Wyklad nr 5, Wartości kulturowe

Podstawy zarządzania

2011/2012

Wykład 5.

Wartości kulturowe w

zarządzaniu organizacjami

prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz

Zakres wykładu

1. Kultura jednostki (indywidualna)

2. Kultura organizacji (organizacyjna)

a. Składniki kultury organizacyjnej

3. Kultura jako wyznacznik stylów zarządzania

a. Wymiary kultury wg Hofstede’a

4. Wielokulturowość i różnorodność

5. Przykłady narodowych stylów zarządzania

a. Japoński styl zarządzania

b. Amerykański styl zarządzania

1. Kultura – definicja

Kultura ( wg Geerta Hofstede) jest

kolektywnym zaprogramowaniem

umysłu, która wyróżnia jedną grupę

społeczną od innych.

Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka

jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest

częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo

unikatowe, właściwe konkretnej osobie.

Badacz ten wyróżnia trzy główne poziomy

zaprogramowania, tj.: uniwersalny,

indywidualny i kolektywny.

1. Kultura – poziomy zaprogramowania umysłu

Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłu (natura

ludzka) obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji. Poziom ten jest identyczny dla wszystkich ludzi.

Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej i obejmuje jej osobowość. Sposób

zaprogramowania jest unikatowy dla jednostki – nie ma bowiem dwóch identycznych osób.

Poziom kolektywny zaprogramowania umysłu jest wspólny

dla grup społecznych (narodów, mieszkańców regionów,

organizacji itp.). Jest wyuczony, nabyty. Jest programem przekazywanym przez „starych” uczestników „nowym” oraz z pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grupą i zapewnia jej spójność.

Jest tym, co „odpowiada” za odrębność grupy pod względem jej otoczenia.

2. Kultura organizacji

Kultura organizacji jest to zbiór

dominujących wartości i norm

postępowania, charakterystycznych dla

danej organizacji, podbudowany

założeniami co do natury rzeczywistości,

przejawiający się poprzez artefakty.

Kultura organizacyjna jest to

„osobowość ” konkretnego

przedsię biorstwa, urzę du czy

organizacji.

2 a. Składniki kultury organizacyjnej (wg. E. Scheina) – piramida kultury Artefakty

(widoczne

i uświadamiane)

Normy i wartości

(częściowo widoczne i uświadomione)

Założenia

(całkiem niewidoczne i nieuświadomione)

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Artefakty - sztuczne twory danej kultury. Artefakty

są tym, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się stykamy z nową grupą o nieznanej kulturze.

Można wśród nich wyróżnić:

artefakty fizyczne (m.in. dress-code, wystrój wnętrza, meble, inne przedmioty materialne),

artefakty behawioralne (rytuały, ceremonie,

zwyczaje, np. „Panie przodem”),

artefakty językowe (język, np. zwroty typu

„Pani/e Profesor/ze”).

Artefakty są czubkiem „góry lodowej” (kultury org.).

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Normy i wartości – występują na nieco głębszym

poziomie kultury organizacji. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „obserwować”.

Zasadniczo dzielą się one na dwie kategorie:

deklarowane – stosunkowo łatwo zauważalne dla innych.

Ludzie po prostu otwarcie głoszą, co jest dla organizacji ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za złe lub naganne

przestrzegane – nigdzie nie zapisane ale przekazywane ustnie przez samych pracowników

Należ y mieć na uwadze to, ż e ludzie nie zawsze postę pują zgodnie z tym, co głoszą , czasami nawet zachowują się zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, co mówią .

Normy i wartoś ci najłatwiej zidentyfikować i zrozumieć gdy są naruszane.

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Założenia – są fundamentem, na którym spoczywa cały

„gmach” kultury. Są najtrwalszym i najtrudniejszym do zrozumienia poziomem kultury organizacyjnej.

