Wdra¿anie strategii rozwoju jednostki samorz¹du terytorialnego

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

Andrzej Sztando

11 kwietnia 2009

Web:

www.sztando.com

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Wydział Gospodarki Regionalnej i Turystyki w Jeleniej Górze
Katedra Gospodarki Regionalnej
e-mail:

Andrzej@Sztando.com

tel.

+48 603163839

WDRAśANIE STRATEGII ROZWOJU JEDNOSTKI

SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO

1. Wprowadzenie

Planowanie strategiczne w samorządach wojewódzkich, powiatowych i gmin-

nych jest współcześnie procesem powszechnie stosowanym. Nie mniej jednak, ze

względu na ich wagę w kreowaniu rozwoju lokalnego i regionalnego, a takŜe z powodu

niedoskonałego oprzyrządowania teoretycznego i licznych błędów popełnianych w

praktyce, wciąŜ istnieje potrzeba podejmowania badań, tworzenia innowacyjnych roz-

wiązań, ich aplikowania oraz upowszechniania wiedzy w tym zakresie. Niniejszy arty-

kuł ma na celu zestawienie wybranych informacji będących wynikiem prac badawczo-

wdroŜeniowych

autora, przeprowadzonych w samorządach lokalnych i regionalnych w

okresie kilkunastu ostatnich lat. Dotyczą one problematyki wdraŜania strategii, w tym w

szczególności podstawowych pojęć z nią związanych, kształtowania procesu jej budo-

wy, tak by prawdopodobieństwo jej realizacji było wysokie oraz elementów składo-

wych procedury wdroŜeniowej.

2. Pojęcia podstawowe

Prawidłowa prezentacja problematyki wdraŜania strategii rozwoju jednostki sa-

morządu terytorialnego wymaga poczynienia w pierwszej kolejności pewnych ujęć de-

finicyjnych. Po pierwsze, niezbędne jest sprecyzowanie co naleŜy rozumieć pod poję-

ciem wdraŜania ww. strategii. Ze względu na jego obszerny zakres merytoryczny zosta-

Prace te obejmują udział w sporządzeniu i wdraŜaniu ponad pięćdziesięciu strategii rozwoju gmin, po-

wiatów i województw.

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

nie ono zaprezentowane w podpunktach. WdraŜaniem strategii rozwoju jednostki samo-

rządu terytorialnego jest zespół czynności słuŜących:

osiągnięciu postawionych w tej strategii celów, w tym w szczególności poprzez

realizację zawartych w niej przedsięwzięć inwestycyjnych, usługowych, admini-

stracyjnych, organizacyjnych i prawotwórczych,

koordynacji w czasie i przestrzeni realizacji ww. przedsięwzięć,

monitorowaniu realizacji ww. przedsięwzięć i weryfikacji stopnia osiągnięcia

celów postawionych w strategii,

monitorowaniu i korygowaniu czynności słuŜących organizacji wdraŜania stra-

tegii,

monitorowaniu aktualności treści strategii i korygowaniu jej w odpowiednich

momentach.

Jak widać z powyŜszego, wdraŜanie strategii to nie tylko osiąganie stanu doce-

lowego w niej określonego, ale równieŜ obserwacja i modyfikacja procedury wdroŜe-

niowej oraz samej strategii. Pojęciem pochodnym w stosunku do wdraŜania strategii

jest procedura wdroŜeniowa. Taką procedurę stanowi algorytm działań składających się

na czynności wdroŜeniowe. Biorąc pod uwagę ww. cele wdraŜania strategii uprawnio-

nym wydaje się być twierdzenie, Ŝe jest to zmienny, autoadaptacyjny algorytm otwarty

na ingerencję podmiotu, lub podmiotów wykorzystujących go. Razem z nimi, to znaczy

organami stanowiącym i wykonawczym jednostki samorządu terytorialnego, jego jed-

nostkami organizacyjnymi i spółkami, a takŜe, ewentualnie, partnerami współdziałania

strategicznego, takimi jak np.: inne jednostki samorządu terytorialnego, podmioty go-

spodarcze, czy organizacje pozarządowe, tworzy system wdraŜania strategii. Inaczej

mówiąc, zespół podmiotów oraz łączących ich zasad współdziałania, mających na celu

realizację zawartych w strategii działań, ewaluację strategii i procesu jej wdraŜania,

dokonywanie korekt procesu realizacji strategii oraz projektowanie i dokonywanie

zmian samej strategii.

