  sposób  ograniczana  -  rolę  dokumentu  moŜe
pełnić zarówno zeskanowany obraz papierowej wersji, plik edytora tekstu Word, wiadomość
e-mail  albo  dowolny  inny  zapis  w  postaci  zrozumiałej  dla  komputera.  Jednym
z podstawowych,  naturalnych  sposobów  klasyfikacji  jest  podział  na  dokumenty
przychodzące,  wychodzące  i  wewnętrzne.  MoŜna  takŜe  dokonać  dekretacji  wprowadzanego
dokumentu, czyli przypisania go do odpowiedniego działu. Lista dostępnych działów zwykle
definiowana  jest  na  początku  pracy  z  programem  w  kształcie  dostosowanym  do  struktury
i potrzeb  przedsiębiorstwa.  Ponadto  niezaleŜnie  od  powyŜszych  sposobów  klasyfikacji
dokument  dotyczący  konkretnej  sprawy  moŜe  zostać  z  nią  powiązany  za  pomocą
odpowiedniego pola.

Spośród wielu innych narzędzi słuŜących do standardowej klasyfikacji i segregacji

dokumentów  warto  wspomnieć  jeszcze  pole  "Temat",  które  zawiera  informacje
o temacie/rodzaju  sprawy,  której  dotyczy  dany  dokument,  róŜnorodne  pola  terminów
związanych  z  dokumentem  (np.  data  wpisu)  oraz  pola  przechowujące  dane  korespondenta
(tzn. adresata lub nadawcy). Kolejnym, bardziej spersonalizowanym od wyŜej wymienionych,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

sposobem grupowania dokumentów są tzw. pakiety. KaŜdy uŜytkownik tworzy swoje własne
pakiety, stosownie do preferowanej (lub po prostu specyficznej dla pełnionego stanowiska)
organizacji pracy. Definicja pakietu obejmuje jego nazwę oraz krótki opis (np. oferty, faktury
VAT, zawiera wszystkie pisma dot. faktury VAT – zamówienie, specyfikację, reklamacje
itp.).

Ze względu na specyfikę zapisu cyfrowego wyszukanie wszystkich dokumentów

związanych z konkretną sprawą/miejscem/osobą/itd. jest niesamowicie proste i szybkie - całą
pracę  wykonuje  komputer  w  oparciu  o  zdefiniowane  kryteria,  przeszukując  opisy
dokumentów  zgromadzonych  w  systemie.  W  skutek  tego  cały  proces  trwa  maksymalnie
kilkanaście  sekund,  z  czego  i  tak  lwią  część  zajmuje  definiowanie  kryteriów  przez
uŜytkownika - komputer swoją część pracy wykonuje błyskawicznie.

O charakterze widocznych dokumentów decydują kryteria wyszukiwania określane za

pomocą  filtra.  Modyfikując  ustawienia  filtra  uŜytkownik  szybko  odnajdzie  kaŜdy  potrzebny
mu  dokument  lub  grupę  dokumentów.  Praktycznie  kaŜda  zapisana  w  systemie  informacja
o dokumencie  moŜe  posłuŜyć  jako  kryterium  wyszukiwania.  Wśród  nich  są  m.in.:  status
dokumentu, daty, dekretacja, rodzaj sprawy, dane korespondenta i inne. Mimo Ŝe tych danych
jest wiele, nie oznacza to, Ŝe za kaŜdym razem trzeba określać wszystkie rodzaje kryteriów:
pola formularza do definiowania kryteriów zawierające informacje, których nie ma potrzeby
uwzględnić przy wyszukiwaniu zwykle moŜna pozostawić niewypełnione.

Bardzo

przydatną

cechą

elektronicznego

obiegu

dokumentów

jest

system

automatycznych  powiadomień.  Przykładowo  moŜna  ustawić,  aby  osoba  bezpośrednio  lub
pośrednio  (np.  prezes,  dyrektor  wytwórni  filmowej,  kierownik  studia  telewizyjnego)
zainteresowana  daną  sprawą  otrzymała  wiadomość  o  zbliŜającym  się  terminie  waŜności
(termin  realizacji  i  emisji  filmu  reklamowego),  jego  upłynięciu,  o  zamknięciu  sprawy  lub
o innych zdarzeniach z nią związanych, jeśli tylko będzie to potrzebne.