Założenia kulturowe dzielimy umownie na te dotyczące, m.in.:

natury rzeczywistości i prawdy – organizacja odpowiada sobie na pytania: co jest ważniejsze – tradycja czy autorytet? Czy prawda jest obiektywna?

natury czasu – jaki horyzont czasowy jest w organizacji ważny -

czy jest to orientacja na przeszłość, teraźniejszość, czy na przyszłość? Czy pracujesz aby lepiej żyć, czy żyjesz aby pracować?

natury człowieka – jest to założenie dotyczące ogólnych cech ludzkiego charakteru. Czy ludzie są dobrzy czy źli z natury? Czy są przewidywalni?

natury otoczenia – dotyczą postrzegania otoczenia przez organizację. Jak kształtują się relacje pomiędzy organizacją a otoczeniem – czy możemy kontrolować otoczenie, czy

organizacja musi się do niego dostosować?

Kultura organizacji – podsumowanie definicji Kultura jest dla jej członków jak

woda dla ryby, nie zauważ a się jej dopóki nie nastą pi konflikt kultur lub

rozpocznie się zauważ alna

przemiana założ eń kulturowych.

Te ostatnie w nastę pstwie takich

wydarzeń stają się widoczne wraz z normami, wartoś ciami i artefaktami.

3. Kultura jako wyznacznik stylów zarządzania Mając na uwadze to, że kultura nie jest

ani jedynym, ani najważniejszym

czynnikiem wpływającym na zarządzanie

i na funkcjonowanie organizacji badacze

zwrócili uwagę na fakt, iż znajomość

zasad, norm i wartości kultury

organizacyjnej sprzyja lepszej

komunikacji w stosunkach

menedżer-podwładni.

3 a. Wymiary kultury wg Hofstede’a

Na podstawie kompleksowych badań w filiach IBM na świecie i porównaniu kultur organizacyjnych Hofstede wyodrębnił

cztery grupy „odmienności kulturowych” wywodzących się z kultury narodowej i wpływających na kulturę organizacyjną tych filii.

Określił je jako wymiary kultury. Są to :

dystans władzy (nastawienie do władzy).

Mały dystans (tolerowanie władzy) – duży (szacunek do władzy),

stopień unikania niepewności (nastawienie do niepewności).

Mały (akceptacja niepewności) – duży (unikanie niepewności),

nastawienie społeczne (indywidualizm – kolektywizm), Waga interesów jednostki a ogółu,

nastawienie do celu (męskość – kobiecość).

Agresywne (kultura męska) – bierne (k. żeńska).

Dystans władzy

Społeczeństwa o małym dystansie

władzy postrzegają ludzi jako równych z

natury i sprzeciwiają się wszelkim

dysproporcjom w dostępie do władzy.

Społeczeństwa o dużym dystansie

władzy uważają hierarchię za naturalną i

aprobują brak równości między ludźmi.

Normy i wartości kulturowe w wymiarze dystansu władzy MAŁY DYSTANS WŁADZY

DUŻY DYSTANS WŁADZY

nierówność społeczna jest naganna i powinna

nierówność jest naturalna i zapewnia w

być minimalizowana

społeczeństwie ład i porządek

niektórzy ludzie powinni być niezależni, pozostali wszyscy ludzie są od siebie wzajemnie zależni

– zależni od innych

hierarchia – to nierówność ról

hierarchia – to nierówność ludzi

zwierzchnik powinien utrzymywać stały kontakt z zwierzchnik jest nieprzystępny

pracownikami

władza powinna być legalna i poddawana stałej władza jest pierwotna wobec moralności, jej

kontroli

legalność jest mniej istotna

osoby mające władzę mają prawo do specjalnych wszyscy ludzie powinni mieć równe prawa

przywilejów

nie powinno się okazywać własnej władzy osoby mające władzę powinny to okazywać winę za błędy ponoszą ci podwładni, którzy źle system ponosi winę za błędy

wykonują polecenia

sposobem zmiany systemu społecznego jest

redystrybucja władzy

wymiana osób mających władzę nad innymi podwładni są stałym zagrożeniem dla

zwierzchnik nie czuje się zagrożony ze strony zwierzchnika – dążą do przejęcia władzy i nie podwładnych

można im ufać

przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie istnieje ukryty konflikt między tymi, którzy mają

potrzebni

władzę, a tymi, którzy są jej pozbawieni ludzie pozbawieni władzy mogą współpracować i ludzie pozbawieni władzy nie mogą

czuć wzajemną solidarność

współpracować, gdyż nie szanują się nawzaje 1

m 4

Dystans władzy

W społeczeństwie o małym

W społeczeństwie o dużym

dystansie władzy :