3. WdraŜanie strategii rozwoju jednostki samorządu terytorialnego a jej treść

Jedną z kluczowych kwestii, jakie moŜna postawić w toku badań nad wdraŜa-

niem strategii rozwoju jednostek samorządu terytorialnego jest pytanie o czynniki prze-

sądzające o skuteczności i efektywności tego procesu. Z całą pewnością, prócz jakości

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

procedury wdroŜeniowej oraz umiejętności podmiotów, które nią posługują, naleŜy tu

wskazać treść samej strategii. Nie ulega bowiem wątpliwości, Ŝe trzy jej cechy silnie

determinują potencjalny stopień sukcesu procedury wdroŜeniowej. Pierwszą z nich jest

realność celów sformułowanych w strategii. Z duŜym uproszczeniem, ale jednocześnie

z duŜą dozą pewności moŜna stwierdzić, Ŝe im mniejszy merytoryczny związek między:

wynikami diagnozy strategicznej, czyli identyfikacji ex post i ex ante wła-

ciwości danego terytorium, a takŜe aktywnych (potencjalnych) czynników

zewnętrznych mających (mogących mieć) wpływ na te właściwości,

okresem realizacji zawartych w strategii, konkretnych przedsięwzięć inwe-

stycyjnych, usługowych, administracyjnych, organizacyjnych i prawotwór-

czych,

celami określonymi w strategii oraz zakresem ww. przedsięwzięć,

rodkami jakie realizatorzy strategii będą mogli skierować na realizację ww.

przedsięwzięć,

tym mniejsze moŜliwości sformułowania takiej procedury wdroŜeniowej, która będzie

miała realne szanse na zagwarantowanie doprowadzenia gospodarczej, społecznej i śro-

dowiskowej sfery jednostki samorządu terytorialnego do stanu w strategii określonego

jako docelowy. Relacja taka ujawnia się przede wszystkim tam, gdzie podczas prac nad

strategią popełniono szereg błędów, w tym przede wszystkim błąd zaniechania doko-

nywania wyborów wobec ograniczeń dostępnych środków. Cechą drugą strategii, prze-

sądzającą o potencjalnym stopniu sukcesu procedury wdroŜeniowej są liczebność i za-

kres przedsięwzięć, które mają być zrealizowane w jej ramach. Oczywiście, im są one

większe, tym bardziej rozległa merytorycznie powinna być procedura wdroŜeniowa.

Tego typu zaleŜność jest szczególnie łatwa do zaobserwowania w przypadku strategii

sporządzanych dla duŜych ośrodków miejskich, gdzie z jednej strony zakres beneficjen-

tów i ich potrzeb jest obszerny, a z drugiej moŜliwości finansowe pozwalają na ich

istotne zaspokajanie. Trzecią z omawianych cech jest liczebność i rodzaj podmiotów,

które będą uczestniczyć w procedurze wdroŜeniowej. Podobnie jak poprzednio, mamy

tu do czynienia z zaleŜnością wprost proporcjonalną. W typowej gminie wiejskiej pro-

cedura wdroŜeniowa strategii rozwoju dotyczyć będzie przede wszystkim wójta i urzę-

du gminy. W pewnym stopniu równieŜ nielicznych jednostek organizacyjnych i rady

gminy. Z kolei w samorządzie duŜego miasta poza organami: prezydentem i radą miasta

oraz jednostkami organizacyjnymi, z pewnością w procedurze wdroŜeniowej uczestni-

czyć będą miejskie spółki i partnerzy niezaleŜni. Oznacza to, Ŝe procedura wdroŜeniowa

