Gierszewska Grażyna, Romanowska Maria

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE.

Warszawa, 1997

str. 89-92

Siła oddziaływania dostawców i nabywców

Dla przedsiębiorstw, które już są w badanym sektorze, korzystny byłby laki układ

stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki

jednym i drugim. W rzeczywistości nie jest to możliwe; przynajmniej po jednej stronie ścieżki

transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera. Najogólniej można powiedzieć, że

pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu

i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem

klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży, to

kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub

sprzedającego wyrób.

Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki, jakim jest relacja

podaży i popytu, istnieją inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać silę przetargową

przedsiębiorstw danego sektora:

Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy. Im wyższy jest

stopień koncentracji sektora, tym większa jest jego siła oddziaływania. Na przykład koncern Coca-

Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym

odbiorcom. Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do

wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta.

Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od

dostawcy. Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość wyrobu klienta,

będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw. W taki sposób producent

komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów, których jakość

decyduje o jakości wyrobu finalnego.

Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w

sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii, cech użytkowych lub

estetycznych. Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów. W Polsce

do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców, jak i odbiorców była powszechna,

szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym. W gospodarce rynkowej prawo zwalcza

monopole, a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza

krajem. Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu. Nawet bardzo mała firma

dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę.

Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w

styczniu 1995 r. zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd., wytwarzającej wysokiej jakości

stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników. Okazało

się, że światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez

japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania

samochodów w Japonii, Europie i Ameryce.

Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową

dostawcy, ale wzmacnia też naciski klienta na obniżenie ceny, ponieważ nawet nieznaczne

obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk. O dominującej pozycji odbiorcy decyduje

zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy. Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim

strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego, którego udział w koszcie jednostkowym

sięga 50%. Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca

węgla, a dla producenta odzieży — dostawca tkanin.

Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty

niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku. Na przykład dla Optimusa,

największego polskiego producenta komputerów, zerwanie kontraktu z Intelem, dostawcą

markowych procesorów, oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji /

większości produktów. Do tego dochodzi niepewność, czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom

jakościowym, dotrzyma terminów i nie spowoduje dodatkowych kosztów. Specyficznym kosztem

zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy. Inercja i niechęć do zmian

powodują, że subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy c/y odbiorcy jest zazwyczaj

znacznie wyższy od faktycznego.

Możliwość integracji poziomej, czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu

finalnego albo też przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w

sektorze dostawcy, znacznie osłabia siłę przetargową sektora. Dla badanego sektora oznacza to nie

tylko utratę dostawcy lub odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta. Sytuacja taka

zdarza się np. wtedy, kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku, ponieważ producenci

uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów.

Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i

odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora. Wskazuje na możliwości

kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa, wyodrębnia

strategicznych dostawców i klientów oraz określa, w jakim stopniu będą oni pomagać lub

przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza siły oddziaływania

oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów,

którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa, i znalezienia

takich, którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój.

W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze:

segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców.