Wyk ad 4 organizowanie struktury organizacyjne id 546080

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Organizowanie.

Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw

Wykład 4

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Definicja struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna jakiejś całości to

całokształt stosunków między elementami tej

całości lub między elementami i całością,

rozpatrywany ze względu na

współprzyczynianie się elementów do

powodzenia całości.

Jan Zieleniewski

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Astońskie wymiary struktury organizacyjnej

• wymiar konfiguracji

• wymiar centralizacji

• wymiar specjalizacji

• wymiar standaryzacji

• wymiar formalizacji

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Wymiar konfiguracji

odzwierciedla kształt struktury ról i pozycji

organizacyjnych, czyli przedstawia

usytuowanie oraz liczbę i rodzaj pionów,

komórek, stanowisk pracy, a takŜe poziomów

hierarchicznych w schemacie organizacyjnym

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Wymiar centralizacji

określa wewnętrzną strukturę władzy w instytucji,

a więc rozmieszczenie na poszczególnych

poziomach hierarchii uprawnień decyzyjnych

niezbędnych do realizacji celów organizacji

Miarą centralizacji jest stopień skoncentrowania

(lub rozproszenia) uprawnień decyzyjnych na

poszczególnych szczeblach zarządzania.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Wymiar specjalizacji

charakteryzuje wynikający z podziału pracy

stopień ograniczenia dowolności uczestników

organizacji w realizacji zadań i obowiązków.

Wymiar ten jest określony stopniem swoistości

funkcji i ról, zakresem działań organizacyjnych,

zlecanych do wykonania, rozłączności podziału

obowiązków pomiędzy poszczególne piony,

komórki, stanowiska.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Wymiar standaryzacji

określa stopień typowości działań i zachowań

wynikający z przyjętego w organizacji

systemu ujednoliconych sposobów

postępowania, powtarzalnych procedur

organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów

Obejmuje od standaryzację procedur oraz

standaryzację ról (powstawanie kultury

organizacyjnej - sposobów zachowania

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Wymiar formalizacji

odnosi się do systemu wzorców i przepisów

regulujących postępowanie w organizacji, określa

zakres i sposób łączności, wzorce działania,

regulację postępowań zawartą w dokumentach

formalnych.

Miarą formalizacji jest zakres, stopień

szczegółowości i rygorystyczność regulacji

zachowań członków organizacji.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Przykładowe rodzaje struktur organizacyjnych

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Struktura liniowa

Kierownik

naczelny

Kierownik

Kierownik A

Kierownik B

WYKONAWCY

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Struktura liniowa, c.d.

SprzęŜenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzęŜeniami słuŜbowymi (hierarchicznymi). KaŜdy przełoŜony słuŜbowy jest jednocześnie organem funkcjonalnym. W tym typie struktury najlepiej realizowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności.

Zalety:

•prostota, przejrzystość konstrukcji,

•łatwość przekazywania dyspozycji,

•wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji.

Wady:

•konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania,

•niski stopień specjalizacji, czyli uniwersalizacja stanowiska kierowniczego,

•niebezpieczeństwo przerwania drogi słuŜbowej w razie nieobecności któregokolwiek z kierowników.

Występowanie: małe jednostki organizacyjne.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Struktura funkcjonalna

Charakteryzuje się specjalizacją personelu kierowniczego w zakresie realizacji określonych funkcji, w związku z czym podwładni podlegają nie tylko przełoŜonemu słuŜbowemu lecz takŜe przełoŜonym funkcjonalnym. KaŜdy wykonawca podlega jednocześnie kilku przełoŜonym funkcjonalnym.

Tutaj specjaliści są

bezpośrednio skomunikowani z

wykonawcami.

Zastosowanie:

sporadyczne występowanie w postaci czystej w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Struktura funkcjonalna

Kierownik

naczelny

Kierownik

Kierownik liniowy

Kierownicy funkcjonalni

Kierownik

produkcji

remontów

kontroli

zbytu

WYKONAWCY

sprzeŜenia słuŜbowe

sprzeŜenia funkcjonalne

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Struktura funkcjonalna, c.d.

Zalety:

• specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji,

• podwyŜszenia wiedzy fachowej kierowników oraz planowany podział pracy między specjalistami zwiększa zdolność dostosowania organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu.