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

musi uwzględniać zarówno ich role w algorytmie wdraŜania, jak i specyficzne dla nich

cechy. Dotyczy to np. komunalnych spółek, których działalność z jednej strony stanowi

powaŜną część całej działalności samorządowej, natomiast z drugiej nie podlega bezpo-

rednim poleceniom samorządowych władz. Podsumowując tą część rozwaŜań moŜna

stwierdzić, Ŝe warunkiem koniecznym moŜliwości kreacji optymalnej procedury wdro-

eniowej jest realność strategii, natomiast wymagania jakie procedura ta musi spełniać

są tym bardziej rygorystyczne im szerszy jest zakres merytoryczny strategii i zbioro-

wość podmiotów w nią zaangaŜowanych.

4. Zawartość procedury wdroŜeniowej

Literatura przedmiotu poświęcona wdraŜaniu strategii rozwoju jednostek samo-

rządu terytorialnego jest znacznie uboŜsza, w porównaniu do literatury poruszającej

problematykę analizowania układów terytorialnych i konceptualizacji ich rozwoju

. Nie

mniej jednak prace badawczo-wdroŜeniowe autora i analiza dostępnych w tym zakresie

pozycji pozwalają na dokonanie konstrukcji modelowego minimum elementów, które

powinny tworzyć omawiany algorytm. Owo minimum to:

podmiot odpowiedzialny za organizację i koordynację procesu wdraŜania

strategii,

zadania ww. podmiotu w zakresie wdraŜania strategii,

podmioty odpowiedzialne za realizację poszczególnych przedsięwzięć za-

wartych w strategii,

ewentualne zmiany struktury organizacyjnej jednostek organizacyjnych sa-

morządu,

ewentualne zmiany struktury jednostek organizacyjnych i spółek samorządu,

role organu stanowiącego i wykonawczego samorządu w procesie wdraŜania

strategii,

Wśród interesujących pozycji ją tworzących znajdują się: Klasik A., Strategie regionalne. Formułowa-

nie  i  wprowadzanie  w  Ŝycie,  Wydawnictwo  Akademii  Ekonomicznej  w  Katowicach,  Katowice  2002  r.,
Ziółkowski  M.,  Uwarunkowania  realizacji  ustaleń  strategii  rozwoju  gminy.  W:  Samorząd  terytorialny:
zadania – gospodarka – rozwój, WyŜsza Szkoła Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, Chrza-
nów 2001 r., WdraŜanie strategii rozwoju miasta, red. Czornik M.,  Akademia Ekonomiczna  w  Katowi-
cach, Katowice 2003 r.

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

ródła finansowania realizacji zadań mających doprowadzić do osiągnięcia

postawionych w strategii celów.

PoniŜej został omówiony kaŜdy z nich.

Istnieją dwa sposoby racjonalnego określenia podmiotu odpowiedzialnego za

organizację procesu wdraŜania strategii. Pierwszym jest powierzenie realizacji prac

wdroŜeniowych jednej z komórek organizacyjnych urzędu miasta (w przypadku gmin),

starostwa powiatowego (w przypadku powiatów) lub urzędu marszałkowskiego (w

przypadku województw). Tego typu rozwiązanie nie moŜe mieć jednak zastosowania w

zdecydowanej większości gmin wiejskich, małych gmin miejsko-wiejskich i miejskich,

a takŜe w słabszych finansowo samorządach powiatowych, ze względu na wiąŜącą się z

nim, nieuniknioną rozbudowę struktury ww. komórek. W pozostałych przypadkach,

rozwiązanie to naleŜy uznać za dobre, pod warunkiem, Ŝe podmiot-komórka dysponuje

odpowiednio licznym i merytorycznie przygotowanym zapleczem kadrowym, a takŜe

rodkami niezbędnymi do finansowania prac planistycznych, organizacyjnych i diagno-

stycznych, których realizacja jest niezbędna w procesie wdroŜeniowym. Konieczne jest

takŜe określenie takich formalnych zaleŜności między ową komórką a pozostałymi, aby

moŜliwe było prowadzenie przez nią procesów koordynacyjnych. Jeśli chodzi o stoso-

wane w praktyce nazewnictwo, to komórki takie noszą najczęściej jedną z nazw: Wy-

dział Planowania Strategicznego, Wydział Strategii i Rozwoju Miasta, Wydział Plano-

wania i Rozwoju.

Rozwiązaniem alternatywnym jest utworzenie kolegialnego organu sztabowego

przy organie wykonawczym samorządu, nazywanego zwykle zespołem ds. wdraŜania

strategii. Jest to rozwiązane dające dobre rezultaty w małych i średnich samorządach

lokalnych oraz praktycznie we wszystkich samorządach powiatowych. Ze względu na

sposób budowy składu osobowego nie powinno być stosowane w samorządach woje-

wódzkich i największych miastach. Zespół budowany jest na bazie kierownictwa urzędu

gminy (miasta, starostwa powiatowego) oraz pozostałych jednostek organizacyjnych

samorządu i jego spółek. Nie chodzi tu zatem kreację nowego elementu struktury orga-

nizacyjnej lecz o horyzontalny sposób wykorzystania osób odpowiedzialnych za jego

poszczególne, wertykalne części. Oczywiście, tak jak w poprzednim przypadku, zespół

ds. wdraŜania strategii musi mieć określone formalne ramy funkcjonowania, listę wdro-

eniowych zadań i metody ich wykonywania, a takŜe środki pienięŜne i techniczne. W

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

przeciwnym razie moŜe faktycznie pełnić co najwyŜej rolę ciała dyskusyjnego, którego

wyniki prac będą bardziej przypominały efemerydy niŜ konkretne ustalenia i decyzje

przybliŜające układ lokalny do stanu wyraŜonego w strategicznej wizji rozwoju. Podob-

ny, niepoŜądany efekt przynieść moŜe stosowany niekiedy w praktyce wariant polega-

jący na powołaniu komisji w organie stanowiącym samorządu lub rozszerzenie zadań

jednej z komisji istniejących. Być moŜe, intencją wprowadzania takiego rozwiązania

jest połączenie podmiotu odpowiedzialnego za wdraŜanie strategii z podmiotem posia-

dającym uprawnienia decyzyjne i kontrolne w stosunku do organu wykonawczego. Tak,

czy inaczej, rozwiązanie takie nie moŜe przynieść dobrych skutków poniewaŜ Ŝadna

grupa radnych nie jest w stanie wykonać wszystkich zadań niezbędnych do prawidłowej

realizacji procedury wdroŜeniowej. Ograniczają je bowiem nie tylko częsty brak wiedzy

eksperckiej i brak relacji słuŜbowych z pracownikami administracji samorządowej, ale

takŜe wysoce ograniczony zakres czasu jaki poświęcają na udział w posiedzeniach ko-

misji.

Jeśli chodzi o zadania, czyli funkcje podmiotu odpowiedzialnego za organizację

procesu wdraŜania strategii, to moŜna je podzielić na planistyczne, monitoringowe, in-

formacyjno-wnioskodawcze, wewnętrznej dystrybucji informacji, promocyjne, koope-

racyjne, prewencyjne, doradcze, koordynacyjne i wewnętrzne

. W ich ramach omawia-

ny podmiot prowadzi najczęściej prace takie jak: budowa dokumentów planistycznych

niŜszej w stosunku do strategii rangi, które są jej branŜowym lub okresowym uszczegó-

