Przedmowa

 

Sukces,  szczególnie  w  interesach,  przychodzi,  gdy  możesz  wierzyć  w  ludzi  —  nie  tylko  w  tych  na
wysokich stanowiskach, ale we wszystkich: w ich wyjątkowe spojrzenie, pasję, talent i wiedzę. To
właśnie  jest  piękne  w  tym,  czego  dokonały  Cali  i  Jody.  Bardzo  podoba  mi  się  to,  że  nie  był  to
przykład odgórnej inicjatywy, lecz rezultat wnikliwego spojrzenia na to, co najlepsze dla biznesu.

 

Zawsze  byłem  przekonany,  że  najlepsze  pomysły  pochodzą  od  osób  najbliższych  klientom.  W  tym
przypadku  możemy  postrzegać  pracowników  jako  klientów.  To,  czego  dokonały  Cali  i  Jody,  jest
niezwykłe,  ponieważ  zdołały  one  dać  ludziom  nie  to,  co  ich  zdaniem  było  im  potrzebne  do
odniesienia  zawodowego  sukcesu,  lecz  to,  czego  naprawdę  potrzebowali  —  i  nie  zawahały  się
nawet wtedy, gdy poprowadziło to firmę w zupełnie nieoczekiwanym kierunku.

 

Drugą rzeczą, która robi na mnie ogromne wrażenie, jeśli chodzi o ROWE, jest to, dokąd to zmierza.
Prawdziwe  innowacje  zawsze  wiążą  się  ze  zmianami,  wyzwaniami  i,  co  najważniejsze,  z
możliwością nauczenia się bardzo wielu rzeczy. W swojej najgłębszej istocie ROWE daje każdemu
szansę  nauczenia  się  lepszego  sposobu  pracy.  Nie  ma  w  tej  idei  niczego  wymyślnego  i  nie  ma
żadnego  powodu,  dla  którego  nie  miałaby  się  ona  sprawdzić  wszędzie.  To  podejście  pozwala
ludziom  robić  to,  w  czym  są  dobrzy,  zamiast  tego,  w  czym  powinni  być  dobrzy  Twoim  zdaniem.
Zachęca  to  ludzi,  by  naprawdę  starali  się  wnosić  swój  wkład,  a  nie  tylko  pojawiali  się  w  pracy  i
odrabiali pańszczyznę.

 

W miarę jak coraz więcej ludzi będzie poznawało tę ideę, będą musieli przyznać, że praca jest czymś
głęboko  ludzkim.  Zamiast  przed  tym  uciekać,  trzeba  to  przyjąć  i  cieszyć  się  tym.  Zamiast  chronić
swoją  firmę  przed  pomysłami  takimi  jak  ROWE,  lepiej  zaakceptować  człowieczeństwo  pracy  i
wykorzystać okazję do uczenia się.

 

Firmy odnoszące sukcesy stają się generalnie coraz bardziej "ludzkie", a nie odwrotnie. Jeszcze nie
tak dawno temu Best Buy było regionalną siecią elektroniczną. W tej chwili jesteśmy firmą globalną
zatrudniającą  140  tysiące  osób.  Jest  to  możliwe  nie  tylko  dzięki  temu,  co  sprzedajemy,  lecz  przede
wszystkim dzięki stworzeniu unikalnej ludzkiej kultury organizacyjnej, która pozwala ludziom dobrze
się  bawić  podczas  ciężkiej  pracy,  umożliwia  im  bycie  sobą  i  opiera  się  na  zaufaniu,  że  wykonają
swoje zadania. ROWE świetnie pasuje do tych założeń.

 

Przyjęłyśmy  w  Best  Buy  ten  nowy  sposób  pracy,  ponieważ  dobrze  służy  on  interesom.  Prawdziwie
zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni, mają lepsze pomysły i są bardziej zaangażowani.
Wszystko  to  prowadzi  nas  z  powrotem  do  idei  wykorzystania  naturalnych  silnych  stron  i  talentów
pracowników.  Jestem  bardzo  ciekawy,  do  czego  doprowadzi  ROWE,  gdy  więcej  ludzi  biznesu

zrozumie, że nie wystarczy płacić za hipokryzję, by pracownicy byli szczęśliwi i mogli się rozwijać.
Nasi ludzie są dla nas najważniejsi.

 

— Brad Anderson, prezes Best Buy

 

 

Wstęp

Mamy już dość… a Ty?

 

Ta  książka  opiera  się  na  prostym  odkryciu,  że  nasze  założenia  na  temat  pracy  —  40  godzin  w
tygodniu, praca od poniedziałku do piątku od 8 do 16 — są przestarzałe, niemodne i należy je wysłać
do lamusa. Każdego dnia ludzie przychodzą do pracy i marnują czas (własny i pracodawcy), a także
swoje  życie  przez  poglądy  na  temat  tego,  jak  wygląda  praca  i  jej  wykonywanie.  Przekonania  te
zupełnie  nie  znajdują  zastosowania  w  środowisku  współczesnej  globalnej  ekonomii,  w  której
wszystko dzieje się 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu.

 

Chodzimy do pracy, dajemy z siebie wszystko, a traktuje się nas jak dzieci, które pozostawione bez
opieki będą kradły cukierki.

 

Chodzimy  do  pracy  i  widzimy,  jak  ktoś,  kto  nie  jest  wcale  dobry  w  tym,  co  robi,  dostaje  awans,
ponieważ zaczynał pracę wcześniej, a kończył później niż ktokolwiek inny.

 

Chodzimy  do  pracy  i  wysiadujemy  na  długich  tłocznych  zebraniach,  na  których  rozmawia  się  o
organizacji kolejnego długiego tłocznego zebrania.

 

Widzimy, jak utalentowani, kompetentni, produktywni ludzie są karani za to, że mają dzieci, nie radzą
sobie z polityką biurową albo są trochę inni od wszystkich.

 

Pracujemy  w  erze  informacji,  lecz  nasze  miejsce  pracy  nie  zmieniło  się  zbytnio  od  czasów  ery
przemysłowej!

 

Jednak,  co  najgorsze,  gramy  w  tę  grę.  Robimy  to,  chociaż  czujemy  w  głębi  serca,  że  nie  ma  ona
najmniejszego sensu.

 

Dlaczego  niedzielny  wieczór  psuje  nam  strach  przed  poniedziałkiem?  To  tak  naprawdę  sygnał,  że
nasza  praca  jest  niezdrowa,  że  nie  powinniśmy  przeżywać  życia  w  ten  sposób.  Współczesne
środowisko  pracy  jest  przyczyną  tego,  że  chorujemy  fizycznie  i  umysłowo,  powoduje  cierpienie
naszych rodzin i sprawia, iż marnujemy czas i energię. Wszyscy wiemy, że praca jest do chrzanu, a
jednak nic z tym nie robimy. Gdyby ponura natura naszej pracy nie była normą, gdyby nasze założenia
i  oczekiwania  w  stosunku  do  pracy  nie  były  tak  zakorzenione,  gdyby  praca  była  czymś  w  rodzaju
nowej choroby, która pojawiła się nagle, rujnując życia ludzi i przynosząc firmom miliardowe straty,
z całą pewnością użylibyśmy wszystkich naszych zasobów, by znaleźć na nią lekarstwo.

 

Dlaczego więc nic się nie zmienia?

 

Być może dlatego, że zakładamy, iż praca musi być harówką (w końcu gdyby była przyjemna,
byłaby zabawą, prawda?).

 

Może  dlatego,  że  wychowano  nas  w  przekonaniu,  że  praca  z  definicji  jest  nieproduktywna,
upolityczniona i niesprawiedliwa.

 

Może dlatego, że nikt nie zaproponował nam rozsądnej i skutecznej alternatywy.

 

Wszędzie istnieją pozorne rozwiązania.

 

Nienormowany czas pracy to nie rozwiązanie, to kpina.

 

Równowaga pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym to nie rozwiązanie. W obecnym systemie po
prostu nie jest ona możliwa.

 

Odpowiedzią  nie  jest  lepsza  organizacja  czy  "środy  bez  spotkań",  czy  nastawianie  budzika  o
kwadrans  wcześniej,  by  nie  musieć  się  rano  aż  tak  spieszyć,  ani  poświęcenie  soboty  na
przygotowanie wszystkich obiadów na cały miesiąc.

 

Nie ma żadnych wskazówek czy sztuczek, które rozwiążą ten problem.

 

Odpowiedzi nie znajdziesz w przewodniku pracownika.

 

Jedynym rozwiązaniem jest całkowicie zmienić tę grę.

 

Inicjujemy  ruch,  który  zmieni  sposób,  w  jaki  robi  się  wiele  rzeczy  na  całym  świecie.  Proponujemy
nie  nowy  sposób  pracy,  lecz  nowy  sposób  życia.  Jest  on  oparty  na  radykalnej  idei,  że  jesteś  osobą
dorosłą.  Jest  oparty  na  radykalnej  idei,  że  nawet  jeśli  jesteś  winien  swojej  firmie  jak  najlepsze
wykonywanie  obowiązków,  to  nie  musisz  jej  oddawać  całego  swojego  życia  i  czasu.  Ten  nowy
sposób  życia  jest  praktyczny  i  prosty  (choć  niekoniecznie  łatwy  do  osiągnięcia)  i  mimo  że  jest  to
ogromna  zmiana  w  stosunku  do  tego,  jak  żyjemy  teraz,  wymaga  jedynie  podstawowej  zmiany
nastawienia.

 

Mówimy  tu  o  Results-Only  Work  Environment  (ROWESM),  czyli  środowisku  pracy
skoncentrowanym tylko na wynikach.

 

W  ROWE  ludzie  mogą  robić,  co  chcą  i  kiedy  chcą,  o  ile  tylko  wykonują  swoją  pracę.  Wiele  firm
twierdzi, że umożliwia telepracę lub pracę w elastycznych godzinach. Często jednak oznacza to, że
pracownik i tak musi spędzać określoną liczbę godzin w biurze, albo przywileje te są uzależnione od
sytuacji w branży lub też przysługują jedynie nielicznym. W ROWE naprawdę możesz robić,  co  Ci
się żywnie podoba, o ile tylko wykonujesz swoją pracę. Masz całkowitą kontrolę nad swoim życiem,
o ile tylko robisz, co do Ciebie należy.

 

Możesz iść po zakupy we wtorek o 10 rano. W środę o 14 możesz uciąć sobie drzemkę. W czwartek
po  południu  możesz  wyskoczyć  do  kina  i  nie  musisz  nikogo  prosić  o  pozwolenie  ani  mówić,  gdzie
idziesz. Po prostu to robisz. O ile tylko wykonujesz swoją pracę — o ile masz wyniki — Twoje życie
należy do Ciebie.

 

Płaci Ci się za określoną pracę, nie za określony czas.

 

Zdajemy  sobie  sprawę  z  tego,  że  to  brzmi  zbyt  pięknie,  by  było  prawdziwe.  Taki  rodzaj  wolności,
kontroli  i  zaufania  ma  w  sobie  coś  z  bajki.  Jednak  ta  idea  nie  wzięła  się  znikąd.  Nasiona  ROWE
zostały zasiane w 2001 roku, gdy kierownictwo Best Buy zaczęło szukać sposobu, by firma uzyskała
certyfikat Employer of Choice (najchętniej wybieranych pracodawców). Utworzony specjalnie w tym
celu  zespół  miał  sprawić,  by  Best  Buy  znalazło  się  na  liście  firm,  w  których  chcieliby  pracować
utalentowani  młodzi  ludzie.  Wśród  pracowników  przeprowadzono  ankietę,  która  miała  sprawdzić,
czego przede wszystkim ludzie oczekują od swojej pracy. Większość odpowiedzi brzmiała: zaufania,
jeśli  chodzi  o  mój  czas.  Zaufajcie  mi,  że  wykonam  swoją  pracę,  a  ja  dam  wam  wyniki  i  będę
szczęśliwym pracownikiem.

 

I tu na scenę wkroczyła Cali Ressler. Mimo że miała dopiero 24 lata i pracowała na godziny, jeden z
przedstawicieli komitetu poprosił ją o pomoc w praktycznym wykorzystaniu informacji płynących z
ankiety.

 

Dla Cali była to świetna szansa, biorąc pod uwagę jej ówczesną sytuację życiową. Best Buy było jej
pierwszym  pracodawcą  po  skończeniu  college'u  i  szybko  poznawała  absurdy  związane  z  pracą.
Bardziej  doświadczeni  pracownicy  uczyli  ją,  jak  grać  w  tę  grę,  jak  wypełniać  karty  pracy,  by
odzwierciedlały  nie  naprawdę  przepracowaną  liczbę  godzin,  lecz  taką,  jakiej  spodziewali  się
przełożeni, jak wyglądać na osobę bardzo zajętą, gdy w pobliżu pojawia się szef, jak wyjść na osobę
zaangażowaną  dzięki  zadawaniu  wielu  pytań  podczas  zebrań.  Przede  wszystkim  przekonała  się
jednak,  jak  nieszczęśliwi  są  wszyscy  w  pracy  —  nie  tyle  z  powodu  zadań,  które  musieli  wykonać,
lecz właśnie z powodu całego jej środowiska. Nawet ludzie zatrudnieni na czas nieokreślony, którzy
powinni mieć najwięcej władzy i kontroli, wiecznie czuli się niepewnie.

 

Aby coś z tym zrobić, Cali pomogła stworzyć pilotażowy Program Alternatywnej Pracy, który dawał
ludziom  do  wyboru  następujące  opcje  niestandardowych  godzin  pracy:  telepracę,  cztery
dziesięciogodzinne  dni  pracy  w  tygodniu,  ośmiogodzinny  dzień  pracy  w  dowolnych  godzinach.
Ponadto Program Alternatywnej Pracy miał dwie wyróżniające go cechy. Po pierwsze, mieli w nim
wziąć udział wszyscy pracownicy jednego działu, w sumie 320 osób. Elastyczny czas pracy nie miał
być  nagrodą  dla  najlepszych  pracowników  lub  osób  na  najwyższych  stanowiskach.  Po  drugie,
pracownicy  (nie  menedżerowie)  sami  wybierali,  która  z  czterech  dostępnych  opcji  jest  dla  nich
najlepsza,  a  gdy  już  dokonali  wyboru,  nikt  nie  mógł  tego  zmienić.  Zadaniem  całego  wydziału  było
sprawienie, by cały ten program zadziałał.

 

To  właśnie  ta  kontrola  nad  planem  pracy  zasiała  pierwsze  ziarna,  z  których  wykiełkowało  ROWE.
Cali zobaczyła, że jeśli ludziom da się choć trochę kontroli nad tym, jak gospodarują swoim czasem,
od razu widzą oni korzyści tego zarówno dla pracy, jak i dla życia osobistego. Ludzie biorący udział
w programie testowym byli szczęśliwsi, bardziej produktywni i nie chcieli, by program się skończył.

 

W  2003  roku  przyłączyła  się  do  nas  Jody,  a  idee  i  pomysły,  które  narodziły  się  w  trakcie  trwania
Programu  Alternatywnej  Pracy,  zaczęły  się  rozwijać  i  ewoluować.  W  miarę  jak  zaczynałyśmy

definiować, czym miało być ROWE i jak miało funkcjonować, kultura Best Buy zaczęła się zmieniać.
Niektórzy menedżerowie wspierali ten proces, inni nie, jednak tak czy siak ta idea rozwijała się i w
końcu zaczęła żyć własnym życiem. W momencie publikacji tej książki w ROWE pracowało około
3000 pracowników Best Buy; istnieją także plany wdrożenia tego systemu w środowisku sprzedaży.

 

Dzięki  ROWE  pracownicy  Best  Buy  są  szczęśliwsi  i  bardziej  zadowoleni  ze  swojej  pracy  i  życia.
Firma  również  na  tym  skorzystała,  ponieważ  jej  produktywność  wzrosła  średnio  o  35%,  a  odsetek
pracowników  odchodzących  na  własne  życzenie  z  pracy  zmniejszył  się  dramatycznie,  w  niektórych
wydziałach nawet o 90%.

 

Ta  książka  opowiada  o  wprowadzeniu  tego  zdroworozsądkowego,  skutecznego  i  korzystnego  dla
obydwu  stron  podejścia  do  życia  i  pracy  na  całym  świecie.  Na  kolejnych  stronach  powiemy,
dlaczego  obecne  środowisko  pracy  jest  chore,  i  ujawnimy  ukryte  postawy  i  przekonania,  które  to
powodują. Następnie opiszemy, czym jest ROWE, na czym polega i jak pomaga rozwiązać problem
pracy. Dowiesz się też, jak smakuje życie w ROWE (podpowiedź: jest bardzo, bardzo dobre).

 

Po  drodze  nie  będziemy  wcale  ukrywać  wyzwań,  jakie  ROWE  stawia  przed  firmą.  Dobra
wiadomość jest taka, że nie wymagamy, by firmy radykalnie zmieniły swoje wartości, tożsamość czy
to, czym się zajmują. Ani ludzie, ani firmy nie muszą zmieniać swojej istoty, a jedynie sposób pracy.

 

Na kolejnych stronach postaramy się zbudować przekonującą argumentację dotyczącą tego, dlaczego
każdy powinien znaleźć się w ROWE. Będziemy opowiadać prawdziwe historie i przytaczać wyniki,
jednak nie będziemy Cię zanudzać danymi statystycznymi. Wątpimy, by istniał jakikolwiek fakt (typu:
każdego  roku  stres  kosztuje  amerykańskie  firmy  300  miliardów  dolarów,  przeciętny  pracownik  tak
naprawdę  pracuje  jedynie  trzy  godziny  dziennie),  który  sprawi,  że  ludzie  się  obudzą.  Wystarczy,  że
wpiszesz w Google takie słowa jak praca i rodzina albo stres i produktywność, a zobaczysz dane
statystyczne,  których  nigdy  nie  będziesz  potrzebował.  Racjonalne  argumenty  mówiące,  dlaczego
praca jest do kitu, niczego nie zmienią, ponieważ nasze podejście do pracy nie opiera się na rozumie.
Potrzebujemy nowego spojrzenia na problem.

 

To, co oferujemy, jest skutecznym lekarstwem na:

 

problemy zawodowe,

 

fakt, że traktuje się nas w firmie jak dzieci,

 

to, że czujemy się wiecznie zestresowani.

 

Wiemy,  że  wydaje  się  to  brzmieć  zbyt  dobrze,  by  było  prawdziwe,  ale  tak  właśnie  jest.  Wciąż
będziesz musiał wykonywać swoją pracę, jednak w ROWE każdy może zachowywać się jak dorosły
i może być tak traktowany.

 

Odzyskujesz swoją godność.

 

Odzyskujesz swój czas.

 

Odzyskujesz swoje życie.

 

A jeśli to wszystko może być prawdą, jeśli możesz mieć pracę, czas i być dorosłym człowiekiem, to
pytanie,  przed  jakim  stajesz  każdego  dnia,  nie  brzmi:  "Czy  naprawdę  muszę  iść  dzisiaj  do  pracy?",
ale: "Jaki wkład mogę do niej wnieść?".

 

Co mogę wnieść w moje życie? Co mogę zrobić, by przynieść korzyści mojej rodzinie, mojej firmie,
sobie?

 

Zmienienie tego, jak pracujesz, nie będzie łatwe. Napotkasz opór, i to w zaskakujących miejscach —
na przykład w sobie. Jednak potrzebujemy tej zmiany. Gdy czytasz te słowa, my walczymy, by uczynić
pracę bardziej efektywną, uczciwą i ludzką dla wszystkich. Mamy nadzieję, że w ciągu naszego życia
to nowe podejście do pracy przestanie być wyjątkiem, a stanie się regułą.

 

Głosy z ROWE: Gina

 

Gina

[1]

 pracuje w zespole, który skupia się na treningu skoncentrowanym na silnych stronach.

Jest też częścią programu różnorodności w firmie. Pracuje w Best Buy od czterech i pół roku, z

czego w ROWE od trzech i pół roku. Jest po trzydziestce.

 

Pokolenie moich rodziców zaczynało pracę w jednej firmie i mogło się spodziewać, że przepracuje
w  niej  całe  życie.  Gdy  moja  matka  została  zwolniona,  był  to  straszny  cios.  Jej  reakcję  można
podsumować słowami: "Jak mogli mi to zrobić?".

 

Moja  relacja  z  firmą  jest  zupełnie  inna.  Wymieniamy  pracę  za  pieniądze.  Nie  ma  w  tym  niczego
osobistego.  Myślę,  że  dotarliśmy  do  punktu,  w  którym  ROWE  może  odnieść  sukces,  ponieważ
dostatecznie duża liczba ludzi jest gotowa, by nie postrzegać pracodawcy jako rodzica. Nie oczekuję,
że Best Buy będzie się mną opiekować przez resztę życia. Powinni mnie traktować uczciwie, jednak
jeśli ten układ nie sprawdza się dla którejkolwiek ze stron, to w warunkach wolnego rynku można go
po prostu zakończyć.

 

Myślę,  że  niektórzy  menedżerowie  wciąż  oczekują,  że  będą  kimś  w  rodzaju  rodzica.  Kierownicze
stanowisko oznacza odpowiedzialność, a ta z kolei oznacza władzę i kontrolę, w szczególności nad
ludźmi. Często kończy się to na egzekwowaniu zasad tylko dlatego, że są zasadami.

 

Mój  przyjaciel  pracujący  w  innej  firmie  miał  problem  ze  swoim  podwładnym,  który  był  wolnym
duchem.  Problem  polegał  na  tym,  że  człowiek  ten  nie  zawsze  był  w  pracy,  jednak  był  najlepszym
pracownikiem.  Mój  przyjaciel  mówił,  że  chciałby  go  awansować,  jednak  nie  może  tego  zrobić,
ponieważ pracownicy są oceniani między innymi na podstawie tego, ile godzin spędzają w biurze, a
ten człowiek tego nie robi.

 

Dla mnie jest to kompletna nieodpowiedzialność ze strony firmy. Dlaczego kogokolwiek obchodziło,
ile ten człowiek siedzi w biurze? Jaki przekaz to wysyła? Jeśli trzymam w swoim biurze materac i
śpiwór, bo spędzam tam tak dużo czasu, a jednak wcale nie pracuję efektywnie, to czy czyni mnie to
dobrym pracownikiem?

 

Mam też przyjaciela, który jest ekonomistą i nauczycielem w college'u, tak więc już żyje w ROWE,
tyle że inaczej się to nazywa. Jednak jego przekonania na temat tego, jak powinna wyglądać praca,
wciąż są oparte na starym modelu korporacyjnym. Pewnego razu powiedział mi: "Jesteś im potrzebna
za tym biurkiem. W przeciwnym wypadku by ci go nie dali".

 

Chciałabym  więc  z  nim  porozmawiać  o  tym,  o  ile  lepsze  jest  mierzenie  pracy  za  pomocą  jej
rezultatów  zamiast  czasu,  który  spędza  się  za  biurkiem.  Postaram  się  to  ująć  w  kategoriach
ekonomicznych. Z punktu widzenia pracodawcy ryzyko, że kogoś nie będzie za biurkiem, jest warte
podjęcia.  Prawdziwe  zagrożenie  polega  na  tym,  że  ten  ktoś  nie  wykona  swojej  pracy,  jednak
ponieważ  nie  można  nikogo  kontrolować  24  godziny  na  dobę  przez  7  dni  w  tygodniu,  takie  ryzyko

istnieje zawsze. Zysk z ofiarowania pracownikom wolności jest taki, że jeśli naprawdę będą chcieli
wykonać swoją pracę, to zostaną w niej dłużej. Gdy już zasmakujesz w ROWE i we władzy, jaką Ci
daje, nie zechcesz pracować nigdzie indziej.

  

 

[

1

] Pojawiające się w całej książce opowieści tego typu zostały dla większej przejrzystości

zredagowane, jednak opowiadane są własnymi słowami danej osoby. Imiona i niektóre szczegóły
zawodowe zostały zmienione w celu ochrony prywatności.

 

Rozdział 1.

Dlaczego praca jest do kitu

 

Spóźniłem  się  do  pracy  trzy  dni  z  rzędu  i  szef  zaczyna  na  mnie  krzywo  patrzeć.  Dzisiaj
wstałem  wcześniej  i  wyruszyłem  na  godzinę  przed  rozpoczęciem  pracy,  chociaż  droga
zabiera mi zwykle około 30 minut. Mnóstwo czasu, by spokojnie dotrzeć na miejsce na 8,
a  może  nawet  na  7:45,  co  da  mi  kilka  dodatkowych  punktów.  I  wtedy  to  widzę.  Korek
zaczyna się dwa skrzyżowania przed wjazdem na autostradę. Nie ma mowy, żebym zdążył.
Na innej drodze, którą mógłbym pojechać, są jakieś roboty drogowe, tak więc to jest moja
jedyna  szansa.  Zaczynam  się  pocić  i  panikować,  wiedząc,  że  spóźnię  się  co  najmniej
godzinę  i  dojadę  do  biura  na  9  zamiast  na  wymarzoną  7:45.  Jestem  pewny,  że  wylecę  z
pracy  albo  co  najmniej  dostanę  poważne  ostrzeżenie  —  spóźniam  się  już  czwarty  raz  w
tym tygodniu! Czuję, jak moje ciśnienie krwi rośnie, serce zaczyna mi walić i marzę tylko
o tym, by wcisnąć gaz do dechy i pognać do pracy najszybciej, ja się da. Sięgam po telefon,
wiedząc,  co  muszę  zrobić.  Walczę  ze  sobą,  ponieważ  to  sprawia,  że  czuję  się  okropnie.
Dzwonię  na  numer  szefa.  Zgłasza  się  poczta  głosowa.  Kaszlę  i  mówię  słabym  głosem:
"Przepraszam,  nie  czuję  się  dzisiaj  dobrze.  Chyba  nie  dam  rady  dotrzeć  do  pracy.  Przez
całą noc nie mogłem zasnąć z powodu gorączki. [kaszel, odchrząknięcie] Do zobaczenia
jutro".

 

Jestem  taka  podekscytowana.  Mój  mąż  i  ja  idziemy  do  mojej  ulubionej  restauracji,  by
uczcić naszą rocznicę. Restauracja jest godzinę drogi od mojej pracy, ale żeby dotrzeć tam
w porze korków na 18:00, muszę wyjść z biura o 16:30. To rzecz niesłychana, ale dzisiaj
nie obchodzi mnie, co ktoś o mnie powie. Docieram do pracy i dowiaduję się, że szefowa
zwołała  nieoczekiwanie  zebranie  mojego  zespołu.  Mówi,  że  nie  widzi  w  nas  tego
zaangażowania,  którego  wymaga  nasz  nowy  projekt,  i  oczekuje,  że  będziemy  siedzieć  w
pracy  co  najmniej  do  18:00  każdego  dnia,  by  "przyłożyć  się"  do  tego.  Po  zebraniu
rozmawiam  z  nią  i  mówię,  że  dzisiaj  muszę  wyjść  o  16:30  z  powodu  mojej  rocznicy,  ale
przez  pozostałe  dni  mogę  pracować  do  19:00,  by  to  nadrobić.  Ona  patrzy  na  mnie  i
odpowiada, że na moje miejsce czeka kolejka chętnych — decyzja należy do mnie. W tym
momencie  wiem,  że  mój  mąż  i  ja  będziemy  świętować  w  weekend,  a  nie  dzisiaj.  Kasuję
naszą rezerwację i dzwonię do męża. Ten pyta, kiedy w końcu uświadomię sobie, co jest w
życiu naprawdę ważne, i rozłącza się. Siadając za biurkiem, zadaję sobie to samo pytanie.

 

Dlaczego praca jest do kitu?

 

Gdy  zapytasz  ludzi,  dlaczego  praca  jest  do  kitu,  zwykle  usłyszysz  jedną  z  dwóch  odpowiedzi.
Powiedzą coś nieokreślonego w rodzaju: takie jest życie, świat zwariował, wszyscy są zajęci, albo

też zaczną mówić o czymś, co dotyczy konkretnie ich miejsca pracy: szef stara się kontrolować każdy
ich ruch i rozlicza ich z każdej minuty przerwy, zarząd nie potrafi się skupić na zadaniach, przez co w
pracy panuje wieczna atmosfera napięcia i wszystko robi się w ostatniej chwili.

 

Jednak  wydaje  nam  się,  że  prawdziwa  odpowiedź  sięga  głębiej  i  dotyka  szerszego  zagadnienia.
Istnieją pewne problemy systemowe, które dotyczą każdego miejsca pracy. Szczegóły mogą się różnić
w zależności od osób i miejsc, jednak główny problem pozostaje taki sam. I jest to coś większego niż
fakt, że życie jest ciężkie czy że wszystko teraz pędzi na złamanie karku.

 

Praca w świecie korporacji jest do kitu, ponieważ zupełnie niewłaściwie postrzegamy czas.

 

Przyjrzyjmy się tylko dwóm powyższym historiom. Pierwsza osoba chce "nabić punkty" za przyjście
do  pracy  15  minut  wcześniej.  W  drugiej  opowieści  szefowa  oczekuje,  że  ludzie  będą  siedzieć  w
pracy  do  18:00,  by  w  ten  sposób  pokazać  swoje  zaangażowanie.  Spóźnienie  się  cztery  dni  z  rzędu
może kosztować Cię posadę. Siedzenie po godzinach może dać Ci awans. Nie możesz wyjść o 16:30
i lepiej nie przychodź o 9. W żadnym miejscu nie ma tu mowy o jakości wykonywanej pracy. Chodzi
tylko o czas, czas, czas.

 

Wszyscy tyramy we władzy mitu:

 

czas + fizyczna obecność = wyniki

 

Jeśli  chodzi  o  pracę,  to  takie  podejście  do  czasu  jest  tak  powszechne,  że  staje  się  niemal
niewidzialne, a te dwa przykłady zostały wybrane dokładnie z tego powodu. Gdy burmistrz Nowego
Jorku  Michael  Bloomberg  wygłaszał  przemowę  na  rozdaniu  dyplomów  w  College  of  Staten  Island,
mówił do młodych ludzi piękne rzeczy o podejmowaniu ryzyka i nauce współpracy z innymi, jednak
najmocniej podkreślił poniższe stwierdzenie.

 

"Jeśli przychodzisz do pracy jako pierwszy, a wychodzisz z niej jako ostatni, rzadziej bierzesz sobie
wolne i nigdy nie chorujesz, to będziesz lepszy od ludzi, którzy tego nie robią. To takie proste".

 

Uważamy, że to dziwna wypowiedź z ust burmistrza Nowego Jorku. Nie sprzeciwiamy się temu, że
etyka  pracy  jest  ważna,  jednak  gdy  myślimy  o  ludziach,  którzy  stworzyli  najwspanialsze  miasto  na
świecie,  przychodzi  nam  do  głowy  ich  kreatywność,  innowacyjność,  duch  walki  i  doświadczenie.
Myślimy o ludziach, którzy naprawdę wnieśli — do świata finansów czy rządzenia — coś, czego nie
wniósł  nikt  przed  nimi.  Na  pewno  nie  przychodzą  nam  wtedy  do  głowy  ludzie,  którzy  po  prostu
pracowali przez wiele godzin.

 

Drugi  przykład  to  rada  dla  ludzi,  którzy  pracują  w  nietypowym  środowisku.  Został  zaczerpnięty  ze
strony internetowej ze wskazówkami dla przedstawicieli wolnych zawodów:

 

"Zapisuj, ile pracujesz. Ponieważ nikt cię nie nadzoruje i nie musisz odbijać karty zegarowej, musisz
być  w  stanie  rozliczyć  się  ze  swojego  czasu,  jeśli  nie  dla  pracodawcy  czy  klienta,  to  dla  samego
siebie. To ważne, byś każdego dnia wiedział, co osiągnąłeś, więc zapisuj, co zrobiłeś i ile czasu to
zajęło. Może Ci się to wydać zanadto pracochłonne, jednak tak naprawdę zajmuje to kilka sekund po

zakończeniu danego zadania".

 

To  ciekawe  —  tak  jakbyś  nie  mógł  ocenić  jakości  swojej  pracy,  nie  ujmując  jej  w  kategorii
poświęconego  na  nią  czasu.  Sformułowanie  "jeśli  nie  dla  swojego  pracodawcy  czy  klienta,  to  dla
samego  siebie"  mówi  wszystko.  Oznacza,  że  musisz  rejestrować  swój  czas  nie  tylko  na  potrzeby
rozliczeń.  Nie  wiedząc,  ile  czasu  zabiera  Ci  wykonanie  danego  zadania,  nie  możesz  zmierzyć  jego
prawdziwej wartości.

 

Ta niepisana zasada dotycząca czasu krępuje wszystkich, od asystentów administracyjnych po starszą
kadrę kierowniczą. Z wyjątkiem sprzedawców, którzy albo coś sprzedają, albo nie, większość ludzi
jest oceniana na podstawie mieszanki osiąganych wyników i czasu, jaki spędzają w pracy. Oczekuje
się od Ciebie, że wykonasz swoją pracę i określone zadania, a zarazem że będziesz spędzać w pracy
co najmniej 40 godzin tygodniowo.

 

Co  ciekawe,  dotyczy  to  tylko  pracy.  Gdy  w  sobotę  zajmujesz  się  załatwianiem  różnych  spraw  i
robieniem  zakupów,  to  nie  mierzysz  swojego  sukcesu  czasem.  Możesz  poczuć  frustrację,  jeśli  dana
rzecz zabierze Ci dużo czasu, ale patrząc na stos rzeczy do uprania, nie myślisz: "Lepiej poświęcę na
to  dużo  czasu".  Albo  udaje  Ci  się  osiągnąć  to,  co  sobie  założyłeś,  albo  nie.  Raczej  starasz  się
wszystko zrobić jak najszybciej, bo wtedy będziesz miał czas, by zrobić coś innego. W pracy, nawet
jeśli skończymy nasze zadania, musimy odsiedzieć określoną liczbę godzin. Z definicji praca na pełny
etat to co najmniej 40 godzin w tygodniu.

 

Dlaczego  w  taki  sposób  patrzymy  na  czas?  Może  to  relikt  ery  przemysłowej:  jeśli  nie  było  Cię  na
miejscu  przy  taśmie  produkcyjnej,  to  Twoja  praca  nie  była  wykonywana.  A  może  to  podejście
wywodzi się z czasów jeszcze dawniejszych, gdy większość ludzi pracowała fizycznie. W przypadku
rzemieślników czas poświęcony na tworzenie szafki czy zbroi przekładał się bezpośrednio na jakość
produktu.

 

Był  czas,  kiedy  40-godzinny  tydzień  pracy  służył  dobrej  sprawie.  W  Stanach  Zjednoczonych
zawdzięczamy  go  Ustawie  o  sprawiedliwych  standardach  pracy  (Fair  Labour  Standards  Act)  z
1938 roku, która zakończyła również pracę dzieci i ustanowiła płace minimalne. Stała za nią idea, by
wprowadzić  jednakowe  i  sprawiedliwe  standardy  pracy  w  czasach,  gdy  firma  miała  zbyt  dużą
kontrolę nad życiem pracowników. Jednak w jakiś dziwny sposób 40-godzinny tydzień pracy wyrósł
na złoty standard kompetencji, wydajności i skuteczności.

 

W  świecie,  w  którym  ekonomia  opiera  się  na  informacji  i  usługach,  nie  ma  sensu  mierzyć  jakości
pracy  czasem,  który  został  poświęcony  na  jej  wykonanie.  Co  w  ogóle  oznacza  40-godzinny  tydzień
pracy? Oczywiście gromadzenie wiedzy, zbieranie informacji czy budowanie związku wciąż wymaga
czasu,  jednak  poszczególne  czynności,  które  wykonujemy  każdego  dnia,  niewielkie  jednostki  pracy,
mają  więcej  wspólnego  z  komunikowaniem  się  i  rozwiązywaniem  problemów.  Pracujemy  przede
wszystkim  głową,  a  nie  fizycznie,  a  praca  oparta  na  wiedzy  wymaga  innych  założeń  dotyczących
produktywności.

 

Praca  oparta  na  wiedzy  wymaga  płynności  (pomysły  mogą  się  pojawiać  kiedykolwiek,  nie  tylko

pomiędzy 8 rano a 16), koncentracji (świeżość i zaangażowanie są bardziej istotne niż bycie na czas)
i  kreatywności  (znowu,  albo  Ci  się  to  uda,  albo  nie,  niezależnie  od  godziny).  Dzisiaj  pracujemy  w
zawodach,  w  których  trudno  jest  mierzyć  efektywność  za  pomocą  czasu.  W  końcu  ile  trwa
wymyślenie  odpowiedzi  na  pytanie  kolegi?  Albo  wnikliwa  analiza  sytuacji  rynkowej?  Albo
powiedzenie odpowiedniej rzeczy, by coś sprzedać?

 

Stoimy przed nowymi wyzwaniami, jednak obciąża nas bagaż starych założeń, przez co zdarzają się
takie historie jak otwierające ten rozdział. Wypalamy się i czujemy frustrację, starając się pogodzić
stare i nowe. "No i co z tego?" — mógłbyś powiedzieć. Takie opowieści są tak powszechne, że aż
niewarte  wzmianki.  Takie  jest  życie,  prawda?  Każdy  miewa  takie  chwile  w  pracy.  Kwestia  czasu
stresuje wszystkich. Jeśli środowisko pracy jest niesprawiedliwe, to jest takie dla wszystkich. To nie
koniec świata. To zupełnie normalne.

 

Zgadzamy się, że tego typu opowieści są czymś zupełnie zwyczajnym, jednak wątpimy, by znalazł się
ktokolwiek, kto stwierdziłby, iż świadczą one o tym, że miejsce pracy jest idealne. Założymy się za
to, że wiele osób zastanawia się, jak długo jeszcze będziemy w stanie tak funkcjonować: przy takim
poziomie  stresu,  w  tak  toksycznej  atmosferze,  w  nieustającym  biegu  do  celu,  którego  nie  widzimy,
ponieważ nikt go nie wyznaczył. Przyzwyczailiśmy się, że tak wygląda praca, ale czy ktokolwiek ją
lubi? Czy ktokolwiek odnosi z niej prawdziwe korzyści? Niewiele osób pracuje, jak umie najlepiej.
Niewiele firm jest w stanie wydobyć z pracowników to, co najlepsze. To, że zupełnie niewłaściwie
postrzegamy  czas  w  świecie  korporacji,  może  się  wydawać  drobiazgiem,  jednak  te  drobiazgi
składają się na wielkie problemy zarówno dla pracowników, jak i dla firm.

 

Jedną z najbardziej widocznych konsekwencji naszej spaczonej wiary jest prymat obecności. Weźmy
na przykład Bartka. Bartek dobrze zrozumiał politykę korporacji. Jest po pięćdziesiątce i widział już
wszystko  —  zwolnienia  grupowe,  outsourcing,  reorganizację.  Jednak  nieustannie  piął  się  w  górę,
ponieważ  wiedział,  jak  się  gra  w  tę  grę.  Przychodzi  do  pracy  przed  wszystkimi  innymi,  zajmując
sobie to dogodne miejsce parkingowe przy samym wejściu, które każdy, kto przychodzi później, może
zauważyć  z  mieszaniną  zazdrości  i  złości,  że  Bartek  znowu  go  wyprzedził.  W  ciągu  dnia  Bartek
pojawia  się  na  każdym  spotkaniu.  Lunch  zjada  przy  swoim  biurku.  To  on  gasi  światła,  wychodząc
wieczorem.  Jego  szefowie  opisują  go  jako  "woła  roboczego"  i  "skałę".  Nie  można  zaprzeczyć,  że
ciężko pracuje, prawda? Przesiaduje tu całymi dniami, więc na pewno coś robi!

 

Nieważne,  że  tak  naprawdę  Bartek  nie  robi  nic.  Nieważne,  że  od  wielu  lat  nie  wniósł  nic
wartościowego do firmy ani nie pomógł generować zysków.

 

W pewnym momencie naszego życia większość z nas poddaje się tyranii obecności, czy się do tego
przyznajemy, czy nie. Oznacza to każdy moment w pracy, kiedy jesteś w niej fizycznie obecny, ale nie
wykonujesz swoich zadań. Twoje ciało jest w budynku, jednak Twój umysł jest gdzie indziej.

 

Jeśli  w  pracy  grasz  w  War  of  Warcraft  albo  robisz  zakupy  na  Allegro  czy  też  sprawdzasz  wyniki
meczu,  to  jesteś  winny.  Gdy  przychodzisz  do  pracy  na  czas,  po  czym  spędzasz  godzinę,  czytając
gazetę online, to jesteś winien. Jeśli ciągle powtarzasz ludziom, że jesteś tu dla nich, jesteś dostępny
i masz czas, by ich wysłuchać, ale nie robisz wszystkiego, co możliwe, by rozwiązać dany problem

(często  dlatego,  że  tak  naprawdę  nawet  nie  wiesz,  na  czym  on  polega),  to  jesteś  winien.  Prymat
obecności tworzy mentalność prowadzącą do twierdzeń takich jak poniższe.

 

"Skończyłem ten projekt dzień przed czasem, ale nikomu nie mów. Nie chcę go dawać szefowi zbyt
wcześnie, bo dowali mi więcej roboty".

 

"Szanowni  państwo,  nagrodę  pracownika  miesiąca  dostaje  dzisiaj  Janina!  Pracowała  w  ostatnim
miesiącu  naprawdę  długo  i  mam  wrażenie,  że  siedziała  tu  nawet  w  weekendy.  Mamy  szczęście,  że
mamy tu taką oddaną pracownicę! Brawa dla Janki!"

 

"Pawle, ostatnio kilka razy widziałem, że wychodziłeś przed 15. Dopóki wypracowujesz 40 godzin
w  tygodniu,  to  nie  przeszkadza  mi,  że  wychodzisz  wcześniej,  jednak  inni  pracownicy  narzekali  i
twierdzą, że tygodniowo pracujesz najwyżej 25 – 30 godzin. Czas z tym skończyć. Jak wiesz, mamy
dużo pracy".

 

Ta mentalność prowadzi do ważnych pytań:

 

Skoro wykonujesz swoją pracę szybko, to dlaczego jesteś za to karany i musisz odsiadywać w pracy
swoje godziny?

 

Jeśli wnosisz wartość do firmy i wykonujesz swoje zadania, to kogo obchodzi, czy zajmuje Ci to 40
godzin, czy 40 sekund?

 

Jeśli w czasie pracy zajmujesz się czymś innym, zabijasz czas, nieustannie patrzysz na zegarek, to co
robisz ze swoim życiem?

 

Nie  winimy  tu  poszczególnych  pracowników  —  wręcz  przeciwnie.  Prymat  obecności  nie  jest
wynikiem  tego,  że  ludzie  są  leniwi,  nie  zależy  im  czy  nie  potrafią  się  skoncentrować.  To  zjawisko
występuje wszędzie każdego dnia, ponieważ sposób, w jaki mierzymy naszą pracę, jest zły. To wada
systemu, nie ludzi.

 

Nasze  fałszywe  uwielbienie  dla  czasu  wypacza  nasze  zachowanie.  Ponieważ  zamiast  wykonywać
pracę, martwimy się o to, by nasze zadania pasowały do 40-godzinnego tygodnia pracy od 8 do 16 (z
krótką przerwą na lunch), musimy stawać na głowie, by nasza praca była zgodna z planem.

 

Zegar  zmienia  nas  w  kłamców.  Mówimy,  że  jesteśmy  chorzy,  gdy  mamy  coś  do  załatwienia.  Albo
siedzimy w pracy do nocy, bo nie jesteśmy w stanie uporać się z naszymi zadaniami.

 

Zegar  niszczy  nasze  zaangażowanie.  Każdego  dnia  albo  czujemy  się  przepracowani  (nie  wierzę,  że
muszę zrobić to wszystko w ciągu 40 godzin!) albo nie mamy nic do roboty (nie wierzę, że muszę tu
siedzieć 40 godzin w tygodniu!).

 

Zegar  zniechęca  nas  do  kreatywności  i  innowacyjności.  Nie  możesz  mieć  motywacji,  by  rozwiązać
problemy  firmy,  jeśli  ocenia  się  Ciebie  tylko  na  podstawie  tego,  ile  godzin  siedzisz  w  pracy.  Nie
można służyć dwóm bogom.

 

Nie winimy za to poszczególnych ludzi. Nasze podejście do czasu jest tak głęboko zakorzenione, że
wszyscy jesteśmy winni takiego błędnego myślenia. Nawet ci, którzy pracują dla postępowych firm
—  nawet  pracujący  w  miejscu,  gdzie  zwraca  się  uwagę  przede  wszystkim  na  wyniki  —  nie  są
całkiem wolni od tych przestarzałych postaw.

 

Zjawiamy się w pracy i zamiast myśleć o tym, co zrobić, by mieć wyniki, zastanawiamy się,
jak możemy zrealizować nasze cele i zrobić to tak, by zmieścić się w wąskich granicach dnia
pracy od 8 do 16.

 

Czujemy podziw (i zazdrość) w stosunku do tych, którzy siedzą w pracy najdłużej, ponieważ
mamy wrażenie, że pracują ciężej.

 

Narzekamy na to, jak długo sami przebywamy w pracy, tak jakby to robiło z nas bohaterów.

 

Połykamy  coś  pomiędzy  11  a  13:30,  ale  zajmuje  nam  to  nie  więcej  niż  kwadrans,  bo  tylko
wtedy jest akceptowany czas na jedzenie i tylko tyle czasu może nam to zająć.

 

Zastanawiamy  się  sceptycznie,  czy  ludzie,  którzy  mają  nienormowany  czas  pracy,  pracują
wystarczająco długo, by wykonać swoje zadania.

 

Martwimy  się,  że  jeśli  przyjdziemy  do  pracy  o  8:15,  to  dostaniemy  etykietkę  spóźnialskich.
Albo podniecamy się myślą o przyjściu do pracy o 7:45, bo wtedy będziemy wcześniej i może
szef to dostrzeże.

 

Nie  kwestionujemy  nawet  przez  chwilę  założenia,  że  pracę  powinno  się  mierzyć  nakładem
czasu,  że  niektórzy  pracują  na  niepełny  etat,  a  inni  na  cały,  ani  że  40  godzin  tygodniowo  to
norma.

 

Gdy rozmawiamy z ludźmi o tych postawach, odkrywamy, że w głębi duszy rozumieją oni, iż z tym
systemem  jest  coś  nie  w  porządku.  Gdy  po  raz  pierwszy  zaczęłyśmy  tworzyć  model,  który  miał  się
stać  ROWE,  nie  musiałyśmy  tłumaczyć  ludziom,  że  ich  podejście  do  czasu  było  błędne.  Wszyscy
intuicyjnie to wiedzieli i gdy dałyśmy im szansę na rozmowę o tych niepisanych zasadach, było to dla
nich niczym objawienie.

 

Przed  wprowadzeniem  Programu  Alternatywnej  Pracy  w  Best  Buy  Cali  miała  za  zadanie
poprowadzić spotkania w grupach, których celem było opracowanie systemu pozwalającego uporać
się  z  nieco  śliską  kwestią  zaufania.  W  eksperymencie  miało  wziąć  udział  320  osób  stanowiących
mieszankę  pracowników  zatrudnionych  na  godziny  i  na  etaty,  przy  czym  znajdowali  się  wśród  nich
zarówno pracownicy niższego, jak i wyższego szczebla. Podzieliłyśmy ich na 10 – 15-osobowe grupy
dyskusyjne. Wiele komentarzy dotyczyło różnych kwestii technicznych (takich jak zapewnienie dobrej
komunikacji,  jasne  cele,  sposób  pozyskiwania  informacji  zwrotnych,  by  ocenić,  czy  program
pilotażowy  dobrze  się  sprawdza),  jednak  niczym  refren  powracała  w  nich  kwestia  tego,  że  ludzie
desperacko chcieli kontrolować swój czas.

 

Obecna  była  podczas  tych  spotkań  nuta  prawdziwego  smutku.  Wszyscy  wiedzieli,  czego  im
brakowało. Nawet jeśli nie potrafili tego jasno wyartykułować, to czuli, że ich praca ograbia ich z
cennego czasu, który mogliby spędzić z rodziną i przyjaciółmi albo poświęcić na zawodowy rozwój.
W niektórych przypadkach — na przykład gdy dzień wypełniony był kolejnymi zebraniami — nawet z
czasu na wykonywanie pracy.

 

Dlaczego się na to godzimy? W jaki sposób czas zdobywa tak ogromną kontrolę nad naszym życiem?
Można  by  pomyśleć,  że  jakiś  ważny  badacz  i  myśliciel  przeprowadził  długofalowe  badanie  z
uwzględnieniem  wielu  zmiennych,  które  udowodniło,  że  musimy  mieć  model  biznesu  oparty  na
czasie, ponieważ dane wskazują na to, iż ludzie muszą pracować co najmniej 40 godzin w tygodniu,
by  mogli  być  efektywni  w  globalnej  gospodarce.  Jednak  to  nieprawda.  Mamy  takie  przekonania  na
temat czasu i pozwalamy, by rządziły one naszym życiem, z jednego powodu.

 

Wiary.

 

*

 

Rady, które dawał burmistrz Bloomberg, i strona internetowa z poradami dla wolnych strzelców to
nie tylko ilustracje tego, jak błędne są nasze przekonania na temat czasu, lecz również przykłady tego,
jak  nieprzekonujące  są  nasze  poglądy  dotyczące  pracy  w  ogóle.  Nie  chcemy  ich  tu  krytykować  —
chcemy  pokazać,  iż  podstawy  tych  przekonań  stawały  się  coraz  bardziej  chwiejne,  w  miarę  jak
postęp technologiczny i globalizacja zmieniały oblicze świata.

 

Spójrzmy  na  Agnieszkę.  Świeżo  po  studiach,  dopiero  zaczyna  pracę.  Jest  bystrym  i  zdolnym
pracownikiem.  Wyrosła  jako  jedno  z  tych  dzieci,  o  których  można  by  powiedzieć,  że  mają  za  dużo
zajęć,  jednak  dzięki  temu,  że  jej  życie  jest  bardzo  wypełnione,  nauczyła  się  wybierać  swoje
priorytety.  Na  studiach  miała  świetne  stopnie,  chłopaka  i  jeszcze  czas  na  hobby.  Jest  skutecznym  i
oddanym  pracownikiem,  jednak  mimo  że  praca  jest  dla  niej  ważna,  ważni  są  również  przyjaciele  i
inne zainteresowania. Dla niej wszystkie aspekty jej życia mają znaczenie.

 

Niestety  to  podejście  nie  przypada  do  gustu  jej  przełożonemu  i  pozostałej  części  zespołu.  Lubi
pracować w dziwnych godzinach, w kawiarniach, jednak jej szef mówi, że to nie przejdzie. Według
jej  menedżera  innym  członkom  zespołu  nie  podoba  się,  gdy  Agnieszka  wychodzi  z  budynku,  by
popracować w spokoju, oraz gdy prosi o możliwość wcześniejszego wyjścia z pracy w piątek, mimo
że  już  wykonała  swoje  zadania.  Z  jednej  strony  Agnieszka  otrzymuje  pochwały  od  przełożonych,
którzy  zauważają  jej  wkład.  Jej  szef  mówi:  "Masz  świetne  pomysły,  jednak  jeśli  będziesz
przychodzić i wychodzić, kiedy ci się podoba, to nie awansujesz. Ludzie nie będą brali cię poważnie.
W końcu percepcja to rzeczywistość".

 

Percepcja to rzeczywistość.

 

Jak często słyszysz to w odniesieniu do pracy? Może sam coś takiego powtarzasz.

 

"Lepiej wyglądaj na bardzo zajętego. Prezes się tu dzisiaj kręci".

 

"Nieważne, co wiesz, lecz kogo znasz".

 

"Muszę iść na to spotkanie. To moja jedyna szansa w tym tygodniu, by szef mnie widział".

 

Zabawne  jest  to,  że  tej  postawy  nie  wynosimy  ze  szkoły.  W  szkole  nie  uczymy  się,  jak  działa
środowisko  pracy.  Istnieją  książki  na  temat  tego,  jak  odnieść  sukces  w  interesach  lub  jak  znaleźć
przyjaciół  i  wywierać  wpływ  na  ludzi,  ale  nie  ma  książek,  które  mówią,  jak  zachowywać  się  w
pracy. Nie ma źródeł dotyczących czegoś, co jest zupełnie normalne i oczywiste.

 

Skąd  więc  biorą  się  te  przekonania?  Uczymy  się,  obserwując  doświadczenia  naszych  rodziców,
starszych  krewnych  i  znajomych,  a  także  słuchając  ich  opowieści.  Dostajemy  rady  w  rodzaju  tych,
których udzielał burmistrz Bloomberg, albo mama lub tata mówią nam, jak zrobić dobre wrażenie w
pracy.  Jednak  przede  wszystkim  uczymy  się  poprzez  doświadczenie.  Jedna  z  lekcji,  które
otrzymujemy  od  razu  —  niezależnie  od  tego,  czy  pracujemy  w  restauracji,  czy  w  biurze,  czy  nawet
kosząc  trawnik  u  sąsiada  —  głosi,  że  istnieje  praca,  którą  wykonujesz,  i  praca,  którą  wydajesz  się
wykonywać.

 

Istnieją zadania i obowiązki, które musisz wykonać.

 

Istnieją też pewne niepisane i niewypowiadane zasady gry dotyczące pracy.

 

Te  niepisane  zasady  są  oparte  na  naszych  wspólnych  wierzeniach  na  temat  tego,  jak  wykonuje  się
pracę  i  jak  to  powinno  wyglądać.  Mamy  tak  wiele  przekonań  dotyczących  pracy,  że  niemal
niemożliwe jest, by wymienić je wszystkie. Oto niepełna lista:

 

Praca odbywa się przede wszystkim od poniedziałku do piątku od 8
do 16.
Ludzie pracują przede wszystkim na swoich stanowiskach pracy.
Rezultaty są wprost proporcjonalne do włożonego wysiłku.
Programy typu "summer hours" (zmienione godziny pracy w okresie
wakacyjnym)  pomagają  osiągnąć  równowagę  pomiędzy  życiem
prywatnym a zawodowym.
Ludzie,  którzy  pracują  długo,  wykonują  więcej  pracy  niż  ci,  którzy
pracują krótko.
Przepisy  o  nadgodzinach  i  płacy  minimalnej  chronią  pracowników
przed pracowaniem przez zbyt wiele godzin.
Praca poza godzinami urzędowania nie służy osiągnięciu równowagi
pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.

Elastyczny czas pracy rodzi problemy związane z efektywnością.
Ludzie  z  elastycznym  czasem  pracy  mają  problemy  z  wykonaniem
swoich zadań.
Skoro  ktoś  potrafi  wykonać  swoje  zadania  w  krótszym  czasie,
powinien dostawać ich więcej.
Najlepsza jest obsługa klienta twarzą w twarz.
Stworzenie  większej  liczby  miejsc  pracy  pozwala  nam  wykonać
więcej pracy.
Bezpośrednie spotkania są konieczne, by praca została wykonana.
Natychmiastowa dostępność jest miarą dobrej obsługi klienta.
Określenie ról i zadań czyni pracę jasną.
Opis zakresu obowiązków pomaga ludziom zrozumieć, czego się od
nich oczekuje w pracy.
Restrukturyzacja wymaga wydłużenia czasu pracy.
Jeśli  pozwoli  się  ludziom  samodzielnie  opracowywać  plan  pracy,
będą wykorzystywać system.
Menedżerowie,  którzy  mają  bezpośrednich  podwładnych,  nie  mogą
pracować w domu.
Najlepsza jest współpraca twarzą w twarz.

Czy  w  gospodarce  opartej  na  informacji  i  usługach  takie  założenia  mają  sens?  A  może  to  relikty
czasów,  w  których  pracowaliśmy  w  określony  sposób,  ponieważ  nie  było  innej  możliwości?  Przed
rozwojem  technologicznym  musieliśmy  chodzić  do  biura,  ponieważ  tam  znajdował  się  faks,
stacjonarny telefon i korektor w płynie. Wymyśliliśmy zarządzanie poprzez "kręcenie się po biurze",
ponieważ  nie  mogliśmy  zostawić  komuś  wiadomości  głosowej  ani  stworzyć  sieci  wewnętrznej
pozwalającej na monitorowanie postępów projektu. Ludzie nie mogli pracować wirtualnie, ponieważ
nie było takiej możliwości. Istniał tylko świat fizyczny i realny czas.

 

Wszyscy  mamy  założenia  dotyczące  tego,  jak  powinna  wyglądać  praca,  mimo  że  dzisiejsza
gospodarka coraz mniej przypomina tę sprzed 20 lat.

 

Przywołaj  teraz  dwa  obrazy:  kobiety  spacerującej  z  psem  i  mężczyzny  siedzącego  w  sali
konferencyjnej w towarzystwie innych mężczyzn.

 

Teraz zadaj sobie pytanie, które z nich pracuje.

 

Gdyby  to  działo  się  50  lat  temu,  automatycznie  założyłbyś,  że  jest  to  mężczyzna.  Po  pierwsze,
większość  kobiet  nie  pracowała.  Po  drugie,  jaką  pracę  mogłaby  wykonywać  kobieta  spacerująca  z
psem?  No  i  spójrzcie  tylko  na  tego  mężczyznę!  W  końcu  siedzi  w  sali  konferencyjnej  w  biurowcu,
gdzie się pracuje! To prawda, siedzi tam — nie znamy jego myśli ani nie wiemy, czy w ogóle słucha
tego, co się dookoła mówi, ani czy kiedykolwiek wpadł na jakikolwiek sensowny pomysł. Kto wie?
Może zaraz po tym spotkaniu zostanie zwolniony. Jednak wygląda, jakby pracował.

 

Tak naprawdę nawet dzisiaj, gdy wiele kobiet pracuje, bardzo łatwo nam czynić różne założenia na
temat  tych  dwojga  i  tego,  że  praca  odbywa  się  w  określonych  miejscach,  w  określonym  czasie  i  z
określonym  rodzajem  ludzi.  Przekonania  dotyczące  pracy  kształtowały  się  przez  pokolenia  i  są  tak
zakorzenione, że ludzie ich nawet nie kwestionują. A jednak jeśli przeczytasz jakąkolwiek opowieść
o sukcesie w biznesie, to dajemy głowę, że pomysł na nowy produkt, usługę czy firmę nie narodził się
przy biurku. Historie wielkich marek takich jak Starbucks czy wielkich firm jak Apple zaczynają się
w  garażu  wynalazcy  lub  w  różnych  innych  nieprawdopodobnych  miejscach,  a  nie  w  salach
konferencyjnych, w których ośmioro ludzi gapi się na slajdy.

 

Jednak wciąż trzymamy się tych starych idei, mimo że nas dławią i krępują. Spójrzmy tylko na biedną
Agnieszkę. Jest bystra i zdolna. Udało jej się skończyć studia, chociaż godziła różne aspekty życia.
Dlaczego  więc  jej  szef  zakłada,  że  będzie  mogła  wykonywać  swoją  pracę  tylko  wtedy,  gdy  będzie
siedziała  przy  biurku  w  swoim  boksie  od  8  do  16?  O  co  chodzi  z  tym  dziwactwem,  że  nikt  jej  nie
będzie  traktował  poważnie,  jeśli  nie  będzie  pokazywać,  że  ciężko  pracuje  (zamiast  po  prostu
pracować)? Dlaczego zgadzamy się na nonsensy w rodzaju "percepcja to rzeczywistość"?

 

Nasze  założenia  na  temat  pracy  i  tego,  jak  powinna  ona  wyglądać,  są  tak  ugruntowane,  że
jakakolwiek  alternatywa,  nawet  taka,  która  jest  skuteczna,  jest  traktowana  jako  żart.  Weźmy
chociażby  poniższy  wstęp  do  artykułu  Reutersa  z  18  lipca  2000  roku  zatytułowanego  This  Friday,
Make It Real Casual.

 

"Ten piątek to pierwszy krajowy dzień pracy w domu — dzień, w którym nie musisz czuć się winny,
negocjując wielomilionowy kontrakt w slipkach i kapciach w kształcie króliczków ani rozmawiając z
kandydatem na wysokie stanowisko w samym ręczniku".

 

Czy to nie interesujące? Dlaczego ktoś negocjujący wielomilionowy kontrakt miałby się czuć winny?

 

Nasze przekonania na temat tego, gdzie i kiedy wykonuje się pracę, zniekształcają naszą ocenę pracy
tak samo jak wiara w potęgę czasu. Oczywiście praca może być wykonywana przy biurku lub w sali
konferencyjnej,  jednak  czy  to  oznacza,  że  tak  być  musi?  Jeśli  Twój  partner  biznesowy  dzwoni  do
Ciebie z jakimś pytaniem, to czy obchodzi go, czy siedzisz przy biurku, czy jesteś na siłowni? Bardzo
rzadko widzimy się twarzą w twarz z naszymi partnerami zza oceanu, a czyż nie udaje nam się z nimi
robić  interesów?  Zajmujemy  się  przede  wszystkim  wymianą  informacji  i  pomysłów  (często  drogą
elektroniczną). Nie ma rzeczywistej potrzeby, byśmy wszyscy gromadzili się w biurach.

 

A  co  z  zebraniami?  Co  z  pracą  zespołową?  Szerzej  omówimy  te  zagadnienia  w  kolejnych
rozdziałach. Na razie wystarczy, jeśli powiemy, że:

 

Każdy wie, że na jedno produktywne zebranie przypadają co najmniej dwa, które takie nie są.

 

Każdy wie, że jeśli na zebraniu jest wystarczająco dużo osób, to znajdą się na nim co najmniej
trzy takie, które wcale nie muszą być obecne.

 

Każdy  wie,  że  znaczną  część  tego,  co  udaje  się  rzeczywiście  załatwić  na  zebraniu  —  czyli
wymiany informacji — można załatwić za pośrednictwem e-maili.

 

Sądzimy, że celem zebrań jest wykonywanie pracy. Jednak zebrania są też sposobem na wyrażenie i
wdrożenie  naszych  przestarzałych  przekonań  na  temat  pracy.  Dlatego  ludzie,  którzy  uczestniczą  w
wielu  zebraniach,  są  postrzegani  jako  ważniejsi  niż  ci,  którzy  nie  mają  aż  tylu  spotkań.  Dlatego
ludzie,  którzy  mogą  zmusić  innych  do  chodzenia  na  zebrania,  są  postrzegani  jako  ci,  którzy  mają
władzę,  nawet  jeśli  ta  władza  nie  ma  nic  wspólnego  z  efektywnością.  Można  więc  unikać
rzeczywistej  ciężkiej  pracy  poprzez  uczestniczenie  w  zebraniach,  bo  skoro  się  na  nich  zjawiłeś,  to
oznacza,  że  wniosłeś  jakiś  wkład.  Nie  możemy  nic  zarzucić  pracy,  która  rzeczywiście  jest
wykonywana na zebraniach, jednak niepisane i niewypowiedziane zasady, które je otaczają, są jedną
z przyczyn, dla których praca jest do kitu.

 

Jak zauważyła w swojej opowieści Gina, istnieje określone równanie ryzyka i zysków, jeśli nie da
się ludziom kontroli nad ich czasem i pracą. Jeśli pozwalasz, by powodowały Tobą uprzedzenia, to
okradasz siebie, swoich współpracowników i podwładnych z kontroli, której mogą potrzebować, by
wykonywać  swoją  pracę.  W  takiej  sytuacji,  gdy  potrzebujesz  elastyczności,  czasu  na  myślenie,
mądrości,  zdolności  przewidywania,  szybkości  działania  i  tak  dalej,  krępują  Cię  różne  założenia.
Tkwisz  w  boksie  ze  stacjonarnym  komputerem  i  telefonem  z  kablem,  co  ma  sprawić,  że  na  pewno
będziesz  na  miejscu,  gdy  akurat  będzie  tam  przechodził  menedżer,  by  sprawdzić,  czy  rzeczywiście
pracujesz.  W  ten  sposób  gra  zaczyna  polegać  na  tym,  by  wyglądać  na  osobę  zajętą,  zamiast  na
ciężkiej  pracy,  rozwiązywaniu  problemów  i  wnoszeniu  twórczego  wkładu.  W  tej  grze  nikt  nie
wygrywa.  Tracisz  wolność,  motywację,  duszę,  a  Twoja  firma  w  zamian  za  kontrolę,  jaką  ma  nad
Twoim życiem, dostaje tylko pozory pracy.

 

*

 

Wszystko  to  nie  jest  nigdzie  zapisane.  Rozpoczynając  pracę  u  danego  pracodawcy,  możesz  się
dowiedzieć  czegoś  na  temat  polityki  firmy,  jednak  ludzie  nie  robią  wszystkiego  według  instrukcji.
Kultura firmy jest niczym żyjący organizm. W jaki sposób więc te przekonania są wzmacniane?

 

Weźmy  jako  przykład  Helenę.  Jest  chyba  najbardziej  nieszczęśliwą  osobą  w  firmie.  Jest  tuż  przed
czterdziestką, niedawno się rozwiodła i ma dwójkę małych dzieci, które chodzą do przedszkola. Jest
jedyną  żywicielką  rodziny.  Nie  zawsze  jest  najlepszym  pracownikiem,  jednak  jest  lepsza  niż
większość innych i potrafi się przyłożyć, gdy jest to naprawdę potrzebne. Problem polega na tym, że
ten tryb życia ją wykańcza. Niezależnie od tego, jak ciężko pracuje, zawsze jest coś, na co nie starcza
jej  czasu.  Ani  jej  życie  rodzinne,  ani  zawodowe  nie  kwitną.  Czasem  musi  oddawać  dzieci  do

przedszkola, gdy nie czują się dobrze, i ma z tego powodu wyrzuty sumienia przez cały dzień. Ciągle
musi  się  tłumaczyć  ze  swoich  nieobecności  w  pracy,  a  jej  współpracownicy  traktują  ją  jak  kobietę
upadłą. Czasem jest to subtelne — na przykład w pokoju zapada nagła cisza, gdy do niego wchodzi
— jednak niektórzy mówią jej wprost, że nie radzi sobie z godzeniem pracy i opieki nad dziećmi i
może powinna się zastanowić nad poszukaniem innego zajęcia. Wszystko to kumuluje się i prowadzi
do sytuacji, w której najbardziej niewinna uwaga potrafi zepsuć jej nastrój. Pewnego dnia przyszła
kwadrans  spóźniona  na  zebranie,  które  jeszcze  się  tak  naprawdę  nie  zaczęło.  Gdy  wchodziła  do
pokoju,  jej  szef  podniósł  głowę  i  powiedział:  "Miło,  że  do  nas  dołączyłaś".  Ta  kąśliwa  uwaga
zepsuła jej cały dzień. Czyż to nie smutne?

 

Ludzie  osądzają  wszystko  —  zwłaszcza  innych  ludzi.  Ich  wygląd,  uczesanie,  sposób  prowadzenia
samochodu, to, jak gotują, jak mówią, jaka jest ich kondycja finansowa, zawód, a nawet umiejętności
rodzicielskie. Dokonujemy osądów automatycznie, a czasami wypowiadamy na głos to, co akurat nam
przyjdzie  do  głowy.  Niektórzy  ludzie  są  po  prostu  wredni  i  zadręczają  swoją  rodzinę  i  przyjaciół
ledwo  zawoalowanymi  przytykami  do  ich  wad.  Inni  mają  dobre  chęci,  jednak  bywają  bezmyślni  i
wygłaszają  w  założeniu  niewinne  komentarze  na  temat  tego,  ile  ktoś  zarabia,  jak  miewa  się  jego
małżeństwo, ile waży i jak jest uczesany.

 

Istnieją jednak pewne zasady. Częścią dorastania jest nauczenie się, co można mówić innym, a czego
nie  należy,  co  jest  grzeczne,  a  co  nieuprzejme.  Co  dziwne,  w  pracy  te  zasady  wydają  się  nie
obowiązywać.  Mamy  jakieś  dziwne  przyzwolenie  na  to,  by  być  w  niej  dla  siebie  wrednymi.
Oceniamy  nawyki  współpracowników  oraz  to,  jak  godzą  życie  osobiste  z  zawodowym  i  jak  ich
wybory  życiowe  wpływają  na  ich  pracę.  A  w  szczególności  oceniamy  to,  jak  ludzie  wykorzystują
swój czas.

 

Mówimy:

 

"Znowu zjawiasz się o 11? Chciałbym mieć takie godziny pracy jak ty!"

 

"Znowu urlop? Ile masz dni urlopu? Ja nie brałem wolnego od pięciu lat!"

 

"Jakim cudem Janek dostał awans? Nigdy go nie ma w biurze!"

 

"Szkoda,  że  nie  palę.  Wtedy  mógłbym  co  chwilę  wychodzić  na  fajkę  i  nie  musiałbym
pracować".

 

Nazywamy  tego  rodzaju  uwagi  Szlamem.  Szlam  to  negatywny  komentarz,  który  w  sposób  naturalny
pojawia się w pracy i jest oparty na przestarzałych założeniach dotyczących jej oraz czasu.

 

Omówimy  to  dokładniej  w  kolejnym  rozdziale.  Teraz  wystarczy,  jeśli  powiemy,  że  Szlam  pełni  w
pracy  bardzo  ważną  funkcję.  Gdy  oceniamy  ludzi  —  obrzucamy  ich  Szlamem  —  wyrażamy  nasze
przestarzałe  opinie  na  temat  czasu  i  tego,  jak  powinna  wyglądać  praca  i  jak  się  ją  wykonuje.
Osądzamy,  by  wskazać,  że  ktoś  jest  inny.  Podkreślamy  w  ten  sposób,  że  nawet  jeśli  czyjeś
przewinienie  jest  drobne,  to  stanowi  przekroczenie  zasad,  by  samemu  wypaść  lepiej,  by  pokazać
innym  (i  sobie),  że  pracujemy  najciężej  i  z  największym  poświęceniem.  Osądzanie  ma  przede

wszystkim wzmocnić niepisane przekonania na temat pracy. To błędne koło.

 

Czas to nieodpowiednia miara.

 

Nasze przekonania na temat pracy nadają czasowi większe znaczenie, niż powinien mieć.

 

Opierając  się  na  tych  przekonaniach,  ludzie  oceniają  (i  obrzucają  Szlamem)  innych,  co
wzmacnia status quo.

 

Gdy spojrzysz na pracę z takiej perspektywy, to nawet pozornie niewinne komentarze zaczną nabierać
głębszego znaczenia.

 

"10 rano, a ty dopiero przyszedłeś?"

 

Osoba, która wypowiada powyższe zdanie, wierzy, że praca może być wykonywana jedynie od 8 do
16,  i  to  w  odpowiedniej  fizycznej  przestrzeni.  Mówi  Ci,  że  powinieneś  zacząć  przychodzić
punktualnie albo zostaniesz zaszufladkowany jako zły pracownik.

 

"Nie dziwię się, że Bogdan dostał awans. W końcu siedzi w pracy całymi dniami!"

 

Ktoś,  kto  wypowiada  takie  zdanie,  nie  tylko  wierzy,  że  jeśli  nie  ma  Cię  w  biurze,  to  nie  możesz
pracować,  ale  też  że  jeśli  nie  jesteś  widziany  podczas  "pracy",  to  nigdy  nie  zostaniesz  doceniony.
Takie osoby umacniają przekonanie, że ludzie, którzy pracują najdłużej, muszą wykonywać najwięcej
pracy.

 

"Renata znowu siedzi w pokoju do karmienia. Szkoda, że nie mam dzieci — wtedy nie musiałabym
pracować".

 

Tłumaczenie:  ludzie,  którzy  mają  dzieci,  nie  są  postrzegani  jako  dyspozycyjni,  a  przez  to  jako
prawdziwie  oddani  pracy.  Często  pracują  w  niepełnym  wymiarze  godzin,  co  oznacza,  że  nie  mogą
wnosić do pracy tak wiele. Osoba, która tak mówi, wysyła Ci ostrzeżenie, że jeśli poważnie myślisz
o karierze, to posiadanie dzieci może być niewskazane.

 

Gdy  zaczniesz  dostrzegać,  co  kryje  się  pod  tego  typu  komentarzami  (lub  przyłapiesz  się  na  tym,  że
sam je wygłaszasz), uświadomisz sobie, że praca jest czymś chorym. To, jak postrzegamy czas i co
sądzimy na temat tego, jak należy pracować, naprawdę nas krępuje. Gdy wzajemnie osądzamy się na
tej  podstawie,  podtrzymujemy  system,  który  tak  naprawdę  nie  pozwala  nam  się  skupić  na  tym,  co
naprawdę  ważne  (wynikach),  i  zamiast  tego  koncentruje  naszą  energię  na  tym,  co  nie  jest  istotne
(czasie  i  miejscu).  Czujemy  się  winni  i  niekompetentni  (albo  sprawiamy,  że  inni  się  tak  czują)  i
snujemy  się  po  biurze,  byle  tylko  wyrobić  odpowiednią  liczbę  godzin,  albo  staramy  się  obejść
system, który wydaje się być zaprojektowany tak, by opóźniał i utrudniał wszelkie osiągnięcia.

 

Następnym razem, gdy będziesz w pracy, zwróć uwagę na Szlam. Gdy ludzie zaczną plotkować lub
narzekać na kogoś ze współpracowników, poszukaj niewypowiedzianych założeń na temat tej osoby.
Usłyszysz  dużo  dziwnych  rzeczy  dotyczących  czasu  i  miejsca.  Usłyszysz  mnóstwo  rzeczy,  które  nie

mają nic wspólnego z tym, czy dana osoba w ogóle wykonuje swoją pracę, czy nie, lecz raczej z tym,
jak się zachowuje w pracy. Możesz też dokopać się do tego, co w ostatecznym rozrachunku kryje się
za każdym Szlamem: braku poczucia kontroli u ludzi. W każdym z tych twierdzeń tkwi przyznanie się
do tego. Nie mam kontroli nad tym chorym systemem, więc muszę osądzać ludzi na podstawie zasad,
o których intuicyjnie wiem, że są błędne.

 

Jeśli ta gra ma na celu upewnienie się, że spędzasz czas w biurze, to oczywiście, że będziesz osądzać
kogoś, kogo w biurze nie ma. Jeśli nie masz kontroli nad tym, kiedy i jak pracujesz, to oczywiście, że
będziesz  zazdrościł  i  miał  pretensje  do  kogoś,  kto  wydaje  się  wolny.  Jeśli  gra  nie  jest  fair,  ale  nie
jesteś w stanie zmienić jej zasad, to możesz jedynie cierpieć w milczeniu lub odgrywać się na innych.

 

Jeśli  Szlam  to  śpiewka  ludzi  pozbawionych  kontroli,  to  z  punktu  widzenia  zarządu  jest  to  zarazem
świetny sposób wywierania nacisku. Wróćmy do Heleny. Jeśli nie stawiasz się w pracy punktualnie o
8,  to  znaczy,  że  nie  pracujesz  dobrze.  W  jakiś  sposób  na  przestrzeni  kwadransa  czy  półgodziny
Helena zmienia się z dobrego pracownika (zawsze w pracy punktualnie o 8!) w kiepskiego ("Miło, że
do  nas  dołączyłaś").  Korzystając  tylko  ze  wskazówek  zegara,  szef  jest  w  stanie  trzymać  Helenę  w
garści.

 

Pozornie  niewinne  komentarze  mówią  nam  wszystko  o  tym,  co  się  ceni  w  miejscu  pracy.  Bardziej
przejmujemy  się  czasem,  pozorami  ciężkiej  pracy  i  obecnością  w  biurze  niż  rzeczywiście
wykonywaną pracą. Bardziej przejmujemy się kontrolowaniem ludzi niż tym, by pozwolić im odnieść
sukces. Wolimy porządek niż osiągnięcie doskonałości.

 

Dlatego  możesz  zmieniać  pracę  choćby  co  roku  i  wciąż  napotykać  te  same  problemy.  Dlatego
podekscytowanie,  które  odczuwasz  na  rozmowie  kwalifikacyjnej,  szybko  zmienia  się  w
rozczarowanie, gdy już dowiesz się, jak naprawdę mają się sprawy w Twojej nowej pracy. Dlatego
praca,  nawet  w  "młodych"  czy  "postępowych"  firmach,  jest  do  kitu.  Nie  chodzi  o  Twoje  miejsce
pracy — to samo dzieje się wszędzie. Nie chodzi o złego szefa czy politykę firmy dotyczącą przerw.
Chodzi o samą naturę tego, jak pracujemy.

 

Czas, ugruntowane przekonania i osądzanie to jeden sposób patrzenia na problem pracy, jednak zanim
przejdziemy  do  kolejnego  rozdziału,  chciałybyśmy  zaproponować  inne  spojrzenie.  W  naszym  życiu
wciąż ścierają się dwie siły: wymagania i kontrola.

 

Wymagania  to  naciski  wywierane  na  Ciebie  z  jednej  strony  —  obejmują  na  przykład  wykonywanie
swojej pracy, troszczenie się o siebie i swój dom, utrzymywanie więzi z rodziną i przyjaciółmi. To
wymagania  podstawowe.  Możesz  też  spotykać  się  z  wymaganiami  ze  strony  starzejącego  się  lub
chorującego  rodzica,  pracy  ochotniczej,  stowarzyszeń  czy  drużyny  sportowej,  do  której  należysz.
Liczy  się  nawet  potrzeba,  by  od  czasu  do  czasu  usiąść  i  poczytać  książkę.  Wymagania  dotyczą
wszystkiego, czego potrzebujesz, by żyć swoim życiem.

 

Przeciwstawną siłą jest kontrola. Wyobraź sobie typową sobotę. Masz do załatwienia różne sprawy:
chcesz spędzić czas z rodziną i przyjaciółmi, pójść do kina, zjeść lunch, zapłacić rachunki i tak dalej.
Ponieważ  w  sobotę  kontrolujesz  swój  czas,  jesteś  wolny  i  możesz  zaspokoić  te  wymagania  w  taki

sposób, jaki uznasz za stosowny. Możesz zjeść lunch o 15:30 zamiast w tradycyjnej "porze lunchu",
bo  na  przykład  wolisz  najpierw  pójść  do  kina.  Możesz  wstać  godzinę  wcześniej,  by  zapłacić
rachunki i zrobić zakupy online, aby mieć to z głowy, zanim jeszcze reszta rodziny wstanie. Zrobisz to
bez żalu, bo w ten sposób uporasz się z mniej przyjemnymi obowiązkami, by później zająć się tym,
co sprawia Ci większą przyjemność. W ostatecznym rozrachunku nie ma znaczenia, jak spędzisz ten
dzień.  To  Twój  dzień  i  o  ile  tylko  uda  Ci  się  zrobić  wszystko,  co  zaplanowałeś,  nie  musisz
odpowiadać przed nikim — jedynie przed sobą.

 

Gdy  ludziom  stawiane  są  duże  wymagania  i  mają  oni  dużo  kontroli,  ich  życie  może  być  nieco
zwariowane, jednak są w stanie sobie z tym poradzić. Ustalają, co należy zrobić i kiedy.

 

Gdy  ludzie  muszą  sprostać  wielu  wymaganiom,  a  mają  mało  kontroli,  to  ich  życie  jest  zarówno
gorączkowe,  jak  i  nieszczęśliwe.  Nie  są  w  stanie  wszystkiego  sobie  zaplanować  i  ułożyć.  Są
uwięzieni  w  systemie,  który  narzuca  kolejne  wymagania,  nie  dając  im  jednocześnie  kontroli,  która
pozwoli im się z nich wywiązać.

 

Dlatego  właśnie  praca  jest  do  kitu.  Spotykasz  się  z  całym  szeregiem  wymagań,  poczynając  od
uzasadnionych, takich jak to, by rzeczywiście wykonać daną pracę, aż do nonsensownych w rodzaju
przychodzenia  do  pracy  na  określoną  godzinę,  wysiadywania  na  zebraniach,  zostawania  po
godzinach,  udawania,  że  świętujesz  urodziny  współpracownika,  i  tak  dalej.  Wymagania  związane  z
pracą nie są jedynymi, które na Tobie ciążą, jednak gdy siedzisz w pracy, nie możesz się zająć tymi
pozostałymi i nie masz kontroli nad tym, kiedy i jak uda Ci się z nimi uporać. Twój czas nie należy do
Ciebie i nie pozostaje Ci nic innego, jak robić, co w Twojej mocy, i czuć się winnym, że nie udaje Ci
się niczego wykonać tak dobrze, jak byś pragnął.

 

Wyzwanie polega więc na tym, by zwiększyć poziom kontroli, tak byś był w stanie wywiązać się ze
swoich  zobowiązań.  Nie  chodzi  nam  o  to,  że  ludzie  powinni  mniej  pracować.  Jeśli  masz  pięć
projektów,  to  nadal  będziesz  tyle  mieć.  Zalecamy,  by  wszyscy,  pracodawcy  i  pracownicy,
zrozumieli,  że  ludzie  podlegają  coraz  większym  wymaganiom,  a  ponieważ  nie  można  tego  zmienić,
należy wszystkim dać więcej kontroli, by byli w stanie temu sprostać.

 

Jeśli nie da się ludziom większej kontroli nad tym, jak mogą spełniać ciążące na nich wymagania w
życiu osobistym i w pracy, to nie będą w stanie dać z siebie wszystkiego w żadnej z tych dziedzin. W
związku  z  tym  nadal  będziemy  żyli  w  świecie,  w  którym  ludzie  są  zarówno  nieszczęśliwi,  jak  i
nieproduktywni.

 

Na szczęście żyjemy w czasach, w których zmiana jest możliwa. Dzisiejsza technologia daje ludziom
niesamowitą  kontrolę  nad  czasem  i  informacjami.  W  naszym  życiu  osobistym  oznacza  to,  że  nie
musimy czekać na otwarcie sklepu, by coś kupić. Nie musimy oglądać naszego ulubionego programu
w czasie, gdy jest emitowany, ani schodzić z Mount Everestu, by wykonać telefon.

 

A jednak jeśli chodzi o pracę nagle odbiera nam się te możliwości. W życiu osobistym możemy być
silni, bystrzy i elastyczni, jednak w pracy musimy być skrępowani tradycją i powolni. Wydaje się, że
technologia zmieniła tę grę — ludzie są w stanie komunikować się na wielkie odległości i prowadzić

interesy za pośrednictwem smartfonów BlackBerry 24 godziny na dobę 7 dni w tygodniu — jednak
wciąż gramy według zasad wywodzących się z epoki przemysłowej, z fabryki i hali maszyn.

 

Laptopy kolidują z odbijaniem karty zegarowej.

 

Nie  jesteśmy  technoewangelistami.  W  ROWE  nie  chodzi  o  cuda  techniki.  Naprawdę  najnowsze
gadżety wcale nas nie obchodzą. Chodzi o możliwości, które daje nam technologia, a z których nie
korzystamy w pełni.

 

Większość ludzi codziennie pędzi do pracy, mimo że znacznie efektywniej byłoby pracować w domu
przynajmniej przez część dnia. Jemy przy biurku, żeby pokazać, jacy jesteśmy dyspozycyjni, podczas
gdy  wystarczyłoby,  gdybyśmy  byli  dostępni  pod  telefonem,  jedząc  kanapkę  w  najbliższym  parku.
Karze się nas za nieobecność, mimo że mnóstwo razy jest tak, że gdy jesteśmy obecni, nie robimy nic
użytecznego.

 

Marnujemy  mnóstwo  czasu,  grając  według  tych  starych  zasad  w  pracy,  choć  nasze  życie  osobiste
mówi  nam,  że  istnieje  lepszy  sposób.  Nie  chodzi  o  to,  że  czas  i  przestrzeń  nie  mają  już  znaczenia,
jednak  niewątpliwie  znaczą  mniej  niż  kiedyś.  Mamy  narzędzia,  by  sprostać  wymaganiom  naszego
życia. Gdybyśmy tylko potrafili zmienić nasze nastawienie!

 

Niestety  wiedza  o  tym,  dlaczego  praca  jest  do  kitu,  do  tego  nie  wystarczy.  Jeśli  pozbędziemy  się
czegoś, co jest niewłaściwe, to będziemy musieli znaleźć coś na to miejsce. Ta nowa kultura pracy to
właśnie  ROWE,  jednak  jeszcze  nie  jesteśmy  na  nią  gotowi.  Najpierw  musimy  się  zająć  zmianą
przestarzałych  postaw.  Musimy  rzucić  wyzwanie  naszym  przekonaniom  i  uwolnić  się  od  osądów,
które im towarzyszą. Cały ten Szlam niepotrzebnie nas obciąża. Tymczasem jeśli ludzie nie będą się
mogli osądzać na podstawie przestarzałych przekonań na temat czasu i pracy, to nie będą mogli też
wzmacniać tych starych zasad. Jeśli uda nam się pozbyć Szlamu, praca może przestać być do kitu.

 

Głosy z ROWE: Kara

 

Kara jest projektantką, która pracuje w dziale internetowym. Jest po trzydziestce, a w Best Buy

pracuje od dziewięciu lat, w tym od trzech lat w ROWE.

 

Gdy  mój  zespół  po  raz  pierwszy  zaczął  pracować  w  ROWE,  wciąż  mieliśmy  w  pamięci  dawne
nawyki  i  nieustannie  z  tego  żartowaliśmy.  Badaliśmy  grunt.  Czy  naprawdę  pracowaliśmy  w  tym
razem  jako  zespół?  Czy  całe  to  ROWE  było  prawdziwe?  Ktoś  wychodził  wcześniej  z  pracy  i
zaczynaliśmy  rzucać  żarty  na  temat  tego,  że  pewnie  idzie  do  kina,  a  inni  obserwowali  tę  wymianę
zdań. Czy ta osoba poczuje się winna i usiądzie z powrotem? A może roześmieje się i pójdzie dalej?
Jeśli ktoś nie odpisał na e-mail w ciągu trzech godzin, zaczynały się żarty na temat lenistwa. Czy ta
osoba  zacznie  się  bronić  w  odpowiedzi  na  nie,  czy  roześmieje  się  i  zapyta,  czego  od  niej
potrzebowaliśmy?

 

Trwało to przez jakiś czas do dnia, w którym moja menedżerka założyła płaszcz, by wyjść do domu
zaraz po lunchu, po czym uciszyła wszystkie żarty i zarzuciła nam rzucanie Szlamem. To był koniec
żartów — uświadomiliśmy sobie, że nasza szefowa jest z nami i że ROWE dzieje się naprawdę! To
był wspaniały dzień. Skoro ona może to robić, to my też.

 

Mimo wszystko na początku to było frustrujące: wiedziałam, że ktoś inny jest na zakupach, podczas
gdy ja miałam mnóstwo terminowej roboty. Ale później role się odwróciły: ja byłam na zakupach, a
ta osoba miała mnóstwo pracy. Nie chciałam, by inni obrzucali mnie Szlamem, więc nie robiłam tego
w stosunku do współpracowników. Gdy ktoś opowiadał mi, że spędził całe popołudnie, ucząc syna
podkręcania piłki, mówiłam, że to wspaniałe. To był mój sposób, by pokazać mu, że oczekuję takiej
samej  reakcji  wtedy,  gdy  ja  zdecyduję  się  skorzystać  ze  swojej  wolności.  Cały  nasz  zespół  przyjął
taką wspierającą postawę, co jest bardzo ważne, by pozbyć się Szlamu i umożliwić sukces ROWE.

 

Później uświadomiłam sobie wielką różnicę pomiędzy moim zespołem (w którym nie obrzucaliśmy
się Szlamem) a zespołem, który pracował tuż za rogiem (i w którym wszyscy spędzali każdy dzień w
biurze).  Przyczyną  tej  różnicy  była  nasza  menedżerka.  Zaufała  nam.  Widziała,  że  wciąż  jesteśmy  w
stanie  wykonywać  zadania  na  czas,  a  sama  też  pragnęła  równowagi  pomiędzy  życiem  prywatnym  a
zawodowym, więc postanowiła skończyć ze Szlamem.

 

Oprócz tego, że moja przełożona w pełni popierała ROWE, nasz zespół też naprawdę pragnął, by to
się  sprawdziło.  Byliśmy  otwarci  i  szczerzy,  jeśli  chodzi  o  wyzwania  wiążące  się  z  ROWE.
Prowadziliśmy częste otwarte dyskusje na naszych zebraniach. Dzięki temu szlamowe żarty nie stały
się pasywno-agresywnym sposobem na wyrażenie naszej frustracji.

 

Unikanie  Szlamu  pozwoliło  mi  naprawdę  poczuć,  że  w  moim  życiu  panuje  równowaga  pomiędzy
pracą  a  życiem  osobistym.  Bywają  tygodnie,  w  których  pracuję  więcej  niż  40  godzin,  jednak  teraz

zdarza się, że wyłączam komputer w południe i robię z moim czasem, co zechcę, wolna od Szlamu i
poczucia winy!

 

 

Rozdział 2.

To, co nazywamy Szlamem

 

W poprzednim rozdziale pisałyśmy o potrzebie zmienienia samej natury pracy, jednak czy nie istnieje
łatwiejsze rozwiązanie? Wydaje się, że ludzie uważają, iż obecny sposób pracy jest zbyt sztywny i
jednolity oraz że gdyby w miejscu pracy panowały nieco luźniejsze zasady, to problemy związane z
organizacją czasu i pracą zniknęłyby. Być może dzięki temu ludzie czuliby, że mają większą kontrolę.
Czy  więc  odpowiedzią  nie  jest  danie  ludziom  nieco  większej  elastyczności?  Czy  telepraca  lub
nienormowany czas pracy nie dałyby im tego, czego potrzebują?

 

Nie.

 

Nie chciałybyśmy odrzucać czy potępiać elastycznego czasu pracy. Nie chciałybyśmy, by ktoś, kto na
skutek manipulacji, perswazji i błagań zgodził się pracować przez cztery dni w tygodniu, poczuł się
umniejszony.

 

Jednak elastyczny czas pracy to nonsens.

 

Firmy nie są  głupie. Wiedzą, że  warto kusić utalentowanych  pracowników nienormowanym  czasem
pracy.  Spróbuj  znaleźć  dużą  firmę,  która  nie  ma  takich  pracowników  —  to  wydział  wypełniony
uśmiechniętymi, zrelaksowanymi twarzami i obietnicami wolności, zrozumienia i kontroli.

 

Jednak gdy porówna się swoją ideę elastycznego czasu pracy z tym, jak postrzega to pojęcie firma,
zobaczy się ogromną różnicę. Nawet firmy, które mają najlepsze intencje, nie są w stanie zrealizować
swoich  obietnic,  ponieważ  elastyczny  czas  pracy  nie  rozwiązuje  zasadniczego  problemu.  Tak
naprawdę tradycyjne alternatywne metody pracy stanowią wręcz część problemu.

 

Wróćmy  do  Agnieszki,  naszej  nowej  młodej  pracownicy.  Agnieszka  dowiaduje  się  o  możliwości
nienormowanego czasu pracy w swojej firmie. Jest podekscytowana. Skoro nie może po prostu wyjść
trochę  wcześniej  w  piątek,  to  może  mogłaby  to  sformalizować  i  wykorzystać  politykę  firmy.
Uświadamia sobie, że gdyby w piątki mogła pracować w domu, byłaby w stanie zarówno wyjechać
na weekend, jak i odpowiedzieć na potrzeby swojego zespołu.

 

Jednak  jej  menedżerka  podchodzi  do  tego  pomysłu  bardzo  chłodno.  Po  pierwsze  mówi,  że  taki
program przeznaczony jest raczej dla osób, które mają już wyrobioną reputację w firmie. Agnieszka
zauważa,  że  mimo  iż  pracuje  od  niedawna,  to  zbiera  same  pochwały.  Co  więcej,  deklaruje,  że  jest
skłonna  omówić  ewentualne  problemy,  jakie  mogą  się  pojawić,  i  wprowadzić  odpowiednie
poprawki,  gdyby  ten  system  się  nie  sprawdził.  Jej  szefowa  natychmiast  stwierdza,  że  jakiekolwiek
ustalenia  niewątpliwie  będą  przedmiotem  późniejszej  uważnej  obserwacji:  "Nie  możemy  pozwolić

na  to,  by  ludzie  wychodzili  i  robili,  co  chcą",  mówi.  Potem  dodaje,  że  lepiej  będzie  wrócić  do  tej
rozmowy, gdy już uporają się z obecnymi projektami. Agnieszka obstaje przy swoim, mówiąc, że jej
zdaniem  jest  w  stanie  poradzić  sobie  z  tym  już  teraz,  a  dzięki  poczcie  głosowej,  e-mailom  i
bezpiecznemu  dostępowi  do  sieci  komputerowej  firmy  nie  będzie  różnicy,  czy  będzie  pracowała  w
domu,  czy  w  biurze.  Jej  szefowa  mówi  jednak,  że  nie  jest  to  najlepsze  rozwiązanie.  Ludzie  już
plotkują  na  temat  jej  luźnego  podejścia  i  być  może  Agnieszka  powinna  najpierw  przysiąść  fałdów
przez  kilka  miesięcy  i  udowodnić,  że  traktuje  pracę  poważnie,  pracując  w  normalnych  godzinach.
Potem będą mogły wrócić do rozmowy. "Ale muszę cię ostrzec", mówi, "To mało prawdopodobne.
Wiele  osób  przed  tobą  czeka  w  kolejce  na  tego  typu  przywilej.  Spójrzmy  prawdzie  w  oczy:
gdybyśmy pozwolili na to tobie, musielibyśmy pozwolić wszystkim".

 

Rozmowa  Agnieszki  z  przełożoną  pokazuje  trzy  główne  problemy  związane  z  tradycyjnymi
rozwiązaniami  opartymi  na  elastycznym  czasie  pracy.  Po  pierwsze,  jedynie  nieliczni  pracownicy
mają  do  nich  dostęp  i  jest  on  uzależniony  od  ich  stanowiska  lub  zasług.  Elastyczny  czas  pracy  czy
praca z domu są dostępne dla menedżerów i dyrektorów, nie dla asystentów działu administracji czy
ludzi,  którzy  dopiero  zaczynają  pracę.  Takie  rozwiązania  są  dla  osób,  których  praca  polega  na
realizacji  poszczególnych  projektów,  a  nie  dla  szarych  pracowników,  na  przykład  call  center  czy
działu  obsługi  klienta.  Tacy  ludzie  z  pierwszej  linii  frontu  muszą  siedzieć  w  pracy  na  czterech
literach.

 

Przede  wszystkim  jednak  na  prawo  do  czterodniowego  tygodnia  pracy  trzeba  sobie  zapracować.
Elastyczny rozkład dnia czy możliwość pracy z domu są nagrodą dla tych, którzy są tak dobrzy i mają
tak  duże  osiągnięcia,  że  mogą  wymknąć  się  konwencjom  i  pracować  po  swojemu.  Na  takie
przywileje trzeba sobie zasłużyć, nawet jeśli mają one polegać na zamianie pięciu ośmiogodzinnych
dni  pracy  na  cztery  10-godzinne  i  wykonywaniu  tej  samej  pracy.  Tylko  prawdziwe  gwiazdy  mogą
decydować o tym, jak spędzają swój czas.

 

Po  drugie,  elastyczny  czas  pracy  jest  możliwy  pod  pewnymi  warunkami.  To  przywilej,  który  może
zostać  w  każdej  chwili  odebrany  w  zależności  od  potrzeb  firmy,  nie  pracownika.  Czytałyśmy
broszurę pewnej dużej firmy komputerowej nagłaśniającą jej zrozumienie dla potrzeby pracowników,
by  mogli  pracować  w  bardziej  elastyczny  sposób  —  na  okładce  jest  zdjęcie  kamieni  ustawionych
jeden na drugim, co ma symbolizować równowagę.

 

Jednak  gdy  uważniej  wczytać  się  w  tę  broszurę,  stos  kamieni  zaczyna  wyglądać  na  chwiejny  i
niestabilny. Pracownicy wciąż muszą przepracować określoną liczbę godzin w biurze, mogą stracić
przywilej elastycznego czasu pracy, jeśli zaistnieje taka potrzeba ze strony firmy, a to, czy dana osoba
może  uczestniczyć  w  takim  programie,  jest  uzależniane  każdorazowo  od  indywidualnej  oceny
pracownika  i  podlega  okresowej  ewaluacji  pod  kątem  tego,  czy  zarówno  potrzeby  firmy,  jak  i  tej
osoby są zaspakajane. Innymi słowy, wszystko tu jest zmienne i niestabilne.

 

Jednak prawdziwy problem leży w cenie, jaką trzeba zapłacić za elastyczny czas pracy. Ze względu
na to, że takie programy są z definicji czymś wyjątkowym, każdy, kto w nich uczestniczy, może budzić
zazdrość współpracowników i wątpliwości przełożonych ("Skoro ta osoba nie pracuje w normalnych
godzinach, to skąd mam wiedzieć, czy na pewno pracuje tyle, ile trzeba? Skąd wiadomo, czy w dni,

kiedy nie ma jej w pracy, w ogóle robi cokolwiek?").

 

Czy zdarzyło Ci się słyszeć, by ktokolwiek w biurze chwalił osiągnięcia i nastawienie osoby, która
ma  nienormowany  czas  pracy?  Czy  nie  częściej  słyszysz  wątpliwości  na  temat  jej  zaangażowania,
narzekania na to, że nie jest dyspozycyjna, czy nawet otwarte pretensje, że może robić, co chce?

 

Wracamy tu do tego, że "percepcja to rzeczywistość". Na całym świecie ludzie unikają elastycznego
czasu pracy, bojąc się, że to będzie koniec ich kariery. Niektórzy przełożeni mówią wprost, że taki
sposób  pracy  nie  prowadzi  do  awansu.  A  jeśli  oni  okazują  wsparcie,  często  nie  robią  tego
współpracownicy.  Nawet  jeśli  pracujesz  w  nowoczesnej,  młodej  firmie  albo  jeśli  Twój  szef  Cię
wpiera, to mając nienormowany czas pracy, będziesz musiał bardzo się starać, by udowodnić swoją
wartość.  Ludzie  czują  się  zobowiązani  udowadniać  swoje  postępy,  by  usprawiedliwić  swoją
nieobecność. ponieważ w każdej chwili stare normy mogą ich dopaść. A po co komu ten kłopot?

 

Przyczyną tego jest fakt, że mimo iż elastyczny czas pracy wydaje się być rozwiązaniem, które daje
ludziom kontrolę, Twoja praca nadal oceniana jest według starych zasad.

 

A co mówią te zasady?

 

Ludzie,  którzy  nie  znajdują  się  w  biurze,  czyli  nie  są  fizycznie  dostępni  przez  cały  czas,  tak
naprawdę nie pracują.

 

Ludzie,  którzy  pracują  w  domu,  tak  naprawdę  nic  nie  robią,  ponieważ  prawdziwa  praca
odbywa się w biurze.

 

Ludzie, którzy pracują w domu, wykorzystują firmę, ponieważ oglądają telewizję albo jedzą
ciastka i lody, leżąc w hamaku i zbijając bąki.

 

W ostatecznym rozrachunku ludzie, którzy pracują w domu lub pracują tylko przez cztery dni
w  tygodniu,  nie  są  godni  zaufania,  ponieważ  nie  ma  ich  w  biurze,  gdzie  wszyscy  mogliby
widzieć,  że  pracują  (czy  też,  jak  już  pisałyśmy,  gdzie  mogliby  sprawiać  wrażenie  bardzo
zapracowanych).

 

Wszystko  rozbija  się  o  zaufanie.  Ludzie  pragną,  by  obdarzono  ich  zaufaniem,  że  zrobią,  co  do  nich
należy.  Chcą,  by  traktowano  ich  jak  osoby  dorosłe,  które  wykonają  swoją  pracę.  Każdy  wie,  czym
jest zaufanie, tymczasem elastyczny czas pracy nie ma z nim nic wspólnego.

 

Ufamy  ci  (jednak  w  okresie,  gdy  jest  najwięcej  pracy,  możemy  prosić,  byś  przychodził  w
piątki, tak by wszyscy byli na miejscu i wykonywali swoje zadania).

 

Ufamy ci (jednak sprawdzimy za sześć miesięcy, czy ten nowy układ na pewno jest korzystny
dla wszystkich).

 

Ufamy ci (ale nie ufamy Robertowi. Tego typu programy są tylko dla menedżerów wyższego
szczebla).

 

Nazywamy  to  Oszustwem  Elastyczności.  Jest  to  coś,  co  sprawia,  że  ludzie  są  nieszczęśliwi,
ponieważ jedyną rzeczą gorszą od braku zaufania jest brak zaufania udający zaufanie. To męczące i
demoralizujące  dla  pracowników,  którzy  muszą  wysłuchiwać,  że  zarząd  im  ufa,  podczas  gdy
zachowuje  się,  jakby  było  wręcz  przeciwnie.  Nic  nie  sprawia,  że  czujesz  się  bardziej  pozbawiony
kontroli,  niż  to,  gdy  daje  Ci  się  jej  iluzję,  pod  którą  kryją  się  tylko  kolejne  żądania.  Zamiast
sprawiać, że praca przestanie być do kitu, elastyczny czas pracy wzmacnia istniejący stan rzeczy. Tak
naprawdę potrafi sprawić, że życie jest jeszcze bardziej do kitu.

 

Wróćmy do Agnieszki. Powiedzmy, że w jakiś sposób udało się jej rozwiać wątpliwości szefowej i
obejść tajne warunki, by móc mieć nienormowany czas pracy. Jak teraz wygląda jej życie? Z jednej
strony  jest  teraz  bardziej  świadoma  swojego  czasu  i  tego,  że  nieraz  musi  się  pokazać,  by  ludzie
wiedzieli, że pracuje. Zamiast wolności i elastyczności dostała kolejną porcję problemów w pracy.
Wysłuchuje od zespołu i menedżerów uwag w rodzaju:

 

"Nie  możesz  brać  udziału  w  podejmowaniu  decyzji  dotyczących  tego  projektu.  Jest  on
niezwykle istotny, a ponieważ nie ma cię tu przez cały czas, nie możemy ryzykować jakiegoś
zaniedbania".

 

"Szkoda, że nie jesteś w biurze codziennie. Czasami wydaje się, że musimy pracować ciężej,
by to nadrobić".

 

"W niektóre piątki dobrze byłoby móc po prostu zatrzymać się koło twojego boksu i zadać ci
jakieś szybkie pytanie".

 

Nikt  nie  może  Agnieszce  zarzucić  nic  konkretnego.  Wykonuje  swoją  pracę,  dostarcza  produkty
cząstkowe, jest dostępna pod telefonem i e-mailem i niczego nie zaniedbuje.

 

A jednak nie ma czegoś takiego jak naprawdę wolny dzień. Nikt nie docenia pracy, którą wykonuje w
piątki, i mimo że udaje jej się robić, co do niej należy, czuje mieszaninę napięcia i poczucia winy, że
nie  siedzi  wtedy  w  biurze.  Wie,  że  ludzie  obgadują  ją  za  plecami,  i  co  gorsza  zinternalizowała  te
komentarze.  Mimo  że  wydają  się  one  wynikać  bardziej  z  zazdrości  niż  z  rzeczywistego
niezadowolenia z jej pracy, Agnieszka wyobraża sobie rozmowy, w których odpiera te ataki i broni
się.  Bardzo  się  stara  mieć  dużo  pomysłów,  tak  by  gdy  ktoś  rzuci  sarkastyczną  uwagę  "O,  jesteś  tu
dzisiaj!", mieć przygotowaną ripostę w postaci rzeczowej uwagi lub dobrej koncepcji. Najgorsze jest
to,  że  sama  zaczyna  kwestionować  swoje  kompetencje.  Mimo  że  wszystkie  negatywne  uczucia  są
związane  z  nastawieniem  do  czasu  i  starymi  przekonaniami  na  temat  tego,  jak  wykonuje  się  pracę,
Agnieszka myli je z rzeczywistym wykonywaniem obowiązków. Kładzie się to cieniem na całym jej
życiu.

 

Innymi słowy, tonie w Szlamie.

 

*

 

Rodzaj  zarzutów,  z  którymi  Agnieszka  spotkała  się  ze  strony  przełożonej,  ma  swoje  źródło  w

problemach,  które  zaczęły  się  pojawiać  także  wtedy,  gdy  wprowadzono  Program  Alternatywnej
Pracy.  Mimo  że  PAP  nie  był  tak  naprawdę  ROWE,  władza,  jaką  dał  pracownikom  w  zakresie
wybierania  swoich  godzin  pracy,  zmieniała  wszystko.  Dla  320  osób  biorących  udział  w  programie
pilotażowym odnotowano obniżony poziom stresu, większe zaangażowanie i wyższą produktywność.
Ogólnie rzecz biorąc, ludzie ci byli szczęśliwsi niż wcześniej.

 

Przynajmniej  dopóki  nie  musieli  kontaktować  się  z  ludźmi  w  firmie,  którzy  nie  uczestniczyli  w
programie. Gdy kontaktowali się wyłącznie z innymi osobami z programu, wszystko było dobrze —
potrafili  się  przystosować  do  tego  nowego  systemu  pracy.  Ich  menedżerowie  ich  wspierali.  Jednak
gdy tylko wychodzili na zewnątrz spod bezpiecznego klosza PAP, wszystkie te dobre uczucia pękały
niczym  bańka  mydlana,  ponieważ  pozostali  pracownicy  nie  tylko  ich  nie  wspierali,  lecz  nawet
krytykowali:

 

"W jaki sposób możesz wspierać proces sprzedaży, skoro nigdy cię tu nie ma?"

 

"A, masz elastyczny czas pracy. Czy w ogóle robisz cokolwiek?"

 

"PAP brzmi nieźle, ale w ten sposób nigdy nie dostaniesz awansu, bo nie ma cię w biurze".

 

Podobnie jak ma to miejsce w przypadku innych programów elastycznego czasu pracy, PAP stał się
gigantyczną maszyną do generowania osądów. Jednak różnica polegała na tym, że tym razem byłyśmy
tego  świadome.  Wiedziałyśmy  od  samego  początku,  że  aby  idea  dania  ludziom  większej  kontroli
mogła zadziałać, musi zostać przyjęta przez całą firmę.

 

Gdy  PAP  miał  się  ku  końcowi,  Jodi  została  zaangażowana,  by  jako  osoba  odpowiedzialna  za
wprowadzenie zmian razem z Cali wyniosła ten pomysł na nowy poziom. Jodi pracowała wcześniej
w  zespole  sojuszy  strategicznych,  którego  zadaniem  było  rozwijanie  programów  partnerskich  z
innymi  firmami.  Jej  rola  polegała  na  opracowywaniu  procedur  umożliwiających  ominięcie
kulturowych  różnic  pomiędzy  naszą  firmą  a  jej  partnerami.  W  związku  z  tym  Jodi  doskonale
rozumiała, że kultura firmy ma gigantyczne znaczenie w procesie wprowadzania rzeczywistych zmian.
Próba  nakłonienia  ludzi,  by  zmienili  swoje  zachowanie,  bez  odwoływania  się  do  kultury  firmy,  z
której  ono  wynikało,  była  z  góry  skazana  na  porażkę.  Niepisane  zasady  zawsze  triumfowały  nad
jawnymi, spisanymi regułami.

 

Wydaje się, że są one nieistotne, jednak jak wykazałyśmy w ostatnim rozdziale, kultura firmy nie musi
być  czymś,  co  znajduje  się  na  pierwszym  planie,  by  wywierać  wpływ  na  ludzi.  Gdy  zaczęłyśmy
dyskutować o tym, jak PAP mógłby się stać czymś więcej, zrozumiałyśmy, że kluczem do wszystkiego
jest Szlam. Dopóki będzie istniał Szlam, praca będzie od kitu. Jeśli jednak zdołamy rzucić wyzwanie
naszym  tradycyjnym  przekonaniom  na  temat  czasu  i  tego,  jak  wykonuje  się  pracę  —  jeśli  uda  się
usunąć Szlam — będziemy mogli wypracować nowe podejście do tych zagadnień.

 

Pozbycie się Szlamu nie zawsze jest łatwe i wciąż jest to celem (a czasami wyzwaniem) dla osób i
firm żyjących w ROWE. Jednak skończenie ze Szlamem zmienia wszystko.

 

Czym więc dokładnie jest Szlam?

 

Jak  zaczęłyśmy  wyjaśniać  w  rozdziale  1.,  definiujemy  Szlam  jako  każdy  negatywny  komentarz
służący  wzmocnieniu  starych  przekonań  na  temat  tego,  jak  wykonuje  się  pracę.  Innym  sposobem
spojrzenia  na  Szlam  jest  traktowanie  go  jako  kodeksu  istniejącego  stanu  rzeczy.  Gdy  nie  możemy
otwarcie mówić tego, co chcemy, zaczynamy owijać to w bawełnę.

 

Ktoś mówi: "11, a ty właśnie przychodzisz?", ponieważ nie może powiedzieć: "To nie fair! Ja byłem
tu o 8 tak samo jak wszyscy".

 

Ktoś  mówi:  "Znowu  urlop?  Ile  dni  urlopu  masz?  Ja  nie  byłem  na  wakacjach  od  pięciu  lat!",
ponieważ  nie  może  powiedzieć:  "Obijasz  się.  Tylko  ludzie,  którzy  poświęcają  swój  czas,  są
naprawdę oddani swojej pracy".

 

Ktoś  mówi:  "Nie  wierzę,  że  Tobiasz  dostał  ten  awans.  Nigdy  go  nie  ma!",  ponieważ  nie  może
powiedzieć:  "Nie  rozumiem.  Ja  codziennie  gaszę  światła  w  biurze,  dlaczego  więc  pomija  się  mnie
przy awansie?".

 

Jedną  z  rzeczy,  które  sprawiają,  że  Szlam  jest  tak  niebezpieczny,  jest  to,  że  nie  wydaje  się  niczym
ważnym. Co z tego, że od czasu do czasu ludzie żartują sobie ze współpracowników, którzy spóźniają
się lub nie przychodzą na zebranie? Kogo to obchodzi, że czyjeś uczucia zostają zranione? Praca nie
ma  na  celu  budowania  wysokiej  samooceny  i  dobrego  samopoczucia,  prawda?  Dlatego  nazywa  się
pracą.

 

Być  może,  ale  przyjrzyjmy  się  temu  bliżej.  W  2003  roku,  gdy  zaczęłyśmy  wprowadzać  ROWE  w
firmie na większą skalę, nie miałyśmy jeszcze tak zaawansowanej terminologii czy metod nauczania.
Nie nazwałyśmy jeszcze Szlamu i nie wyartykułowałyśmy w pełni naszych poglądów na temat czasu,
wiary  i  osądzania.  Miałyśmy  mało  środków,  nie  posiadałyśmy  żadnego  podręcznika,  ale
wiedziałyśmy, że musimy się skupić na kulturze firmy.

 

Dzisiaj sesja na temat Szlamu trwa półtorej godziny i omawiamy podczas niej wszystkie typy Szlamu,
o  których  przeczytasz  poniżej.  Gdy  zaczynałyśmy,  takie  sesje  trwały  tylko  pół  godziny,  a  zamiast
nadać tym spotkaniom jakiś porządek, zachęcałyśmy ludzi do opowiedzenia nam o osądach, z którymi
spotykali się w pracy i które wygłaszali o innych (spróbuj to zrobić w gronie przyjaciół).

 

Jedna grupa, której nigdy nie zapomnimy, potrafiła przytoczyć ponad sto przykładów Szlamu w ciągu
20  minut.  Ktoś  poruszył  temat  pracujących  matek  i  natychmiast  dołączyło  się  pięć  osób,  które
przytaczały osądy na ich temat. Potem przyszła kolej na nowicjuszy, starszych pracowników, palaczy,
tych,  którzy  pracują  w  domu,  tych,  którzy  nigdy  nie  pojawiają  się  na  zebraniach…  To  było  niczym
obserwowanie  koncertu  jazzowego,  na  którym  muzycy  kolejno  grają  solówki.  A  co  najbardziej
niezwykłe,  pod  koniec  tego  spotkania  żadna  z  zebranych  w  pokoju  osób  nie  mogła  powiedzieć,  że
tego rodzaju osądy wydawane w pracy:

 

1. 

Są usprawiedliwione.

2. 

Przyczyniają się do zwiększenia zysków.

3. 

Pozwalają osiągnąć cokolwiek poza tym, że odciągają ludzi od
wykonywania obowiązków.

Ta sesja była przełomowa, jeśli chodzi o rozwój idei ROWE, ponieważ zaczęłyśmy zauważać pewne
powracające motywy. Różne rodzaje Szlamu można przyporządkować do poszczególnych wiaderek.
Czasami ludzie przygotowywali się na Szlam, który mógł się pojawić lub nie (Szlam Spodziewany).
Przy innych okazjach  potrafili odegrać skomplikowany  spektakl, by wyjaśnić,  dlaczego spóźnili się
do  pracy,  i  obiecać,  że  tego  dnia  będą  pracować  wyjątkowo  ciężko  (Szlam  Usprawiedliwiający).
Były  też  chwile  wymagające  dokonywania  trudnych  wyborów,  gdy  dwoje  ludzi  lub  grupa  osób
obmawiała kogoś, kogo tam nie było (Szlam Pokątny lub Spisek Szlamowy).

 

Na samym początku po prostu prosiłyśmy ludzi, by przestali się nawzajem oceniać. Radziłyśmy, by
postawili  w  pokoju  socjalnym  słoik,  do  którego  każdy,  kto  wygłosi  Szlam,  będzie  musiał  wrzucić
ćwierćdolarówkę. Jednak teraz widzimy, że z różnymi rodzajami Szlamu należy sobie radzić w różny
sposób.

 

Zanim  do  tego  przejdziemy,  musimy  jednak  szerzej  omówić  te  rodzaje,  ponieważ  istnieją  pomiędzy
nimi subtelne, lecz istotne różnice.

 

Szlam  Spodziewany  to  umysłowe  przygotowanie,  przez  które  przechodzimy,  gdy  spodziewamy  się
usłyszeć tego typu uwagi. Powiedzmy, że jesteś zdolnym, wykwalifikowanym pracownikiem i nie ma
ryzyka, że lada moment stracisz pracę. Spóźniasz się 15 minut do pracy. Czy po prostu przechodzisz
nad tym do porządku dziennego i nie zaprzątasz sobie tym dalej głowy, czy też zaczynasz wymyślać
usprawiedliwienia  swojego  spóźnienia?  Jeśli  jesteś  taki  jak  większość  ludzi  —  nawet  w  firmach
nastawionych na wyniki — to zapewne wypróbowujesz w głowie różne wymówki. Spodziewasz się
krytycznych  uwag  i  może  denerwujesz  się  negatywną  reakcją  szefa  lub  współpracowników.  Nawet
jeśli Szlam, który na Ciebie spływa, pozbawiony jest złych intencji i jest stosunkowo łagodny, i tak
odbierasz go jako policzek.

 

Tak  więc  z  jednej  strony  Szlam  może  być  czymś  drobnym  —  przytykiem,  żartem.  Z  drugiej  strony
jednak  jest  to  coś  potężnego.  Jeśli  rani  to  czyjeś  uczucia  choćby  trochę,  to  jest  to  negatywne  i
niepożądane.  Szlam  Spodziewany  to  strata  czasu  i  energii,  dwóch  rzeczy,  których  zarówno  w
biznesie, jak i w życiu nigdy nie mamy za dużo.

 

W powyższym przykładzie wysoko wykwalifikowany i zdolny pracownik traci czas i energię na co?
Aby  wytłumaczyć  się  z  marnych  15  minut?  Czy  gdyby  była  to  godzina,  miałoby  to  jakiekolwiek
znaczenie? Nawet jeśli Twoja praca jest ważna, to niewielu z nas jest kardiochirurgami. Pacjent nie
umrze na stole, jeśli zjawimy się w pracy nie o 8, lecz o 8:30.

 

Najgorszą  częścią  Szlamu  Spodziewanego  jest  to,  że  wzmacnia  on  stare,  nic  niewarte  zasady.
Umożliwia  istnienie  kultury  strachu,  która  sprawia,  że  wolisz  zadzwonić  i  powiedzieć,  że  jesteś
chory  i  nie  przyjdziesz  do  pracy,  byle  tylko  nie  słuchać  negatywnych  uwag  na  temat  swojego

spóźnienia.  To  przez  nią  jesteś  przestraszony  i  zdenerwowany,  bo  zasiedziałeś  się  na  lunchu,  i
wiecznie czujesz się jak dziecko, które wkurzyło rodziców, ale samo nie wie czym.

 

Każda  sekunda,  którą  spędzasz  na  oczekiwaniu  na  Szlam,  każda  sekunda,  którą  poświęcasz  na
wymyślanie  usprawiedliwień  nieistotnego  spóźnienia  lub  nieobecności  na  nieważnym  spotkaniu,
wzmacnia tylko tę kulturę strachu. Najgorsze w tym wszystkim jest to, że sami to sobie robimy. Tak
bardzo  zinternalizowaliśmy  te  zasady  i  oczekiwania,  że  sami  siebie  karzemy  za  spóźnienie,  nawet
jeśli nikt inny nie mówi na ten temat ani słowa. Gdy wślizgujemy się do biura pół godziny później i
nikt nic nie mówi, co czujemy? Ulgę! Tak jakby coś uszło nam na sucho. A co niby takiego? Trochę
czasu, który tak naprawdę nie powinien należeć do nikogo innego, tylko do nas.

 

Skoro  więc  Szlam  dotyka  nas  osobiście  w  większym  stopniu,  niż  sobie  uświadamiamy,  jak  jeszcze
wpływa na nasze życie? Szlam Spodziewany jest czymś niepotrzebnym, jednak to dopiero początek
marnowania  naszego  czasu,  czasu  innych  osób  i  naszej  firmy.  Teraz  wchodzimy  w  świat  Szlamu
Usprawiedliwiającego.

 

Powiedzmy,  że  przychodzisz  do  pracy  o  kwadrans  spóźniony  i  słyszysz  szlamową  uwagę:  "O,
popatrzcie tylko, kto się tu zjawił!". Ze względu na zasady i na to, że jesteś osądzany na podstawie
czasu  i  tego,  jak  powinna  wyglądać  praca,  nie  możesz  po  prostu  powiedzieć:  "Jestem  tu  teraz  i
wykonuję  świetnie  swoją  robotę,  więc  o  co  chodzi?".  Zamiast  tego  musisz  wymyślić  jakieś
usprawiedliwienie oparte na czasie. Utknąłeś w korku, był wypadek, dziecko źle się czuło, przyszedł
facet od liczników i musiałeś go wpuścić i tak dalej, ple, ple, ple.

 

Kogo to w ogóle obchodzi? Podczas całej tej wymiany zdań Ty i Twój rozmówca znajdujecie się w
pracy, lecz zajmujecie się nie wypełnianiem obowiązków, lecz czym? Rozmową, która prowadzi do
czego?  Gdy  ktoś  mówi:  "Patrzcie,  kto  się  tu  zjawił?",  marnuje  czas  na  osądzanie  Cię  i  obrzucanie
Szlamem, a następnie Ty marnujesz czas, tłumacząc się. Zapewne powiesz jakieś niewinne kłamstwo,
ponieważ powody, dla których się spóźniamy, są zwykle tak nieistotne, że nie wydają się dostateczne,
by usprawiedliwić nasze przewinienie.

 

Potem jeszcze marnujesz trochę więcej czasu na to, by otrząsnąć się po tej wymianie zdań, przegryźć
ją w sobie i wreszcie zasiąść do biurka, by zacząć pracę. Powiedzmy, że nie jesteś takim doskonałym
pracownikiem, by w ogóle nie musieć się martwić o swoją posadę. Powiedzmy, że jesteś nowy albo
chodzą  plotki,  że  w  Twoim  dziale  będą  zwolnienia.  Jak  w  takim  wypadku  będzie  wyglądał  Twój
poranek?  Jeśli  jesteś  taki  jak  inni  ludzie,  to  zapewne  będziesz  się  zamartwiał  swoim  spóźnieniem.
Możesz spędzić resztę dnia, przejmując się jego konsekwencjami, przez co nie będziesz skupiony na
swoim zadaniu. Możesz przychodzić do pracy wcześniej i wychodzić później przez kolejne dwa lub
trzy dni i martwić się jeszcze tym, czy inni zauważą, że starasz się nadrobić ten czas.

 

Cały  ten  wydatek  czasu  i  energii  nie  ma  nic  wspólnego  z  myśleniem  o  celach,  jakie  dana  firma
próbuje osiągnąć.

 

Cała ta energia i czas służą jedynie wzmocnieniu status quo.

 

Całe to marnotrawstwo czasu i energii ma miejsce z powodu paru marnych minut spóźnienia.

 

Nie trzeba dużo Szlamu, by miał on negatywny wpływ na Twój nastrój i dzień. Jeśli weźmiemy jakąś
firmę, która ma problemy, lub wydział czy grupę ludzi, która ma trudności z danym projektem, albo
taką,  która  jest  kiepsko  zarządzana  czy  też  działa  na  wyjątkowo  trudnym  rynku,  to  kultura  Szlamu
może  się  w  niej  rozrosnąć  niczym  trujące  algi.  Im  bardziej  dana  firma  wpisuje  się  w  stare
nastawienie dotyczące czasu i przekonań na temat pracy, tym bardziej wybujały może stać się w niej
Szlam. Może się on wręcz stać integralną częścią relacji międzyludzkich.

 

Nazywamy to Szlamem Pokątnym lub Spiskiem Szlamowym, jeśli angażuje się w to więcej ludzi. To
ten rodzaj biurowych ploteczek, których wszyscy byliśmy świadkami lub w których braliśmy udział.
Można je usłyszeć zawsze, gdy ludzie się zbierają w biurze i rozmowa schodzi na temat niezwiązany
z aktualnym zadaniem (lub z wczorajszym odcinkiem serialu w TV). Natychmiast pojawiają się noże
rzucane  w  plecy  tych,  których  nie  ma  w  pomieszczeniu.  Słowa  Kary  na  temat  tego,  jak  inni
pracownicy  postrzegali  jej  wydział  w  czasie  PAP,  to  nie  była  paranoja.  W  każdej  firmie  jest  taka
osoba, zespół lub wydział, o których inni plotkują.

 

"Pracownicy  działu  IT  ciągle  się  obijają.  Powinni  spróbować  trochę  popracować,  zamiast
bawić się na komputerze przez cały czas".

 

"Palacze  wiecznie  mają  przerwę  na  papierosa.  Chyba  też  zacznę  palić.  Może  dostanę  raka
płuc, ale przynajmniej nie będę się musiał przemęczać".

 

"Rysiek  nie  młodnieje.  Powinien  już  przejść  na  emeryturę  i  zrobić  miejsce  komuś,  kto  ma
mniej niż sto lat".

 

Spojrzyj  tylko  na  te  komentarze  i  zastanów  się,  co  się  pod  nimi  kryje.  Pierwszy  z  nich  zakłada,  że
praca, która polega na kontaktach z klientami, to nie jest prawdziwa praca. Drugi mówi, że liczy się
czas  spędzony  na  krześle,  a  nie  pomysły.  Trzeci,  że  starsi  ludzie  nie  mogą  być  efektywni.  Jednak
każdy z tych komentarzy ma również inną funkcję. Na swój chory, pokręcony sposób Szlam jednoczy
ludzi. To niczym więzi plemienne. Ty należysz do naszego plemienia, a osoba, której tu nie ma, nie.
Gdy tworzysz Spisek Szlamowy, tak naprawdę mówisz: "My gramy według zasad. Jesteśmy dobrymi
pracownikami. Ci, których tu nie ma, są kiepskimi pracownikami".

 

Gdy  zajmujemy  się  obrzucaniem  Szlamem  w  grupie,  to  tworzymy  też  maskę,  która  zakrywa  nasze
niedoskonałości. Nie musisz odpowiadać za osiągane wyniki, o ile tylko odbijasz kartę zegarową na
czas. Nie musisz być kompetentny, jeśli potrafisz sprawić, że ktoś inny wygląda na niekompetentnego.
Nie musisz mieć pomysłów, jeśli potrafisz sprawić, że ktoś inny wychodzi na głupca.

 

Każdy Spisek Szlamowy wzmacnia te złe postawy. Możesz przez chwilę poczuć się od kogoś lepszy,
potępiając  jego  złe  nawyki  pracownicze,  jednak  w  rzeczywistości  nic  tym  nie  zyskujesz,  a  wręcz
umacniasz  ściany  swojego  więzienia.  Pomyśl  sobie,  że  ponieważ  krytykujesz  kogoś  za  15  minut
spóźnienia, pewnego dnia sam się spóźnisz i ze Szlamującego staniesz się Szlamowanym.

 

Szlam, nawet w niewielkich ilościach, hamuje nas. Mogłybyśmy przytoczyć tu całą listę powodów,

dla  których  takie  zachowanie  szkodzi  firmom:  zmniejsza  zaangażowanie,  obniża  motywację,
spowalnia rozwój organizacji, jednak tak naprawdę wszystko to sprowadza się do jednego.

 

Jeśli obrzucasz kogoś Szlamem albo stajesz się ofiarą szlamowania lub też spodziewasz się szlamu,
to nie wnosisz niczego do swojej firmy ani do swojego życia.

 

Gdy pozwalamy sobie na Szlam, akceptujemy i wzmacniamy środowisko pracy, które bardziej ceni
czas i pozory pracy niż rzeczywiste osiągnięcia. Gdybyś był osądzany i wynagradzany na podstawie
tego, co naprawdę wnosisz do swojej firmy, czas i miejsce nie miałyby znaczenia. Mógłbyś być tym
facetem, o którym pisałyśmy w poprzednim rozdziale, a który negocjował wielomilionowy kontrakt
w slipkach. Jednak dopóki istnieje Szlam, musisz się czuć winny, ilekroć nie jesteś w biurze, gdzie
"naprawdę się pracuje".

 

Dopóki będzie istniał Szlam, nigdy nie będziesz wolny.

 

Musimy zlikwidować Szlam.

 

*

 

Gdy  już  uświadomisz  sobie  istnienie  Szlamu,  zaczniesz  go  dostrzegać  wszędzie.  Może  temu
towarzyszyć uczucie wyzwolenia, tak jakbyś wreszcie poznał nazwę czegoś, o czym wiedziałeś przez
całe życie, a czego nie potrafiłeś określić. Z drugiej strony wszechobecność Szlamu może sprawić, że
poczujesz  się  okropnie.  A  Szlam  naprawdę  jest  wszędzie.  Zobaczysz  go  w  domu,  w  pracy,  w
towarzystwie przyjaciół. Staniesz się wyczulony na wszystkie dziwne i niesprawiedliwe sposoby, w
jakie oceniamy innych.

 

Częściowo  jest  to  ludzka  natura.  Pewnej  części  Szlamu  nigdy  się  nie  pozbędziemy  i  jeśli  chodzi  o
Szlam rodzinny czy polityczny, być może nie istnieje żadne rozwiązanie.

 

Jednak praca to zupełnie co innego, częściowo ze względu na oczekiwanie profesjonalizmu. W pracy
powinniśmy  być  neutralni,  obiektywni,  spokojni  i  sprawiedliwi.  To  oczekiwanie  to  jedna  z
nielicznych norm dotyczących pracy, które naprawdę są korzystne. Teraz trzeba sprawić, by ta norma
stała się czymś więcej niż pustym hasłem. A to wymaga usunięcia Szlamu.

 

Gdy ludzie przechodzą z tradycyjnego środowiska pracy do ROWE, nazywamy to migracją. Zaczyna
się  to  od  spotkania  zespołu,  podczas  którego  omawiamy  idee  czasu,  przekonania  na  temat  pracy  i
osądzanie.  Dajemy  ludziom  język,  dzięki  któremu  mogą  wyrazić  to,  dlaczego  praca  jest  do  kitu.
Wprowadzamy pojęcie Szlamu.

 

Przyczyny tego są proste. Gdyby nie istniał Szlam, to znacznie trudniej byłoby wzmacniać istniejący
stan  rzeczy,  a  może  nawet  byłoby  to  niemożliwe.  Jeśli  odbiera  się  ludziom  możliwość  osądzania
siebie  i  innych  na  podstawie  czasu,  to  trudniej  jest  wykorzystać  go  jako  miarę  zaangażowania  i
wyników w pracy. Jeśli zabiera się możliwość osądzania na podstawie przekonań na temat tego, jak
wygląda praca, to trudniej jest traktować te normy jako miarę dobrej pracy. Pozbycie się Szlamu jest
więc  pierwszym  i  najważniejszym  krokiem  do  stworzenia  ROWE  —  środowiska  pracy,  w  którym

liczą się wyniki.

 

Może  się  to  wydawać  ogromnym  zadaniem.  Szlam  jest  uniwersalny,  przesącza  się  wszędzie  i  od
czasu do czasu bywa nawet zabawny. W jaki sposób można go usunąć ze środowiska pracy?

 

Pierwszą rzeczą, którą ludzie muszą zrobić, jest powstrzymanie się od obrzucania innych Szlamem.
Jest to po prostu kwestia uświadomienia sobie tego, jak oceniamy ludzi w miejscu pracy. Każdy z nas
jest inny. Jedni bardziej przejmują się tym, jak powinna wyglądać praca, inni pilnują zegara. Musisz
wejrzeć w siebie, by zobaczyć, w jaki sposób podtrzymujesz istniejący stan rzeczy. Czy nieustannie
spoglądasz  na  zegar?  Czy  po  cichu  notujesz,  ile  czasu  inni  spędzają  w  pracy?  A  może  podczas
zebrania zakładasz, że ludzie, którzy się nie odzywają i słuchają, nie wnoszą niczego (lub odwrotnie:
czasem  uznajemy,  że  nadmiernie  gadatliwe  osoby  wykorzystują  paplaninę  do  ukrycia  faktu,  że  nie
mają nic konkretnego do dodania).

 

Gdy  już  uświadomisz  sobie  swoje  uprzedzenia,  spróbuj  spojrzeć  na  ludzi  w  inny  sposób.  Nie
mówimy tu, że musisz być miły dla wszystkich ani że musisz się stać lepszym człowiekiem. Mówimy,
że  powinieneś  się  zachowywać,  jakbyś  był  lepszym  człowiekiem.  Jeśli  masz  oceniać  ludzi,  to  na
podstawie tego, co robią, i tego, czy są w stanie osiągać swoje cele. Zapomnij o kryterium czasu i
miejsca.  Wciąż  możesz  uznać  kogoś  za  niekompetentnego,  ale  na  podstawie  słusznych  przesłanek.
Ograniczenie  ilości  wypowiadanego  Szlamu  jest  naprawdę  osiągalne.  Musisz  jedynie  cały  czas
zadawać sobie pytanie, co trzeba zrobić. Czy dana osoba (albo ja) robi to, czy nie? Wszystko inne —
to,  kiedy  przychodzi,  ile  czasu  spędza  przy  biurku,  jak  długo  trwa  jej  lunch  —  nie  jest  Twoim
problemem. Uważamy, że jeśli zaczniesz tak postępować, będzie to wyzwalające.

 

Pamiętasz, że zachęcałyśmy pracowników do wrzucania pieniędzy do słoika za każde użycie Szlamu?
Zabawne jest to, że słoiki te pozostawały puste. Gdy już udało nam się zidentyfikować Szlam i gdy
ludzie  wiedzieli,  o  co  toczy  się  gra  (że  będą  mogli  mieć  więcej  wolności  i  kontroli  nad  swoim
czasem),  nikt  nie  chciał  więcej  szlamować.  Wszyscy  myśleli:  "Nawet  jeśli  to  tylko
ćwierćdolarówka,  to  nie  chcę  już  tego  robić,  nie  chcę  być  tym  palantem.  Lepiej  skupię  się  na
rezultatach".

 

Oczywiście  nie  możemy  kontrolować  tego,  jak  inni  się  wobec  nas  zachowują.  Tak  więc  następną
rzeczą jest uwolnienie się od Szlamu Usprawiedliwiającego. Wspaniałe w tym jest to, że wszystkie
wymyślone  usprawiedliwienia  i  zapewnienia,  które  mają  udowodnić,  jaki  jesteś  zaangażowany,
można obalić jednym pytaniem:

 

"Czy jest coś, czego potrzebujesz?".

 

Szlamujący  zaczyna  szlamośpiewkę:  "Twoje  dziecko  często  choruje.  Nie  martwisz  się,  że  to
negatywnie wpłynie na twoją karierę?".

 

A Ty odpowiadasz w spokojny, profesjonalny i niedefensywny sposób: "Potrzebujesz czegoś?" albo
"Czy mogę ci w czymś pomóc?".

 

Jeśli  powiesz  to  szczerze,  w  duchu  autentycznej  chęci  pomocy  drugiej  osobie  (na  czym  w  końcu

polega  Twoja  praca),  to  odkryjesz,  że  to  hamuje  Szlam,  ponieważ  zamiast  rozmawiać  o  jakichś
błędnych założeniach i osądach, zaczniesz prowadzić dyskusję o tym, co trzeba zrobić. Nie mówisz
już o tym, czy Twoje dzieci hamują Twoją karierę, ale o tym, czego dana osoba w tym momencie od
Ciebie potrzebuje.

 

Często  okazuje  się,  że  Szlamujący  tak  naprawdę  niczego  nie  potrzebował;  rozsiewał  tylko  wokół
truciznę.

 

Czasem  jednak  jest  tak,  że  czegoś  potrzebuje,  a  Ty  mu  to  dajesz.  Jeśli  narzeka  na  to,  że  nie  jesteś
dyspozycyjny, sprowadź rozmowę na temat pracy, mówiąc: "Czy próbowałeś do mnie dzwonić albo
wysłać e-mail?" albo "Termin jest do piątku i pracujemy nad tym, ale jeśli jest coś, co powinniśmy
omówić, to zróbmy to".

 

Kluczem jest skierowanie rozmowy z powrotem na temat pracy. Szlamujący, nawet jeśli sobie tego
nie  uświadamia,  chce  rozmowy  o  normach.  Stara  się  zdominować  Cię,  kontrolować  lub  podważyć
Twoją samoocenę, korzystając ze swoich przekonań dotyczących czasu i tego, jak należy wykonywać
pracę.  Możesz  go  rozbroić,  spokojnie  i  rzeczowo  kierując  rozmowę  na  temat  zadań.  Ignoruj
komentarze  dotyczące  czasu  i  tego,  że  musisz  być  na  miejscu  —  zamiast  tego  rozmawiaj  tylko  o
pracy.

 

Rozumiemy, że nie jest to proste. Ludzie pytali nas: "Czy nie jest niegrzecznie w taki sposób zmieniać
temat  rozmowy?  Czy  to  nie  brak  szacunku?".  Początkowo  czuli  się  winni,  zachowując  się  w  ten
sposób,  zwłaszcza  jeśli  osoba  Szlamująca  naprawdę  czegoś  chciała  czy  potrzebowała,  ponieważ
wciąż trzymali się pojęcia dyspozycyjności zamiast produktywności.

 

Na ironię zakrawa fakt, że tak naprawdę brakiem szacunku jest to, że ktoś w ogóle pyta Cię, dlaczego
nie  przyszedłeś  do  pracy  na  8.  Co  więcej,  lepiej,  żeby  osoba,  która  wścieka  się  na  Ciebie,  bo  nie
było  Cię  przy  biurku  o  8,  miała  jakiś  dobry  powód  tej  złości.  Pytanie  "Czy  potrzebujesz  czegoś?"
obnaża kiepskie planowanie po stronie drugiej osoby. To ono jest powodem tego, że inni nie dostali
raportu  wtedy,  gdy  chcieli,  a  nie  to,  że  nie  było  Cię  przy  biurku  o  8  (i  jak  zobaczymy  w  kolejnych
rozdziałach, nie ma znaczenia, czy Szlamujący jest Twoim przełożonym — w ROWE szanuje się czas
każdego).

 

Będziesz  zaskoczony  tym,  jaki  wpływ  na  środowisko  pracy  ma  ta  zmiana  punktu  odniesienia.  W
kolejnych  rozdziałach  zobaczysz,  jak  sam  fakt  nierozmawiania  o  czasie  odmienia  miejsce  pracy.
Sprawy pilne przestają się wydawać takie pilne. Wszyscy uczą się lepszego planowania. Problemy
zostają  rozwiązane,  zamiast  być  odsuwane  na  bok  dzięki  obietnicom  pracy  do  późna.  Poświęca  się
więcej  czasu  na  rozmowy  o  pracy  i  co  nie  jest  zaskakujące,  wykonuje  się  jej  więcej.  Zmienia  się
również  atmosfera,  ponieważ  naprawdę  trudno  jest  osądzać  ludzi  na  podstawie  tego,  co  nie  ma
znaczenia, gdy skupiasz się na tym, co je ma.

 

Skupienie  się  na  wynikach  —  wiedza  o  tym,  że  możesz  uchylić  się  przed  Szlamem  dzięki  pytaniu
"Czy mogę pomóc?" — ułatwia uwolnienie się od Szlamu Spodziewanego. Nie powinieneś bowiem
zadawać  sobie  pytania:  "Jaką  wymówkę  mogę  wymyślić?".  Pytaniem,  które  naprawdę  powinieneś

sobie postawić — i to nie tylko wtedy, gdy się spóźniasz — jest "Czy wykonuję swoją pracę?". Jeśli
tak jest i spełniasz oczekiwania, to nikt nie powinien móc Cię krytykować.

 

I wreszcie, należy się pozbyć Szlamu Pokątnego i unikać udziału w Spiskach Szlamowych. To może
być  trudne.  Łatwo  byłoby  powiedzieć,  że  po  prostu  wystarczy  nie  uczestniczyć  w  takich
zachowaniach,  jednak  zdajemy  sobie  sprawę,  że  zjawiska  te  stanowią  istotną  część  biurowych
interakcji.  Gdy  ludzie  są  wredni  wobec  współpracowników,  uczestniczenie  w  takiej  konwersacji
daje nam poczucie przynależności. Czasem też ludzie mówią o innych zabawne rzeczy i trudno się nie
roześmiać. Trudno też jest oskarżyć innych o Szlamowanie, a właśnie to musisz zrobić.

 

Gdy  ktoś  wygłasza  komentarz  dotyczący  czasu,  musisz  skierować  rozmowę  z  powrotem  na  temat
pracy.

 

Jeśli  ktoś  mówi:  "Aśka  znowu  jest  na  przerwie.  Nigdy  jej  nie  ma,  gdy  jest  potrzebna",  możesz
powiedzieć:  "Nigdy  nie  zwróciłem  uwagi  na  jej  przerwy.  Zawsze  robi  na  czas  to,  czego  od  niej
potrzebuję".  Lub:  "Czy  rozmawiałaś  z  nią  o  tym,  czego  od  niej  potrzebujesz?".  Albo:  "Czego
potrzebujesz, czego Aśka ci nie zapewnia? Może ja mógłbym pomóc?".

 

Jeśli  Aśka  rzeczywiście  nie  wykonuje  swojej  pracy,  to  nie  chodzi  tu  o  to,  by  ukryć  jej
niekompetencję. Celem usunięcia Szlamu jest możliwość skupienia się na pracy, a nie na czasie. Jeśli
Aśka  jest  kiepskim  pracownikiem,  to  gdyby  pracowała  przez  60  godzin  tygodniowo,
prawdopodobnie nic by to nie zmieniło. Być może mamy tu do czynienia z odmiennym problemem:
złego  wyszkolenia,  braku  komunikacji  na  temat  wykonywania  zadań  lub  jeszcze  z  czymś  innym.
Dopóki jednak nękamy ludzi o ich czas, nigdy się nie dowiemy, na czym polega problem. Gdy skupisz
się na pracy, nie tylko uda Ci się wyeliminować Szlam, ale też być może dowiesz się, dlaczego Aśka
nie wykonuje swoich zadań.

 

Zawsze  skupiaj  się  na  pracy.  To  pozwoli  na  usunięcie  Szlamu  niemal  w  każdej  sytuacji.  Nie
będziesz  mógł  wówczas  atakować  innych  ludzi,  spiskować  z  innymi  pracownikami  czy  robić  sobie
wyrzutów.

 

Szlam mówi:

 

Nie jesteś dość zaangażowany.

 

Twoja wartość opiera się jedynie na liczbie godzin spędzonych w biurze.

 

Nie można ci zaufać na tyle, by zostawić cię bez nadzoru.

 

Nie jesteś godny szacunku.

 

Skupienie się na pracy pozwala powiedzieć:

 

Przestańmy szukać winnych i skupmy się na naszych zadaniach.

 

Zapomnijmy o polityce biurowej i weźmy się do roboty.

 

Nie ma czasu na te bzdury. Mamy coś do zrobienia.

 

Żadnego Szlamu.

 

Głosy z ROWE: Phil

 

Phil jest specjalistą ds. poprawy procesów i ma czarny pas Six Sigma. Jest tuż po czterdziestce i

pracuje w ROWE od trzech i pół roku.

 

Istnieje pewne błędne przekonanie, że w ROWE chodzi o to, by ludzie mieli więcej czasu dla swoich
dzieci. Jednak w ROWE nie chodzi o więcej wolnego czasu czy pracę przez mniejszą liczbę godzin.
Może się okazać, że będziesz pracował więcej, ale na swoich warunkach.

 

Postrzegam  ROWE  jako  sposób  na  intensywne  skupienie  się  na  wynikach.  Koncentrujesz  się
wyłącznie na rezultatach biznesowych i ignorujesz wszystko, co nie ma znaczenia. Zwykle gdy ludzie
mówią  o  ROWE,  wspominają  o  kalendarzu.  To  ostatnia  rzecz,  o  jakiej  mówię  ja.  Gdy  wreszcie
przestanie się o tym mówić, będzie to znaczyło, że osiągnęło się odpowiedni dla ROWE stan umysłu,
który przejawia się skupieniem się wyłącznie na wynikach.

 

Kultura pracy sprawia, że ludzie mówią i robią rzeczy, które nie przynoszą rezultatów. Nastawienie
umysłowe w ROWE jest dokładnie odwrotne. W ROWE robię to, co wiem, że jest dobre dla klienta.
Jeśli jestem dobrym pracownikiem, to zrobię to, co uznaję za słuszne, nie to, co jest słuszne według
kultury  pracy.  Moim  drogowskazem  jest  moja  wewnętrzna  kultura  pracy.  W  świecie  amerykańskich
korporacji  ludzie  nie  mają  prawa  powiedzieć,  jaki  jest  ich  zdaniem  najlepszy  sposób  na
wykonywanie pracy. Daje im się opis zakresu obowiązków na danym stanowisku i liczbę godzin do
przepracowania,  ale  nie  prawo  do  walki  o  to,  czego  klient  naprawdę  chce  lub  potrzebuje.  Kultura
pracy powstrzymuje ludzi przed robieniem i mówieniem rzeczy, które naprawdę przynoszą rezultaty.

 

Dzisiaj byłem na spotkaniu i powiedziałem, że gdybym zapisał wszystko, co, jak słyszałem, chcemy
osiągnąć,  miałbym  46  celów.  Mój  współpracownik  odpowiedział:  "I  co  w  tym  złego?".  Musimy
przestać się oszukiwać. Mamy mieć wielkie plany, mamy być wszystkim dla wszystkich, mamy być
po prostu najlepsi na świecie i umieć wszystko. A gdy zmusza nas się, byśmy się ograniczyli tylko do
tego, co naprawdę ważne, odbieramy to jako porażkę. Rzeczywistość wydaje nam się porażką.

 

Dla mnie piękno ROWE polega na tym, że usuwa się wszystkie zbędne elementy takie jak 46 celów,
które przeszkadzają w wykonywaniu dobrej pracy. Możesz wziąć listę rzeczy, które mógłbyś zrobić
w tym roku, i skupić się na tym, by ją skrócić. Możesz przestać się oszukiwać i skupić się na kliencie.
W ROWE Twój kalendarz okazuje się nagle znacznie bardziej pojemny, ponieważ koncentrujesz się
na rezultatach. To właśnie jest ROWE. Więcej możliwości wyboru i więcej kontroli dla ludzi, którzy
mają pracować dla klienta.

 

 

Rozdział 3.

ROWE  —  środowisko  pracy  nastawione
wyłącznie na wyniki

 

Na wczesnych etapach opracowywania ROWE nie zdawałyśmy sobie jeszcze sprawy z tego, w jaki
sposób  przyczyni  się  ono  do  stworzenia  maksymalnego  skupienia  na  wynikach  biznesowych.  Tak
naprawdę  podczas  pierwszej  fazy  szkolenia,  gdy  około  30%  pracowników  Best  Buy  przeszło  do
ROWE, wciąż dużo mówiłyśmy o kalendarzu.

 

W 2004 roku definiowałyśmy ROWE, korzystając z ćwiczenia z kalendarzem. W zależności od tego,
która  z  nas  prowadziła  sesję  —  Cali  czy  Jody  —  przyklejała  na  ścianie  kartkę  z  dowolnym
miesiącem i prosiła ludzi, by zdecydowali, kiedy chcą pracować w biurze, kiedy poza nim, a kiedy
nie  chcą  pracować  wcale.  Pracownicy  dostawali  czerwone,  zielone  oraz  żółte  markery  i  mieli
zaznaczyć czerwoną kropką dni, w które nie będą pracować, żółtą dni, w które będą pracowali poza
biurem,  a  zieloną  te,  w  których  mieli  być  w  biurze.  Powiedziałyśmy  im,  że  mogą  robić,  co  chcą.
Możesz nie pracować w środę i pracować w biurze w niedzielę. O ile tylko praca zostanie zrobiona,
cała reszta zależy od Ciebie.

 

Po  tym,  jak  z  jakiś  tuzin  ludzi  postawił  swoje  kropki,  wszyscy  cofnęliśmy  się,  by  rzucić  okiem  na
całość  obrazu.  Cynik  mógłby  oczekiwać,  że  cały  kalendarz  będzie  pokryty  czerwonymi  kropkami,
jednak  wcale  tak  nie  było.  Mimo  że  było  to  tylko  ćwiczenie,  ludzie  wcale  nie  nadużywali  swojej
wolności.  Wciąż  stawiali  mnóstwo  zielonych  i  żółtych  kropek,  jednak  robili  to  w  zgodzie  ze  sobą.
Gdy spojrzeliśmy na szerszy obraz, od razu zauważyliśmy dwie rzeczy. Po pierwsze, nie było takiego
dnia,  w  którym  nikt  by  nie  pracował.  Ludzie  wciąż  zamierzali  wykonywać  swoją  pracę.  Dla  wielu
menedżerów  zgromadzonych  w  pomieszczeniu  była  to  wielka  ulga,  a  nawet  przebłysk  wielkiej
szansy.  W  gospodarce,  która  nigdy  nie  zasypia,  fakt,  że  przez  cały  miesiąc  ktoś  był  gotowy  do
rozwiązywania problemów, stanowił ogromną korzyść.

 

Pracownicy  uświadomili  sobie  również,  że  taki  nietradycyjny  sposób  organizacji  pracy  może  być
bardzo  dogodny  dla  nich.  Mogli  postawić  czerwoną  kropkę  w  czwartek,  ponieważ  w  tym  dniu
widzieli mnóstwo zielonych i żółtych kropek swoich współpracowników. Nie musieli więc czuć się
winni  z  tego  powodu,  że  leniuchują,  ponieważ  inni  ludzie  zamierzali  wtedy  pracować,  więc  oni
mogli wykonać swoje obowiązki jakiegoś innego dnia.

 

Jednak ćwiczenie z kalendarzem zrodziło też ważne pytania o nasze przekonania na temat pracy. Na
przykład pytałyśmy ludzi, czy skoro stawiają czerwoną kropkę w środę, to muszą brać urlop. Ludzie
wahali  się,  dopóki  ktoś  nie  powiedział:  "Nie.  O  ile  tylko  praca  jest  wykonywana,  nie  ma  to

znaczenia".  Albo  pytałyśmy,  czy  skoro  ktoś  zdecydował  się  pracować  w  domu  w  poniedziałek,  to
musi  rozsyłać  zawiadomienie  o  tym  e-mailem.  Znowu  po  chwili  wahania  ktoś  mówił:  "Nie.  Skoro
mam  telefon  komórkowy  i  dostęp  do  e-maila,  to  nie  ma  znaczenia,  gdzie  jestem.  Pracuję,  a  ludzie
mogą się ze mną skontaktować, więc reszta nie jest istotna".

 

Tego  typu  dyskusje  sprawiły,  że  nasze  poglądy  na  temat  czasu,  niepisanych  zasad  i  osądzania
wyklarowały się. Im częściej przeprowadzałyśmy ćwiczenie z kalendarzem, tym lepiej rozumiałyśmy,
o czym mówił Phil. Zaczynałyśmy od zagadnienia czasu, po czym przechodziłyśmy do kwestii pracy.

 

Im  więcej  osób  migrowało  z  tradycyjnego  środowiska  pracy  do  ROWE,  tym  szerzej  wieści  o  tym
rozchodziły  się  po  firmie.  Ludzie  przychodzili  na  sesje  szkoleniowe  i  zadawali  coraz  mądrzejsze
pytania.  Na  początku  to  my  zmuszałyśmy  pracowników  do  kwestionowania  ich  założeń  na  temat
pracy, jednak stopniowo role się odwracały i to oni zmuszali nas do myślenia.

 

Ludzie  zaczęli  stawiać  zielone,  czerwone  i  żółte  kropki  w  tym  samym  dniu.  Uświadomili  sobie,  że
nie  ma  dnia,  żeby  w  jakimś  stopniu  nie  myśleli  o  pracy.  Zaczęli  mówić  o  tym,  że  jeśli  mają  mieć
całkowitą kontrolę nad swoim czasem, to nie może się ona ograniczać do całych dni, lecz powinna
uwzględniać również elastyczność w ciągu dnia. Chcieli wstać o 6, odpowiedzieć na e-maile, potem
mieć wolny ranek na zabawę ze swoimi dziećmi, następnie wpaść po południu do biura na spotkanie,
a w końcu iść do kina i dokończyć pracę wieczorem. Pragnęli całkowitej kontroli.

 

Pracownicy  nie  chcieli,  by  wartości  firmy  i  jej  tożsamość  zmieniły  się,  jednak  w  miarę  jak  kultura
pracy zaczęła się zmieniać, uświadomiłyśmy sobie, że nasze metody i przekaz też muszą ewoluować.

 

Na  początku  skrót  ROWE  rozwijałyśmy  jako  Results-Oriented  Work  Environment
(środowisko  pracy  zorientowane  na  wyniki).  Zmieniający  się  kalendarz  pokazał  nam,  że  to
nie  wystarczy.  Elastyczny  czas  pracy  też  jest  "zorientowany"  na  danie  większej  swobody
pracownikom,  jednak  gdy  przychodzi  co  do  czego,  wciąż  mamy  do  czynienia  ze  starą  grą  w
hierarchię,  kolejność  dziobania  i  militarny  model  zarządzania.  Rok  czy  dwa  po  tym,  jak
zaczęłyśmy wprowadzać ROWE w Best Buy, uświadomiłyśmy sobie, że jeśli ten pomysł ma
się sprawdzić, to ROWE musi oznaczać Results-Only Work Environment (środowisko pracy
nastawione tylko na wyniki). Innymi słowy, wyniki i tylko wyniki mają być tym, czego używa
się  do  mierzenia  osiągnięć  w  pracy.  Jeśli  ludzie  mają  mieć  całkowitą  kontrolę  nad  swoim
czasem,  to  ich  pracę  można  oceniać  jedynie  na  podstawie  rezultatów.  To  ostatecznie
doprowadziło nas do ustalenia najprostszej definicji ROWE.

 

Każdy może robić, co chce i kiedy chce, o ile tylko wykonuje swoją pracę.

 

Przyjrzyjmy się pierwszej części tej definicji: każdy może robić, co chce i kiedy chce. Co to
znaczy?

 

Najbliższą  analogią  mogą  być  studia.  Wiesz,  co  musisz  robić,  by  się  czegoś  nauczyć  i
dostawać dobre stopnie. Musisz chodzić na zajęcia, przyswajać materiał, dobrze sobie radzić
na  ćwiczeniach  i  kolokwiach.  W  zależności  od  tego,  na  jakim  stopniu  Ci  zależy,  możesz

dostosować  to,  jak  ciężko  chcesz  pracować,  jakie  zajęcia  dodatkowe  wybierzesz  i  w  jakim
stopniu zaangażujesz się w konkretne zajęcia lub w pracę całego wydziału. W zależności od
tego,  co  chcesz  osiągnąć,  możesz  nawet  dobrać  sobie  towarzystwo,  w  którym  będziesz
spędzać wolny czas.

 

Student ma niemal całkowitą kontrolę nad tym, kiedy i jak wykonuje swoje zadania. Istnieją
pewne zdroworozsądkowe zasady, jednak ostatecznie wszystko zależy od danej osoby. Szybko
dowiadujesz  się,  że  imprezowanie  każdego  wieczora  nie  jest  najlepszym  sposobem,  by
dostawać same piątki. Nikt nie stoi Ci nad głową, gdy się uczysz, i nie pokrzykuje: "Ucz się
tego!  Nie,  poczekaj!  Lepiej  teraz  ucz  się  tego!".  Tak  naprawdę  chodzenie  na  zajęcia,  które
teoretycznie  jest  obowiązkowe,  w  praktyce  jest  opcjonalne  (nie  radzimy,  by  studenci
opuszczali wszystkie zajęcia, jednak to tylko ich wybór). Co więcej, oczekuje się od Ciebie,
że  będziesz  się  zachowywał  etycznie  i  uczciwie  w  stosunku  do  innych  studentów  i
pracowników uczelni. To, że możesz robić, co chcesz i kiedy chcesz, nie oznacza, że możesz
kłamać, oszukiwać i kraść. Mimo że istnieje wolność, istnieją też zasady.

 

Być może najtrudniejszą rzeczą w studiowaniu jest to, że po raz pierwszy w życiu naprawdę
sam  możesz  zadecydować,  co  jest  dla  Ciebie  najważniejsze,  jak  należy  się  uczyć,  jakie  są
Twoje  silne  i  słabe  strony.  Z  drugiej  strony  jednak  właśnie  na  tym  polega  cała  zabawa.
Wybierasz  cele,  jakie  chcesz  osiągnąć,  i  w  zależności  od  tego  dostosowujesz  swoje
zachowania i postawy.

 

To właśnie dzieje się w ROWE. Jeśli masz wyniki, to cała reszta zależy tylko od Ciebie. To,
jak powinna wyglądać praca — w sensie czasu i miejsca, w których ma się odbywać — nie
jest już istotne. Pracujesz, jak najlepiej potrafisz, jednak masz nad tym pełną kontrolę.

 

Podobnie jak na studiach, stawiane są Ci również większe wymagania. Ponadto jesteś częścią
zespołu, wydziału, firmy. Jeśli zdecydujesz się imprezować, grać w zośkę na parkingu i mieć
rezultaty zasługujące na trójkę z minusem, to czeka Cię coś więcej niż surowa reprymenda ze
strony wykładowcy — możesz po prostu stracić pracę.

 

Pomysł, by całkowicie zerwać ze sposobem, w jaki zwykliśmy wykonywać pracę, sprawia, że wielu
ludzi czuje się niekomfortowo. Menedżerom może być trudno zrezygnować z dotychczasowej kontroli
nad  pracownikami.  Wiele  osób  instynktownie  uważa,  że  to  zbyt  radykalna  zmiana.  Jeśli  daje  się
ludziom  całkowitą  kontrolę  nad  tym,  jak  mogą  wykonywać  swoją  pracę,  oznacza  to  całkowite
odejście od starego modelu. Właśnie o to chodzi w ROWE, ale dla niektórych osób jest to trudne do
zaakceptowania.

 

Przyjrzyjmy  się  na  przykład  poniższemu  internetowemu  komentarzowi  zamieszczonemu  w
odpowiedzi na artykuł o ROWE w "Business Week". Piszący ukrywający się pod nickiem sheezheer
jest  ucieleśnieniem  postawy  głoszącej,  że  pewna  elastyczność  jest  w  porządku,  jednak  oddanie
kontroli całkowicie w ręce pracowników spowoduje chaos.

 

"Mamy takie same możliwości, chociaż nie aż tak radykalne. To nie są wcale nowe pojęcia, a jedynie

przeniesienie ich na wyższy poziom. Mamy podział stanowiska pracy, elastyczny czas pracy, od czasu
do czasu możemy pracować z domu, przychodzić później lub wychodzić wcześniej — o ile tylko nie
wpływa  to  negatywnie  na  naszą  pracę.  Obecność  w  biurze  przez  większość  czasu  jest  zalecana,  by
uniknąć  dodatkowych  kosztów  i  ułatwić  przepływ  informacji,  ale  nie  jest  obowiązkowa  przez  cały
czas.  Jednak  taki  poziom  elastyczności  powinien  być  PRZYWILEJEM  (dla  tych,  którzy  już  się
sprawdzili), a nie PRAWEM" (podkreślenia autora lub autorki).

 

Przywilej  to  zabawne  słowo,  nieprawdaż?  Czy  nie  tego  słowa  używamy,  gdy  chcemy  przypomnieć
dzieciom,  gdzie  jest  ich  miejsce?  Odrób  lekcje,  młody  człowieku,  zanim  zaczniesz  grać  na  konsoli
Xbox. Gry wideo to przywilej, a nie Twoje prawo!

 

Według  sheezheer  idealnym  miejscem  do  wykonywania  pracy  jest  biuro,  fizyczna  przestrzeń,
zebrania. Innymi słowy, wracamy do rozumowania, że skoro produkt Twojej pracy stanowi własność
firmy, to tak samo powinno być z Twoim czasem. Firma powinna mieć kontrolę nad tym, gdzie jesteś
i  kiedy.  Odrobina  elastyczności  jest  w  porządku,  jednak  zbyt  wiele  to  już  "radykalizm".  Musisz  się
wyróżnić, by zasłużyć na to, aby traktowano Cię jak dorosłego.

 

Wracamy  tu  też  do  kwestii  fałszywej  elastyczności.  Jak  pokazuje  poniższa  tabela,  jednym  ze
sposobów zdefiniowania ROWE jest pokazanie, czym ono nie jest. Zdecydowanie nie jest tym samym
co elastyczny czas pracy. W ROWE to, że pracownik ma kontrolę, nie jest przywilejem, lecz normą.

 

Istnieje mylne przekonanie, że skoro pracodawca pozwala pracownikowi wyjść w godzinach pracy
do  dentysty,  to  oznacza  to  elastyczny  czas  pracy.  To  wcale  nie  jest  elastyczny  czas  pracy.  ROWE
naprawdę  daje  pracownikom  wolność  i  kontrolę.  Sami  mogą  ustalić,  kiedy  i  jak  mogą  pracować
najlepiej. ROWE polega na rozpoznaniu potrzeby ludzi, by mieć większą kontrolę nad swoim życiem
w celu uporania się ze wszystkimi wyzwaniami, jakie na nich ciążą.

  

Elastyczny czas pracy

ROWE

wymagane pozwolenie

nie ma potrzeby pytania o pozwolenie

ograniczone i nieelastyczne możliwości płynne i nieograniczone możliwości

kontrola po stronie menedżerów

kontrola po stronie pracownika

wymagane dokładne wytyczne i zasady wymagane jasne określenie celów i zdawanie sprawozdań z wykonanych zadań

skupienie się na czasie wolnym

skupienie się na wynikach

duże wymagania i mało kontroli

wysokie wymagania i dużo kontroli

 

Innymi słowy, niezależnie od tego, jak elastyczny może być nietradycyjny harmonogram pracy, jest to
wciąż  harmonogram.  Elastyczny  harmonogram  to  oksymoron.  Dlatego  właśnie  w  ROWE  nie  ma
żadnych harmonogramów.

 

Jak to w ogóle możliwe? Nie żeby ktokolwiek pragnął Szlamu, ale co się dzieje, gdy istniejący stan
rzeczy zaczyna się rozpadać? Jeśli nie gram w te gry sam ze sobą ani z innymi ludźmi, jeśli naprawdę
jestem wolny i mogę robić, co chcę (a tak jest, to nie jest żadna sztuczka!), to w jaki sposób mogę
zmierzyć  wyniki  swojej  pracy?  W  jaki  sposób  moi  przełożeni  mogą  ocenić  moją  pracę?  Co  mam
zrobić ze swoim czasem?

 

Wszystkie  te  wątpliwości  rozstrzyga  druga  część  definicji  ROWE:  o  ile  tylko  wykonujesz  swoją
pracę.

 

To niemało. Jak pisałyśmy w poprzednim rozdziale, ROWE nie polega na tym, że pracuje się mniej
czy  że  w  ogóle  nie  musi  się  pracować.  Pięć  projektów?  Wciąż  będziesz  je  mieć.  Jednak  zamiast
mierzenia  Twojej  pracy  wykonaniem  tych  pięciu  projektów  oraz  świeceniem  obecnością  w  biurze,
przychodzeniem  wcześnie  i  całowaniem  szefa  w  tyłek  zostaniesz  oceniony  jedynie  na  podstawie
rezultatów.  Jeśli  wykonasz  dobrą  pracę,  dostaniesz  wynagrodzenie,  premię  i  awans  —  jedynie  na
podstawie wykonanej przez siebie pracy i niczego innego. Dochodzimy tutaj do tego, o czym mówił
Filip: musisz realnie ocenić, co możesz zrobić, a następnie skoncentrować się na wynikach.

 

Istnieją sceptycy, którzy powiedzą, że ich praca już teraz tak wygląda. Nie będziemy się tu upierać, że
wymyśliłyśmy  ideę,  by  opierać  pracę  wyłącznie  na  wynikach.  Istnieje  wiele  firm,  które  się
koncentrują  głównie  na  nich.  Są  też  menedżerowie  pracujący  w  dość  tradycyjnych  firmach,  którzy
przymykają oko na to, czy ktoś odsiaduje odpowiednią liczbę godzin w biurze, o ile tylko ma wyniki.
Istnieją  nawet  takie  zawody  jak  na  przykład  sprzedawca,  które  dają  pracownikom  niemal  pełną
autonomię, o ile tylko osiągają oni co miesiąc określone rezultaty.

 

Jednak  moglibyśmy  zawstydzić  każdą  firmę,  przyglądając  się  temu,  w  jakim  stopniu  rzeczywiście
skupia  się  jedynie  na  wynikach.  Czy  firma  choćby  w  niewielkim  procencie  wciąż  nagradza  (lub
karze)  pracowników,  korzystając  z  kryterium  czasu?  Czy  istnieje  w  niej  określona  liczba  godzin,
które  trzeba  przepracować?  Czy  jeśli  nie  osiągasz  wyników,  to  przełożeni  sugerują,  że  powinieneś
spędzać  więcej  godzin  w  pracy?  A  może  Twoi  współpracownicy  oceniają  się  nawzajem  na
podstawie  tego,  ile  kto  siedzi  w  biurze?  Co  więcej,  czy  wszyscy  w  firmie  oceniani  są  jedynie  na
podstawie wyników?

 

Najgorsze  jest  to,  że  nie  zawsze  sobie  uświadamiamy,  że  mamy  takie  przekonania  na  temat  pracy.
Pewnego dnia rozmawiałyśmy z grupą menedżerów wyższego szczebla z jednej z firm znajdujących
się na liście 100 najlepszych według magazynu "Fortune". Aby zademonstrować im, jak przekonujące
są  niepisane  zasady  dotyczące  kultury  pracy  i  do  jakiego  stopnia  stanowią  one  część  większego
kulturowego sytemu, zapytałyśmy ich, kiedy uznaje się, że ktoś przyszedł "na czas".

 

Ponieważ już słyszeli o ROWE, przewidywali, do czego zmierzamy. Odpowiedzieli więc: "Możemy
przyjść  kiedykolwiek".  Niektórzy  z  nich  mieli  w  tym  momencie  na  twarzach  pełen  zadowolenia  z
siebie uśmieszek. Patrzcie, jacy jesteśmy elastyczni.

 

Potem  jednak  zapytałyśmy:  "Czy  wszyscy  mogą  przyjść  wtedy,  kiedy  chcą,  tak  jak  wy?".  To  ich
otrzeźwiło  i  musieli  przyznać,  że  tak  nie  jest.  Gdy  ponownie  zapytałyśmy,  kiedy  pracownik
przychodzi  "na  czas",  potrafili  podać  czas  dokładnie  co  do  minuty.  To  samo  dotyczyło
wcześniejszego wyjścia. Ze względu na to, że byli to pracownicy wyższego szczebla, niektóre reguły
ich nie dotyczyły (zapracowali sobie na wolność i zaufanie), jednak bez wątpienia niepisaną regułą
obecną  w  ich  kulturze  pracy  było  to,  że  należy  zwracać  uwagę  na  czas  albo  liczyć  się  z
konsekwencjami.

 

ROWE obejmuje wszystkich pracowników firmy. W Best Buy ROWE nie jest tylko dla najlepszych
ani dla pracowników wyższego szczebla. Nie znika też w najgorętszym sezonie. Jest dla wszystkich
przez cały czas. Jest sercem tego, jak wykonuje się pracę.

 

W ROWE nie płaci się ludziom za działania, lecz za wyniki.

 

W ROWE nie płaci się ludziom za odcinki czasu, lecz za etapy pracy.

 

"O  ile  tylko  wykonuje  swoją  pracę"  jest  czymś  niekwestionowanym.  Zadaniem  pracodawcy  jest
określenie  jasnych  celów  i  sformułowanie  oczekiwań.  Nie  mówimy  tu  o  pisemnym  zakresie
obowiązków, który, szczerze mówiąc, zwykle stanowi jedynie najbardziej podstawowy zapis tego, co
pracownik ma robić. Mówimy o przejrzystych oczekiwaniach dotyczących tego, co należy wykonać
każdego  dnia,  tygodnia,  miesiąca  i  roku.  Następnie  w  gestii  pracownika  —  działającego  w
porozumieniu  z  przełożonymi  i  pod  ich  przewodnictwem  —  pozostaje  realizacja  tych  celów  i
spełnienie  oczekiwań.  Jeśli  po  drodze  pojawiają  się  jakieś  problemy  lub  wyzwania,  to  pod  lupę
bierze  się  pracę,  a  nie  liczbę  przepracowanych  godzin  czy  pozory  tworzone  przez  pracownika.  Od
pracowników  oczekuje  się,  że  zrobią  wszystko,  by  zrealizować  cele.  Pracodawca  ufa,  że  praca
zostanie  wykonana.  Wszystko,  co  nie  jest  związane  z  aktualnym  zadaniem,  jest  traktowane  jako
nieistotne.

 

Idea, by skupiać się jedynie na wykonywanej pracy, ma niezwykłe konsekwencje, które rozchodzą się
niczym kręgi po wodzie.

 

Na przykład jedno z pytań, które często słyszymy od ludzi, dotyczy tego, co się stanie, jeśli ktoś upora
się ze swoją pracą w 36 zamiast w 40 godzin. Czy taka osoba powinna poprosić o jakieś zadanie, by
wypełnić te cztery godziny? A może menedżer sam powinien jej dać dodatkowe 4 godziny pracy?

 

Odpowiedź brzmi, że ani jedno, ani drugie, ponieważ nie oceniamy czyjejś pracy na podstawie czasu,
lecz jedynie wyników. Z tego względu w ROWE podchodzisz do pracy w inny sposób i zamiast być
karanym za to, że wykonujesz swoją pracę szybciej lub bardziej wydajnie, otrzymujesz za to nagrodę.

 

Właściwe  pytanie,  które  powinieneś  sobie  zadać  w  ROWE  w  połowie  tygodnia,  projektu  czy  dnia
pracy,  to:  "Czy  robię,  co  trzeba,  by  zrealizować  swoje  cele?".  Jeśli  odpowiedź  brzmi  "tak",  to
znaczy,  że  jesteś  na  dobrej  drodze.  Jeśli  nie,  to  powinieneś  zadać  sobie  pytanie:  "Co  powinienem
zrobić?".  To  niczym  przeciwdziałanie  Szlamowi:  zapytaj  siebie,  co  trzeba  wykonać.  Jeśli  skupiasz
się na wynikach i realizujesz swoje cele, to Twój czas należy do Ciebie. Udało Ci się to zrobić w
ciągu 36 godzin? To świetnie! Przebierz się w strój z epoki renesansu. Zabierz dzieci do kina. Uratuj

świat. Zrobiłeś swoje. Nikogo nie powinno obchodzić, jak spędzasz swój czas

[1]

.

 

*

 

Zdajemy sobie sprawę, że to wszystko brzmi trochę jak informacja o tym, że czarodziejskie wróżki na
każdym rogu rozdają darmowe lody w złotych pucharkach. Często gdy opowiadamy komuś o tym, że

mógłby  robić,  co  chce  i  kiedy  chce,  o  ile  tylko  będzie  wykonywał  swoją  pracę,  słyszymy,  że  to
świetny pomysł, ale nigdy nie zdarzy się to w miejscu, gdzie ta osoba pracuje. Mówi, że nawet gdyby
taki  sposób  pracy  był  możliwy,  nie  ma  mowy,  by  jakakolwiek  firma  —  zwłaszcza  jego  —
zdecydowała  się  wprowadzić  tak  gigantyczne  zmiany.  Mimo  że  ten  pomysł  wydaje  się  świetny,  po
prostu  sprawia  wrażenie  niemożliwego  do  wprowadzenia.  Trudno  sobie  wyobrazić,  że  jakiś
nieznajomy koleś w garniturze i z torbą na kółkach wkracza do sali konferencyjnej i tłumaczy te nowe
zasady pracy, tak jakby były to jakieś wskazówki dotyczące zarządzania lub nowe skuteczne techniki
sprzedaży.

 

Prawdą jest, że ROWE nie da się stworzyć w tradycyjny sposób. Kobieta czy mężczyzna z torbą na
kółkach pokazujący prezentację mogą zapoczątkować proces transformacji tradycyjnego środowiska
pracy w ROWE, jednak nie mogą zmusić żadnej firmy, by przyjęła to nastawienie umysłowe.

 

Jednocześnie zdziwiłbyś się, widząc, co ludzie potrafią zrobić i jak bardzo mogą się zaangażować w
proces  wprowadzania  zmian,  jeśli  tylko  da  im  się  taką  możliwość.  Jedno  bowiem  jest  pewne:
mnóstwo  ludzi  pragnęłoby  pracować  w  ten  sposób.  Woleliby,  by  ich  praca  była  oceniana  na
podstawie  wyników,  a  nie  układów.  Pragnęliby  większej  wolności  dla  siebie,  swoich
współpracowników i podwładnych, tak by wszyscy mogli robić swoje. Pytanie brzmi: jak to zrobić?

 

Na  pierwszy  rzut  oka  transformacja  z  tradycyjnego  środowiska  pracy  w  ROWE  wydaje  się
ogromnym  zadaniem.  Biorąc  pod  uwagę  sposób,  w  jaki  zwykle  zachodzą  zmiany  w  korporacyjnej
Ameryce, można sobie wyobrazić długie godziny szkoleń, stosy niepotrzebnych broszur i materiałów,
e-maile  z  przypomnieniami  od  menedżerów  mających  sprawić,  by  wszyscy  byli  na  bieżąco,  i  tak
dalej. Innymi słowy, niewarta skórka wyprawki.

 

Tak  naprawdę  jednak  jest  zupełnie  odwrotnie.  Aby  dać  przykład  tego,  jak  wygląda  przejście  do
ROWE, chciałyśmy opowiedzieć coś o śmieciach.

 

Jak  wiesz,  kiedyś  można  było  skończyć  picie  napoju  i  wyrzucić  puszkę  przez  okno  jadącego
samochodu. W połowie ubiegłego wieku wszyscy wyrzucali śmieci, gdzie popadnie, ponieważ było
to społecznie akceptowane. W 1953 roku powstała organizacja ekologiczna Keep America Beautiful.
Przez  lata  funkcjonowała  ona  jako  organizacja  duża,  lecz  właściwie  niezauważana,  aż  stworzyła
słynną reklamę społeczną z płaczącym Indianinem brodzącym w śmieciach. W połączeniu z kampanią

sowy  Woodsy

[2]

  "Give  a  Hoot,  Don't  Pollute"  ("Troszcz  się  —  nie  śmieć")  organizacji  Keep

America  Beautiful  udało  się  zmienić  nastawienie  społeczne.  Oczywiście  niektórzy  ludzie  wciąż
wyrzucali  śmieci  (i  robią  to  nadal),  jednak  wiele  osób  nie  tylko  tego  zaprzestało,  ale  też
zaangażowało  się  w  edukowanie,  zachęcanie  czy  nawet  dyscyplinowanie  innych,  by  również  nie
zaśmiecali  otoczenia.  Jeśli  wyrzucisz  na  ulicę  patyk  po  lodzie,  to  może  ujdzie  Ci  to  na  sucho,  ale
zapewne będziesz czuł wyrzuty sumienia.

 

Ta  zmiana  nastawienia  społecznego  miała  wielkie  skutki.  Program  Adopt-a-Highway

[3]

  nie  byłby

bez  tego  możliwy,  tak  samo  jak  zagorzałe  dyskusje  na  temat  ochrony  środowiska.  Bez  tego  nie
widywalibyśmy  nastolatków  sprzątających  w  pomarańczowych  kombinezonach  pobocza  dróg  w

ramach pracy społecznej. Bez tego dzieci nie domagałyby się od swoich rodziców, by przyłożyli się
do segregowania śmieci.

 

W  przypadku  śmieci  kampanie  społeczne  stanowiły  katalizator,  jednak  ten  nowy  sposób  myślenia
musiał  się  zakorzenić  w  kulturze.  Ludzie,  którzy  rozpoczynali  te  kampanie  w  latach  70.,  nie
wyobrażali  sobie  zapewne  tego,  do  czego  doszliśmy  teraz,  ani  nie  byli  w  stanie  tego  zaplanować.
Jednak  mieli  wizję  tego,  jak  ludzie  powinni  traktować  środowisko,  zaczęli  od  czegoś  prostego  i
wykonalnego, a cała reszta była konsekwencją.

 

Taka  jest  właśnie  natura  zmian  adaptacyjnych.  Możesz  zacząć  od  wyobrażenia  sobie  upragnionego
celu,  a  następnie  podjąć  działania  w  tym  kierunku,  nie  zważając  na  to,  gdzie  ten  proces  może  Cię
zaprowadzić.

 

Ten  rodzaj  zmian  nie  jest  typowy  dla  korporacyjnej  Ameryki.  Zwykle  mamy  do  czynienia  z
technicznymi zmianami, z całym mnóstwem technicznych zmian.

 

Techniczna  zmiana  polega  na  tym,  że  facet  z  walizką  na  kółkach  wkracza  do  sali  konferencyjnej,
udziela  wskazówek,  uczy  rozmaitych  sztuczek,  jednak  nie  rozwiązuje  głównego  problemu,  z  którym
boryka się firma.

 

Techniczna  zmiana  polega  na  tym,  że  prezentuje  się  jakąś  technikę  zarządzania  miesiąca  i  wszyscy
udają, że nie jest to coś, o czym za pół roku nikt nie będzie pamiętał.

 

Techniczna  zmiana  polega  na  tym,  że  kadra  menedżerska  rozpływa  się  w  pochwałach  nowego
programu dla pracowników, jednak sama nie zamierza się zmieniać.

 

Nie chodzi tu o to, że techniczne zmiany są bez sensu. Gdy wprowadza się na przykład nowy program
ubezpieczeń i trzeba go wyjaśnić pracownikom, techniczne szkolenie jest jak najbardziej na miejscu.
Nowe  zasady  można  ująć  w  odpowiedniej  broszurze  albo  rozesłać  e-mailem.  Można  też
zorganizować zebranie i przedstawić ludziom podstawowe informacje. Przyczyną, dla której w tym
przypadku  techniczne  szkolenie  jest  czymś  odpowiednim,  jest  to,  że  nowy  program  ubezpieczeń  nie
wymaga, by ludzie zakwestionowali i zmienili swoje zachowanie.

 

ROWE  jednak  wymaga  zmian  adaptacyjnych.  W  nowym  systemie  pracy  ludzie  muszą  się  inaczej
zachowywać. Nie można ująć w e-mailu zmian, które trzeba wprowadzić, ponieważ ROWE jest inne
dla każdej osoby, każdego zespołu i każdego wydziału. To proces, który wiecznie ewoluuje.

 

Kluczowy dla stworzenia ROWE moment miał miejsce jeszcze przed wprowadzeniem pilotażowego
Programu  Pracy  Alternatywnej.  Cali  odpowiadała  za  jego  wdrożenie  i  przydzielono  jej  do  pomocy
tzw.  agenta  zmiany.  Razem  przyjrzeli  się  oni  praktykom  stosowanym  w  innych  firmach,  gdyż  sam
program  początkowo  nastawiony  był  na  analizę  sprawdzonych  rozwiązań  zaczerpniętych  od  firm,
które  stosowały  elastyczny  czas  pracy.  Cali  wraz  z  agentem  zmiany  stworzyli  długi  przewodnik  na
temat  tych  rozwiązań.  Jednak  szef  wydziału,  w  którym  miał  być  wprowadzony  Program  Pracy
Alternatywnej, nie chciał naśladować innych. Na jednym z zebrań, wskazując na gruby przewodnik,
powiedział,  że  miał  nadzieję  nigdy  więcej  nie  zobaczyć  czegoś  takiego,  i  dosadnie  wyjaśnił,  że

powinien to być ruch wyrastający organicznie z kultury firmy i że żadne obce praktyki nie powinny
mieć  na  niego  wpływu.  Wkrótce  potem  z  programu  wycofał  się  reprezentant  HR.  Później,  gdy  do
zespołu  dołączyła  Jody,  program  stał  się  jeszcze  bardziej  nakierowany  na  proces  adaptacyjnych
zmian.

 

Odrzucenie najlepszych praktyk innych firm było bardzo istotnym posunięciem, ponieważ właśnie od
tego momentu zdecydowaliśmy się zaangażować w prawdziwe zmiany. W tym momencie dostaliśmy
zielone światło na odrzucenie rozwiązań, które były wygodne i łatwe. Zamiast tego postanowiliśmy
odkryć,  czego  ludzie  naprawdę  potrzebują,  pragną  i  co  jest  dla  nich  najlepsze.  Byliśmy  w  stanie
uniknąć problemu dotyczącego wielu zmian w środowisku korporacyjnej Ameryki — tego, że są to
jedynie zmiany fasadowe, hity jednego miesiąca. Wyglądają one dobrze, brzmią dobrze i wydają się
rozwiązywać problem, jednak tak naprawdę tego nie robią.

 

Próba  dokonania  technicznej  zmiany  w  celu  rozwiązania  społecznego  problemu  zwykle  kończy  się
katastrofą.  Przed  ROWE  pracownicy  narzekali,  że  muszą  uczestniczyć  w  zbyt  wielu  zebraniach.
Mówili, że nie są w stanie wykonywać swojej pracy, są zestresowani, trudno im się skoncentrować.
Potrzebowali ulgi.

 

Ktoś zaproponował więc techniczną zmianę: środy bez zebrań. Dzięki temu ludzie mieli być w stanie
nadgonić pracę, której nie byli w stanie wykonywać w pozostałe dni ze względu na to, że mieli zbyt
wiele  spotkań.  Firma  zainwestowała  czas  i  pieniądze  w  poinformowanie  pracowników  o  środach
bez zebrań, w rozsyłanie ulotek i e-maili i oczywiście w organizację zebrań na temat śród bez zebrań.
Następnie wdrożono program. Problem rozwiązany.

 

Cóż,  na  pewno  bez  trudu  domyślisz  się,  co  się  stało  potem.  Raptowna  zmiana  śród  w  środy  bez
zebrań nie była taka prosta, jak się wydawało. Zdarzało się, że ludzie autentycznie potrzebowali się
spotkać akurat w środę. Gdy to robili, wykraczali przeciwko polityce firmy, co wiązało się dla nich z
jeszcze większym stresem. Pracownicy wciąż czuli też, że okrada się ich z czasu.

 

Co więc zrobiła firma? Zorganizowała szkolenie na temat tego, jak zorganizować naprawdę krótkie
zebranie,  jeśli  jest  ono  konieczne  akurat  w  środę.  Miało  to  oznaczać  tylko  sześć  slajdów  w
PowerPoincie.  Jednak  to  z  kolei  wiązało  się  ze  zorganizowaniem  szkolenia  dotyczącego
przygotowywania  naprawdę  krótkich  prezentacji  w  PowerPoincie,  co  nie  zawsze  jest  łatwe  i  tak
dalej. W połowie trwania programu poświęcano na szkolenia, rozmowy i zebrania na temat tego, jak
sprawić, by środy bez zebrań były możliwe, więcej czasu niż wcześniej poświęcano na zebrania w
środy.

 

To, że ludzie mieli wolne środy, nie oznaczało też, że cokolwiek zmieniło się w ogólnym sposobie
organizacji zebrań. To prawda, w środę można było wykonać więcej pracy, jednak nie wyglądała ona
wtedy  jak  praca  w  dniu  wypełnionym  zebraniami.  Przecież  nic  nie  wygląda  na  pracę  bardziej  niż
zebrania,  tak  więc  ludzie  czuli  się  niedocenieni.  Dla  osób  zainteresowanych  biurową  polityką
niemożność  organizowania  lub  odwoływania  zebrań  oznaczała  uszczerbek  dla  ich  wizerunku  kogoś
ważnego. Marzyli o tym, by móc odwołać zebranie lub wysłać za siebie zastępstwo, by udowodnić
wszystkim swoje znaczenie i władzę.

 

No  i  jeszcze  kwestia  poczucia  winy.  Ludzie  czuli  się  winni,  gdy  łamali  zasady  i  organizowali
zebranie  w  środę  albo  gdy  z  braku  jakiegokolwiek  zebrania  nie  wiedzieli,  co  ze  sobą  zrobić,  albo
gdy rozmyślali o tym głupim pomyśle, zamiast naprawdę zająć się pracą.

 

Dlaczego nie stać nas na tego typu zmiany? Ponieważ programy takie jak środy bez zebrań nie są w
stanie  usunąć  źródła  problemu.  Żadne  szkolenie  na  temat  zarządzania  czasem  nie  zmieni  tego,  że
ludzie  nie  mają  nad  swoim  czasem  kontroli.  Na  takim  szkoleniu  możesz  poznać  parę  sztuczek  i
wskazówek, jednak ludzie tak naprawdę potrzebują władzy.

 

ROWE,  jak  zobaczymy  w  kolejnym  rozdziale,  wymaga  zmian  adaptacyjnych.  Zmiany  te  oznaczają
przekształcenie zarówno zewnętrznych zachowań, jak i ukrytych przekonań i wierzeń.

 

Pomyśl o TiVo

[4]

. TiVo ma umożliwić oglądanie ulubionych programów o dowolnej porze, daje Ci

kontrolę. Możesz oglądać telewizję wtedy, gdy chcesz, bez reklam (albo z reklamami, jak wolisz) i z
kim chcesz. Oglądasz programy nie na zasadach stacji (czwartek muszę spędzić przed telewizorem ze
względu  na  swój  ulubiony  blok  programów),  lecz  na  własnych  (obejrzę  wasz  program,  kiedy  będę
miał ochotę).

 

Ludzie  zaczęli  dzięki  temu  myśleć  o  telewizji  w  inny  sposób.  Mogą  wybierać.  Mogą  nagrywać
ulubiony  serial  i  oglądać  po  kilka  odcinków  naraz.  Mogą  obejrzeć  tylko  fragment  programu
nadawanego późno w nocy z interesującym ich wywiadem lub wprowadzeniem. Najważniejsze jest
to,  że  w  TiVo  nikt  nie  mówi  Ci,  co  masz  robić.  Nie  ma  dobrego  czy  złego  sposobu  na  oglądanie
telewizji — możesz to robić tak, jak chcesz. To narzędzie, które daje Ci wolność, i sam możesz dojść
do  tego,  jak  z  niego  korzystać  —  nie  czytając  instrukcję,  lecz  po  prostu  eksperymentując,  szukając
najlepszych dla siebie rozwiązań i komunikując się z innymi użytkownikami, by optymalizować swój
sposób oglądania telewizji.

 

Innym sposobem myślenia o ROWE jest porównanie go właśnie do TiVo. Daje się ludziom kontrolę i
władzę nad ich czasem, a jednocześnie nakazuje się im wypełnianie obowiązków (lub informuje się o
kłopotach w razie ich niewykonania). Tak długo, jak wszyscy w firmie będą pamiętać o tych dwóch
zasadach, zmiana będzie następowała w sposób naturalny.

 

Nie  będziemy  kłamać.  Zmiany  adaptacyjne  nie  są  łatwe.  Gdy  przechodzisz  ten  rodzaj  zmian,
odkrywasz przyszłość. Idziesz w nieznane, jednak jest to nieznane, którego pragniesz.

 

Ze  zmianami  adaptacyjnymi  wiąże  się  pewne  poczucie  dyskomfortu.  Prawdziwa  zmiana  rzadko
oznacza  stratę,  jednak  ludzie  są  niewolnikami  przyzwyczajeń,  nawyków,  postaw  i  wierzeń.  Gdy
wymaga się od nich, by je porzucili, smucą się, sprzeciwiają i unikają ciężkiej pracy, jaka się z tym
wiąże.  Jeśli  jednak  zmiana  adaptacyjna  ma  się  dokonać,  muszą  wytrwać  w  tym  procesie,  przyjrzeć
się swoim przekonaniom i otworzyć się na możliwość ich modyfikacji.

 

Rozumiemy,  że  to  ogrom  pracy.  Przedstawiciele  kadry  menedżerskiej  zwykle  się  tego  obawiają,
ponieważ boją się utraty kontroli. Jednak szeregowi pracownicy też miewają wątpliwości i lęki. To

zmiana. Zmiany mogą być dobre, jednak są też trudne.

 

Być może pocieszy Cię to, że cała jedna firma przeszła przez ten proces i zakończył się on sukcesem.
Pamiętaj, że ludzie na każdym poziomie mają takie same zmartwienia.

 

W jaki sposób będziemy osiągać wyniki?

 

Skąd będziemy wiedzieli, że udaje nam się realizować cele?

 

Skąd będziemy wiedzieli, że każdy wykonuje swoją część pracy?

 

Dobra odpowiedź brzmi: a skąd wiesz to teraz? Tak naprawdę to, jak teraz toczy się ta gra, wcale nie
daje  nam  odpowiedzi  na  te  pytania.  Czy  Ty  i  Twój  przełożony  regularnie  rozmawiacie  o
oczekiwaniach (ocena pracownika raz na pół roku to dobry początek, ale to nie wystarczy)? Czy w
Twojej  pracy  funkcjonuje  mechanizm,  który  pozwala  sprawdzić,  czy  codzienna  praca  przynosi
oczekiwane rezultaty? A może po prostu zakłada się, że skoro wszyscy siedzą i ciężko pracują, to na
pewno  robią  to  dobrze?  I  wreszcie,  czy  osobiście  znasz  kogoś  (a  może  to  Ty?),  kto  nie  wykonuje
swojej części obowiązków lub komu przypisuje się niesłusznie zasługi?

 

Zanim rozpoczęłyśmy program pilotażowy, przeprowadziłyśmy wśród kadry kierowniczej ankietę na
temat jej obaw dotyczących elastycznej pracy. Zastrzeżenia były takie same jak te, które słyszymy w
związku z ROWE i które wielu pracowników wyraża w związku z pracą jako taką:

 

Czy to sprawiedliwe?

 

Czy jesteśmy w stanie rozliczyć pracownika z wykonywanej pracy?

 

Czy daje to możliwości rozwoju zawodowego?

 

Potraktowałyśmy te uwagi poważnie. W odpowiedzi, jak również po to, by dać sobie narzędzie do
mierzenia naszych postępów we wprowadzaniu zmiany, opracowałyśmy coś, co nazwałyśmy audytem
kulturowym.  Zanim  dopuściłyśmy  jakiś  zespół  do  programu,  przeprowadzałyśmy  wśród  jego
członków ankietę, która miała nam pomóc zrozumieć, jak postrzegają oni swoją obecną kulturę pracy.
Odpowiedzi  na  pytania  miały  dać  nam  obraz  tego,  w  jaki  sposób  wykonuje  się  pracę  w  danym
zespole  lub  wydziale  i  jak  ona  wygląda.  Czy  ludzie  sądzą,  że  zapobiegają  problemom,  czy  raczej
jedynie  reagują  na  ich  pojawienie  się?  Czy  uważają,  że  firma  jest  otwarta  na  ryzyko  czy  też  że
obawia  się  zmian?  Czy  kadra  kierownicza  nagradza  pracowników  na  podstawie  tego,  ile  czasu
spędzają w pracy, czy na podstawie ich rzeczywistych osiągnięć?

 

W  Best  Buy  odkryliśmy,  że  kultura  pracy  zmienia  się  po  transformacji  na  lepsze.  Nawet  zespoły,
które  przed  zmianą  funkcjonowały  w  sposób  wydajny  i  których  pracownicy  byli  zaangażowani,  po
przejściu  do  ROWE  zauważały  pozytywne  rezultaty,  podczas  gdy  zespoły  wcześniej  funkcjonujące
źle doświadczały ogromnej pozytywnej zmiany. Nawet biorąc pod uwagę to, że samoocena zespołu
nie zawsze jest dokładna, mamy pewność, że ROWE jest przyczyną korzystnych zmian.

 

W kolejnych trzech rozdziałach mamy nadzieję pokazać, w jaki sposób one następują. Jak zobaczymy,
mimo  że  ROWE  wydaje  się  tak  radykalne,  sama  praca  nie  zmienia  się.  Ludzie  wciąż  chodzą  na
zebrania,  wciąż  muszą  się  ze  sobą  porozumiewać  i  współpracować,  wciąż  muszą  być  dostępni  i
wykonywać  swoje  zadania,  jednak  większość  odpowiedzialnych  dorosłych  chce  to  robić.  Dorośli
pragną wykonywać dobrze swoją pracę i otrzymywać za to wynagrodzenie.

 

Jeszcze jedna końcowa uwaga, nim zobaczymy ROWE w akcji. Łatwo jest postrzegać te zagadnienia
w  kategorii  pracodawca  kontra  pracownik.  Skoro  więc  pracownik  dostaje  więcej  wolności,  to
pracodawca musi jakoś tracić. W końcu ktoś musi być górą, prawda?

 

Skoro  musisz  to  postrzegać  w  kategorii  wygranych  i  przegranych,  to  będziemy  z  Tobą  szczere.
Wygrywa  pracownik.  Dostaje  on  z  powrotem  swoje  życie,  zdrowy  rozsądek  i  poczucie  własnej
wartości. Jednak zabawne jest to, że gdy raz tego doświadczy, nie chce już pracować w żaden inny
sposób,  a  więc  zaczyna  się  odpłacać  pracodawcy.  Pracuje  lepiej,  ponieważ  zależy  mu  na  dobrych
wynikach.  Wie,  że  jeśli  będzie  potrafił  je  osiągnąć,  w  zamian  dostanie  zaufanie  i  kontrolę  nad
własnym czasem. A gdy to nastąpi, będzie walczył, by utrzymać ten stan rzeczy.

 

Głosy z ROWE: Trey

 

Trey jest specjalistą w zakresie e-learningu. Pracuje samodzielnie i nie zajmuje się

zarządzaniem ludźmi. Jest przed trzydziestką, a w ROWE pracuje prawie dwa lata.

 

Gdy studiowałem, wszyscy w kampusie uważali, że korporacje to całe zło. Wprawdzie ta nienawiść
skupiała  się  głównie  na  firmach  takich  jak  Wal-Mart  i  McDonald's,  jednak  ogólna  atmosfera  była
bardzo  antykorporacyjna.  Nigdy  wcześniej  nie  pracowałem  w  tego  typu  firmie,  tak  więc  moje
postrzeganie korporacyjnej Ameryki było bardzo negatywne. Gdy powiedziałem moim przyjaciołom,
że  dostałem  pracę  w  głównej  siedzibie  Best  Buy,  wielu  z  nich  komentowało  to,  mówiąc,  że
sprzedałem się dla pieniędzy.

 

Jednak gdy zacząłem pracować w Best Buy i przeszedłem do ROWE, poglądy moje, a w końcu też
moich  przyjaciół,  zaczęły  ewoluować.  Gdy  opowiadałem  rodzinie  i  znajomym,  że  mogę  pracować,
kiedy chcę i gdzie chcę, najpierw mi nie wierzyli. W miarę jak mijał czas, a ja opowiadałem kolejne
niesamowite  historie  o  ROWE,  zmieniali  zdanie.  Ich  ogólny  pogląd  na  korporacyjną  Amerykę
pozostał taki sam, jednak zdecydowanie uległo zmianie ich spojrzenie na główną siedzibę Best Buy.
Teraz  zazdroszczą  mi  moich  możliwości  i  stylu  życia.  Nie  wysłuchuję  już  opowieści  o  złych
korporacjach. Zamiast tego słyszę: "Chcę mieć taką pracę jak ty".

 

Gdy porównuję moje obecne życie do tego sprzed dwóch lat, gdy pracowałem od 8 do 16, po prostu
muszę się uśmiechnąć. Wtedy nie miałem żadnej swobody. Miałem dwa tygodnie wakacji i określoną
liczbę  dni,  w  których  mogłem  być  nieobecny  z  powodu  złego  samopoczucia.  Ze  względu  na  brak
elastyczności,  gdy  potrzebowałem  pójść  do  dentysty  lub  do  lekarza,  musiałem  brać  urlop.
Przychodzenie  do  pracy  później  lub  wychodzenie  wcześniej  kończyło  się  upomnieniem.  Pamiętam
zamieszanie,  które  rozpętało  się,  gdy  potrzebowałem  trzech  tygodni  wolnego,  by  pojechać  w  trasę
koncertową  ze  swoim  zespołem.  Musiałem  wykorzystać  cały  swój  urlop  i  jeszcze  wziąć  tydzień
"chorobowego".