Rozbudowane funkcje generowania róŜnego rodzaju raportów i zestawień

(sprawozdań)  ułatwiają  zarządzanie  i monitorowanie  pracy  przedsiębiorstwa  zarówno
w makroskali  (całej  organizacji,  całego  przedsiębiorstwa),  czy  teŜ  na  poziomie  zakładów,
działów,  jak  i w odniesieniu  do  konkretnych  pracowników.  Pozwala  to  m.in.  błyskawicznie
zlokalizować  tzw.  „wąskie  gardła"  i podjąć  odpowiednie  kroki  w  celu  ich  wyeliminowania,
a co za tym idzie optymalizacji i udoskonaleniu działania przedsiębiorstwa.

Raport pracy studia telewizyjnego moŜe dotyczyć wielu z wyŜej omówionych zagadnień,

od  lokalizacji,  wyposaŜenia,  kwalifikacji  obsługi  studia  po  „wyliczenie”  wykonanej
produkcji,  np.  tytuły  filmów,  ich  rodzaju  czy  sposobu  opracowania  (produkcja
długometraŜowa,  koprodukcja,  film  fabularny,  animowany,  seryjny,  na  nośniku
ś

wiatłoczułym, dubbing, kopie filmowe itd.) oraz mniej lub bardziej szczegółowy opis

dotychczasowych osiągnięć (miejsca w konkursach i na festiwalach filmowych)
i przewidywanych projektów - szczególnie tych nagłośnionych juŜ medialnie.

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

W jakich sytuacjach spotykamy się z terminem „raport”?

Jakie znasz formy i rodzaje raportów?

Co to jest „raport prosty” i „raport złoŜony”?

Jakich

dziedzin

moŜe

dotyczyć

raport

przedsiębiorstwa

funkcjonującego

w zintegrowanym systemie zarządzania?

Na czym polega istota systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

W jaki sposób elektroniczny system obiegu dokumentów ułatwia raportowanie pracy?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.4. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Na podstawie otrzymanych informacji dotyczących wyposaŜenia studia telewizyjnego,

napisz raport w formie ustalonej przez nauczyciela dla potencjalnych klientów firmy.

Przykład informacji o Twoim studio:
Powierzchnia 249 m kw. , widownia 67 m kw., Mikser wizji: Sony DVS-7250 Typ

BKDS-7026,  Still  store:  Pinnacle  Lightning  1000,  Urządzenie  do  efektów  cyfrowych
Pinnacle  DV  EXTREME,  Syntetyzer  napisów  Pinnacle  FX  DEKO,  Kamery:  SONY
BVP-570P/A  -  4  szt.,  Magnetowidy:  Betacam  SP  -  SONY  BVW-75P,  AMPEX  CVR-
65P,  DXC-D30WSPH  -  1  szt.  (moŜliwość  zainstalowania  dodatkowych  kamer),  SONY
PVW-650P,  magnetowidy  cyfrowe  w  standardzie  DVC  Pro50,  Nastawnia  światła:
AGAT 60x5kMikser fonii: Studer 980 - 20 wejść mono, 4 wejścia stereo, Źródła światła
(na Ŝyczenie moŜliwość doinstalowania dodatkowych świateł):Martin PAL 1200 – 8 szt.
(efektowe!) ADB SP 50, ADB SP 20 - 16 szt., ADB SP 10 - 26 szt., ADB SH 10 - 2 szt.,
ADB  SH  20  -  2  szt.,  ARRI  Studio  1000  -  6  szt.,  Techfilm  OS-1  -  12  szt.,  Sachtler
Widescreen 2500 HVM - 14 szt., Sachtler Widescreen 1250 H - 8 szt., Thomas D 1001 P
-  24  szt.,  Thomas  D  1004  P  -  8  szt.,  ADB  Spot  DS.  105  –  2,  8  grup,  8  aux,  2  sumy
stereo,  1  suma  mono,  11  modułów  dynamicznych,  ,  Mikroporty:  Sennheiser  SKM
5000/SK  50  UHF/EM  3032  -  8  szt.,  (na  Ŝyczenie  -  moŜliwość  zainstalowania
dodatkowych  mikrportów),,  Nagłośnienie  estradowe:  mikser  Soundcraft  K1  (8  we),
kolumny  głośnikowe  JBL  SP215-9,  wzmacniacz  MPA  1100  W,  Monitory  studyjne:
SONY  PVM-2950  QM  -  4  szt.  (na  wózkach),  na  Ŝyczenie  dodatkowe  monitory.
W studio posiadamy horyzonty w kilku kolorach.

Uwaga: dane o wyposaŜeniu moŜna rozszerzyć w uzgodnieniu z nauczycielem.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść polecenia i otrzymane informacje,

przeanalizować materiał nauczania i zaleconą literaturę,

sporządzić raport,

zaprezentować raport w zakresie i formie ustalonej przez nauczyciela.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−−−−

zalecona przez nauczyciela literatura,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu.

Ćwiczenie 2

Sporządź raport (pracy własnej, przygotowania prac do realizacji programu

telewizyjnego, wyposaŜenia telewizyjnego studia filmowego itp.) wg załoŜeń otrzymanych od
nauczyciela.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść polecenia i otrzymane informacje,

przeanalizować materiał nauczania i zaleconą literaturę,

sporządzić raport,

zaprezentować raport w zakresie i formie ustalonej przez nauczyciela.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−−−−

zalecona przez nauczyciela literatura,

−−−−

komputer z dostępem do Internetu.

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

scharakteryzować raport pracy?

określić znaczenie raportu pracy?

określić zastosowanie raportu pracy ?

sporządzić raport pracy studia telewizyjnego?

scharakteryzować rodzaje raportów?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4. Rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa filmowego

i telewizyjnego

4.4.1. Materiał nauczania

Istota i cele sporządzania sprawozdań finansowych

Podstawowym celem sporządzania sprawozdań finansowych, (do których naleŜy takŜe

rachunek  wyników  działalności  przedsiębiorstwa  filmowego  i  telewizyjnego)  jest
dostarczanie  uŜytecznych  informacji  o  sytuacji  finansowej  i  rezultatach  działalności  danego
przedsiębiorstwa.  Informacje  te  są  podstawą  podejmowania  racjonalnych  decyzji  przez
odbiorców – uŜytkowników tych informacji. Odbiorcami tych informacji są (w zaleŜności od
formy  organizacyjno-prawnej  przedsiębiorstwa)  uprawnione  osoby  lub  instytucje.  Są  nimi
m.in.  właściciele  i  akcjonariusze,  kierownictwo  i  pracownicy  firmy,  inwestorzy,  związki
zawodowe  funkcjonujące  w  przedsiębiorstwie  (tzw.  odbiorcy  wewnętrzni  sprawozdań)
i banki  finansujące  działalność  przedsiębiorstwa,  kredyto-  i  poŜyczko-dawcy  firmy,
kontrahenci,  urzędy  państwowe,  np.  Urząd  Skarbowy,  Główny  Urząd  Statystyczny  i  inni
(tzw.

odbiorcy

zewnętrzni

sprawozdań).

Zakres

uprawnień

otrzymywania

i wykorzystywania informacji zawartych w sprawozdaniach przedsiębiorstwa jest ściśle
określony w przepisach o sprawozdawczości.

Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa

Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa wynika

z przepisów prawa, w tym w szczególności z:

−

Ustawy o rachunkowości (art. 49, ust.. 1 i art. 55, ust. 2),

−

Kodeksu spółek handlowych (art. art. 203, § 2, 228, 231, § 2, 370, § 3 i 395, § 2),

−

Prawa spółdzielczego (art. 38, § 1, ust. 2).
W świetle przytoczonych przepisów, sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa

sporządzają:  spółki  kapitałowe,  towarzystwa  ubezpieczeń  wzajemnych,  spółdzielnie,
przedsiębiorstwa  państwowe  i  jednostki  sporządzające  skonsolidowane  sprawozdania  grupy
kapitałowej.  Przedsiębiorstwa  filmowe  i  telewizyjne  objęte  są  tym  obowiązkiem
sprawozdawczym  o  ile  ich  forma  organizacyjno-prawna  określona  jest  w  wymienionych
przepisach.

Treść i forma sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa

Za treść sprawozdania z działalności odpowiada kierownik jednostki (prezes, dyrektor).

NaleŜy zwrócić uwagę na pewne rygory dotyczące tego sprawozdania. Sprawozdanie
z działalności przedsiębiorstwa:

podpisuje zarząd (dyrekcja) przedsiębiorstwa,

powinno być poddane badaniu przez biegłego rewidenta,

podlega zatwierdzeniu przez organ zatwierdzający jednostki np. radę nadzorczą,

jest składane we właściwym dla jednostki sądzie rejestrowym w określonych ustawowo
terminach.
ś

aden z przytoczonych aktów prawnych nie określa stopnia szczegółowości oraz formy

sporządzania  sprawozdania  z  działalności  przedsiębiorstwa.  Szczegółowość  sprawozdania
powinna  umoŜliwić  przedstawienie  istotnych  dla  danego  rodzaju  działalności,  informacji
o przedsiębiorstwie  w  okresie,  którego  dotyczy.  Forma  sprawozdania  moŜe  być  róŜnorodna,
tj. liczbowa, graficzna, opisowa i mieszana, czyli wykorzystująca wszystkie formy prezentacji
informacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

NiezaleŜnie od formy sporządzania, sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa

powinna

bezwzględnie

cechować:

zrozumiałość,

wiarygodność

(prawdziwość)

i kompletność.
Zrozumiałość sprawozdania oznacza, Ŝe zawarte w nim informacje i sposób ich prezentacji
są  jednoznaczne,  czytelne,  rzeczowe  dla  jego  przyszłego  uŜytkownika  -  odbiorcy  np.
kierownictwa firmy, rady nadzorczej, właścicieli firmy, banku itd.
Sprawozdanie  spełnia  warunek  wiarygodności,  jeŜeli  jest  obiektywne  i  logiczne.
Sprawozdanie  nie  moŜe  „omijać”  niewygodnych  dla  firmy  faktów,  np.  stanu  zadłuŜenia,
stopnia  ryzyka  podjętych  i  realizowanych  zadań  inwestycyjnych  i  in.  Przedstawione  fakty,
zarówno  pozytywne  jak  i  negatywne,  muszą  mieć  pełne  i  rzetelne  odzwierciedlenia
w dowodach księgowych i innych firmy sporządzającej sprawozdanie.
Kompletność sprawozdania oznacza, Ŝe powinno ono zawierać wszystkie istotne i niezbędne
informacje, umoŜliwiające rzetelną ocenę:

−

sytuacji majątkowo – finansowej jednostki gospodarczej,

−

przebiegu działalności w roku obrotowym, za który sporządzane jest sprawozdanie,

−

zamierzeń i ryzyka przyszłego rozwoju jednostki gospodarczej.

Rodzaje sprawozdań

Przedsiębiorstwa sporządzają róŜne sprawozdania – stąd róŜne ich rodzaje wg

wyodrębnionych  kryteriów  (vide  rys.  nr  4).  Jedne  z  nich  dotyczą  wyników  ilościowych,  np.
produkcji.  Takim  sprawozdaniem  w  dziedzinie  produkcji  filmowej  i  telewizyjnej  jest
sprawozdanie  K-06  (zał.  nr  1).  Jest  to  sprawozdanie  z  produkcji  i  usług  filmowych  za  2007
rok, które musiały sporządzić przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją i świadczeniem usług
filmowych w Polsce. Termin złoŜenia sprawozdania – 2 luty 2008 roku. Inne sprawozdania są
produktem rachunkowości. Są to sprawozdania finansowe, a mianowicie:

−

bilans,

−

rachunek zysków i strat,

−

rachunek przepływów pienięŜnych,

−

zestawienie zmian kapitału,

−

informacja dodatkowa.
Sprawozdania te moŜna wykorzystywać zarówno indywidualnie, np. analizować bilans

jak  i  łącznie,  gdyŜ  są  ze  sobą  ściśle  powiązane  i  nie  moŜe  być  między  nimi  Ŝadnych
sprzeczności.  Analiza  całościowa  daje  pełny  pogląd  na  stan  finansowy  danej  firmy.  Stąd
często określa się je łącznie pod pojęciem – sprawozdanie finansowe firmy np. sprawozdanie
F-02 (zał. nr 2).