łowieniem; monitorowanie procesu wdraŜania strategii; obserwacja najistotniejszych

zmian właściwości układu terytorialnego i czynników zewnętrznych, które na niego

wpływają; monitorowanie poziomu osiągnięcia celów strategicznych lub operacyjnych;

wnioskowanie poprzez organ wykonawczy do organu stanowiącego jednostki samorzą-

du terytorialnego o aktualizację strategii; promowanie strategii; współpraca z partnera-

mi współdziałania strategicznego; zabezpieczanie strategii przed wstrzymaniem jej

wdraŜania; wspieranie władz jednostki samorządu terytorialnego w podejmowaniu

przez nie decyzji o kluczowym znaczeniu dla realizacji strategii; koordynacja decyzji i

aktów prawa lokalnego, tak by sprzyjały wdraŜaniu strategii.

Wśród podmiotów odpowiedzialnych za realizację poszczególnych przedsię-

wzięć zawartych w strategii najczęściej znajdują się referaty, wydziały, departamenty

Więcej na ten temat w: Sztando A., Procedura wdraŜania strategii rozwoju jednostek samorządu teryto-

rialnego. W: Konkurencyjność miast i regionów a przedsiębiorczość i przemiany strukturalne, Prace
Naukowe AE w Katowicach, Katowice 2001 r., s. 159-172.

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

urzędów gmin (miast), starostw powiatowych i urzędów marszałkowskich, a takŜe sta-

nowiska samodzielne tych urzędów, jednostki organizacyjne samorządów oraz ich

spółki i partnerzy współdziałania strategicznego. W dwóch ostatnich przypadkach, włą-

czenie ich do procesów wdroŜeniowych odbywa się za ich wiedzą i zgodą, natomiast w

pozostałych na drodze dyspozycji słuŜbowej. Do rzadkości naleŜy sytuacja, w której

przydziału zadań do wykonawców dokonuje się juŜ w samej strategii. Znacznie częściej

odbywa się to przy wykorzystaniu trybu zarządzenia organu wykonawczego samorządu,

podejmowanego niezwłocznie po uchwaleniu strategii.

Określane w procedurze wdroŜeniowej ewentualne zmiany struktury organiza-

cyjnej jednostek samorządu dotyczą przede wszystkim urzędów gmin (miast), starostw

powiatowych i urzędów marszałkowskich. Polegają przede wszystkim na takich jej

uzupełnieniach, które są niezbędne lub korzystne z punktu widzenia czynności wdroŜe-

niowych. MoŜe być to np. utworzenie wydziału planowania strategicznego w urzędzie

miasta lub powołanie pełnomocnika prezydenta miasta ds. wdraŜania strategii rozwoju.

MoŜliwe są takŜe zmiany zakresu zadań, za które odpowiadają poszczególne komórki

organizacyjne. Typową zmianą wynikającą z procedury wdroŜeniowej jest rozszerzenie

zakresów ich zadań o gromadzenie informacji i ustalanie wartości wskaźników charak-

teryzujących stopień osiągnięcia celów operacyjnych strategii

Do rzadkości naleŜy określanie w procedurze wdroŜeniowej zmian struktury

jednostek organizacyjnych, czy teŜ spółek samorządu. Tego typu działania miewają

miejsce w duŜych, metropolitalnych ośrodkach miejskich, gdzie zakres niezbędnych

czynności koordynacyjnych jest na tyle rozległy, Ŝe ich realizacja wymaga powołania

wyspecjalizowanych podmiotów. Jako przykład moŜe tu posłuŜyć Miejska Pracownia

Planowania Przestrzennego i Strategii Rozwoju będąca jednostką budŜetową miasta

stołecznego Warszawy.

Wydawać się moŜe, Ŝe określanie w procedurze wdroŜeniowej roli organu sta-

nowiącego i wykonawczego nie jest zabiegiem koniecznym. Strategia rozwoju, przyj-

mowana w formie uchwały rady lub sejmiku, jest bowiem aktem prawa terytorialnego i

jako taka funkcjonuje w strukturze prawa samorządu terytorialnego, w której zadania

obu tych organów są jednoznacznie określone. Nie mniej jednak, nie jest to zabieg bez-

Najczęściej dokonuje się pomiaru stopnia osiągnięcia właśnie celów operacyjnych a nie strategicznych

poniewaŜ te ostatnie formułowane są – zgodnie ze sztuką planistyczną – zbyt generalnie. Pomiar dla
celów operacyjnych, będących składowymi celów strategicznych lub etapami na drodze do ich osiągnię-
cia, jest z jednej strony zdecydowanie łatwiejszy do przeprowadzenia, natomiast z drugiej pozwala na
wyciągnięcie znacząco przydatniejszych wniosków.

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

celowy. Pozwala on na sprecyzowanie ogólnych zasad prawnych w zakresie dotyczą-

cym wdraŜania strategii, co moŜe proces ten udoskonalić. W przypadku organu wyko-

nawczego jego rola polega na takim zarządzaniu podległymi mu strukturami, aby wy-

konywane były czynności wdroŜeniowe opisane wyŜej w ramach prezentacji funkcji

podmiotu odpowiedzialnego za organizację procesu wdraŜania strategii. Chodzi tu o

powołanie takiego podmiotu, kierowanie nim (w tym motywowanie jego członków),

zapewnienie mu obsługi materialnej i eksperckiej, powierzanie niektórych prac wdroŜe-

niowych podmiotom zewnętrznym oraz składanie organowi stanowiącemu rocznych

sprawozdań z postępów w realizacji strategii. Strategia, tak jak kaŜda inna uchwała,

zostaje powierzona do wykonania organowi wykonawczemu – stosowny zapis zawsze

znajduje się w jej finalnej części. Nie mniej jednak, proces wdraŜania strategii jest rów-

nieŜ zaleŜny od działań podejmowanych przez radę, czy teŜ sejmik. Jako organ stano-

wiący samorządu, podejmując decyzje, w bardzo istotny sposób wpływa on nie tylko na

moŜliwości wywiązania się organu wykonawczego ze zobowiązań w strategii zawar-

tych, ale równieŜ samodzielnie decyduje o działaniach temu słuŜących. Z kolei będąc

jednocześnie organem kontrolnym, bierze udział w jej ewaluacji i ocenia prace wdroŜe-

niowe organu wykonawczego. Wobec powyŜszego, treść procedury wdroŜeniowej od-

nosząca się do niego moŜe zawierać:

terminowe podejmowanie uchwał zapewniających prawne i finansowe warunki

do wdraŜania poszczególnych zadań strategicznych,

zabezpieczenie środków budŜetowych niezbędnych do organizacji procesu

wdraŜania strategii, np. pokrycia kosztów prac zespołu ds. wdraŜania strategii,

kosztów dokumentów planistycznych uszczegóławiających zapisy strategii,

kosztów promocji strategii, koszty działań monitoringowych itp.,

opiniowanie i współkształtowanie dokumentów planistycznych uszczegóławia-

jących zapisy strategii,

popieranie wprowadzenia i przestrzeganie procedury zapewnienia zgodności

budŜetów ze strategią,

popieranie wprowadzenia i przestrzeganie procedury zapewnienia zgodności po-

zostałych uchwał ze strategią,

udział w promocji strategii,

udział w ewaluacji strategii.

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

Ostatni z niezbędnych elementów procedury wdroŜeniowej to źródła finansowa-

nia. Trudno sobie wyobrazić, aby zawierała ona szczegółowe informacje o tych źró-

dłach dla kaŜdego z przedsięwzięć zawartych w strategii. MoŜliwość taką wyklucza

przede wszystkim co najmniej kilkuletni horyzont czasowy i wiąŜąca się z nim niepew-

ność prognoz, zarówno co do niezbędnych nakładów, jak i moŜliwości pozyskiwania

rodków z ww. źródeł. Nie mniej jednak, oszacowanie niezbędnych nakładów, dotyczą-