 

Myślę, że najlepszym sposobem, by porównać ROWE z pracą na pełny etat od 8 do 16, jest opisanie
mojego życia w ciągu ostatniego roku. Najczęściej mogę swobodnie decydować, o której chcę wstać
oraz  kiedy  i  gdzie  będę  pracować.  Czasami  muszę  się  zjawić  na  jakimś  zebraniu  albo  przysiąść
fałdów nad jakimś projektem, ale zdarza się to rzadko. Czasami mam ochotę wpaść do biura, innym
razem  nie.  W  zeszłym  miesiącu  może  ze  dwa  lub  trzy  razy  byłem  w  biurze  przed  10,  i  to  tylko
dlatego, że miałem spotkanie.

 

Mój typowy dzień wygląda tak, że budzę się wtedy, gdy w pokoju jest już zbyt dużo słońca, by spać.
Sprawdzam  e-mail,  by  upewnić  się,  że  nie  mam  żadnych  naglących  spraw,  i  odpowiadam  ludziom,
którzy  potrzebują  mojej  opinii.  Potem  zwykle  oglądam  jakiś  odcinek  South  Parku  w  internecie,  a
następnie idę do sklepu, by kupić sobie coś na śniadanie, mimo że pora jest już bardziej na lunch. Po

zjedzeniu  pracuję  trochę  przed  telewizorem,  słuchając  jednym  uchem  wiadomości  sportowych.  W
tym momencie podejmuję decyzję, czy jechać do biura, czy dalej pracować w domu, a może w ogóle
nie  pracować,  tylko  wyjść  na  rower  albo  pobiegać.  Jeśli  wciąż  zostaje  mi  coś  do  zrobienia,  po
prostu robię to wieczorem i już.

 

Nigdy się nie zdarzyło, bym zawalił jakieś powierzone mi zadanie. Zawsze robię to, czego się ode
mnie  oczekuje.  Ze  względu  na  ROWE  nasz  zespół  zaczął  pracować  mądrzej.  Kiedyś  jedna  osoba
nadzorowała cały projekt i robiła wszystko. Teraz pracujemy inaczej — każdy robi to, w czym jest
najlepszy.  Jedna  osoba  przygotowuje  kopie,  inna  zajmuje  się  programowaniem  we  Flashu,  a  ja
zajmuję się wgrywaniem wszystkiego na serwer, wdrażaniem i upewnianiem się, że wszystko działa,
jak  należy.  Zanim  zaczęliśmy  pracować  w  ROWE,  każdego  miesiąca  potrafiliśmy  przygotować  10,
może  20  kursów.  Niedawno  udało  nam  się  w  miesiąc  wypuścić  43  kursy.  To  nie  zmienia  się,  gdy
podróżuję. Gdy mam równocześnie 18 projektów, po prostu wyznaczam sobie cele tak, by wszystko
było  gotowe  trzy  dni  naprzód,  dzięki  czemu  mam  zapas  czasu,  gdy  wyruszam  w  drogę.  O  ile  tylko
praca zostaje wykonana, mój menedżer jest zadowolony.

 

Zestaw teraz to, co napisałem, z moim życiem parę lat temu, gdy pracowałem od 8 do 16. Podczas
gdy moi przyjaciele stoją w korkach i pracują w tradycyjnym środowisku, ja mogę pracować, kiedy
mam ochotę, czy to w domu, czy w biurze, w zależności od tego, jak się czuję danego dnia i co sobie
zaplanowałem.  W  tym  roku  spędziłem  19  dni  w  Europie,  podążając  śladem  moich  ulubionych
artystów  od  Paryża  przez  Brukselę,  Amsterdam,  Pragę  i  Kolonię.  Mam  zdjęcie  z  Dave'em
Matthewsem przed niewielkim klubem w Brukseli w Belgii. Spędziłem tydzień na festiwalu Taste of
Chicago,  grając  w  karty  i  rzucając  frisbee  w  parku,  a  na  zakończenie  tego  tygodnia  poszedłem  na
spektakl w Wietrznym Mieście. Obudziłem się w poniedziałek wciąż w Chicago, w zwykły roboczy
dzień, nie mając najmniejszych trosk poza tym, czy zdążę do Minneapolis na czas, by posłuchać drugi
wieczór  z  rzędu  koncertu  Dave'a  Matthewsa.  W  zeszłym  tygodniu  zrobiłem  sobie  wolne  w  piątek  i
poniedziałek, by wyjechać z moją dziewczyną na długi weekend. Obozowaliśmy w lesie stanowym i
poszliśmy  na  koncert  jej  ulubionego  zespołu  Nickelback  w  Alpine  Valley  Amphitheater.  Spędziłem
niedzielę w parku wodnym Noah Ark, zjeżdżając na wodnych zjeżdżalniach. Wybieram się znowu do
Chicago  na  festiwal  Lollapalooza,  jak  również  do  Alpine  Valley  na  kolejny  koncert,  na  który
umówiłem się na kempingu z 40 przyjaciółmi z całych Stanów Zjednoczonych.

 

Żadna  z  tych  rzeczy  nie  byłaby  możliwa,  gdybym  pracował  w  środowisku,  które  odpowiada  za
negatywny  wizerunek  korporacyjnej  Ameryki,  siedliska  wszelkiego  zła.  Po  prostu  robię,  co  chcę,
kiedy  chcę  —  i  tak  przez  cały  czas.  Najczęściej  pracuję  wtedy,  gdy  mi  wygodnie.  Ponieważ  robię
swoje, mogę się cieszyć życiem i jednocześnie pracować dla świetnej firmy.

  

 

[

1

] ROWE wygląda nieco inaczej w przypadku pracowników na godziny w środowisku

korporacyjnym. Tacy pracownicy nie mają harmonogramu i o ile tylko wykonują swoją pracę, mogą
robić, co chcą i kiedy chcą. Mogą więc popracować o 22 w nocy przez godzinę albo przez cały
tydzień lub część tygodnia pracować w domu. Mają kontrolę nad swoim harmonogramem. Niestety, w

Stanach Zjednoczonych ze względu na regulacje Ministerstwa Pracy wciąż muszą się oni rozliczać z
czasu pracy w celu otrzymania wynagrodzenia. Uważamy, że jest to głupie i przestarzałe.
Konieczność rozliczania się z czasu pracy, gdy wykonuje się swoje zadania, może sprawić, że ludzie
będą czuli się jak obywatele drugiej kategorii. Nie jest to dla nich dobre i w gospodarce opartej na
wiedzy nie jest to też dobre dla interesów. Mamy nadzieję, że Ministerstwo Pracy w końcu zmieni
przepisy, tak by były one bardziej dostosowane do światowej gospodarki. W tej chwili jednak tacy
pracownicy właśnie w ten sposób doświadczają ROWE.
[

2

] Sowa będąca maskotką Służby Leśnej Stanów Zjednoczonych (United States Forest Service) —

przyp. tłum.
[

3

] Program ten polega na tym, że ochotnicy zobowiązują się sprzątać śmieci wzdłuż danego odcinka

autostrady, a w zamian nazwa organizacji, która się tego podejmie, umieszczana jest na tablicach przy
drodze — przyp. tłum.
[

4

] Urządzenie do cyfrowego nagrywania programów telewizyjnych umożliwiające m.in.

automatyczne wyszukiwanie i rejestrowanie programów zgodnie z preferencjami użytkownika.
System dostępny jest w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Wielkiej Brytanii i w kilku innych krajach
— przyp. tłum.

 

Rozdział 4.

Czas w ROWE

 

W  2005  roku  ROWE  osiągnęło  masę  krytyczną.  Pracowało  w  nim  już  tyle  osób,  że  wszystkim
pozostałym coraz trudniej było ignorować to zjawisko, nawet jeśli wciąż mieli do niego (oni lub ich
przełożeni) jakieś zastrzeżenia. Nasze prezentacje na temat ROWE, które wygłaszałyśmy zarówno dla
wyższej  kadry  menedżerskiej,  jak  i  dla  szkolonych  przez  nas  zespołów,  zaczęły  ewoluować,  a  my
stawałyśmy  się  coraz  bardziej  pewne  naszych  metod  i  pomysłów.  Zrezygnowałyśmy  z  ćwiczenia  z
kalendarzem. Zamiast tego opowiadałyśmy o czasie, wierzeniach i osądach. Sesje dotyczące Szlamu
stały  się  bardziej  zorganizowane  (zamiast  prosić  ludzi  o  przykłady  Szlamu,  podawałyśmy  typowe
szlamowe zdania i prosiłyśmy o analizę ich ukrytych znaczeń). Udało nam się też stworzyć definicję
ROWE.

 

Jedyną  rzeczą,  której  naszym  zdaniem  nam  brakowało,  był  zestaw  zasad  dotyczących  tego,  jak
wygląda  życie  w  ROWE,  tak  więc  pewnego  dnia  usiadłyśmy  i  napisałyśmy  13  drogowskazów
ROWE. Ten zestaw przykazań narodził się podczas naszych sesji z pracownikami różnego szczebla i
miał  służyć  różnym  celom.  Po  pierwsze,  miał  on  sformułować  podstawową  definicję  ROWE,  tak
byśmy mogły dać ludziom coś więcej niż tylko: "Każdy może robić, co chce i kiedy chce, o ile tylko
wykonuje swoją pracę". Po drugie, chciałyśmy, by ludzie mieli zbiór wytycznych, do których będą się
mogli odwołać w trudnym okresie adaptacyjnym. Gdyby kiedykolwiek poczuli się zagubieni w czasie
wprowadzania  ROWE,  mogliby  spojrzeć  na  nasze  drogowskazy.  Po  trzecie  i  być  może
najważniejsze, chciałyśmy zaszokować ludzi.

 

Jak  już  pisałyśmy,  nawet  gdy  uda  Ci  się  uwolnić  od  starych  przekonań,  potrzebujesz  nowych,  by
zajęły ich miejsce. Potrzebujesz nowej kultury. Aby stała się ona rzeczywistością, każdy pracownik
musi  przejść  przez  coś,  co  nazywamy  procesem  migracji.  Nie  polega  on  na  szkoleniu,  podczas
którego  wszyscy  siedzą  przez  osiem  godzin  w  sali  i  uczą  się  o  ROWE.  Zamiast  tego  instruktorzy
ROWE  opowiadają  o  ideach,  które  napotkałeś  w  tej  książce  —  o  tym,  jak  dziwną  władzę  ma  nad
nami  czas,  o  tym,  że  wszyscy  pracujemy  pod  wpływem  zupełnie  nieproduktywnych  poglądów  na
temat tego, jak wykonuje się pracę, i o tym, że w miejsce czasu nowym władcą stają się wyniki. A
potem puszczamy ludzi wolno, by naprawdę wprowadzili te zmiany w życie.

 

13  drogowskazów  musiało  brzmieć  radykalnie,  by  ludzie  uświadomili  sobie,  że  stworzenie  ROWE
wymaga  zupełnie  nowego  podejścia  do  pracy.  Musiały  one  być  tak  mocne  i  śmiałe,  by  ludzie
wychodzili  z  pierwszej  sesji  o  ROWE  (tak  zwanego  pierwszego  kopa)  z  głowami  pełnymi  nowych
uczuć, myśli i pomysłów na temat tego, jak ten nowy sposób pracy może wyglądać. Z tego względu
przedstawiamy  wszystkie  drogowskazy  naraz.  Chcemy,  by  ludzie  doświadczyli  pewnego
eksperymentu myślowego, zanim zaczniemy wyjaśniać wszystkie drogowskazy po kolei. Prosimy, by

wyobrazili sobie, jak by wyglądało ich życie, gdyby poniższe twierdzenia były prawdą.

 

1. 

Pracownicy na każdym szczeblu przestają robić rzeczy, które są
stratą czasu ich, firmy lub klienta.

2. 

Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą.

3. 

Każdy dzień jest niczym sobota.

4. 

Pracownicy mają nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, o
ile tylko wykonują swoją pracę.

5. 

Praca to nie jest miejsce, do którego się idzie — to coś, co się
robi.

6. 

Przyjście  do  pracy  o  14:00  nie  jest  uważane  za  spóźnienie,  a
wyjście  z  pracy  o  tej  godzinie  nie  jest  uznawane  za  wyjście
wcześniej.

7. 

Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje.

8. 

Udział w każdym zebraniu jest dobrowolny.

9. 

Możesz wyjść na zakupy w środę rano, wyskoczyć do kina we
wtorek  po  południu  czy  uciąć  sobie  drzemkę  w  ciągu  dnia  we
czwartek.

10. 

Nie ma żadnego harmonogramu pracy.

11. 

Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany.

12. 

Nie  ma  żadnych  ćwiczeń  przeciwpożarowych,  o  których
dowiadujesz się w ostatniej chwili.

13. 

Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas.

Od  razu  wiedziałyśmy,  które  drogowskazy  wzbudzą  najwięcej  kontrowersji.  Niemarnowanie  czasu
pracownika czy firmy, jak również jej zasobów jest rozsądne i pożyteczne, jednak pomysł, że udział
w  każdym  zebraniu  jest  dobrowolny,  naprawdę  rozpala  ludzi.  Co  jeśli  naprawdę  możesz
zrezygnować z głupiego zebrania, o którym wiesz, że będzie marnowaniem czasu? Co jeśli naprawdę
miałbyś władzę, by to zrobić? Jak wyglądałoby wtedy życie?

 

Jeśli  tego  rodzaju  stwierdzenia  były  szokujące  dla  pracowników,  to  wyobraź  sobie,  co  się  działo,
gdy po raz pierwszy przedstawiłyśmy je zarządowi i menedżerom wyższego szczebla.

 

Od samego początku kierownictwo spełniało bardzo ważną rolę we wprowadzaniu tej zmiany. Aby
wszyscy  mogli  korzystać  z  ROWE,  wszyscy  muszą  wziąć  udział  w  tworzeniu  go  i  mimo  że  jest  to

ruch  pracowniczy,  do  jego  sukcesu  potrzebna  jest  akceptacja  lub  przynajmniej  zdrowy  optymizm
przełożonych.

 

Zanim zespół rozpocznie proces migracji, odbywa się spotkanie z kierownictwem. Przedstawiamy na
nim  te  same  idee,  jednak  w  nieco  innej  formie,  ponieważ  dla  menedżerów  zmiana  wygląda  inaczej
niż  dla  indywidualnych  pracowników  i  zespołów.  Jak  łatwo  sobie  wyobrazić,  gdy  po  raz  pierwszy
przedstawiłyśmy nasze drogowskazy menedżerom wyższego szczebla, znalazło się wśród nich wiele
osób, którym się to nie spodobało.

 

Ich pierwszym odruchem było negocjowanie. Pomysł, by nie było harmonogramu, jest okay, ale żeby
udział w zebraniu był całkowicie dobrowolny? Niektóre zebrania przecież muszą być obowiązkowe,
prawda?

 

Jedno ze spotkań z kierownictwem naprawdę stanowiło punkt zwrotny dla ROWE. Po tym spotkaniu
ludzie podchodzili do Jody i mówili, że musimy zrezygnować z tych drogowskazów. Pracownicy w
żadnym wypadku nie mogą o tym usłyszeć. Posunęłyśmy się za daleko.

 

Spotkałyśmy się więc jeszcze raz, by dyskutować o tym, czy zechcemy zmienić brzmienie niektórych
drogowskazów,  jednak  za  każdym  razem,  gdy  próbowałyśmy  to  zrobić,  uświadamiałyśmy  sobie,  że
cierpi  na  tym  nasza  idea.  Gdyby  udział  w  zebraniach  nie  był  dobrowolny,  to  ludzie  wciąż  byliby
osądzani  na  podstawie  pozorów  pracy.  Gdyby  tylko  niektóre  zebrania  były  obowiązkowe,  cały
program byłby zorientowany na wyniki, a nie polegał wyłącznie na nich.

 

Wkrótce  po  tej  dyskusji  ponownie  przedstawiłyśmy  nasze  stanowisko  kierownictwu  i  tym  razem
byłyśmy twarde. Zmusiłyśmy menedżerów, by przeanalizowali swoje przekonania na temat spotkań.
Jeśli ludzie przychodzą na zebrania tylko dlatego, że są one obowiązkowe, lub ze względu na Twoje
wysokie  stanowisko,  to  o  czym  to  świadczy?  Jak  bardzo  produktywne  może  być  zebranie,  skoro
uczestnicy  nie  chcą  na  nim  być?  Czy  nie  istnieją  lepsze  sposoby  na  przekazanie  informacji  niż
zmuszanie  ludzi,  by  zasiedli  wokół  stołu  i  słuchali,  jak  inni  mówią?  Zmusiłyśmy  nawet  ludzi  z
kierownictwa  do  zastanowienia  się  nad  ich  własnym  zachowaniem  na  zebraniach.  Czy  zawsze
uczestniczyli  w  obowiązkowych  spotkaniach,  czy  też  unikali  tego,  wiedząc,  co  naprawdę  należy
zrobić w danym dniu?

 

Udało nam się wygrać w tej dyskusji i od tej pory ROWE przybrało swoją ostateczną, pełną formę.
13  drogowskazów  stanowi  integralną  część  procesu  migracji.  Ludzie  korzystają  z  nich,  by
samodzielnie korygować swoje zachowania i postawy. Wykorzystują je również, by pomagać innym
w migracji.

 

Każda zmiana adaptacyjna wymaga zarówno zmiany swojej postawy, jak też wsparcia. Przypomina to
rzucanie  palenia  lub  odchudzanie.  Możesz  dać  ludziom  powody,  dla  których  powinni
się  zachowywać  inaczej,  ale  ostatecznie  sami  muszą  oni  podejmować  decyzje,  chociaż  otoczenie
musi ich w tym wspierać. To jest część siły związanej z tworzeniem ROWE: nikt nie idzie tam sam.
Gdy  ludzie  przechodzą  z  tradycyjnego  środowiska  pracy  do  ROWE,  popychają  siebie  nawzajem,
rzucają sobie wyzwania i wspierają się. Kierownictwo jest częścią tego procesu, lecz nie prowadzi

go. To ludzie — pracownicy — muszą stworzyć nową kulturę.

 

*

 

W kolejnych trzech rozdziałach omówimy 13 drogowskazów. Każdy z nich mówi o innym aspekcie
ROWE.  Niektóre  dotyczą  czasu,  inne  logistyki  wykonywania  pracy,  podczas  gdy  trzecia  grupa
zajmuje się tym, jak odmienne jest życie w ROWE. Wykorzystamy drogowskazy, by lepiej wyjaśnić
Ci, czym jest ROWE, w jaki sposób funkcjonuje i jakie wywołuje uczucia. Pamiętaj, że ROWE to nie
teoria — istnieją ludzie tacy jak Tomek, którzy już tego doświadczają. Postaramy się też rozprawić z
niektórymi typowymi zastrzeżeniami, jakie zgłaszają ludzie — ze wszystkimi tymi "tak, ale…", które
wygłasza każdy, kto po raz pierwszy zetknął się z tą ideą.

 

Przede wszystkim musimy się zająć czasem. Nasze podejście do kwestii czasu jest prawdopodobnie
najpoważniejszą  przeszkodą  do  pokonania,  ponieważ  jest  w  nas  tak  zakorzenione,  że  nawet  nie
uświadamiamy sobie jego wpływu. Nawet gdyby ktoś machnął czarodziejską różdżką i powiedział:
"Od  tej  chwili  nie  będziecie  osądzani  na  podstawie  czasu",  to  zapewne  nadal  by  się  tak  działo.
Przeżyłeś  tak  wiele  lat  w  tyranii  "pory  obiadowej",  że  nawet  gdyby  ktoś  powiedział  Ci,  że  Twoja
przerwa  może  być  tak  długa,  jak  tylko  zechcesz,  to  w  połowie  jedzenia  kanapki  zerknąłbyś  na
zegarek,  by  sprawdzić,  czy  nie  jesteś  spóźniony.  Wciąż  będziesz  zerkał  na  zegar  na  tablicy
rozdzielczej w samochodzie, jadąc do pracy w czasie pierwszego tygodnia w ROWE, ponieważ gdy
o  7:59  wciąż  będziesz  w  drodze,  w  Twojej  głowie  będzie  się  rozdzwaniał  alarm,  że  jesteś
"spóźniony!".  Wciąż  będziesz  zerkać  na  zegar,  wychodząc  z  pracy,  albo  sprawdzać,  ile  dokładnie
przepracowałeś, ponieważ oceniano Cię na podstawie czasu, odkąd pamiętasz. Czas nie zrezygnuje z
władzy, którą nad nami ma, bez walki.

 

W  ROWE  czas  naprawdę  nie  ma  znaczenia.  Jednak  może  Ci  być  trudno  o  tym  pamiętać,  a  jeszcze
trudniej  naprawdę  to  zinternalizować.  Jak  już  pisałyśmy,  siła  status  quo  polega  też  na  tym,  że  nie
trzeba nic robić, by wzmocnić stojące za nim postawy. To dzieje się samo. Drogowskazy opisane w
tym rozdziale mają Ci przypomnieć, że w ROWE istnieją nowe zasady.

 

Oto one:

 

Przyjście do pracy o 14:00 nie jest uważane za spóźnienie, a wyjście
o tej godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej.
Możesz  wyjść  na  zakupy  w  środę  rano,  wyskoczyć  do  kina  we
wtorek  po  południu  czy  uciąć  sobie  drzemkę  w  ciągu  dnia  we
czwartek.
Pracownicy  mają  nieograniczoną  liczbę  dni  płatnego  urlopu,  o  ile
tylko wykonują swoją pracę.
Nie ma harmonogramu pracy.

Przyjście do pracy o 14:00 nie jest uważane za spóźnienie, a wyjście
o tej godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej

 

Na  najbardziej  podstawowym  poziomie  ten  drogowskaz  oznacza,  że  w  ROWE  skupiasz  się  nie  na
zegarze, tylko na wynikach. Zegar nie jest Ci już potrzebny, by ustalić, czy pracujesz, czy nie. Pojęcia
"wcześniej" lub "spóźnienie" przestają więc znaczyć cokolwiek — liczy się tylko to, czy wykonujesz
swoją pracę.

 

Nie twierdzimy jednak, że nagle praca przestanie zajmować Ci czas.

 

To, że Twoja efektywność przestaje być mierzona czasem, nie oznacza, że praca go nie zajmuje. Jak
już  mówiłyśmy,  wciąż  masz  zadania  do  wykonania  i  mimo  że  nowe  pomysły  czy  wnikliwe  uwagi
pędzą  z  prędkością  myśli,  zrobienie  czegokolwiek  wartościowego  wymaga  staranności,  uwagi,
wysiłku  i  czasu.  Jeśli  nie  wykonujesz  swoich  zadań,  to  Twoi  współpracownicy  i  przełożeni  muszą
Cię z tego rozliczyć. To, że nie istnieje pojęcie spóźnienia, nie oznacza, że pojęcie obijania się też
przestaje istnieć.

 

To, co zmienia się w ROWE, to fakt, że ani Ty, ani Twoi współpracownicy nie musicie już zwracać
uwagi  na  czas  jako  na  miarę  produktywności.  Nie  ma  więc  tego  dodatkowego  czynnika,  który  Cię
blokował lub zaćmiewał istotę rzeczy. Możesz zerknąć na zegar, by sprawdzić, czy nie masz jakiegoś
spotkania czy zebrania, ale nie będziesz już na niego patrzył, myśląc: "Jest 15, czyli muszę skończyć
tę część projektu przed 16, bo wtedy wychodzę z pracy. Resztą zajmę się jutro od 8". Zamiast tego
możesz  spojrzeć  na  zegar  i  pomyśleć:  "Jest  15,  więc  wyjdę  teraz,  żeby  uniknąć  korków,  pojadę  do
domu, poćwiczę, zjem coś, a potem o 20 znowu siądę nad tym projektem i skończę go przed północą,
dzięki czemu będę gotowy, by jutro przejść do kolejnej fazy".

 

To, co nazywamy zarządzaniem czasem, w ROWE wygląda inaczej. Pomyśl o typowym szkoleniu z
zakresu  planowania,  podczas  którego  zajmujesz  się  zadaniami,  zobowiązaniami,  priorytetami  oraz
diagramami  i  wydajnością.  Błąd  tych  programów  polega  na  tym,  że  nie  rozwiązują  one
podstawowego problemu, czyli tego, że praca ma się rozpoczynać i kończyć o określonych godzinach
bez  względu  na  to,  czy  jest  to  najlepsze  dla  pracownika  i  dla  interesów.  Typowe  programy
zarządzania  czasem  zmuszają  Cię  do  radzenia  sobie  dzięki  pewnej  dozie  kontroli,  podczas  gdy  tak
naprawdę potrzebujesz całkowitej władzy — są one tylko próbą znalezienia wolności w więzieniu.

 

W  ROWE  czas  staje  się  czymś,  czym  naprawdę  możesz  zarządzać,  ponieważ  należy  do  Ciebie.
Przestajesz bawić się w gierki ze sobą i z czasem ("teraz pracuję, teraz nie pracuję"), a zamiast tego
skupiasz  się  na  tym,  co  należy  zrobić.  Kiedy  to  zrobisz  (o  ile  tylko  zdążysz  w  terminie),  to  Twoja
sprawa.  Jeśli  więc  zbudzisz  się  o  5  nad  ranem  ze  świetnym  rozwiązaniem  jakiegoś  problemu,  to
możesz wtedy popracować, a potem zrobić coś dla swojej rodziny pomiędzy 8 a 11 i to wszystko bez
poczucia winy czy żalu.

 

Tak, ale…
"Jeśli ktoś zamierza wyjść z pracy o 14, to czy nie powinien zaznaczyć tego w swoim
kalendarzu?"
Początkowo ludzie myślą, że zwykła grzeczność wymaga, by zawiadomić innych, gdzie są i kiedy
pracują. Ale pomyśl o tym w ten sposób: jeśli powiesz komuś, gdzie będziesz i co będziesz robił we
wtorek po południu, to powinieneś mu też powiedzieć, co robisz o północy w sobotę. My mówimy,
że o ile tylko wykonujesz swoją pracę, nie ma to znaczenia. W ROWE pytanie kogoś o to, co robi ze
swoim czasem, jest ingerowaniem w prywatność. O ile tylko wykonujesz swoją pracę, Twój czas to
Twoja sprawa i niczyja inna.

Cały Twój wewnętrzny monolog zmienia się, ponieważ zmienia się Twoje poczucie czasu. Wspólny
refren, który słyszymy od pracowników pracujących w ROWE dłużej niż rok lub dwa, brzmi, że nie
myślą już o czasie. Każdego dnia przychodzą o innej porze i nie myślą o tym, kiedy pracują, a kiedy
mają wolne, ani o tym, ile godzin przepracowali lub nie. Są tak skupieni na wynikach, że naprawdę

tracą  poczucie  czasu

[1]

.  Gdybyś  zadał  im  pytanie  o  liczbę  przepracowanych  godzin,  uznaliby,  że

jesteś jakiś dziwny.

 

Całe  środowisko  pracy  również  ewoluuje.  W  Best  Buy  na  przykład  nie  widać  tego  typowego  dla
innych  firm  exodusu  o  16.  Nie  ma  też  tego  wrażenia,  że  o  16:45  wszyscy  czekają  już  w  blokach
startowych gotowi pognać ku wolności. Ludzie przychodzą do pracy i wychodzą z niej z pewnością,
że  nie  są  oceniani  na  podstawie  czasu.  Nie  muszą  dumnie  wkraczać  wcześniej  ani  przemykać  się
chyłkiem, gdy są "spóźnieni".

 

Ta  zmiana  przychodzi  z  czasem  i  wymaga  wysiłku.  Jeśli  jest  13,  a  któryś  ze  współpracowników
dopiero  przychodzi  do  pracy,  to  powstrzymanie  się  od  Szlamu  może  być  trudne.  Trudno  też  być
jedyną osobą w całym zespole, która siedzi w biurze całe popołudnie. Nie możesz się powstrzymać
od  zastanawiania  się,  czy  osoby,  których  nie  ma  na  miejscu,  na  pewno  mądrze  wykorzystują  swój
czas.  Menedżerom  może  być  szczególnie  ciężko  powstrzymać  się  od  Szlamu,  ponieważ  pilnowanie
czasu pracy podwładnych i nadzorowanie ich tradycyjnie należało do ich zadań.

 

Uwolnienie się od tyranii czasu może być trudne, ponieważ tradycyjnie używamy go jako kryterium
sprawiedliwości. Jeśli taki i taki pracuje krócej, to znaczy, że jest traktowany preferencyjnie. Taki i
taki  jest  Złotym  Dzieckiem,  które  może  robić,  co  chce,  bo  słońce  wschodzi  i  zachodzi  na  jego
skinienie. A to nie jest sprawiedliwe.

 

Jednak  jeśli  o  nikim  nie  można  powiedzieć,  że  się  spóźnił  albo  że  wychodzi  za  wcześnie,  to  czas
traci nad nami władzę.

 

W ROWE nie potrzebujesz czasu, by ocenić swoją pracę.

 

W ROWE nie używasz czasu, by ocenić pracę swoich kolegów i koleżanek.

 

W ROWE menedżerowie nie wykorzystują czasu, by kontrolować swoich pracowników.

 

W  ROWE  kontrola  nad  czasem  nie  jest  przywilejem  zarezerwowanym  dla  garstki
szczęśliwców.

 

Sposobem  na  upowszechnienie  tego  nowego  poczucia  czasu  i  wyeliminowanie  starych  postaw  jest
otwarte  i  bardzo  wyraźne  usuwanie  Szlamu.  Na  początku  wiele  zespołów  robi  z  tego  pewną  grę.
Pracownicy pilnują się nawzajem, a ponieważ początkowo Szlam jest wszędzie, staje się to swoistą
rywalizacją:  "Aśka,  obrzucasz  mnie  Szlamem!"  i  "Słyszałem  tę  uwagę  o  mojej  przerwie  na  lunch,
Bartek!". Mimo że wydaje się to drobiazgiem, fakt, iż każdy może zwrócić komuś innemu uwagę, że
obrzuca go Szlamem związanym z czasem, jest bardzo ważny. O ile tylko wykonujesz swoją pracę, to
możesz  korzystać  z  tej  władzy  bez  żadnych  wyrzutów  sumienia  czy  zakłopotania.  Każdy  wie,  że
pilnowanie, by praca była wykonywana (i ucinanie wszelkich dyskusji na temat czasu), jest częścią
ROWE.

 

Każdy  pracownik  dowolnego  szczebla  może  zwrócić  uwagę  każdemu  innemu  pracownikowi
dowolnego  szczebla,  jeśli  ten  obrzuca  go  Szlamem.  Tak  więc  na  początku,  gdy  ludzie  wciąż
komentują pory przyjścia i wyjścia innych, jest szczególnie ważne, żeby każdy miał świadomość, że
może  się  bronić,  nawet  jeśli  jest  to  źle  przyjmowane.  Z  czasem  zespoły  potrafią  rozwinąć  sposoby
monitorowania i obrony przed Szlamem, które są sprawiedliwe — zwykle dzieje się tak, ponieważ
wszyscy uświadamiają sobie, że w jakimś zakresie są winni. Jeśli chodzi o Szlam, to nikt nie może
długo udawać, że jest ponad to.

 

Końcowa uwaga na temat tego drogowskazu: ta nowa idea dotycząca czasu powoduje zadziwiająco
głębokie  zmiany  w  kulturze  pracy.  Gdy  usunie  się  pojęcia  wcześniej  i  za  późno,  zaczyna  się
eliminować pojęcie czasu z równań dotyczących wszystkich aspektów pracy.

 

Na przykład: jak długo trwa zebranie? W większości firm zebrania planuje się, biorąc pod uwagę 30-
minutowe odcinki czasu. Dlaczego? Może chodzi o komputerowe kalendarze, a może dlatego, że nasz
umysł  postrzega  czas  w  kategorii  godzin,  więc  naturalnie  dzielimy  go  na  równe  odcinki.  Problem
polega  na  tym,  że  takie  myślenie  prowadzi  do  spotkań,  które  trwają  tylko  dlatego,  że  trzeba  zająć
czymś czas. Zarezerwowaliśmy pół godziny na zebranie, więc lepiej je wypełnijmy.

 

Inną zabawną rzeczą dotyczącą zebrań jest to, iż oczekuje się od Ciebie, że będziesz na nich siedział
od  początku  do  końca.  Tylko  menedżerowie  wyższego  szczebla  mogą  przychodzić  i  wychodzić,  jak
im się podoba, jednak dla szeregowych pracowników lepiej jest, jeśli ich tyłek siedzi na krześle, a
brzuch dotyka blatu stołu konferencyjnego od początku do końca zebrania.

 

W  ROWE  ludzie  nie  patrzą  na  czas  w  ten  sposób.  Więcej  o  zebraniach  napiszemy  w  kolejnym
rozdziale,  jednak  na  potrzeby  tego  drogowskazu  przypomnijmy,  że  w  ROWE  masz  prawo  tak
korzystać  z  czasu,  by  generować  wyniki.  Jak  zobaczymy,  zebrania  stają  się  czymś  podlegającym
negocjacjom,  a  część  tych  negocjacji  dotyczy  czasu.  Zamiast  siedzieć  przez  całe  zebranie,  możesz
pokazać się na nim na pierwsze 10 minut, by powiedzieć, co masz do powiedzenia. Twój czas należy
do Ciebie.

 

Możesz  wyjść  na  zakupy  w  środę  rano,  wyskoczyć  do  kina  we
wtorek  po  południu  czy  uciąć  sobie  drzemkę  w  ciągu  dnia  we
czwartek

 

Jeśli  praca  czegoś  nas  uczy,  to  świetnych  wymówek,  dlaczego  nas  w  niej  nie  ma.  Jeśli
przepracowałeś trzy czy cztery lata, to zapewne masz już czarny pas w wymyślaniu usprawiedliwień.
Każdy  z  nas  ma  swoje  ulubione  i  każdy  wie,  że  te  najlepsze  trzeba  zachować  na  specjalne  okazje.
Wszyscy  wiemy,  że  od  czasu  do  czasu  trzeba  wymyślić  coś  nowego  i  należy  używać  różnych
wymówek, by nie załapać się na Szlam.

 

Istnieją pewne zasady dotyczące usprawiedliwień. Jeśli się spóźniasz, to zwalasz to na korki, a nie
na to, że jadłeś rano najpyszniejsze naleśniki w życiu i chciałeś nacieszyć się tą chwilą.

 

Tak więc istniejący stan rzeczy sprawia, że stajemy się mistrzami niewinnych kłamstw. Jednak chodzi
tu o coś głębszego — o to, że Twoja praca rządzi Twoim czasem. Jeśli tak jest, to robi więcej, niż
tylko  dyktuje  Ci,  jak  masz  go  wykorzystać.  Tworzy  zbiór  zasad  określających,  co  jest  społecznie
akceptowanym wykorzystaniem czasu, który wszak nie należy do Ciebie, a co nie.

 

W  tradycyjnym  środowisku  pracy  społecznie  akceptowane  usprawiedliwienia  to  takie,  które
wykorzystujesz,  by  nie  słyszeć  nieprzyjemnych  komentarzy.  To  rzeczy  takie  jak  złe  samopoczucie,
wizyta  u  lekarza,  pogrzeb,  wypadek  samochodowy,  burza  śnieżna  czy  nawet  coś  tak  drobnego  jak
konieczność  odebrania  telefonu  od  chorej  mamy.  Gdy  ktoś  spyta:  "Gdzie  byłeś  wczoraj?",  to  po
usłyszeniu,  że  u  lekarza  lub  na  pogrzebie,  nie  powie  już  nic  więcej.  Nie  można  obrzucić  Szlamem
kogoś, kto ma dobrą wymówkę.

 

Społecznie nieakceptowane usprawiedliwienia to prawdy o naszym czasie, których nie odważamy się
wypowiedzieć  w  tradycyjnym  środowisku  pracy.  Na  przykład  to,  że  nasza  przerwa  na  lunch
przedłużyła  się,  bo  poszliśmy  do  fryzjera  albo  załatwialiśmy  jakieś  prywatne  sprawy.  Albo  to,  że
wychodzisz  wcześniej,  bo  chcesz  pójść  do  kina  lub  pograć  w  piłkę.  Gdy  ktoś  spyta:  "Gdzie  byłeś
wczoraj?",  to  za  skarby  świata  nie  powiesz,  że  poszedłeś  na  mecz  albo  do  fryzjera.  Jeśli  się
spóźniasz, to nigdy nie przyznajesz, że to z powodu kaca albo dlatego, że naprawdę nie miałeś dzisiaj
ochoty  przychodzić  do  pracy  i  sama  myśl  o  wejściu  do  tego  budynku  napawała  Cię  takim
przerażeniem, że nie chciało Ci się wyjść spod prysznica.

 

Przyjrzyjmy się teraz temu, ile czasu zajmują zarówno społecznie akceptowane, jak i nieakceptowane
czynności  (zostawmy  dyskusję  o  kacu  i  strachu  na  później).  Wizyta  u  fryzjera  czy  u  lekarza  może
zająć Ci dwie godziny. Wyjście na pogrzeb lub na mecz może zająć pół dnia. Niektóre sprawy, jak na
przykład odbiór rzeczy z pralni, nie zajmują więcej czasu niż szybki telefon. Wracamy tu do kwestii
tego kwadransa, który wydaje się tak istotny, chociaż tak naprawdę nic nie znaczy.

 

Oto  ironia:  przywiązujemy  tak  wielką  wagę  do  czasu,  a  jednak  nie  mamy  pojęcia,  ile  czasu  w
rzeczywistości zajmuje wykonanie różnych czynności.

 

Jeśli  miałbyś  dać  swojemu  szefowi  wybór  pomiędzy  tym,  że  na  pół  godziny  wyjdziesz  z  budynku  i
załatwisz swoje prywatne sprawy, a tym, że przez godzinę będziesz siedział na zebraniu, na którym
Twoja  obecność  wcale  nie  jest  niezbędna,  to  większość  szefów  zapewne  wybrałaby  marnowanie
czasu  na  zebraniu.  Nawet  gdybyś  mógł  zagwarantować,  że  nic  nie  zrobisz  podczas  zebrania,  które
może trwać nawet dłużej niż godzinę, to wielu menedżerów wolałoby, by ich pracownik przebywał
w godzinach pracy w budynku, nic nie robiąc, zamiast pozwolić mu wyjść i zrobić coś pożytecznego
dla siebie. Wolimy, by wszyscy byli obecni, niż "biegali gdzieś po mieście, robiąc nie wiadomo co".