dystansie władzy:

struktury organizacyjne są raczej

zdecentralizowane i płaskie,

scentralizowane i wysmukłe,

różnice płacowe są niewielkie,

różnice płacowe są stosunkowo

duże,

personel niższego szczebla jest

relatywnie mniej

stosunkowo wysoko

wykwalifikowany,

niektóre rodzaje płac (np. praca

każda praca cieszy się

fizyczna) mają zdecydowanie

szacunkiem społecznym,

niższy prestiż społeczny niż inne

(np. praca umysłowa),

dominuje szczegółowa kontrola

pracownicy preferują

zewnętrzna i nadzór,

samokontrolę i samoocenę,

przełożeni zachowują dystans

przełożeni często kontaktują się

wobec podwładnych.

z podwładnymi, są koleżeńscy,

chętnie udzielają informacji.

Wyniki badań - wartości wskaźnika PDI (Power Distance Index) KRAJE Z MAŁYM DYSTANSEM WŁADZY

KRAJE Z DUŻYM DYSTANSEM WŁADZY

Austria

Malezja

Izrael

Słowacja *

Dania

Gwatemala

Nowa Zelandia

Panama

Irlandia

Filipiny

Norwegia

Rosja *

Szwecja

Rumunia *

Finlandia

Surinam *

Szwajcaria

Meksyk

Kostaryka

Wenezuela

W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaźnika PDI.

* wartości szacowane

Stopień unikania niepewności

Unikanie niepewności wiąże się ze

stopniem, w jakim ludzie czują się

zagrożeni przez nieokreślone sytuacje,

brak zasad oraz instytucji, które miałyby

przed niepewnością bronić.

Normy i wartości kulturowe w wymiarze unikania niepewności MAŁY STOPIEŃ UNIKANIA NIEPEWNOŚCI

DUŻY STOPIEŃ UNIKANIA NIEPEWNOŚCI każdy dzień trzeba przyjmować z radością przyszłość jest zagrożeniem

ludzie nie mają powodu odczuwać stresów ludzie odczuwają lęk

czas nic nie kosztuje

czas to pieniądz

ciężka praca sama dla siebie nie jest cnotą praca jest najwyższą wartością agresja zasługuje na potępienie

agresywne zachowanie jest akceptowane

konflikty mogą być wykorzystane w sposób konflikty wyzwalają zawsze agresję i należy je konstruktywny, należy przestrzegać zasad fair unikać

play

należy okazywać tolerancję i szacunek wobec ludzie i pomysły odbiegające od „normy” są

tego co odmienne

niebezpieczne

małe nasilenie nacjonalizmu

silny nacjonalizm

większa skłonność do ryzyka

duża troska o bezpieczeństwo

duży szacunek społeczny dla ludzi młodych

ludzie młodzi nie zasługują na szacunek

akceptowanie relatywizmu i empiryzmu

poszukiwanie prawd i wartości absolutnych

przepisy blokują inicjatywę

bez przepisów zapanowałby chaos

jeśli przepisy nie są przestrzegane – należy je jeśli przepisy nie są przestrzegane, należy ukarać

zmienić

winnych ich nieprzestrzegania

rząd jest po to, by służył obywatelom obywatele powinni podporządkować się rządowi 18

duże zaufanie do zdrowego rozsądku

ufa się tylko ekspertom

Stopień unikania niepewności

W społeczeństwie o małym stopniu

W społeczeństwie o dużym stopniu

unikania niepewności:

unikania niepewności:

więcej jest uniwersalistów (osób

więcej jest ekspertów i specjalistów,

wszechstronnych) i amatorów,

mniej jest formalnych przepisów,

więcej jest przepisów formalnych,

akceptuje się potrzebę pluralizmu w

istnieje nacisk na ujednolicenie

organizacjach,

organizacji i standaryzację,

menedżerowie są zaangażowani w

menedżerowie są bardziej

formułowanie strategii i dużo czasu

zorientowani na zadania; większą

poświęcają na planowanie

uwagę przywiązują do planowania

długookresowe,

średnio- i krótkoterminowego,

struktury organizacyjne i procedury

decyzyjne są nieokreślone i nasycone

decyzyjne są precyzyjnie

elementami nieformalnymi

zaprojektowane i sformalizowane,

mniej obserwuje się zachowań

więcej jest zachowań rytualnych,

rytualnych (np. obchodów,

uroczystości, przemówień, apeli)

pracownicy awansują zarówno „w

dominują kariery pionowe, a

pionie” jak i „w poziomie”

pracownicy awansują według jasnych

i ustalonych z góry kryteriów,

dopuszcza się możliwość

samodzielnego regulowania czasu

czas pracy jest ściśle określony w

pracy przez pracownika

regulaminie, wszelkie spóźnienia są 19

naganne

Wyniki badań - wartości wskaźnika UAI (Uncertainty Avoidance Index) KRAJE O MAŁYM STOPNIU UNIKANIA

KRAJE O DUŻYM STOPNIU UNIKANIA

NIEPEWNOŚCI

Singapur

Grecja

Jamajka

Portugalia

Dania

Gwatemala

Szwecja

Urugwaj

Hongkong

Malta *

Wietnam *

Rosja *

China *

Belgia

Irlandia

El Salvador

Zjednoczone Królestwo

Polska *

Malezja

Japonia

W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaźnika UAI.

* wartości szacowane

Indywidualizm – kolektywizm

Kultury róż nią się takż e stopniem, w jakim utrwalają one wzajemne zależ noś ci zachodzą ce mię dzy ludź mi.

Indywidualizm oznacza sytuację, w której ludzie dbają o siebie samych oraz o swą najbliższą

rodzinę.

Kolektywizm to stan, w którym ludzie są członkami grupy wewnętrznej lub kolektywu dbającymi o nich w

zamian za lojalność. Głównym składnikiem

społeczeństwa jest grupa: rodzina, klan, członkowie

wspólnoty. Występuje silna identyfikacja ze

społeczeństwem jako całością i mniejsza orientacja

na samego siebie.

Normy i wartości kulturowe w wymiarze indywidualizm - kolektywizm INDYWIDUALIZM

KOLEKTYWIZM

człowiek jest częścią większej grupy: rodziny, człowiek jest niezależną jednostką klanu, narodu

tożsamość jednostki związana jest z jej tożsamość zyskuje się dzięki przynależności do niepowtarzalną osobowością

grupy

jednostka jest emocjonalnie niezależna od

jednostka jest emocjonalnie uzależniona od

organizacji i instytucji

człowiek przystępuje do organizacji,

człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w ponieważ widzi w tym interes

działalność organizacji

ważne są osiągnięcia i inicjatywa ważna jest przynależność do organizacji każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt życie prywatne jest podporządkowane dobru

nie powinien w nie ingerować

społecznemu

zaufanie do decyzji indywidualnych

zaufanie do decyzji grupowych

nie ma obowiązku być lojalnym wobec

przyjaciela, który zdradził czy nie spełnia

przyjaźnie są bardzo trwałe i ważne naszych oczekiwań

każdy jest kowalem swego losu

jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliźnich normy i wartości dotyczą wszystkich po normy i wartości dotyczą tylko uczestników równo

własnej grupy

Indywidualizm – kolektywizm

Typowe opinie i cechy charakteryzujące

indywidualizm są następujące:

kolektywizm to:

ludzie przystępują do organizacji w

kultura organizacyjna jest silna i

wyniku kalkulacji własnych nakładów i

„naturalna”, ludzie spontanicznie

korzyści,

angażują się w życie organizacji,

każdy troszczy się o siebie, patrząc

pracownicy oczekują od

niechętnie na ingerowanie innych w

przedsiębiorstwa, że będzie dla nich

życie prywatne,

drugą rodziną, żądają od niej troski i

zapewnienia bezpieczeństwa,

organizacje mają ograniczony wpływ

pracownicy oczekują od organizacji,

na zadowolenie pracowników, którzy

że będą broniły ich interesów,

dążą do oddzielenia emocji od pracy,

filozofia organizacji opiera się na

inicjatywie i przedsiębiorczości,

wartościach i zasadach moralnych,

awans pracownika dokonuje się na

awans pracowników przebiega według

podstawie kryterium osiągnięć i

stażu pracy i zaangażowania,

wyników indywidualnych,

dominują indywidualne decyzje i

dominują decyzje kolektywne oparte o

odpowiedzialność,

consensus,

praca jest zindywidualizowana i

praca organizowana jest w zespołach

organizowana osobno dla każdego

i stanowi bardzo ważny czynnik

stanowiska; systemy wynagrodzenia

motywujący.

ukierunkowane są na jednostki.