cych przynajmniej najkosztowniejszych przedsięwzięć strategicznych z jednoczesnym

połączeniem z takimi źródłami ich pokrycia, których prawdopodobieństwo pozyskania

ocenia się wysokie, nadaje strategii cennego waloru realności. Samo przeprowadzenie

takiej operacji, choćby z duŜym przybliŜeniem, dyscyplinuje autorów tego najwaŜniej-

szego planu do konfrontowania sił i zamiarów. Wersja uproszczona tej części procedury

wdroŜeniowej zawiera zatem najczęściej wskazania na dochody budŜetowe (najlepiej

jeśli oparte na wieloletniej ich prognozie), konkretne programy finansowane z funduszy

strukturalnych Unii Europejskiej oraz inne źródła pomocowe. Czasem pojawia się tu

kapitał firm prywatnych pozyskany w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego. W

wersji najbardziej zaawansowanej, integralną częścią procedury wdroŜeniowej staje się

wieloletni plan inwestycyjny lub wieloletni plan finansowy. Wspomnieć takŜe naleŜy,

e w przypadku wielu planów strategicznych wskazuje się wszelkie istniejące źródła

finansowania realizacji wszelkich moŜliwych działań samorządów terytorialnych. Takie

podejście argumentuje się dąŜeniem do tego, aby w strategii znalazło się wiele (wszyst-

kie?) poŜądanych zadań, na które moŜna pozyskać środki pozabudŜetowe, z jednocze-

sną akceptacją, Ŝe spośród nich zrealizowane zostaną głównie te, na które uda się owe

rodki pozyskać. Wobec częstego uzaleŜnienia moŜliwości uzyskania zewnętrznego

wsparcia finansowego danego przedsięwzięcia (ze środków unijnych) od uwzględnienia

go w strategii, podejście takie nie wydaje się pozbawione logiki. Nie ulega jednak wąt-

pliwości, Ŝe wyraźnie obniŜa ono realność czynności planistycznych.

Podsumowując informacje zawarte w niniejszym opracowaniu, nawet jeśli czę-

ci diagnostyczna i planistyczna strategii rozwoju jednostki samorządu terytorialnego

pozbawione są wad, system wdraŜania pozostaje składnikiem przesądzającym o jej suk-

cesie. Niezbędne są zatem dwa procesy łączące teorię planowania strategicznego z real-

nymi procesami samorządowymi. Pierwszym z nich jest rozwój koncepcji systemów

wdraŜania strategii dostosowanych do rodzaju jednostki, natomiast drugim ich ciągła

weryfikacja praktyczna i doskonalenie. Ich efektem powinno być upowszechnienie i

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

wzrost jakości zarządzania strategicznego w samorządcach wszystkich szczebli, co z

pewnością objawi się wzrostem tempa i efektywności rozwoju społeczno-

gospodarczego całego kraju.

Literatura

Berman N., Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego – budowanie lepszej

przyszłości gospodarczej w polskich gminach, Municipum, Warszawa 2000.

Biniecki J, Szczupak B., Strategiczne myślenie o przyszłości gminy, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2004.

Brol R., Sztando A., Dlaczego i jak naleŜy wzbogacać procedurę SWOT w procesie

terytorialnego planowania strategicznego. W: Problemy zarządzania w działalności

samorządu terytorialnego, Uniwersytet Opolski, Opole 2002.

Karpiński A., Analiza strukturalna jako metoda tworzenia długookresowej strategii

rozwoju województw (na przykładzie województwa mazowieckiego), Studia Regio-

nalne i Lokalne 4(7)/2001, Warszawa 2001.

Klasik A., Strategie regionalne. Formułowanie i wprowadzanie w Ŝycie, Wydawnic-

two Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002.

Kudłacz T., Programowanie rozwoju regionalnego, PWN, Warszawa 1999.

Nowińska E., Strategia rozwoju gmin na przykładzie gmin przygranicznych, Aka-

demia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1997.