Wady:

• zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców co powoduje kolizje i sprzeczności w procesie decyzyjnym,

• osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji,

• trudności w rozgraniczaniu kompetencji,

• tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych,

• wyodrębnianie się w miarę wzrostu wielkości i złoŜoności przedsiębiorstwa kolejnych funkcji prowadzące w efekcie do rozrastania się aparatu zarządzania.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Podział ze względu na rozpiętość kierowania

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Kryterium rozpiętości kierowania

Rozpiętość kierowania decyduje o liczbie szczebli w strukturze organizacyjnej – w tym długości linii

komunikacyjnych. Im mniejsza rozpiętość kierowania tym

liczba szczebli zarządzania jest większa.

W zaleŜności od rozpiętości kierowania determinującej liczbę szczebli kierowania wyróŜnić moŜna, jako przeciwstawne, dwa typy struktur organizacyjnych:

•struktury smukłe – charakteryzujące się małą rozpiętością kierowania z przez to wielością szczebli,

•struktury płaskie – o duŜej rozpiętości kierowania, a dzięki temu o małej liczbie szczebli.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Struktura smukła

I szczebel

II szczebel

III szczebel

IV szczebel

V szczebel

Struktura organizacyjna przy rozpiętości równej 2

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Struktura płaska

I szczebel

II szczebel

III szczebel

Struktura organizacyjna przy rozpiętości równej 4

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Struktura płaska i smukła - wnioski

1. w strukturze płaskiej, z powodu mniejszej liczby szczebli, przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy, dzięki czemu informacje nie ulegają większym zniekształceniom,

2. koszty administracyjne struktury płaskich są mniejsze z powodu mniejszej liczby stanowisk kierowniczych,

3. duŜa liczba podwładnych nie sprzyja w strukturach płaskich bezpośrednim kontaktom między przełoŜonymi i podwładnymi, co wymaga bardziej samodzielnej pracy podwładnych, a więc w efekcie zatrudnienia pracowników o wię kszych kwalifikacjach, 4. w strukturach smukłych występuje niebezpieczeń stwo nadmiernego ingerowania w kompetencje podwładnych przez kierownika, 5.

struktury płaskie nie wymagają

takiego zakresu działań

koordynacyjnych, jak struktury smukłe,

6. czę stotliwość reorganizacji organizacji jest na ogól tym wię ksza, im wię cej szczebli ma struktura.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Współczesne, dynamiczne typy struktur

• struktura zadaniowa

• struktura macierzowa

• struktura dywizjonalna

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Struktura zadaniowa

Dyrekcja

Naczelna

SPECJALIŚCI Z

ZEWNĄTRZ

ZESPÓŁ ZADANIOWY

piony

funkcjonalne

Kierownik zadania

(w randze szefa pionu)

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Struktura zadaniowa, c.d.

Składa się z konkretnych zespołów zadaniowych, zwanych teŜ problemowymi lub projektowymi, powoływanymi do realizacji określonych zadań wielowymiarowych.

zaleŜności

zakresu

specyfiki

realizowanego

przedsięwzięcia, zespół zadaniowy moŜe mieć formę:

•luźnego zespołu koordynowanego przez koordynatora zadania (bez stałego oddelegowania uczestników zespołu),

•zespołu zadaniowego właściwego z pełnym oddelegowaniem, udziałem ekspertów z zewnątrz firmy i podporządkowaniem jego uczestników kierownikowi zespołu,

•zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno - koordynującą.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Struktura macierzowa

Kierownictwo

naczelne

FILIA

WYROBÓW

LOTNICZA I

WYROBÓW

MOTORYZA-

ELEKTRYCZ-

KOSMICZNA

CHEMICZNYCH

CYJNYCH

NYCH

Przydział

Łączność

zasobów

z rynkiem

Funkcjonalne wspieranie projektów

Kadry i

Rachun-

Urządzenia

Technika i

Materiały i

bezpieczeń-

kowość i

produkcyjne

badania

zaopatrzenie

PROJEKTY

stwo pracy

kontrola

SYMULA-

Grupa

TOR

produk-

konstr. -

materia-

osobo-

rachun-

LOTÓW

cyjna

technol.

łowa

kowa

PROM

Grupa

KOSMICZ-

produk-

konstr. -

materia-

osobo-

rachun-

cyjna

technol.