Wyniki badań - wartości wskaźnika IDV (Individualism) KRAJE O DUŻYM STOPNIU

KRAJE O DUŻYM STOPNIU

INDYWIDUALIZMU

KOLEKTYWIZMU

Stany Zjednoczone

Gwatemala

Australia

Ekwador

Zjednoczone Królestwo

Panama

Węgry *

Wenezuela

Niderlandy

Kolumbia

Kanada

Pakistan

Nowa Zelandia

Indonezja

Włochy

Kostaryka

Belgia

Peru

Dania

Trinidad *

W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaźnika IDV.

* wartości szacowane

Męskość – kobiecość

Męskość determinują takie wartości

społeczne jak sukces, pieniądze i przedmioty.

W kulturach męskich występuje podział na

role męskie i żeńskie, otwarte ukazywanie

ambicji, dominacja mężczyzn- macho.

Kobiecość z kolei określana jest za pomocą

takich pojęć jak troska o innych i jakość życia.

W kulturach żeńskich dopuszcza się

swobodne przyjmowanie ról kobiecych i

męskich oraz podkreśla się wzajemną

zależność płci.

Męskość – kobiecość

Typowe opinie osób z kręgu kultury

męskiej są następujące:

żeńskiej są następujące:

mężczyzna winien rządzić, kobieta

mężczyzna nie musi mieć zawsze

wychowywać,

racji,

role wynikłe z podziału płci są jasno

mężczyzna może przejmować role

określone,

wychowawcze,

mężczyzna winien dominować w

pożądana jest równość pomiędzy

społeczeństwie,

płciami,

życie podporządkowane jest pracy,

ideałem jest wzajemna zależność,

osoba, która osiąga sukces, jest

wartością motywującą w pracy

godna podziwu,

powinno być powołanie,

pracownicy często odczuwają stres,

pracownicy odczuwają mniejszy

stres,

kultura organizacyjna bazuje na

kultura organizacyjna integruje

inicjatywie i przedsiębiorczości,

uczestników,

dominuje zadaniowy, raczej

dominuje „miękki”, demokratyczny

autokratyczny styl kierowania,

styl kierowania,

osoby, które nie dają sobie rady w

starsi pracownicy mają obowiązek

pracy, są zwalniane.

pomocy młodszym, nikogo nie

pozostawia się bez opieki.

Wyniki badań - wartości wskaźnika

MĘSKOŚĆ

KOBIECOŚĆ

człowiek nie musi zdobywać, funkcje

mężczyzna musi być zdobywczy, kobiety

opiekuńcze są co najmniej równie

mogą sprawować funkcje opiekuńcze

zaszczytne

role społeczne związane z płcią są

człowiek jest ważniejszy niż role społeczne

niezmienne

liczy się efekt

ważna jest jakość życia

żyje się po to, by pracować

pracuje się po to, by żyć

ważne są pieniądze i przedmioty

ważni są ludzie i przyroda

należy dążyć do niezależności

ludzie są wzajemnie od siebie zależni

ambicja motywuje do działania

służba innym jest motywacją do działania

czuje się sympatię dla tych, którym się nie

podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces

udaje

duże jest wspaniałe

małe jest piękne

kto pierwszy ten lepszy

spiesz się powoli

mężczyźni są silni i agresywni

mężczyźni i kobiety są łagodni i wrażliwi

głównym atutem jest siła

wdzięk osobisty jest ważnym atutem 27

Wyniki badań - wartości wskaźnika MAS (Masculinity) KRAJE O DUŻYM STOPNIU „MĘSKOŚCI”

KRAJE O DUŻYM STOPNIU „KOBIECOŚCI”

Słowacja *

Szwecja

Japonia

Norwegia

Węgry *

Niderlandy

Austria

Dania

Wenezuela

Kostaryka

Szwajcaria

Finlandia

Włochy

Chile

Meksyk

Estonia *

Jamajka

Portugalia

Irlandia

Tajlandia

W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaźnika MAS.