Rachunek zysków i strat

Rachunek zysków i strat (ang. income statement) zwany wcześniej rachunkiem wyników

- jeden z podstawowych i obligatoryjnych elementów sprawozdania finansowego jednostki.
Informuje jaka jest efektywność poszczególnych rodzajów działalności oraz jaki jest ogólny
wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Rachunek zysków i strat ukazuje zdolność firmy do generowania zysków

i samofinansowania, prezentuje strumienie pienięŜne. Sprawozdanie to polega na zestawieniu
strumieni przychodów uzyskanych w jednostce ze sprzedaŜy wyrobów i usług bądź towarów
w

ramach

prowadzonej

działalności

handlowej

oraz

przychodów

uzyskanych

z przeprowadzenia operacji finansowych i kosztów tej działalności.

W krajach naleŜących do Unii Europejskiej o treści i układzie tego sprawozdania

przesądza zasadniczo IV Dyrektywa EWG, która zawiera 4 wzory rachunku zysków i strat
(kolejno art. 23 - 26 IV Dyrektywa Rady z dnia 25.07.1978 r. Biuletyn KRDBK SKWP nr
2/1990).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Tabela 2. Klasyfikacja sprawozdań [opracowanie własne]

Lp.

Kryterium

klasyfikacji

Rodzaj sprawozdania

Podstawa prawna

−

ustawowe (obligatoryjne, obowiązkowe)

−

dobrowolne (z własnej inicjatywy przedsiębiorstwa)

ródło informacji

−

finansowe (na podstawie ewidencji i dokumentacji
księgowej)

−

rzeczowe (ilościowe, ilościowo-jakościowe)

UŜytkownik
sprawozdania

−

zewnętrzne ( GUS, urząd skarbowy, organa kontrolne)

−

wewnętrzne (rada nadzorcza, kierownictwo firmy, związki
zawodowe przedsiębiorstwa)

Czasokres, którego
dotyczą

−

bieŜące (operatywne)

−

okresowe (miesięczne, kwartalne, półroczne, roczne)

Częstotliwość
sporządzania

−

sporządzane regularnie np. co miesiąc

−

sporadycznie (wg potrzeb własnych lub zewnętrznych)

Ilość podmiotów,
których

dotyczy

sprawozdanie

−

jednostkowe (jeden podmiot np. studio telewizyjne)

−

zbiorcze (wszystkie zakłady i komórki przedsiębiorstwa)

Tematyka
informacji

−

finansowe (koszty, przychody, wyniki)

−

majątkowe (środki trwałe, inwestycje przedsiębiorstwa)

Stopień
szczegółowości

−

ogólne (syntetyczne)

−

szczegółowe (analityczne)

Nośnik informacji

−

drukowane (na własnych lub ustalonych wzorach druków
sprawozdawczych)

−

elektroniczne

(sporządzane

przekazywane

drogą

elektroniczną do adresata)

Przychody ze sprzedaŜy netto są przychodami ze sprzedaŜy wyrobów, usług oraz towarów po
potrąceniu  VAT.  Natomiast  koszty  wytworzenia  sprzedanych  wyrobów  obejmują  koszty
związane z ich wytworzeniem, przede wszystkim moŜna do nich zaliczyć: zuŜycie materiałów
i  energii,  wynagrodzenia  (tylko  pracowników  związanych  z  produkcją),  amortyzację,  usługi
obce (np. częściowy przerób produktów przez inną jednostkę), ubezpieczenia społeczne i inne
(głównie  konta  zespół  4).  Po  odjęciu  od  przychodów  kosztów  otrzymujemy  wynik  na
sprzedaŜy brutto.

Otrzymany wynik na sprzedaŜy brutto następnie korygowany jest o koszty, które nie są

bezpośrednio związane z główną działalnością jednostki, ale są niezbędne do jej prowadzenia.

Czyli:

−

koszty  ogólnego  zarządu  (administracyjne)  -  obejmują  głównie  wynagrodzenia
pracowników  administracji,  materiałów  biurowych,  ale  takŜe  np.  koszty  prenumeraty
czasopism, reklamy itp.

−

koszty  sprzedaŜy  -  koszty  związane  ze  sprzedaŜą  usług  ponoszone  przez  jednostkę  np.
rozładunek, transport, ubezpieczenie transportu itp.
Otrzymuje  się  w  ten  sposób  wynik  na  sprzedaŜy  netto,  czyli  faktyczny  zysk/stratę

z podstawowej działalności jednostki.