 

Przyczyną  jest  to,  że  zasady  pracy  mają  na  celu  raczej  zachowywanie  pozorów  pracy  niż  jej
wykonywanie. Nie możemy ludziom pozwolić na wolność i życie własnym życiem, bo na pewno by
to wykorzystywali, prawda? Gdyby wszyscy nie siedzieli w jednym budynku, ktoś na pewno by tego
nadużywał.  Robiłby  coś  społecznie  nieakceptowanego  ze  swoim  czasem.  Jeśli  pozwolimy  ludziom
robić, co chcą, zaczną kraść, oszukiwać i uprawiać zwierzęcy seks.

 

Okazuje się jednak, że rzeczywistość wygląda dokładnie odwrotnie. Gdy ludzie są w ROWE, stają
się  bardziej,  a  nie  mniej  odpowiedzialni,  ponieważ  w  nagrodę  otrzymują  wolność.  Zamiast
wykorzystywać  system,  naprawdę  zaczynają  pracować  bardziej  wydajnie.  Zamiast  ignorować
klientów,  by  dobrze  się  bawić,  zaczynają  się  skupiać  na  ich  potrzebach.  Zamiast  nadużywać
okazanego im zaufania, czują się nim onieśmieleni.

 

W  tradycyjnym  środowisku  pracy  istnieje  rozdział  pomiędzy  zachowaniem,  które  jest  społecznie
akceptowalne, a tym, które takie nie jest. ROWE usuwa ten podział. Wszystko jest dopuszczalne, o
ile  tylko  praca  zostaje  wykonana.  Nieakceptowalny  jest  jedynie  brak  rezultatów.  Ani  Twoja
nieobecność, ani fakt, że na zebraniach zwykle nie odważasz się zabrać głosu, ani to, że masz tatuaże
czy  dziwny  śmiech,  nie  ma  znaczenia.  Jeśli  nie  wykonujesz  swojej  pracy,  wylecisz  z  roboty.  Jeśli
robisz, co do Ciebie należy, otrzymujesz wolność.

 

Zespoły  również  zaczynają  pracować  bardziej  wydajnie.  Wszyscy  korzystają  z  wolności,  dzięki
czemu  uczą  się  udzielać  sobie  wsparcia  i  nabywają  nowych  umiejętności.  Jak  długo  oczekiwania  i
cele są jasno określone, ludzie rozumieją, że jeśli zatroszczą się o klientów, będą mieli więcej czasu
dla  siebie.  Pracownicy  przestają  tracić  czas  na  udawanie,  że  stosują  się  do  norm  kultury  pracy,  a
zamiast tego poświęcają czas i energię na wykonywanie swoich zadań. Zamiast starać się wyglądać
na bardzo

 

Tak, ale…
"Co wtedy, gdy ktoś Cię potrzebuje, a Ty jesteś w kinie?"
W tradycyjnym środowisku pracy też nie zawsze wszyscy są dostępni. Czy to ma znaczenie, czy ktoś
wyszedł na zakupy, czy jest na zebraniu? Tak czy siak jest zajęty. Jedyna różnica polega na tym, że w
tradycyjnym środowisku robienie zakupów w godzinach pracy jest nieakceptowalne. Co więcej, jeśli
sprawa jest naprawdę pilna i tylko jedna osoba może pomóc, to mamy do czynienia z większym
problemem niż tylko dostępność tej osoby.

zajętych  przez  cały  czas  i  sprawiać  wrażenie  dobrych  pracowników,  po  prostu  wykonują  swoją
pracę.  Spełniają  oczekiwania  klientów,  zamiast  przejmować  się  tym,  jak  powinna  wyglądać  ich
praca w oczach szefa.

 

Ta  nowa  postawa  zmienia  to,  jak  wygląda  dzień  pracy.  Jeśli  można  robić  ze  swoim  czasem
cokolwiek  i  jest  to  społecznie  akceptowane,  to  w  naturalny  sposób  zaczyna  się  zwiększać  liczba
godzin,  w  czasie  których  ludzie  mają  ochotę  pracować,  chociaż  niekoniecznie  oznacza  to,  że
zaczynają pracować więcej czasu. Wracamy tu do idei TiVo. Czasem ktoś może wstać, odpowiedzieć
w  domu  na  parę  e-maili,  potem  załatwić  parę  swoich  spraw  (pozostając  pod  telefonem
komórkowym), przyjść do biura o 10 i popracować do 16, po czym pójść do domu, zająć się trochę
swoim  życiem  i  znowu  nieco  popracować  przez  godzinę  czy  dwie  wieczorem.  Wykonuje  w  ten
sposób  tę  samą  pracę,  co  gdyby  wstał  rano,  poszedł  do  biura  na  8  i  wyszedł  o  16,  jednak  częścią
zadań zajmuje się rano jeszcze przed typowymi godzinami pracy, a częścią po nich.

 

Ta  wizyta  w  supermarkecie  o  9  rano  jest  kluczowa.  Gdy  usuwamy  barierę  pomiędzy  społecznie
akceptowanym a nieakceptowanym wykorzystaniem czasu, ludzie mogą odzyskać kontrolę nad swoim
życiem.  Równowaga  między  ciążącymi  na  nich  wymaganiami  i  kontrolą,  o  której  pisałyśmy
wcześniej,  zostaje  przywrócona.  Są  w  stanie  załatwiać  swoje  sprawy  w  życiu  prywatnym  i
jednocześnie wykonywać swoją pracę, a jedno od drugiego przestaje być tak bardzo różne.

 

Wpływ, jaki ta zmiana ma na życie ludzi, jest ogromny. Niektórzy wykorzystują ten drogowskaz, by
móc  robić  zwykłe  codzienne  rzeczy  w  rodzaju  spontanicznego  wyjścia  do  parku  z  dziećmi.  Inni
korzystają z niego, by dokonywać niezwykłych rzeczy. Jedna z pracownic, którą znamy, wykorzystała
tę wolność, by pójść na studia. Zamiast studiować wieczorowo i rozciągać ten proces na wiele lat,
uczy się dziennie — w typowych "godzinach pracy" — dzięki czemu może szybciej uzyskać dyplom,
a jednocześnie nie koliduje to z jej zadaniami. Co najlepsze, nie musi kwestionować sposobu, w jaki
wykorzystuje  swój  czas.  Pracuje  na  godziny,  a  więc  jest  typem  osoby,  która  nawet  w  najbardziej
elastycznym tradycyjnym środowisku pracy jest uwiązana do zegara.

 

Pracownicy  mają  nieograniczoną  liczbę  dni  płatnego  urlopu,  o  ile
tylko wykonują swoją pracę

 

Pomijając  kwestię  nienormowanego  czasu  pracy,  nie  ma  niczego  innego,  co  w  równym  stopniu  co
temat urlopów sprawia, że ludzie czują się beznadziejnie. Jeśli weźmiesz zbyt długi urlop, na pewno
jakiś biurowy męczennik obrzuci Cię Szlamem z powodu tego, że dobrze się bawisz, podczas gdy on
spędza długie godziny, cierpiąc przykuty do biurka. Jeśli z kolei nie wykorzystasz urlopu, na pewno
znajdzie się ktoś, kto oskarży Cię o to, że jesteś robotem lub pracoholikiem, i stwierdzi, że naprawdę
powinieneś zająć się życiem, a nie tylko pracą. Jeśli bierzesz urlop w gorącym okresie, to porzucasz
współpracowników w godzinie próby. Jeśli wyjeżdżasz na wakacje w spokojnym okresie, to ludzie
stwierdzają,  że  nie  jesteś  wcale  niezbędny,  i  zaczynają  zastanawiać  się,  czy  w  ogóle  kiedykolwiek
coś robisz. To, co powinno być nagrodą i sprawiać, że ludzie czują się dobrze, staje się zamiast tego

ogromnym generatorem Szlamu.

 

Urlopy  są  również  wydzielane  ludziom  w  taki  sposób,  by  dać  im  pojęcie  o  ich  miejscu  w  firmie.
Ktoś  o  niższej  pozycji  musi  zasłużyć  na  swój  urlop  między  innymi  przez  przepracowanie
odpowiedniej  liczby  godzin.  Zamiast  za  osiągnięcia  jesteś  nagradzany  za  czas  spędzony  na  krześle.
Jednocześnie  ktoś  na  wyższym  stanowisku  może  teoretycznie  mieć  więcej  urlopu,  ale  potem
przypomina  mu  się,  że  nikt  o  takiej  pozycji  nie  może  wykorzystać  go  w  całości.  Istnieją  też  reguły
dotyczące tego, kiedy można wziąć urlop (żadnych wakacji przez pierwszych sześć miesięcy pracy) i
w jaki sposób można go uzyskać (wypełniając odpowiednio wcześnie wniosek urlopowy i składając
go na miesiąc przed proponowanym terminem urlopu). W Stanach Zjednoczonych mamy ponadto ten
uroczy zwyczaj, że wszystkie niewykorzystane dni urlopu nie przechodzą na następny rok, tak jakby
był to posiłek zabrany Ci sprzed nosa, bo nie jadłeś dostatecznie szybko.

 

Jeśli  ktokolwiek  w  korporacyjnej  Ameryce  był  w  stanie  wziąć  normalny  zdrowy  urlop  (żadnego
poczucia  winy,  żadnych  zmartwień,  żadnych  negatywnych  komentarzy  ze  strony  szefa  czy
współpracowników), to chętnie o tym posłuchamy. Ogólnie jednak trudno by było wymyślić bardziej
żałosny i wadliwy system. Jeśli chodzi o wakacje, po prostu nie możesz wygrać.

 

W  ROWE  ludzie  skupiają  się  na  wynikach,  nie  na  tym,  ile  godzin  pracują.  To,  że  pracownik  może
mieć nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, nie oznacza bynajmniej, że przez cały czas wszyscy
są  na  wakacjach.  Jak  już  mówiłyśmy,  w  ROWE  ciąży  na  Tobie  większa  odpowiedzialność,  nie
mniejsza.  Odpowiadasz  przed  członkami  swojego  zespołu  i  klientami  za  to,  że  wykonasz  swoją
robotę.  Nie  możesz  zrzucić  swojej  części  zadań  na  współpracowników,  podczas  gdy  sam  będziesz
się wylegiwał na plaży.

 

Nieograniczona  liczba  dni  urlopu  oznacza,  że  przestajesz  być  nagradzany  ochłapami  czasu.  W
tradycyjnym środowisku pracy jesteś nagradzany godzinami, które tak naprawdę i tak nie należą do
Twojego  pracodawcy.  W  ROWE  Twój  pracodawca  nagradza  Cię  za  wyniki  Twojej  pracy
pieniędzmi. Twój czas należy do Ciebie i możesz z nim robić, co chcesz.

 

Czas przestaje być nagrodą. Twoją nagrodą jest kontrola nad Twoim czasem.

 

Pomyśl tylko o tym marnym tygodniu lub dwóch tygodniach urlopu w tradycyjnym środowisku pracy.
Ludzie są tak przepracowani i zestresowani, że gdy w końcu wyjadą na urlop, często przez pierwsze
trzy  czy  cztery  dni  świrują,  bo  nie  wiedzą,  co  zrobić  z  taką  ilością  wolnego  czasu.  Istniejący  stan
rzeczy ograbia ich z poczucia kontroli, tak więc gdy nagle mają całkowitą władzę nad swoim czasem,
nie  potrafią  sobie  z  tym  poradzić.  Tracimy  umiejętność  bycia  panami  samych  siebie.  Albo
potrzebujemy  tak  dużo  czasu,  by  się  wyluzować  i  móc  naprawdę  dobrze  się  bawić,  że  mija  nam
połowa wakacji, a potem uświadamiamy sobie, że już niedługo musimy wracać, i czujemy się milion
razy gorzej niż w typowy niedzielny wieczór, bo za nic nie chcemy znowu iść do pracy.

 

W  ROWE  ludzie  zupełnie  inaczej  traktują  swój  wolny  czas.  Przede  wszystkim  nie  czują  aż  tak
rozpaczliwej potrzeby wakacji, ponieważ pracują wtedy, gdy są najbardziej produktywni, i nie muszą
pracować,  gdy  tacy  nie  są.  Pamiętaj,  że  ROWE  to  nie  elastyczny  harmonogram  pracy  —  to  brak

jakiegokolwiek  harmonogramu.  Dzięki  temu  możesz  gospodarować  w  jak  najlepszy  sposób  swoją
energią,  robiąc  sobie  przerwy  w  odpowiednich  momentach.  Możesz  naprawdę  ciężko  pracować
przez trzy dni, potem zrobić sobie jeden luźniejszy, a następnie znowu ciężko pracować przez kolejny
dzień,  by  po  nim  zrobić  sobie  trzy  dni  wolnego.  Najlepsze  w  tym  jest  to,  że  nie  musisz  się
usprawiedliwiać  w  żaden  sposób.  Jeśli  tylko  wykonujesz  swoją  część  pracy,  nie  musisz  się
tłumaczyć z tego, jak gospodarujesz swoim czasem.

 

W  praktyce  ten  drogowskaz  oznacza  dla  różnych  osób  zupełnie  różne  rzeczy.  Niektórzy  ludzie,
których  praca  polega  na  realizacji  projektów,  tacy  jak  Tomek,  mogą  pracować  jak  szaleni,  by
wykonać wszystkie swoje zadania na dany miesiąc w dwa tygodnie, a potem poświęcić kolejne dwa
tygodnie  na  podróże,  sprawdzając  tylko  swoje  e-maile  i  będąc  pod  telefonem.  Tak  naprawdę  przez
połowę czasu mają wakacje (przez pozostałą część pracują dniami i nocami, ale to ich wybór).

 

Nawet  ludzie,  których  praca  nie  ma  zadaniowego  charakteru,  mogą  skorzystać  z  tego  systemu.  W
ROWE zespoły mogą się wspierać, dzięki czemu poszczególne osoby mają dowolną ilość wolnego
czasu  i  nie  muszą  koniecznie  się  z  niego  rozliczać.  Twoim  współpracownikom  nie  będzie
przeszkadzało,  że  jedziesz  na  dwa  tygodnie  do  Meksyku,  ponieważ  w  przyszłym  miesiącu  Ty
pomożesz komuś, kto jedzie na dwa tygodnie do innego miasta odwiedzić babcię.

 

Istnieją  też  ludzie,  którzy  wykorzystują  ten  drogowskaz,  by  znaleźć  jakieś  pośrednie  rozwiązanie.
Rozmawiałyśmy z osobą, która w pewną niedzielę wyjechała z Minneapolis do Boulder w Kolorado,
by odwiedzić swojego brata, nie biorąc w tym celu wolnego ani nie informując o tym nikogo aż do
środy. Ta osoba przez trzy tygodnie pracowała w Boulder i z tego, co nam powiedziała, nie odczuła
większej  różnicy.  Odbierała  telefony,  miała  ze  sobą  laptop  i  mogła  nieprzerwanie  pracować.
Zmieniło się jedynie to, że gdy była potrzebna na zebraniu, to ludzie, którzy je organizowali, musieli
znaleźć salę z telefonem z zestawem głośnomówiącym.

 

Nie ma żadnego harmonogramu pracy

 

To  trudne  zalecenie,  szczególnie  dla  przedstawicieli  kierownictwa.  Mamy  za  sobą  całe  lata,  w
których  kadra  kierownicza  zbierała  się  i  decydowała,  co  należy  zrobić,  a  następnie  poszczególni
menedżerowie decydowali o podziale zadań i o tym, kiedy i przez kogo mają one zostać wykonane.
Menedżerowie mieli swoje pionki (czyli pracowników) i przesuwali nimi po planszy w zależności
od aktualnie modnej filozofii usprawnienia procesu, swojego doświadczenia czy nawet intuicji.

 

Nawet  pracownicy,  którzy  często  narzekają  na  nadzór  przełożonych,  potrafią  docenić  dobry
harmonogram. Uwalnia ich on od niepewności dotyczącej tego, co zrobić z wolnym czasem, i zmusza
ich do skoncentrowania się na wyrobieniu odpowiedniej liczby godzin zamiast na wynikach, co samo
w sobie może być źródłem odmiennego stresu. Harmonogram pracy sprawia, że pracownik nie musi
się martwić przynajmniej o tę jedną rzecz.

 

Jednak  na  tym  polega  problem.  Narzucony  odgórnie  harmonogram  pracy  może  brać  pod  uwagę

jedynie punkt widzenia jednej osoby (czy jednej grupy) na temat tego, co powinno być zrobione, i jest
to punkt widzenia kierownictwa.

 

Gdy  menedżerowie  przesuwają  swoje  pionki  po  szachownicy,  zapominają  o  tym,  co  mogłyby  one
mieć do powiedzenia na temat tego, co należy zrobić.

 

W  2005  roku  zauważyłyśmy  pewne  niefortunne,  lecz  nie  zaskakujące  zjawisko  towarzyszące
niektórym  migracjom.  Widziałyśmy,  że  w  niektórych  przypadkach  asystenci  administracyjni  nie
chcieli przychodzić na zebrania dotyczące ROWE. Gdy zaczęłyśmy zadawać pytania, okazało się, że
wielu z nich uznało, iż ten nowy sposób pracy nie jest dla nich.

 

Na szczęście w Best Buy istnieje grupa jedynie dla administratorów. Poszłyśmy więc na jedno z ich
comiesięcznych  zebrań  i  słuchałyśmy  uważnie.  Było  to  bardzo  smutne  spotkanie.  Odkryłyśmy,  że
wielu z nich wciąż znajdowało się pod wpływem przekonania, że tak naprawdę są niczym sekretarki,
mimo iż firma nazywa ich asystentami administracyjnymi i udaje, że ich ceni.

 

Tak, ale…
"A co z przepisami prawa pracy?"
ROWE jest całkowitą zmianą paradygmatu, jeśli chodzi o sposób wykonywania pracy, i może trochę
potrwać, nim regulacje prawne zostaną dostosowane do tego, jak ludzie pracują w warunkach
globalnej ekonomii przez 7 dni w tygodniu 24 godziny na dobę. Teraz mamy na przykład przepisy
dotyczące urlopu macierzyńskiego. Wydawać by się mogło, że służą one dobremu celowi, jednak
zobaczymy, jak za jakiś czas zmienią się one w związku z ROWE. Gdy komuś rodzi się dziecko i
chce on odpowiednio zmienić swoje życie (ale niekoniecznie przerywając pracę na cztery miesiące),
to w ROWE ma taką możliwość, o ile tylko wykonuje swoje zadania. Jak powinno to wyglądać od
strony regulacji prawnych, nie jest całkowicie jasne. Podobne pytania rodzą się w odniesieniu do
różnego rodzaju umów o pracę, świadczeń chorobowych i tak dalej. W miarę jak ROWE będzie się
upowszechniało, będziemy musieli zająć się takimi kwestiami, by wspólnie znaleźć jak najlepsze
rozwiązania.

Zaczęłyśmy więc rzucać im wyzwania. Czy naprawdę musicie siedzieć przed biurem swojego szefa i
czekać?  A  co,  jeśli  szef  jest  w  podróży?  Czy  nie  można  przekierować  do  was  połączeń?  Czy  nie
macie  zdalnego  dostępu  do  sieci  komputerowej  firmy?  Wszyscy  znali  odpowiedzi,  jednak  czuli,
jakby w ogóle na to nie zasługiwali.

 

Nie zgadzamy się z tym, i to nie tylko na płaszczyźnie ludzkiej, ale też na płaszczyźnie ekonomicznej.
Nawet ludzie na stanowiskach pomocniczych mogą odnieść korzyści z większej kontroli nad swoim
czasem.  Każdy  zasługuje  na  wolność  w  pracy.  Gdy  całkowicie  wyeliminuje  się  harmonogram,
wszyscy  pracownicy  zostaną  zmuszeni  do  podejmowania  dobrych  decyzji  dotyczących  tego,  jak
spędzają wolny czas i jak chcą odpowiadać na potrzeby firmy w sposób płynny. Dotyczy to zarówno
asystentów  administracyjnych,  jak  i  przełożonych.  Jeśli  da  się  ludziom  kontrolę  nad  ich  pracą,  jak
również  jasno  sprecyzowane  cele  i  oczekiwania,  to  wymyślą  nie  tylko,  jak  najlepiej  wykorzystać
swój  czas,  ale  też  jak  najlepiej  wykorzystać  swoją  energię.  W  kolejnym  rozdziale,  który  mówi  o

konkretach pracy w ROWE, przekonamy Cię też, że gdy traktuje się ludzi jak dorosłych, to zaczynają
się oni zachowywać jak dorośli.

 

Głosy z ROWE: Ami

 

Ami pracuje w dziale promocji online na samodzielnym stanowisku. Niedawno skończyła 30 lat,

a w ROWE pracuje dwa lata.

 

Usunięcie  Szlamu  na  początku  jest  trudne,  zwłaszcza  w  ciągu  pierwszych  kilku  tygodni,  a  w
przypadku  przełożonego  jest  jeszcze  trudniejsze.  Ja  nie  miałam  problemów,  by  zwrócić  uwagę
swojemu  szefowi,  ale  wiele  osób  nie  czuje  się  tak  swobodnie,  może  więc  próbować  obrócić
wszystko w żart. Sądzę, że niektórzy po prostu znaleźli taki sposób na poradzenie sobie z tym. Nie ma
w tym nic złego, o ile zdajesz sobie z tego sprawę.

 

Jeśli masz napięte stosunki z przełożonymi przed przejściem do ROWE, to jest tym bardziej istotne,
by  zająć  się  tą  kwestią  po  migracji.  Z  drugiej  strony  ROWE  to  ułatwia,  ponieważ  firma  zaczyna
wspierać ten proces. Musisz być w stanie powiedzieć: "W duchu ROWE, nie sądzę, byś pozwalał mi
wykonywać  pracę,  jak  umiem  najlepiej  i  kiedy  tylko  chcę".  Początkowo  jest  to  trudne,  ponieważ
czujesz  się  rozdarty  pomiędzy  starym  i  nowym,  jednak  dzięki  temu,  że  możesz  wystąpić  w  obronie
wartości, staje się to łatwiejsze. Tak więc mówię "nie" niepotrzebnej pracy. Mówię "nie", ponieważ
chcę naprawdę coś wnieść do firmy.

 

ROWE daje każdemu możliwość kwestionowania wartości danego zadania. Nie trzeba wiele czasu,
byśmy  zaczęli  się  dziwić,  dlaczego  nie  robiliśmy  tego  wcześniej.  Dlaczego  do  tej  pory  nie
kwestionowaliśmy  wszystkiego?  Mieliśmy  zebranie,  w  którym  brało  udział  10  osób,  jednak  tylko
dwie  się  odzywały.  Dlaczego  tutaj  siedzę?  Ponieważ  dostałem  zaproszenie  na  to  zebranie.  Outlook
zniszczył produktywność. To tylko żart. Ale co, jeśli ktoś wiecznie jest na jakimś zebraniu? Kiedyś
można było uznać taką osobę za bardzo ważną — teraz raczej prowokuje to pytanie o wartość, jaką
może ona tak naprawdę wnosić.

 

Teraz  możliwa  jest  praca  w  różnych  miejscach  i  o  różnym  czasie,  przez  co  komunikacja  staje  się
jeszcze  bardziej  istotna  i  wyrazista.  Musimy  jasno  mówić  o  naszych  oczekiwaniach  i  terminach.
Ciągle  zastanawiamy  się,  jak  możemy  lepiej  współpracować  z  innymi.  Co  zabawne,  wcześniej
wydawało się, że już potrafimy razem pracować, jednak tak nie było. To właśnie paradoks ROWE.
Kiedyś  myśleliśmy,  że  musimy  się  wszyscy  spotkać,  by  wykonać  daną  pracę.  Teraz  zaczynamy
myśleć, że może musimy pracować osobno. Teraz jeśli się spotykamy, to naprawdę jest to celowe i
ma znaczenie strategiczne — nie zakładamy po prostu, że jest to konieczne.

 

Sądzę,  że  sceptycy  uświadamiają  sobie,  że  wcale  nie  tracą  kontroli  w  takim  stopniu,  jakiego  się
obawiali. Wszystko sprowadza się do rezultatów, a menedżerowie mają pewien wpływ na to, jakie
one  mają  być.  Jednak  pracownicy  nie  muszą  być  kontrolowani  w  takim  zakresie  jak  wcześniej.
Jestem  teraz  o  wiele  bardziej  zmotywowana,  ponieważ  w  moim  życiu  panuje  równowaga.  Mogę
odmówić  wykonania  rzeczy,  które  są  bezproduktywne,  ale  mogę  też  szczególnie  się  przyłożyć  do

tego,  co  naprawdę  mnie  pasjonuje.  Mogę  przeprowadzić  głębszą  analizę  naszej  konkurencji.  Mogę
przygotować oferty, które będą bardziej korzystne dla naszego zespołu.

 

Zaufanie  wzrasta,  ponieważ  widać  rezultaty.  Gdyby  ROWE  powodowało  jedynie,  że  ludzie  są
szczęśliwsi albo że życie jest odrobinę lepsze, to można by je kwestionować. Jednak jest to coś, co
nie  tylko  czyni  życie  lepszym,  ale  również  przynosi  doskonałe  rezultaty,  a  jak  można  być  w
sprzeczności z czymś takim?

  

 

[

1

] Jak już wspomniałyśmy, wygląda to nieco inaczej w przypadku pracowników zatrudnianych na

godziny, którzy wciąż muszą wiedzieć, ile czasu przepracowali. Mogą oni być bardziej świadomi
czasu, jednak nie czują się jego niewolnikami. Ponieważ nie mają harmonogramu pracy i nie są
przywiązani do biurka, też odczuwają w ROWE większe poczucie wolności i kontroli.

 

Rozdział 5.

Jak się wykonuje pracę w ROWE?

 

Jak  już  pisałyśmy  na  początku,  gdy  przedstawiamy  ideę  ROWE,  ludzie  dzielą  się  na  dwa  obozy.
Niektórzy nie tylko od razu widzą, że ten nowy sposób pracy może być korzystny dla wszystkich, ale
też  rozumieją,  że  ROWE  jest  nieskończenie  pragmatyczne.  Wiedzą,  że  dzięki  odpowiedniemu
wsparciu,  zaufaniu  i  wyznaczeniu  celów  większość  pracowników  da  z  siebie  wszystko  i  wykona
pracę terminowo i dobrze.

 

I jest druga grupa tych, którzy wyobrażają sobie, że będzie to koniec świata.

 

Według  tych  ponurych  proroków  więcej  wolności  dla  pracowników  oznacza  mniejsze  osiągnięcia.
Nie są w stanie sobie wyobrazić, że w ogóle cokolwiek zostanie zrobione. Ich zdaniem, nawet jeśli
stan obecny jest do kitu, to przynajmniej zapewnia jakąś dozę kontroli i stabilizacji, bez której grozi
nam anarchia.

 

W  2006  roku  w  głównej  siedzibie  Best  Buy  więcej  pracowników  pracowało  w  ROWE  niż  w
tradycyjnym  środowisku.  W  tym  czasie  nawet  ci,  którzy  nie  byli  w  ROWE,  znali  kogoś,  kto  w  nim
pracował, i najprawdopodobniej codziennie współpracowali z zespołami lub wydziałami, które już
przeszły do ROWE. Mimo tego gdy organizowałyśmy spotkanie na temat przeniesienia się do ROWE,
wciąż znajdowały się osoby, które się temu sprzeciwiały. Nawet jeśli widziały ludzi, którzy odnosili
dzięki ROWE osobisty i zawodowy sukces, nawet jeśli zgadzały się z tym, że tradycyjne środowisko
pracy  nie  jest  idealne,  to  zawsze  w  pomieszczeniu  znajdowała  się  przynajmniej  jedna  osoba,  która
twierdziła, że to świetny pomysł, ale dla kogo innego, ponieważ dla jej zespołu czy grupy byłoby to
katastrofą. Wydawało jej się, że po prostu nie da się w ten sposób pracować.

 

Uważamy,  że  to  dobry  moment,  by  wspomnieć  o  jednej  z  zaskakujących  prawd  na  temat  ROWE:
praca w nim nie jest znowu aż tak inna.

 

To, jak teraz wygląda codzienność w głównej siedzibie Best Buy, nie różni się zasadniczo od tego, co
działo  się  w  niej  wcześniej.  Ludzie  rozmawiają  przez  telefon,  klepią  w  klawiaturę,  a  to,  co  piszą,
pojawia  się  na  ekranach  ich  komputerów.  Mają  pomysły.  Spotykają  się.  Współpracują.  Wdrażają
strategie, które pomagają ich klientom, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Codzienne zadania
wykonywane  w  Best  Buy  nie  zmieniły  się.  Głębokie  wartości  firmy  również.  Sposób  pracy  uległ
zmianie, jednak zadania, które ludzie wykonują, właściwie pozostały takie same.

 

Niemniej  jednak  ROWE  wymaga  dostosowania  sposobu  pracy,  a  pięć  kolejnych  drogowskazów
pomoże  nam  wyjaśnić  to,  co  wiele  osób  najbardziej  interesuje,  czyli  jak  w  ROWE  wykonuje  się
pracę.  Jeśli  ludzie  nie  są  już  uwiązani  do  zegara,  jeśli  nie  ma  już  określonej  liczby  godzin,  które

trzeba przepracować, ani płatnego urlopu, jeśli nikt nikogo nie ocenia na podstawie czasu pracy, to
czym  wypełnić  tę  pustkę?  Jeśli  każde  zebranie  jest  dobrowolne,  to  czy  ludzie  nigdy  już  się  nie
spotykają? Jak radzić sobie z nagłymi sytuacjami? Jak, jak, jak?

 

Oto, jak:

 

Praca nie jest miejscem, do którego się chodzi — to coś, co się robi.
Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą.
Każde zebranie jest opcjonalne.
Nie ma żadnych ćwiczeń przeciwpożarowych w ostatniej chwili.
Ludzie  na  każdym  szczeblu  mogą  przestać  robić  to,  co  jest
marnowaniem ich czasu, czasu klienta lub firmy.

Praca to nie jest miejsce, do którego się chodzi — to coś, co się robi

 

Po  co  mamy  miasta?  Po  co  mamy  biurowce?  Kiedyś  dla  ludzi  pracujących  w  jednej  branży
sensownie było zebrać się w jednym miejscu, by wymienić pomysły i informacje. Potrzebne nam były
dzielnice  mody,  dzielnice  finansowe  i  centra  rozrywki,  a  miasta  powstawały  wokół  ośrodków
przemysłu motoryzacyjnego, ponieważ gdyby ludzie nie gromadzili się fizycznie w jednym miejscu,
praca nie mogłaby postępować.

 

Jednak  jak  praca  jest  wykonywana  dzisiaj?  Pomyśl  o  tym,  jaka  jej  ilość  istnieje  obecnie  w  formie
danych.  Pomyśl  o  milionach  bitów  i  bajtów  wiadomości  głosowych,  e-maili,  danych  wizualnych,
które  napływają  do  nas  każdego  dnia.  To  niesamowite,  jaka  ilość  pracy  jest  wykonywana  za
pośrednictwem telefonu lub e-maila z ludźmi, z którymi rzadko kiedy spotykamy się twarzą w twarz,
lub  nawet  takimi,  którzy  pochodzą  z  innych  stron  świata  i  których  nigdy  nie  poznamy  osobiście.
Nawet  ludzie  pracujący  w  rolnictwie  czy  przy  produkcji  posługują  się  danymi  elektronicznymi.
Wszyscy teraz są pracownikami wiedzy.

 

Zabawne  jest  to,  że  niemal  każdy  z  nas  codziennie  idzie,  by  w  jakiejś  fizycznej  przestrzeni
wykonywać wirtualną pracę.

 

Idziemy  do  swoich  boksów,  siadamy  na  wyznaczonych  nam  krzesłach,  aby  wysyłać  i
otrzymywać e-maile, które istnieją jedynie jako elektroniczne pakiety informacji.

 

Używamy  telefonu  połączonego  kablem  z  wtyczką  w  ścianie,  by  przeprowadzić  rozmowę
przekazywaną przez satelitę na inny koniec globu.

 

Pracujemy na laptopie, który zawsze jest podpięty do prądu i stoi na naszym biurku.

 

Wykorzystujemy  neurony  w  naszej  głowie,  by  wymyślać  rzeczy,  które,  mamy  nadzieję,  będą
stanowić stymulację dla neuronów w głowach innych osób.

 

Gdy  zmusza  się  ludzi,  by  byli  w  konkretnym  miejscu  o  konkretnej  godzinie  każdego  dnia,  to  siłą
rzeczy nie dają oni z siebie wszystkiego. Jeśli przyjdzie im do głowy jakiś pomysł poza godzinami
pracy, to  zepchną  go na  bok  lub o  nim  zapomną.  A przynajmniej  przez  część czasu,  który  spędzą  w
pracy,  będą  marzyli  o  tym,  by  znaleźć  się  gdzie  indziej.  Nic  tak  bardzo  nie  krępuje  kreatywności  i
innowacyjności jak poczucie krzywdy.

 

W ROWE praca nie jest miejscem, do którego się chodzi — jest czymś, co się robi. Praca może się
odbywać w Twojej głowie niezależnie od tego, gdzie jesteś. Gdy firmy i jednostki przyswoją sobie tę
ideę,  umożliwi  ona  pracownikom  wykonywanie  pracy  w  sposób  najbardziej  efektywny.  Gdy  da  się
ludziom kontrolę nad ich czasem i pracą, zaczną wymyślać twórcze rozwiązania problemów o każdej
porze i w różnych zaskakujących miejscach. W ROWE ludzie pracują w takim czasie i miejscu, by
mogli robić to jak najlepiej, co oznacza, że mniej czasu i energii traci się na podróże z i do biura, a
więcej przeznacza się na samą pracę.

 

Oznacza to koniec godzinnych czy dwugodzinnych dojazdów. Część tego czasu zostaje poświęcona na
rozwiązywanie problemów, które pojawiają się w pracy. Reszta należy do Ciebie.

 

Oznacza  to  koniec  tyranii  obecności.  Jeśli  praca  jest  dla  Ciebie  czymś,  co  masz  zrobić,  a  nie
miejscem,  gdzie  powinieneś  być,  to  nie  możesz  już  się  wymigiwać.  Jeśli  nie  udaje  Ci  się  spełnić
oczekiwań ani osiągnąć celów, to nie masz już wymówki, że przecież jesteś w pracy.

 

Oznacza  to  więcej  komunikacji  ze  współpracownikami  i  przełożonymi.  Może  Ci  się  wydawać,  że
mniejsza  liczba  pracowników  obecnych  w  biurze  przez  cały  czas  będzie  prowadziła  do  zakłóceń
komunikacji,  jednak  tak  naprawdę  jest  dokładnie  odwrotnie.  W  tradycyjnym  środowisku  pracy  nie
musisz  się  efektywnie  komunikować,  ponieważ  możesz  liczyć  na  to,  że  Twoi  współpracownicy
zawsze będą w biurze. Możesz zadawać mgliste, niebezpośrednie pytania, ponieważ wiesz, że jeśli
nie dostaniesz wyczerpującej odpowiedzi, zawsze będziesz mógł zajrzeć do ich boksu później.

 

Tak, ale…
"Lubię pracować w stałych godzinach od 8 do 16. Podoba mi się, że mogę przyjść, zrobić swoje i
wyjść. Nie chcę przez cały czas musieć myśleć o pracy".
Jedną z rzeczy, które są takie fajne w ROWE, jest to, że można je dostosować do różnych poziomów
ambicji. Jeśli chcesz pracować od 8 do 16, nic nie stoi na przeszkodzie. Jeśli, podobnie jak Trey,
wolisz jeździć za swoim ulubionym zespołem po całym świecie, a jednocześnie chcesz, by Twoja
kariera się rozwijała, to ROWE daje Ci wolność i kontrolę potrzebne do zorganizowania Twojego
życia w taki sposób, by hobby i kariera były w nim równie ważne. Jeśli tylko wykonujesz swoją
pracę, to cała reszta jest Twoim wyborem.
Jeśli jednak twierdzisz, że chcesz po prostu pokazać się w pracy i odsiedzieć swoje, to ROWE nie
jest dla Ciebie. Prawdziwe lenie (które, jak odkryłyśmy, stanowią naprawdę mniejszość) nie mogą

przetrwać w tym środowisku. Dobra wiadomość dla reszty z nas jest taka, że ROWE pozwala nam
uwolnić się od przymusu obecności i przestać się ukrywać gdzieś po kątach. W większości
wydziałów Best Buy po przejściu do ROWE liczba zwolnień z pracy z powodu niewykonywania
obowiązków wrosła, jednak z drugiej strony liczba dobrowolnych odejść znacznie zmalała. Ludzie,
którzy wykonują swoją pracę, nie chcą odchodzić.

W  ROWE  musisz  jak  najlepiej  wykorzystać  każdą  interakcję.  Możesz  liczyć  na  to,  że  Twoi
współpracownicy  będą  dostępni,  ale  nie  będziesz  w  stanie  wpadać  do  nich  w  każdej  chwili.  Nie
możesz już marnować czasu innych, tak jak to robiłeś w przeszłości, i ostatecznie Twoje interakcje z
innymi stają się znacznie bardziej efektywne.

 

Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą

 

W ROWE nie osądza się ludzi na podstawie ich stylu pracy. Nie zakłada się już, że wszyscy uczą się
i  przetwarzają  informacje  w  ten  sam  sposób.  W  ROWE  ludzie  i  ich  umiejętności  są  na  pierwszym
miejscu, a praca na drugim. O ile tylko jest ona wykonywana, nie musisz się martwić o to, jak to się
dzieje  (oczywiście  zakładając,  że  ludzie  zachowują  się  w  sposób  etyczny,  zgodny  z  prawem  i
wartościami firmy). Nie musisz już osądzać indywidualnego stylu pracy.

 

Jeśli więc najlepiej Ci się myśli, gdy chodzisz, możesz iść na spacer. Jeśli najlepiej pracuje Ci się w
nocy,  możesz  pracować  nocami.  Jeśli  wolisz  bardziej  tradycyjną  pracę  od  8  do  16,  to  też  nie  ma
problemu. Nie ma to znaczenia.

 

Niektórym  wydaje  się,  że  ludzie  będą  mniej  wydajni  i  skoncentrowani,  jeśli  nie  będą  mieli
narzuconych struktur, jednak tak naprawdę dzieje się odwrotnie. To jeden z paradoksów związanych z
ROWE. Jeśli da się ludziom więcej wolności, to będą oni bardziej, a nie mniej skoncentrowani. Gdy
da się im kontrolę, by mogli sprostać swoim obowiązkom, będą gotowi dać z siebie wszystko. Jedna
z osób, z którymi rozmawiałyśmy, powiedziała nam, że teraz jest znacznie bardziej obiektywna. Może
się bawić i pozwolić, by jakieś zadanie wypełniło jej cały dzień, jednak skoro ten czas należy do niej
i może rozwiązywać problemy na swoich własnych zasadach, po prostu bierze się od razu do roboty.
Nawet jeśli termin wykonania zadania mija za trzy dni, ona i jej zespół reagują w ciągu 24 godzin,
ponieważ nic nie zyskują na odkładaniu czegokolwiek na później.