* wartości szacowane.

4. Wielokulturowość i różnorodność

Wielokulturowość – szeroki zakres

problemów związanych z różnicami

wartości, przekonań, zachowań,

obyczajów i postaw ludzi wywodzących

się z różnych kultur.

Różnorodność – istnieje w grupie lub

organizacji, kiedy jej członkowie różnią

się od siebie pod względem jednego lub

kilku ważnych wymiarów, takich jak wiek,

płeć lub pochodzenie etniczne.

Wymiary różnorodności i wielokulturowości

Rozkład według wieku – analiza według

wieku pracowników (np. starzenie się

społeczeństwa).

Płeć – szeregi menedżerów coraz częściej zasilają

kobiety (ale występuje tzw. „szklany sufit”).

Czynniki etniczne – etniczna struktura grupy

np. biali, Latynosi, Afroamerykanie, Azjaci itp.

Inne wymiary – np. przekonania religijne, osoby

samotnie wychowujące dzieci, wegetarianie itp.

Z wielokulturowości i różnorodności

wynikają tak szanse jak i zagrożenia.

5 a. Japoński styl zarządzania

Kultura organizacji była istotnym elementem tworzącym sukces Japonii. Wyróżniamy takie cechy charakterystyczne dla japońskiej kultury organizacyjnej jak:

nacisk na pracę w zespole i kooperację,

awans opiera się częściej na starszeństwie i pracy grupowej niż na indywidualnych osiągnięciach,

pracownicy często całe życie pracują w jednej firmie. Uważa się za społeczną hańbę, jeżeli pracownik zostanie zwolniony,

Japończycy pracują dobrze w grupie, są gotowi poświęcać własną indywidualną przewagę na rzecz przewagi grupy, demonstrują lojalność i wspólnotę wobec własnych zespołów,

japońska filozofia zarządzania odpowiada teorii Z, której głównymi założeniami są:

długoterminowe zatrudnienie pracownika w tej samej firmie

decyzje podejmowane na zasadzie konsensusu

indywidualna odpowiedzialność za wypełnione zadania

możliwości awansu nie są określone w jednolity sposób, ścieżki kariery nie są z góry wytyczone

firma interesuje się rodziną pracownika, zostaje wytworzona więź między zatrudnioną osobą a zakładem pracy.

w japońskiej korporacji hierarchia jest w równym stopniu systemem wzajemnych usług jak system odgórnej kontroli.

5 b. Amerykański styl zarządzania

Wyróżniamy takie cechy charakterystyczne dla amerykańskiej kultury organizacyjnej jak:

wszechobecne wśród amerykańskich pracowników

pragnienie bycia „zwycięzcami”,

karanie tych zachowań, które kończą się niepowodzeniem.

natychmiastowe nagradzanie za odpowiednie zachowanie.

Amerykanie oczekują pochwał i awansu za poprawnie

wypełnione zadanie, a indywidualne poczucie dobrze

wykonanej pracy nie jest dla nich wystarczające. Są

typowymi ludźmi sukcesu myślącymi o karierze zawodowej i nastawionymi na realizację celów indywidualnych.

Zadania/pytania do wykładu

•

Bazując na wynikach badań w pliku excel skomentuj

wyniki dla następujących krajów: Belgia, Gwatemala,

Japonia, Meksyk, Norwegia, Nowa Zelandia, Panama,

Portugalia, Rosja *, Słowacja *, Surinam *, Wenezuela, Węgry *, Włochy, Zjednoczone Królestwo.

•

Wskaż konkretny kraj zidentyfikowany w badaniach

Hofstede’a na slajdach i powiedz co byś miał na uwadze zostając tam prezesem (Twój zarząd byłby „miejscowy”).

•

Scharakteryzuj kwestie dotyczące wymiarów

różnorodności i wielokulturowości w organizacjach

Griffin, fragment rozdziału pt. „Otoczenie kulturowe i wielokulturowe”.

Literatura do wykładu

Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarzą dzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i profesjonalne, Warszawa.

Koźmiński A.K., Piotrowski Włodzimierz (red.),

Zarzą dzanie Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Griffin R.W., Podstawy zarzą dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa 2005.

http://www.geert-hofstede.com