Jednostka moŜe równieŜ otrzymywać przychody i ponosić koszty niezwiązane z główną

działalnością. Do ich ewidencji księgowej wykorzystuje się konta: 760 Pozostałe przychody
operacyjne i 761 Pozostałe koszty operacyjne. Klasycznym przykładem takich kosztów mogą
być np. kary, grzywny, likwidacja środka trwałego itp., Przykładami przychodów mogą być

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przedawnione zobowiązania, dotacje. Po dodaniu tych przychodów i odjęciu kosztów od
wyniku ze sprzedaŜy netto otrzymujemy zysk/stratę na działalności operacyjnej.

Oprócz powyŜszych przychodów i kosztów jednostka moŜe prowadzić działalność

finansową  (za  pośrednictwem  kont  750  Przychody  finansowe  i  751  Koszty  finansowe).
Przychodami  finansowymi  są  głównie  wszelkiego  typu  odsetki  (np.  od  środków  na
rachunkach  bankowych,  udzielonych  poŜyczek),  kosztami  np.  dyskonto  weksli  obcych,
odsetki  karne  za  nieterminowe  płatności.  Po  ich  uwzględnieniu  w  rachunku  zysków  i  strat
otrzymujemy zysk/stratę na działalności gospodarczej.

Następnym etapem ustalania wyniku finansowego jest uwzględnienie zdarzeń, których

nie moŜna było przewidzieć, a miały one wpływ na działalność jednostki takie jak np. poŜar,
kradzieŜ. Koszty poniesione w ich wyniku ujmuje się na koncie 771 Straty nadzwyczajne,
a przychody na 770 Zyski nadzwyczajne (np. odszkodowanie za poniesione straty).

Po dokonaniu powyŜszych korekt otrzymuje się zysk/stratę brutto księgowane na koncie

860 Wynik finansowy. W przypadku wystąpienia zysku pomniejsza się go o podatek
dochodowy od osób prawnych (CIT) otrzymując w ten sposób zysk netto. W przypadku
wystąpienia straty pozostawia się ją do rozliczenia.

Rachunek wyników moŜe być sporządzany na dwa sposoby:
1)

wariant kalkulacyjny,

wariant porównawczy.
RóŜnią się one pomiędzy sobą sposobem ujmowania kosztów wytworzenia wyrobów

ponoszonych przez jednostkę, co jest wynikiem przyjętego sposobu ewidencji księgowej tzw.
wariantów.

WyróŜnić moŜna trzy warianty ujmowania kosztów:
I –

tylko w układzie rodzajowym (zespół 4 planu kont),

II – tylko w układzie według typów działalności (zespół 5 planu kont),
III – najpierw w układzie rodzajowym (zespół 4), a następnie przeksięgowywane (przy

pomocy konta 490 Rozliczenie Kosztów Rodzajowych) na układ według typów
działalności (zespół 5),

4.4.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Jaki jest podstawowy cel sporządzania sprawozdań finansowych?

Jakich znasz odbiorców wewnętrznych sprawozdań?

Jakich znasz odbiorców zewnętrznych sprawozdań?

Z jakich podstawowych przepisów wynika obowiązek sprawozdawczy?

Kto odpowiada za treść sprawozdania?

Co powinno cechować sprawozdanie?

Jakie znasz kryteria podziału i rodzaje sprawozdań?

Jakie elementy zawiera rachunek zysków i strat?

Jakie są sposoby sporządzania rachunku wyników?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Uzupełnij podaną tabelę, określając rodzaj uŜytkownika.

Lp.

ODBIORCA (UśYTKOWNIK)

SPRAWOZDANIA

RODZAJ UśYTKOWNIKA

Pracownicy

Dostawcy

Urzędy państwowe

Inwestorzy

Zarząd firmy

Akcjonariusze firmy

Banki

Związki zawodowe

Właściciele firmy

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść ćwiczenia,

przeanalizować materiał nauczania zawarty w Poradniku dla ucznia oraz wskazaną przez
nauczyciela literaturę,

uzupełnić tabelę wpisując właściwy rodzaj uŜytkownika sprawozdania,

przedstawić rozwiązanie na forum grupy/klasy w sposób ustalony przez nauczyciela.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

ustawa o Rachunkowości,

−

literatura zalecana przez nauczyciela,

−

komputer z dostępem do Internetu.

Ćwiczenie 2

Uzupełnij podaną tabelę o brakujące odpowiedzi lub tytuły.

Lp.

Kryterium

klasyfikacji

Rodzaj sprawozdania

Podstawa
prawna

−

ustawowe (obligatoryjne, obowiązkowe)

−

ródło

informacji

−

rzeczowe (ilościowe, ilościowo-jakościowe)

−

zewnętrzne ( GUS, urząd skarbowy, organa kontrolne)

−

wewnętrzne (rada nadzorcza, kierownictwo firmy, związki
zawodowe przedsiębiorstwa)

Czasokres,
którego dotyczą

−

bieŜące (operatywne)

−

sporządzane regularnie np. co miesiąc

−

sporadycznie (wg potrzeb własnych lub zewnętrznych)

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

jednostkowe (jeden podmiot np. studio telewizyjne)

−

zbiorcze (wszystkie zakłady i komórki przedsiębiorstwa)

Tematyka
informacji

−

majątkowe (środki trwałe, inwestycje przedsiębiorstwa)

−

ogólne (syntetyczne)

−

szczegółowe (analityczne)

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeczytać uwaŜnie treść ćwiczenia,

przeanalizować materiał nauczania zawarty w Poradniku dla ucznia oraz wskazaną przez
nauczyciela literaturę,

uzupełnić tabelę wpisując brakujące treści,

przedstawić rozwiązanie na forum grupy/klasy w sposób ustalony przez nauczyciela.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

ustawa o Rachunkowości,

−

literatura zalecana przez nauczyciela,

−

komputer z dostępem do Internetu.

4.4.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

scharakteryzować cele sporządzania sprawozdań finansowych?

scharakteryzować typowych odbiorców wewnętrznych sprawozdań?

scharakteryzować typowych odbiorców zewnętrznych sprawozdań?

określić, jak ustala się wynik działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego?

sporządzić

rachunek

wyników

działalności

własnego

przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

Przeczytaj uwaŜnie instrukcję.

Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.

Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.

Test zawiera 20 zadań. Do kaŜdego zadania dołączone są 4 moŜliwe odpowiedzi. Tylko
jedna z nich jest prawidłowa

Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce
znak X. W przypadku pomyłki naleŜy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

Pracuj samodzielnie, bo wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.

Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóŜ jego rozwiązanie
na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

Na rozwiązanie masz 45 minut.

Powodzenia

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1.

Do etapów racjonalnego procesu decyzyjnego przedsiębiorstwa zaliczamy

rozeznanie i zdefiniowanie problemu występującego w przedsiębiorstwie.

diagnozę stanu przyszłego przedsiębiorstw tej samej branŜy.

diagnozę bieŜącej sytuacji u konkurencji.

rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji państwa.

Istotą monitoringu przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego jest systematyczne,

metodyczne, śledzenie i rejestrowanie zmian zachodzących w
a)

podaŜy produkcji filmowej i telewizyjnej.

przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.

w popycie na usługi filmowe i telewizyjne.

w przepisach prawa związanych z filmem i telewizją.

Na podstawie prawnej, jako kryterium klasyfikacji, wyróŜniamy monitoring
a)

opłacalny i przynoszący straty.

finansowany wewnętrznie i zewnętrznie.

obowiązkowy i dobrowolny.

pełny i częściowy.

Monitoring: ciągły, okresowy i interwencyjny wyróŜniony został, jako kryterium
klasyfikacji, na podstawie
a)

przepisów prawa.

zakresu obserwacji.

ródeł finansowania.

częstotliwości obserwacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Nadrzędnym celem kontroli wewnętrznej jest regulowanie i korygowanie wszystkich
działań przedsiębiorstwa tak, aby były one

akceptowane przez klientów przedsiębiorstwa.

korzystne dla załogi przedsiębiorstwa.

przyjazne dla środowiska.

skuteczne i sprawnie przeprowadzane.

Do podstawowych funkcji zarządzania zaliczamy

planowanie, działanie, organizowanie i księgowanie.

motywowanie, organizowanie, planowanie i monitorowanie.

planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.

analizowanie, współdziałanie, koordynowanie i reklamowanie.