Pawelska-Skrzypek G., Bieńkowska D., Początek K., Pałucha K., Ulasiński C., Su-

chanek I., Lehan E. A., Planowanie i zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Sa-

morządowe Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 1997.

Prusek A., Strategia rozwoju jako główny instrument działania samorządów lokal-

nych. W: Samorząd terytorialny: zadania – gospodarka – rozwój, WyŜsza Szkoła

Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, Chrzanów 2001 r.

10.

Sztando A., Monitoring wdraŜania strategii rozwoju gminy miejskiej – wybrane

aspekty. W: Przekształcenia strukturalne miast i zrównowaŜony rozwój go-

spodarki miejskiej, Uniwersytet Opolski, Opole 2008.

11.

Sztando A., Procedura wdraŜania strategii rozwoju jednostek samorządu teryto-

rialnego. W: Konkurencyjność miast i regionów a przedsiębiorczość i przemiany

strukturalne, Prace Naukowe AE w Katowicach, Katowice 2001 r.

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

12.

Sztando A., Subject and objects of local development strategy - Polish experiences

and concepts. W: Ekonomicky rozvoj a management regionu, Univerzita Hradec

Kralove, Hradec Kralove 2009.

13.

Sztando A., Typowe problemy planowania strategicznego w polskich samorządach.

W: Ekonomiczne i organizacyjne instrumenty wspierania rozwoju lokalnego i regio-

nalnego – rozwój, innowacyjność, infrastruktura. Ekonomiczne problemy usług nr

22, Zeszyty Naukowe nr 501, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008.

14.

WdraŜanie strategii rozwoju miasta, red. Czornik M., Akademia Ekonomiczna w

Katowicach, Katowice 2003.

15.

Wojtasiewicz L., Strategie rozwoju lokalnego – próba podsumowania doświadczeń.

W: Problemy polityki gospodarczej i gospodarki regionalnej w Polsce w procesie

integracji z UE, Walkowska Wydawnictwo, Szczecin 1999.

16.

Wysocka E., Babiński J., Topczewska T., Trojanek M., Mzyk E., Strategia i polity-

ka rozwoju gmin i województw. Podstawy metodyczne, Zachodnie Centrum Organi-

zacji, Warszawa-Poznań Zielona Góra 1996.

17.

Wysocka E., Koniński F. J., Strategia rozwoju województw i gmin. Teoria i prakty-

ka, Zachodnie Centrum Organizacji, Warszawa-Zielona Góra 1998.

18.

Ziółkowski M., Uwarunkowania realizacji ustaleń strategii rozwoju gminy. W: Sa-

morząd terytorialny: zadania – gospodarka – rozwój, WyŜsza Szkoła Przedsiębior-

czości i Marketingu w Chrzanowie, Chrzanów 2001 r.

Streszczenie

Artykuł jest prezentacją szeregu informacji na temat wdraŜania strategii rozwoju jedno-

stek samorządu terytorialnego będących wynikiem prac badawczo-wdroŜeniowych

autora, przeprowadzonych w samorządach lokalnych i regionalnych w okresie kilkuna-

stu ostatnich lat. Dotyczą one w szczególności podstawowych pojęć z nią związanych,

kształtowania procesu jej budowy tak by prawdopodobieństwo jej realizacji było wyso-

kie oraz elementów składowych procedury wdroŜeniowej. Swoje rozwaŜania autor

wzbogaca przykładami pochodzącymi z praktyki działalności samorządowej.

Opublikowane w: Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na pocz

tku XXI wieku, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 188-196.

TERRITORIAL SELF-GOVERNMENT UNITS

DEVELOPMENT STRATEGY APPLICATION

Summary

The article is a presentation of information on territorial self-government units devel-

opment strategy application which are an effect of researches and putting in to practise

carried out by author in a last years period. They concern in particular basic concepts

connected with this application, strategic plan shaping and components of application

procedure. His arguments author enriches by examples come from self-government

practise.