łowa

kowa

śEGLUGA

Grupa

SŁONECZ-

produk-

konstr. -

materia-

osobo-

rachun-

cyjna

technol.

łowa

kowa

Tok prac

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Struktura macierzowa, c.d.

Polega na dwuwymiarowym skojarzeniu związków

funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałoŜenie tak zwanej siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową (problemową). KaŜdy element macierzy (moŜe nim być pracownik lub komórka organizacyjna) ma więc dwa

ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia.

Na ogół przyjmuje się, Ŝe kierownik przedsięwzięcia (przedmiotowy) powinien decydować o tym, co i kiedy naleŜy realizować, natomiast kierownik funkcjonalny o tym, jak zadanie ma zostać wykonane.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Zalety struktury macierzowej

• zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenie kompetencji kierownika przedmiotowego na cały cykl realizacji wyrobu,

• rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych w przedsiębiorstwie o znacznej zmienności układu asortymentowego,

• wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo –

liniowych inwencji twórczej,

• duŜa otwartość i elastyczność struktury,

• usprawnienie przepływu informacji,

• odciąŜenie

naczelnego

kierownictwa

umoŜliwiające

skoncentrowanie się na planowaniu,

• rozwijanie umiejętności pracowników,

• moŜliwość przesuwania ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Wady struktury macierzowej

• wiąŜe się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii i jest potencjalnym nośnikiem konfliktów,

• zachęca do walki o władzę (dualizm władzy),

• moŜe powodować więcej dyskusji niŜ działania,

• wymaga

duŜych

umiejętności

interpersonalnych

kierowników

wysokich

wymagań

motywacyjnych,

intelektualnych i zawodowych pracowników,

• jest kosztowna we wdraŜaniu,

• wiąŜe się

z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów

projektowych,

• wpływa na morale, gdy występują przesunięcia personelu.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Zastosowanie struktury macierzowej

•w instytucjach naukowo – badawczych, biurach projektowych, konsultingowych, itp.,

•w przedsiębiorstwach produkcyjnych charakteryzujących się zmiennym

układem

asortymentowym,

realizujących

jednocześnie wiele duŜych i złoŜonych obiektów typu jednostkowego,

wymagających

współdziałania

licznych

specjalistów,

•w firmach funkcjonujących w wysoce zmiennych warunkach otoczenia, przy silnej konkurencji,

•przy podejmowaniu i wdraŜaniu nowatorskich przedsięwzięć o szerokim i specjalistycznych charakterze.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Struktura dywizjonalna

Dyrekcja

Projektowa-

Polityka i

Kontrola i

Planowanie

nie organi-

gospodarka

Polityka

ocena

strategiczne

zacji i zarzą-

kadrą

inwestycyjna

finansowa

całokształtu

dzania

kierowniczą

działalności

Sektor wyrobu A

Sektor wyrobu B

Sektor wyrobu C

Badania i rozwój

Planowanie operatywne i

sprawozdawczość

Zaopatrzenie

Produkcja

Zbyt

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska

Organizowanie. Struktury organizacyjne

przedsiębiorstw.

Struktura dywizjonalna, c.d.

Powstaje poprzez wydzielenie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnej dywizjonów (sektorów) przedmiotowych wydzielonych wg kryterium przedmiotu produkcji lub geograficznego, kierowanych przez samodzielnego dyrektora z duŜym stopniem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności.

Kierownictwo przedsiębiorstwa najwyŜszego szczebla skupia wszystkie kluczowe funkcje zarządzania

(planowanie strategiczne, polityka

inwestycyjna, polityka finansowo - ekonomiczna, polityka i gospodarka kadrą

kierowniczą,

kontrola

ocena

całokształtu

działalności

przedsiębiorstwa), sprowadzając samodzielność sektorów do działalności operacyjnej w ramach koordynacji cyklu produkcyjnego, funkcji badawczo - rozwojowych produktu, sprzedaŜy itp.

Ideą tego rozwiązania jest to, aby jednostki organizacyjne w organizacji posiadały własną odrębność (samodzielność), ale na granicy spójności z organizacją. W dywizjonach pracuje się jak w samodzielnych przedsiębiorstwach.

Podstawy zarządzania

Dr inŜ. Anna Zarębska