Kwalifikacje i predyspozycje osób zatrudnianych w komórkach kontroli wewnętrznej

przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego określa
a)

minister właściwy do spraw gospodarki filmowej i telewizyjnej.

kierownik jednostki która posiada lub organizuje kontrolę wewnętrzną.

właściwy starosta wg miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa.

najliczniejszy związek zawodowy w przedsiębiorstwie.

Ilość określonego zasobu, która pozostaje do dyspozycji osoby, przedsiębiorstwa albo

organizacji to
a)

budŜet.

bilans.

wydatki.

koszty.

Motywowanie i sterowanie zachowaniami menedŜerów w przedsiębiorstwie, to jedna

z funkcji
a)

księgowości.

budŜetu.

zaopatrzenia.

reklamy.

10.

Punktem wyjścia do opracowania budŜetu przedsiębiorstwa jest zwykle

regulamin przedsiębiorstwa.

Konstytucja RP.

budŜet zakupu.

budŜet sprzedaŜy.

11.

Raport składany w formie pisemnej i podpisany przez upowaŜnione osoby ma wartość

bilansu.

pienięŜną.

rzeczową.

dokumentu.

12.

System elektronicznego obiegu dokumentów zakłada

umniejszanie roli papieru jako nośnika danych na rzecz zapisu cyfrowego.

zwiększanie roli papieru jako nośnika danych kosztem zapisu cyfrowego.

zwiększanie roli tradycyjnych metod przechowywania informacji.

zmniejszanie znaczenia monitoringu w przedsiębiorstwie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13.

Dostarczanie uŜytecznych informacji o sytuacji finansowej i rezultatach działalności

przedsiębiorstwa to podstawowy cel
a)

działalności przedsiębiorstwa.

sporządzania sprawozdań finansowych.

pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.

kaŜdego pracownika zatrudnionego w przedsiębiorstwie.

14.

Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa wynika

z przepisów prawa, w tym w szczególności z
a)

Kodeksu pracy.

Konstytucji RP.

Ustawy o rachunkowości.

Ustawy o ochronie środowiska.

15.

Sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa podpisuje

wylosowany pracownik w przedsiębiorstwie.

wojewoda lub starosta.

minister właściwy do spraw gospodarki.

zarząd (dyrekcja) przedsiębiorstwa.

16.

Sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa powinna bezwzględnie cechować

zrozumiałość, wiarygodność i kompletność.

wyrozumiałość, akceptacja drobnych nieprawidłowości i Ŝyczliwość.

optymizm w realizację podjętych i realizowanych zadań.

pesymizm i ostroŜność w prezentacji ujemnych stron firmy.

17.

Podstawowe sprawozdania finansowe przedsiębiorstwa to

bilans, wykaz kosztów i wykaz przychodów.

bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pienięŜnych.

wykaz majątku i zysków firmy.

wykaz wypłaconych wynagrodzeń kierownictwu i pracownikom firmy.

18.

Sprawozdania finansowe przedsiębiorstwa moŜemy klasyfikować według

ilości wymaganych podpisów na sprawozdaniu.

ilości druków zuŜytych do jego sporządzenia.

ródła informacji.

dochodów pracowników przedsiębiorstwa.

19. Rachunek wyników moŜe być sporządzany na

nieograniczoną liczbę sposobów.

pięć sposobów.

jeden sposób.

dwa sposoby.

20. WyróŜnia się ujmowane kosztów w rachunku wyników

tylko w układzie rodzajowym.

tylko w układzie funkcjonalnym.

najpierw w układzie rodzajowym a następnie funkcjonalnym.

w trzech wymienionych wariantach.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko:..........................................................................................

Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego

Zakreśl poprawną odpowiedź.

zadania

Odpowiedź

Punkty

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

LITERATURA

BudŜetowanie w przedsiębiorstwie pod red. E. Nowaka i B. Nity. Oficyna a Wolters
Kluwer business Kraków 2007

Czubakowska K., Gabrusiewicz W., Nowak E. Podstawy rachunkowości zarządczej.
PWE. Warszawa 2006

Kotapski R. BudŜetowanie w przedsiębiorstwie. Kompendium wiedzy. MARINA 2006

Kotapski R. ABC kosztów przedsiębiorstw telewizyjnych. Montevideo, Warszawa 2004

Kotapski R., Kowalak R., Poszwa M., Szczerbiński A. Rachunkowość zarządcza. Zbiór
zadań. PWE Warszawa 2005