 

Innym interesującym skutkiem ubocznym ROWE jest to, że "problemowych pracowników" postrzega
się w zupełnie nowym świetle.

 

Tak, ale…
"Czy nowi pracownicy albo osoby tuż po studiach nie muszą najpierw się czegoś nauczyć?"
W ROWE nie ma dyskryminacji ze względu na wiek, płeć, kolor skóry lub staż pracy. Niektórzy
ludzie pracujący w ROWE są starsi, inni młodsi, a niektórzy z nich dopiero zaczynają pracę. O ile

tylko pracownik dostaje jasne wytyczne, nie ma znaczenia to, w jakim punkcie swojego życia lub
kariery się znajduje. Jeśli tylko potrafi wykonywać swoją pracę, to ROWE sprawdza się w jego
przypadku.

Tak,  mowa  o  tych,  którzy  nie  ćwierkają  radośnie  na  zebraniach  albo  wydają  się  szczególnie
podenerwowani, gdy znienacka wejdzie się do ich biura, albo o tych, którzy średnio radzą sobie w
towarzystwie niemówiącym ich branżowym żargonem.

 

W  ROWE  tacy  ludzie  mogą  rozkwitnąć,  ponieważ  zamiast  tego,  jak  pracują,  ważne  jest  to,  co
wytwarzają.  Nie  oznacza  to,  że  polityka  biurowa  przestaje  istnieć,  jednak  staje  się  znacznie  mniej
istotna,  ponieważ  jesteś  osądzany  na  podstawie  osiąganych  wyników.  Jeśli  masz  wyniki,  to  jest  to
najważniejsze. To, jak dobrze sobie radzisz, zależy od oczekiwań wobec Ciebie i osiąganych przez
Ciebie  celów,  które  są  ustalane  i  monitorowane  (koniec  z  przeformułowywaniem  swoich  celów  w
połowie roku, tak by dopasować je do tego, jak naprawdę Ci idzie, i koniec z niespodziankami przy
ocenie  pracownika  na  koniec  roku).  Sowy  przestają  się  ospale  snuć  po  biurze  z  rana,  a  skowronki
kończą z udawaniem, że potrafią być produktywne po 15:30.

 

Ten drogowskaz nie oznacza, że ludzie przestają punktualnie oddzwaniać do klientów albo że nigdy
nie przychodzą do biura. Nigdy nie będziesz mógł wykorzystać ROWE jako wymówki, by wymigać
się  od  wykonywania  pracy.  Jeśli  jednak  chcesz  pracować  w  kawiarni  lub  w  domu,  w  sobotę
wieczorem  lub  w  niedzielę  rano,  to  wszystko  to  się  liczy.  Koniec  z  osądzaniem  Cię  na  podstawie
tego,  czy  dojeżdżasz  do  pracy  i  siedzisz  w  biurze  (bo  w  przeciwnym  razie  przecież  nie  da  się
pracować).

 

Jak już mówiłyśmy, większość ludzi wciąż przychodzi do biura w większość dni. Dla wielu osób w
Best Buy prawo do pracy, gdziekolwiek chcą i kiedykolwiek chcą, jest możliwością, którą lubią mieć
w zanadrzu. Nie chodzi tu tak naprawdę o czas, lecz o zaufanie. Gdy firma decyduje się na przejście
do  ROWE,  to  podejmuje  decyzję  o  skoncentrowaniu  się  na  wynikach,  ale  też  decyduje  się  na
niespotykany  wcześniej  poziom  zaufania.  Dla  wielu  ludzi  sam  fakt,  że  są  nim  obdarzani,  jest
wystarczający. Wciąż pracują w z grubsza normalnych godzinach, jednak czują się inaczej, ponieważ
wiedzą,  że  jeśli  będzie  taka  potrzeba  w  ich  życiu,  to  mają  kontrolę  nad  swoim  czasem,  by
odpowiednio zareagować.

 

W  rezultacie  ludzie  identyfikują  się  ze  swoją  pracą.  Płaci  się  im  za  wyniki,  dlatego  zaczynają  się
zachowywać jak przedsiębiorcy. Czują, że mają swój udział w firmie.

 

Udział w zebraniach jest dobrowolny

 

To prawdopodobnie najtrudniejszy z drogowskazów, ponieważ ta idea zagraża istocie obecnego stanu
rzeczy.  Mówisz  to  komuś,  a  on  wygląda,  jakby  zaraz  miała  go  trafić  apopleksja.  Każde  zebranie
nieobowiązkowe? To w jaki sposób ludzie mają się komunikować? Jak dojdą do porozumienia? Jak

będą współpracować? W jaki sposób mają w ogóle wykonywać pracę?

 

Mogłybyśmy  napisać  całą  książkę  o  zebraniach,  jednak  w  tym  drogowskazie  nie  chodzi  o  zebrania
jako takie, lecz o założenia, które za nimi stoją, a mianowicie że zebranie samo w sobie jest formą
pracy. My twierdzimy, że tak nie jest. Jeśli wykonuje się na nim jakąś pracę, to jest to praca. Jeśli nic
się nie robi, to jest to tylko wymyślny społeczny taniec, sprytny sposób na marnowanie czasu.

 

Nasza ulubiona opowieść o zebraniach pochodzi od Phila, twardziela z czarnym pasem Sześć Sigma.
Nie  interesuje  go  nic  poza  pracą.  Pewnego  dnia,  jeszcze  przed  wprowadzeniem  ROWE,  Phil  nie
mógł  dotrzeć  do  pracy  z  uwagi  na  burzę  śnieżną,  co  w  Minnesocie  stanowi  absolutny  szczyt
społecznie akceptowanych wymówek. Tego dnia miał zaplanowanych sześć zebrań i wszystkie z nich
zostały odwołane ze względu na to, że nikt nie mógł dotrzeć do biura. Gdy Phil przyszedł do pracy
następnego dnia, okazało się, że cztery z tych zebrań uznano za niepotrzebne i nie przeniesiono ich na
żaden inny termin. Jedną sprawę udało się rozwiązać za pomocą e-maila, inną za pomocą telefonu.
Tymczasem  Phil  poświęcił  sporą  część  poprzedniego  dnia  na  martwienie  się  tymi  zebraniami.  Był
gotowy jechać do pracy mimo złej pogody, byle tylko na nie dotrzeć. Teraz, gdy jest w ROWE, często
wraca  myślami  do  tego  dnia.  Gdy  dostaje  zaproszenie  na  zebranie  lub  sam  myśli  o  tym,  by  jakieś
zorganizować, zakłada swoje "śnieżne gogle". Czy to spotkanie jest naprawdę konieczne? Czy gdyby
tego  dnia  była  burza  śnieżna,  to  zebranie  po  prostu  odeszłoby  w  niepamięć  czy  też  okazałoby  się
naprawdę potrzebne?

 

W  ROWE  każdy  może  zakwestionować  wartość  zebrania.  Oznacza  to,  że  pracownik  na  dowolnym
szczeblu  może  podważyć  zasadność  swojego  uczestnictwa  w  dowolnym  spotkaniu.  Administrator
może sprzeciwić się wiceprezesowi (nie jest to częste, jednak jest możliwe i czasem się zdarza). W
ROWE  można  zakwestionować  zasadność  cotygodniowych  zebrań  zespołu.  Można  zakwestionować
potrzebę  "obowiązkowego"  szkolenia.  W  każdym  momencie  można  —  i  jest  się  nawet  do  tego
zachęcanym — upewniać się, że to, jak wykorzystujesz swój czas (i czas firmy), jest produktywne.

 

Ten  drogowskaz  nie  oznacza,  że  ludzie  mogą  odmawiać  udziału  we  wszystkich  zebraniach  albo  że
mogą odmówić udziału w zebraniu, które prowadzi do osiągnięcia rezultatów, albo że mogą stać się
bezczelni i wymknąć się spod kontroli. Chodzi tu o to, by dać ludziom władzę i możliwość dyskusji o
wartości spotkania.

 

Każdy z nas był kiedyś na zebraniu, na którym odzywały się tylko dwie spośród 10 osób.

 

Każdy z nas został przez kogoś zmuszony do udziału w zebraniu tylko dlatego, że ta osoba mogła to
zrobić, a zmuszanie innych do uczestnictwa w zebraniach jest formą potwierdzania swojej władzy.

 

Wszyscy  widzieliśmy,  jak  ludzie  pokazywali,  jacy  są  ważni  i  wartościowi  dla  firmy,  poprzez
chwalenie się, w ilu zebraniach musieli wziąć udział.

 

Wszyscy widzieliśmy, jak ludzie nadużywali oprogramowania służącego do planowania spotkań (np.
Outlooka), co prowadziło do wykraczania poza zdrowy rozsądek.

 

Rezultaty  są  na  pierwszym  miejscu.  Tak  więc  gdy  w  ROWE  dostajesz  zaproszenie  na  zebranie,
stanowi  to  kolejną  okazję  do  dyskusji  o  wynikach.  Jakie  rezultaty  staramy  się  osiągnąć?  W  jaki
sposób to zebranie — w tym momencie i z tymi ludźmi — ma w tym pomóc? Kto naprawdę powinien
być obecny? Czy to zebranie rzeczywiście jest potrzebne, czy też można te same cele zrealizować za
pomocą e-maila?

 

Tak, ale…
"Nie chcę poganiać każdego z osobna. Chcę przekazać mój przekaz wszystkim i mieć to z
głowy".
Po pierwsze, rozejrzyj się po sali następnym razem, gdy będziesz na obowiązkowym zebraniu. Na
pewno kogoś nie będzie z jakiegoś społecznie uznawanego powodu — choroby, wyjazdu itd. Rzadko
kiedy uda Ci się ściągnąć wszystkich, a nawet jeśli, nie będzie to oznaczało, że do nich dotrzesz.
Niektórzy ludzie naprawdę wiele wynoszą z zebrań, inni przekazują wiedzę pozostałym. W firmie
zawsze istnieją relacje dawania i brania, gdy ludzie wzajemnie się od siebie uczą, zastępują się,
kryją się nawzajem i tak dalej. Jednocześnie jeśli jesteś typem pracownika, którego ciągle trzeba
poganiać, to w ROWE będzie musiało się to zmienić. Aby osiągać rezultaty, będziesz musiał
uzyskiwać informacje niezależnie od tego, czy będziesz w biurze, czy nie. Gdy ludzie zaczynają
pracować w ROWE, zmienia się radykalnie zakres ich odpowiedzialności.

Gdy  chce  się  zorganizować  zebranie  w  ROWE,  trzeba  bardzo  precyzyjnie  określić,  czemu  ma  ono
służyć, od kogo oczekuje się, że coś do niego wniesie, co uczestnicy powinni wynieść z zebrania i w
jaki  sposób  to  wszystko  ma  pomóc  w  osiągnięciu  konkretnych  rezultatów.  Gdy  prosisz  o  czyjąś
obecność  na  zebraniu,  musisz  mu  powiedzieć:  "Oto,  do  czego  cię  potrzebuję.  Oto,  ile  to  będzie
trwało.  Oto,  co  powinniśmy  osiągnąć".  I  musisz  dać  tej  osobie  szansę  na  odpowiedź,  by  mogła
powiedzieć:  "Rozumiem,  co  mówisz,  jednak  nie  jestem  właściwą  osobą"  albo  "Mogę  ci  pomóc  z
tym, ale wolałbym dać ci X i Y na jakiś czas przed zebraniem, tak żebyśmy poświęcili więcej czasu
na rzeczywistą współpracę, a nie tylko przekazali sobie podstawowe informacje".

 

Ostatecznie w ROWE liczba zebrań maleje, tak samo jak liczba ich uczestników, jednak polepsza się
współpraca  i  umiejętność  pracy  zespołowej.  Przyczyną  tego  jest  to,  że  ludzie  są  bardziej
zaangażowani, gdy są razem. Ich praca staje się priorytetem — skupiają się na tym, czego potrzebują
od  innych.  Możesz  dowiedzieć  się  o  swoich  współpracownikach  i  partnerach  biznesowych  więcej
niż  wcześniej,  ponieważ  aktywnie  starasz  się  znaleźć  sposób,  w  jaki  możecie  najlepiej
współpracować. W ROWE ludzie spędzają ze sobą mniej czasu, jednak starają się, by te interakcje
były bardziej celowe i znaczące.

 

Ta zmiana w kulturze zebrań przychodzi niektórym osobom naturalnie. Przyjmują ją z radością i nie
zmusza  ich  ona  do  wyjścia  z  ich  strefy  komfortu.  Dla  innych  ograniczenie  liczby  spotkań  lub
konieczność  kwestionowania  ich  zasadności  mogą  być  trudniejsze.  Dotychczasowa  kultura
budowania  konsensusu  i  pracy  zespołowej  w  środowisku  korporacyjnym  stanowi  dla  niektórych
źródło  wsparcia.  Ludzie  ci  są  dziesiątą  osobą  na  zebraniu,  na  którym  tak  naprawdę  powinno  być
tylko trzech uczestników. Lubią wiedzieć, co się dzieje w firmie, nawet jeśli nie ma to nic wspólnego

z ich pracą. Lubią zachęcać (lub zniechęcać) innych. Innymi słowy, lubią zebrania.

 

Jednak namawiamy, by przyjrzeć się zebraniom uważnie i ocenić ich efektywność.

 

Czy naprawdę potrzebny jest wkład każdego członka zespołu, by popchnąć projekt naprzód?

 

Czy naprawdę wszyscy w firmie muszą być na bieżąco w zakresie każdej decyzji?

 

Czy naprawdę wszyscy muszą być w jednym miejscu, by razem pracować?

 

Nie  ma  żadnych  ćwiczeń  przeciwpożarowych  ogłaszanych  w
ostatniej chwili

 

Każda firma ma swoje wewnętrzne terminy na określenie bzdur. W Best Buy mówimy o ćwiczeniach
przeciwpożarowych i atakach z zaskoczenia. Pamiętasz ćwiczenia przeciwpożarowe ze szkoły? Były
organizowane  kilka  razy  w  roku  i  nawet  jeśli  dzieci  się  wygłupiały,  to  nauczyciele  traktowali  je
poważnie  i  w  końcu  wszyscy  ustawiali  się  w  szeregu.  Uczyliśmy  się  wychodzić  szybko  i  (nasze
ulubione  określenie)  "w  uporządkowanej  formacji".  Mimo  tego,  że  były  to  tylko  ćwiczenia,
podchodzono do nich z powagą.

 

Teraz  przejdźmy  do  środowiska  korporacyjnego.  Powiedzmy,  że  starszy  menedżer  nagle  potrzebuje
raportu na temat sprzedaży sporządzonego za jakiś nietypowy okres. Albo że dyrektor chce usłyszeć
szybkie  podsumowanie  aktualnego  stanu  projektu,  który  ma  zostać  ukończony  dopiero  za  miesiąc.
Albo że prezes przechadza się po firmie i chce sprawdzić, czym właściwie zajmują się pracownicy.

 

Co  więc  się  dzieje?  Alarm  przeciwpożarowy!  Gdy  zaczynaliśmy  pracę,  nabieraliśmy  się  na  te
fałszywe  alarmy.  Po  jakichś  sześciu  miesiącach  uświadamialiśmy  sobie,  że  bardzo  niewiele  z  tych
próśb  naprawdę  jest  pilnych.  Często  był  to  po  prostu  kaprys  przełożonego  albo  wynik  kiepskiego
planowania. Zdarzało się, że zapominano o tej prośbie, zanim zdążyło się na nią odpowiedzieć. Po
jakimś  czasie  nie  jesteśmy  już  w  stanie  ocenić,  co  jest  prawdziwym  kryzysem,  a  co  fałszywym
alarmem.  W  najgorszych  firmach  każdy  dzień  jest  kryzysowy,  ponieważ  gorączkowo  starasz  się
naprawić  błędy  z  przeszłości  albo  nadrobić  pracę,  której  nie  zdążyłeś  wykonać,  bo  siedziałeś  na
zebraniu poświęconym poprzedniemu zadaniu, którego nie zdążyłeś wykonać.

 

Na  drugim  końcu  spektrum  są  ataki  z  zaskoczenia.  Aneta,  kierowniczka,  potrafi  poruszyć  niebo  i
ziemię,  wydając  jakieś  polecenie  w  ostatniej  chwili.  Szaraczek  Janek  tego  nie  może,  jednak  bez
wątpienia  może  wpaść  do  Twojego  boksu  z  "jednym  szybkim  pytankiem".  Rezultat  jest  taki  sam.
Przerywasz  pracę,  którą  powinieneś  wykonywać,  przekierowujesz  swoją  energię  na  Janka,
poświęcasz czas, by odpowiedzieć na jego pytanie, a potem musisz wracać do tego, co przerwałeś.
Zaraz, co właściwie robiłeś?

 

Ten  drogowskaz  ma  związek  z  planowaniem  i  przewidywaniem.  Pomyśl  o  tym  w  następujących

sposób: jeśli ludzie pracują w swoim stylu, nie są przykuci do biurka, mogą kwestionować zasadność
zebrań  i  wykonywać  zadania  wtedy,  gdy  najbardziej  im  to  odpowiada,  to  każdy  musi  nauczyć  się
lepszego planowania i będzie znacznie więcej rozmów o wynikach. Nie możesz liczyć na to, że po
prostu  wpadniesz  do  czyjegoś  boksu,  by  zadać  mu  szybkie  pytanie,  które  powinieneś  zadać  tydzień
temu.  Nie  możesz  liczyć  na  to,  że  ochronisz  swój  tyłek,  wygłaszając  jeden  czy  dwa  mgliste
komentarze  na  następnym  zebraniu.  Nie  możesz  oczekiwać,  że  ktoś  zrobi  za  Ciebie  coś,  o  czym
zapomniałeś  miesiąc  temu  i  o  czym  nikomu  nie  powiedziałeś.  I  nie  musisz  też  wspierać  szefa,  gdy
wykaże się brakiem przewidywania.

 

Nie chodzi o to, że nie ma już pilnych spraw albo że pracownicy są mało zmotywowani i statyczni.
Zmienia  się  to,  że  teraz  nie  jesteś  cały  czas  w  trybie  reagowania.  Nie  tworzysz  już  iluzji,  że
pracujesz, zajmując się jakąś nagłą sprawą, której w ogóle by nie było, gdyby ktoś trochę pomyślał i
lepiej  wszystko  zaplanował.  Nie  usłyszysz  już:  "Mam  to  mieć  gotowe  na  16",  ponieważ  cały  czas
komunikujesz  się  z  szefem  i  z  resztą  zespołu  na  temat  tego,  kiedy  różne  zadania  mają  zostać
wykonane. Koniec z niepotrzebnymi dramatami i alarmami.

 

W praktyce oznacza to nowy rodzaj interakcji z Twoim menedżerem. Do Ciebie należy zbudowanie
dobrej relacji, ponieważ dzięki temu będziesz wiedział, co musi zostać zrobione, jakie są standardy
wykonania  tego  zadania  i  w  jaki  sposób  będziesz  rozliczany.  W  ROWE  istnieje  bardziej  otwarty
dialog,  a  tego  typu  rozmowy  na  temat  pracy,  które  kiedyś  odbywały  się  raz  czy  dwa  razy  do  roku,
będą teraz miały miejsce co tydzień.

 

Menedżerowie  za  to  muszą  na  siebie  wziąć  rolę  nie  tyle  nadzorców,  co  trenerów.  Ich  rolą  nie  jest
pilnowanie, trzymanie się z boku i czekanie, czy ludzie sobie poradzą, czy może poniosą klęskę. W
ROWE  menedżerowie  mają  znacznie  bardziej  aktywny  udział  w  sukcesie  swoich  pracowników,
ponieważ  jeśli  nie  są  w  stanie  czytelnie  zakomunikować  im  celów  i  oczekiwań,  cały  system  się
załamuje.  Nie  mogąc  osądzać  ludzi  na  podstawie  tego,  czy  pojawiają  się  w  pracy,  możesz  oceniać
ich tylko poprzez to, jaką pracę wykonują, lepiej więc, żebyś dokładnie wiedział, co powinno zostać
zrobione.

 

Dla  wielu  ludzi  ta  koncentracja  na  wynikach,  planowaniu  i  przewidywaniu  jest  najlepszą  częścią
pracy  w  ROWE.  Oznacza,  że  przestajesz  bawić  się  w  gierki  z  ludźmi,  nie  musisz  zajmować  się
polityką  i  poświęcasz  mniej  czasu  na  próby  uszczęśliwiania  innych  na  różne  nieuchwytne  sposoby.
Zamiast tego masz pracę do wykonania i wykonujesz ją, a gdy menedżerowie i pracownicy jednoczą
się we wspólnym wysiłku, zamiast trwać w niezdrowej konkurencji, to dużo łatwiej jest robić swoje.
Ludzie uczą się nawzajem realizowania swoich zadań. Twój współpracownik nie musi wiedzieć w
100%, co robisz i jak to robisz, jednak jeśli nie ma Cię w biurze, przynajmniej może coś powiedzieć
o tym, jakim procesem się zajmujesz i na ile jesteś w nim zaawansowany.

 

Rodzi  to  prawdziwego  ducha  pracy  zespołowej  nawet  w  wydziałach  pełnych  wolnych  strzelców.
Jeden z wydziałów w Best Buy jest na przykład obsadzony pracownikami zatrudnionymi na godziny,
którzy  kiedyś  odpowiadali  jedynie  za  swoją  własną  pracę.  Ich  zadaniem  było  przetwarzanie
zamówień  w  ciągu  24  godzin.  Proces  ten  musi  być  dokładny,  ale  i  szybki  (klient  nie  może  czekać).
Przed ROWE pracownik potrafił przetworzyć 15 zamówień w ciągu godziny. Po przejściu do ROWE

produktywność  wzrosła  o  13%,  ale  co  najlepsze  wzrosła  też  jakość.  Przyczyną  tego  jest  to,  że
pracownicy  nie  są  już  oceniani  jedynie  za  osobistą  pracę.  Ponieważ  przez  całą  dobę  ktoś  pracuje,
cały  zespół  odpowiada  za  wyniki  biznesowe.  Jak  mówi  menedżer  tego  działu,  dzielimy  sukcesy  i
porażki, a to oznacza konieczność lepszego planowania i lepszą komunikację.

 

Nauczenie się, jak należy się komunikować w ROWE, wymaga trochę czasu. Jednym z zagrożeń jest
to,  że  ludzie  strasznie  starają  się  szanować  nawzajem  swój  czas.  Jest  to  dobre,  jednak  początkowo
może  prowadzić  do  przesady:  nie  dzwonisz,  nawet  jeśli  osoba,  z  którą  potrzebujesz  porozmawiać,
jest  dostępna  pod  komórką.  Często  ludzie  rozwiązują  ten  problem,  przygotowując  listę  swoich
ulubionych  sposobów  komunikacji  —  na  przykład  proszą,  żeby  najpierw  spróbować  się  z  nimi
skontaktować e-mailem, potem dzwoniąc na ich telefon komórkowy, potem na telefon stacjonarny w
biurze i dopiero gdy to się nie uda, na telefon domowy. Początkowo proces ten bywa bolesny, jednak
ostatecznie  ludzie  znajdują  sposoby,  by  zarówno  szanować  swój  czas,  jak  też  uzyskiwać  od
współpracowników to, czego potrzebują.

 

Ostatecznie  ROWE  nie  jest  testem  dla  pracowników,  tylko  dla  menedżerów  i  ludzi  z  wyższego
szczebla.  Czy  potrafią  jasno  zakomunikować  podwładnym  swoje  oczekiwania  i  rozliczyć  ich  z
wykonanej  pracy?  Czy  potrafią  opracować  system,  w  którym  będą  mogli  zdobyć  potrzebne
informacje bez konieczności organizowania alarmów przeciwpożarowych i ataków znienacka?

 

Jak  wyraził  to  jeden  z  menedżerów  Best  Buy,  chodzi  o  to,  by  komunikować  się  "jasno  i  zwięźle".
Menedżerowie  nie  mogą  czuć  się  źle  z  tym,  że  otrzymują  negatywne  informacje  zwrotne  lub
odczuwają  naciski  ze  strony  pracowników.  Nie  mogą  promować  kariery  jednych  osób  kosztem
innych. Muszą przestać zarządzać, a zacząć prowadzić.

 

Pracownicy  na  każdym  szczeblu  przestają  robić  rzeczy,  które  są
stratą czasu dla nich, dla firmy lub dla klienta

 

Gdy zajmujesz się swoim życiem, to czy potrzebujesz skomplikowanych procedur, by móc cokolwiek
załatwić? Czy poświęcasz wolny czas na wymyślanie systemów i programów, by móc kupić prezent
urodzinowy, przygotować obiad lub nakarmić psa? Czy regularnie organizujesz zebrania rodzinne, by
ustalić,  czy  wszyscy  wykonują  swoje  obowiązki,  jaki  jest  ich  status  i  jakie  rezultaty  powinno
przynieść ich wykonanie?

 

Dlaczego  tak  dużą  część  naszego  życia  zawodowego  poświęcamy  na  mówienie  o  tym,  co  trzeba
zrobić, zamiast po prostu na robienie tego?

 

W każdej firmie zawsze mamy do czynienia z niepotrzebnym wysiłkiem i byciem "bardzo zajętym".
Jeśli bowiem ocenia się produktywność na podstawie wskazań zegara, to ludzie muszą wyglądać na
bardzo  zajętych  przez  40  godzin  w  tygodniu.  Jeśli  rzeczywiste  przygotowanie  czegoś  zajmuje  20
godzin,  to  lepiej  jeszcze  dajmy  im  20  godzin  na  zrobienie  sprawozdania.  Na  pewno  gdzieś  tu  jest

jakiś formularz, by dać ludziom jakieś zajęcie.

 

W tradycyjnym środowisku pracy nie ma żadnej zachęty dla pracownika, by wykonał pracę szybciej i
bardziej wydajnie, ponieważ jeśli to zrobi, to i tak będzie musiał czymś zapełnić wolne godziny. Tak
więc  ludzie  celowo  pracują  wolniej,  by  ich  zadanie  wypełniło  społecznie  akceptowaną  normę
czasową. Mogą wprawdzie  kwestionować zadania o  niskim priorytecie, jednak  nigdy nie przestaną
ich realizować ze strachu, że ktoś powie, iż nie wykonują swojej pracy.

 

W  ROWE  ludzie  automatycznie  zaczynają  przykrawać  swoje  zadania  i  eliminować  te  o  małej
ważności. Tak samo jak mogą zakwestionować konieczność bycia na zebraniu, mogą pytać, czy dane
zadanie rzeczywiście jest najlepszym sposobem na wykorzystanie ich czasu i czy jego wykonanie w
ogóle  jest  potrzebne.  W  ROWE  wszyscy  zaczynają  myśleć  twórczo,  ponieważ  jeśli  będą  mogli
wykonać swoją pracę szybciej, to będą mieli więcej czasu dla siebie. O ile tylko będą mieli wyniki,
ich nagrodą będzie kontrola nad własnym czasem.

 

Nie oznacza to, że ludzie mogą odmówić wykonania jakiegoś ważnego zadania albo że będą starali
się robić jak najmniej czy też powiedzą, iż jakieś zadanie jest niepotrzebne, tylko po to, by szybciej
skończyć  pracę.  Zamiast  tego  biorą  odpowiedzialność  za  wykonywane  czynności,  ponieważ  mogą
zadecydować,  co  jest  dla  nich  najlepsze.  Jaki  jest  dla  nich  najlepszy  styl  pracy?  Jakie  są  ich
najbardziej produktywne godziny w ciągu dnia? Jak mogą najlepiej przysłużyć się firmie?

 

Ludzie mówią o tym, że marnowanie czasu niemal magicznie przestaje istnieć. Jednak to nie magia —
to skoncentrowanie się na wynikach. Jeśli dostajesz opis stanowiska, to oceniasz na jego podstawie,
co powinieneś robić. Jednak nie ma w tym żadnego wyzwania dotyczącego tego, co robisz ze swoim
czasem. Jeśli masz przed sobą jasny cel, to możesz cały czas sprawdzać, czy to, co robisz, przybliża
Cię do jego realizacji.

 

Co  najważniejsze,  gdy  oddaje  się  ludziom  ich  czas,  to  go  cenią,  ponieważ  należy  do  nich.  Jak
zobaczysz  w  następnym  rozdziale,  to  całkowicie  zmienia  nie  tylko  sposób  wykonywania  pracy,  ale
też to, jak się czujesz, pracując.

 

Głosy z ROWE: Javier

 

Javier pracuje na samodzielnym stanowisku w wydziale internetowym Best Buy. Jest po

pięćdziesiątce, a w ROWE pracuje od dwóch lat.

 

Niedawno  wicedyrektor  mojego  wydziału  zapytał  mnie,  jak  sobie  radzę  w  ROWE.  Zawsze
uważałem, że ROWE jest świetne, jednak teraz nabrało dla mnie nowego znaczenia.

 

Około  trzy  tygodnie  temu  dowiedziałem  się,  że  zmarł  mój  brat.  Mieszkał  w  Indianie.  Informacja  o
jego śmierci oczywiście była dla mnie trudna, ale wiązało się z tym coś jeszcze. Nasza matka choruje
na  alzheimera,  a  brat  wraz  z  pielęgniarką,  która  przychodziła  w  tygodniu,  był  jej  głównym
opiekunem.  Tak  więc  nie  tylko  musiałem  się  uporać  ze  smutkiem  spowodowanym  stratą,  ale  też  od
razu  musiałem  zacząć  się  zastanawiać,  jak  zapewnić  matce  odpowiednią  opiekę.  Byłem  tym
całkowicie przytłoczony i zastanawiałem się, jak sobie z tym poradzić. Szczerze mówiąc, nie miałem
pojęcia, co robić.

 

Wysłałem  do  mojego  zespołu  e-mail  z  informacją  o  tym,  co  się  stało,  i  o  tym,  że  wyjeżdżam  na
pogrzeb  do  Indiany.  Nie  wchodziłem  w  ogóle  w  tę  sprawę  z  alzheimerem.  Moi  współpracownicy
chcieli pomóc i zaofiarowali się, że przejmą moje zadania podczas mojej nieobecności. Powiedzieli,
że mogę pojechać do Indiany, skupić się na sprawach rodzinnych i nie myśleć o pracy. To było bardzo
miłe, jednak chciałem trzymać rękę na pulsie w Best Buy. Wiem, że wiele firm uważa, że gdy umiera
bliski  członek  rodziny,  trzeba  na  jakiś  czas  wyłączyć  się  z  obowiązków.  Są  nawet  firmy,  które
zmuszają do tego pracowników. Jednak ja naprawdę chciałem nadal pracować, zarówno ze względu
na firmę, jak i na siebie — chyba nawet bardziej dla siebie. Wiedziałem, że konieczność skupienia
się na pracy pomoże mi się ze wszystkim uporać.

 

Pojechałem więc do Indiany na pogrzeb i zabrałem ze sobą laptop. Pracowałem i radziłem sobie z
obowiązkami rodzinnymi. Dobrze się z tym czułem i chciałem nadal zajmować się jednym i drugim.

 

Nie  musiałem  brać  urlopu  podczas  pobytu  w  Indianie  ani  nawet  robić  sobie  wolnego.  Teraz,  gdy
jestem w ROWE, nie muszę tak przejmować się czasem. Chodzi o to, by wykonać pracę — nieważne,
jak to się dzieje. Pracowałem nawet przez tydzień, będąc na Filipinach i nie biorąc urlopu. Udało mi
się skończyć moją pracę przez internet i niektórzy nawet nie wiedzieli, że nie było mnie w mieście.
Gdybym  musiał  się  rozliczać  z  każdego  dnia,  gdy  nie  było  mnie  w  biurze  lub  zajmowałem  się
sprawami rodzinnymi, dawno już wyczerpałbym przysługujący mi urlop.

 

Teraz dzielę się obowiązkiem opieki nad mamą z moją siostrą. Zmieniamy się co tydzień. W piątek
lecę  do  Indiany  i  zostaję  tam  do  poniedziałku  włącznie.  Będę  miał  ze  sobą  laptop  i  będę  się  czuł
świetnie, wiedząc, że mogę pracować dla mojej firmy, a jednocześnie opiekować się mamą. Zanim
jeszcze mój brat umarł, płatna opiekunka mojej mamy zaplanowała sobie trzytygodniowe wakacje we

wrześniu.  W  tym  czasie  z  mamą  miał  zostać  mój  brat.  Teraz  to  niemożliwe,  jednak  ze  względu  na
ROWE  mogę  go  zastąpić.  Będę  mógł  pojechać  do  Indiany  na  10  dni,  nie  biorąc  urlopu,  ponieważ
będę pracował stamtąd.

 

Gdybym  nie  pracował  w  ROWE,  nie  wiem,  jak  bym  sobie  z  tym  wszystkim  poradził.  W  starym
środowisku pracy musiałbym wziąć wolne na pogrzeb brata, a potem chyba zwolnić się z pracy, żeby
opiekować  się  moją  mamą,  która  mieszka  w  innym  stanie.  To  jeszcze  zwiększyłoby  doświadczany
przeze mnie stres, a firma też by ucierpiała.

 

Niezależnie  od  mojej  sytuacji  rodzinnej  ROWE  sprawiło  cuda  dla  mojego  zespołu.  Nasza
produktywność  zdecydowanie  wzrosła;  wszyscy  o  tym  mówią.  Idziemy  jak  burza.  Jesteśmy
skoncentrowani na pracy i potrafimy się ze wszystkim uporać. Koniec z pieprzeniem głupot. Nie ma
czasu na polityczne gierki. ROWE nie ma z tym nic wspólnego — w ROWE chodzi o wykonywanie
pracy. Kropka.

 

W ROWE nie ma znaczenia, kto jest w biurze. Gdy tam przychodzę, nigdy nie wiem, kto tam będzie, i
to  jest  w  porządku.  Gdy  kogoś  spotykam,  jestem  autentycznie  zadowolony,  że  go  widzę.  ROWE
sprawiło, że praca nie jest tylko pracą, lecz czymś, na czym mi naprawdę zależy.

 

Gdybym  odszedł  z  Best  Buy  do  jakiejś  firmy  bez  ROWE,  to  zapewne  uznano  by  tam,  że  mam  złe
podejście.  Tak  jest  się  postrzeganym,  jeśli  nie  angażuje  się  w  politykę  biurową  i  wszystkie  gierki.
Wszyscy patrzą na zegar. Chodzi o czas spędzany przy biurku. Jednak z ROWE żyje się w świecie,
gdzie akceptuje się tylko wykonywanie pracy, więc koniec z tymi wszystkimi bzdurami. Jestem teraz
od nich wolny.

 

 

Rozdział 6.

Dlaczego w ROWE życie jest lepsze?

 

Często postrzegamy pracę jako walkę czy wręcz otwartą wojnę, co być może wynika z chęci bycia w
niej macho. Popularne wyrażenia biznesowe są pełne agresywnych słów: wywalczyć sobie drogę na
szczyt, wyścig szczurów, człowiek człowiekowi wilkiem, zupełnie jakby sukces nie zależał jedynie
od osobistej doskonałości, lecz również od pokonania wrogów.

 

A czy tak nie jest? Może.

 

Nie  wątpimy,  że  dla  niektórych  ludzi  biznes  to  walka,  a  zwycięstwo  można  porównać  do  wygranej
wojny.  Bez  wątpienia  tytani  przemysłu  czują  ogromną  władzę,  podejmując  decyzję,  a  gdy  ich
ryzykowne posunięcie opłaca się, musi to być cudowne uczucie.

 

Jednak  mówimy  "może",  jeśli  chodzi  o  postrzeganie  biznesu  jako  walki,  ponieważ  mimo  że
podziwiamy biznesmenów wojowników i doceniamy przedsiębiorcę w roli samca (zazwyczaj) alfa,
praca  tak  naprawdę  nie  jest  aż  tak  dramatyczna.  Dla  większości  ludzi  biznes  wcale  nie  jest  bitwą.
Nie ma tu żadnych ziem do podbicia. Ogół z nas po prostu wstaje rano, idzie do pracy i wykonuje ją z
mniejszym  lub  większym  powodzeniem.  Większość  ludzi  nie  potrzebuje  kosztownych  gadżetów,
wielkiej  posiadłości,  prywatnego  jachtu  czy  swojej  biografii  w  magazynie  "Forbes".  Chcą
wykonywać  swoją  pracę,  otrzymywać  za  nią  godziwe  wynagrodzenie  i  mieć  święty  spokój,  nie
marząc  bynajmniej  o  dniu,  w  którym  głowy  ich  konkurencji  zostaną  wypchane  i  zawieszone  na
ścianie ich gabinetu.

 

Niemniej  jednak  metafora  biznesu  jako  wojny  jest  interesująca,  ponieważ  ukazuje  nam  nastawienie
do pracy. Ciekawe jest też to, na co pozwala ona ludziom u władzy w imię osiągnięcia sukcesu.

 

Biznes jako wojna oznacza, że ofiary są dopuszczalne.

 

Biznes jako wojna oznacza cywilne straty.

 

Biznes jako wojna oznacza, że czasami trzeba poświęcić ludzi, idee czy nawet etykę.

 

Co spotyka zwykłych pracowników w imię biznesu ujmowanego jako wojna? Szlam. Jeśli wszyscy
zgodzimy  się,  że  praca  musi  wyglądać  w  określony  sposób  i  wywoływać  określone  uczucia,  jeśli
wszyscy  zgodzimy  się,  że  czasem  konieczne  są  poświęcenia  (w  postaci  własnego  czasu,  poczucia
sprawiedliwości,  ludzkiej  przyzwoitości),  to  właściwie  nie  będzie  granic  tego,  co  można  zrobić  w
imię pracy.

 

Nie  chodzi  nam  tu  jednak  jedynie  o  moralność  w  biznesie  i  decyzje  podejmowane  przez  firmy  czy
korporacje.  Wierzymy,  że  w  interesach  należy  zachowywać  się  w  sposób  etyczny,  jednak  głównym
przedmiotem naszego zainteresowania jest to, jak są traktowani pracownicy i jak czują się w pracy.
Mówimy tu o zmianie dyskursu o tym, czemu służy praca. Nie musi to być pole bitwy, gdzie garstka
ludzi wygrywa (lub traci) na wielką skalę. Praca może być miejscem, w którym każdy może znaleźć
swój kąt, swoją niszę i poczucie celu. Każdy może być szanowany i ceniony — nie tylko dlatego, że
jest to ludzkie, ale też dlatego, że jest to sensowne dla realizacji interesów.

 

Gdy  traktuje  się  biznes  jako  wojnę,  nie  trzeba  szanować  ludzi  jako  jednostek.  Rozkaz  to
rozkaz.

 

Gdy  traktuje  się  biznes  jako  wojnę,  nie  trzeba  ufać  ludziom.  Każdy  wie  tylko  tyle,  ile  musi
wiedzieć.

 

Gdy traktuje się biznes jako wojnę, ludzie nie są tak naprawdę ludźmi. Są pionkami w grze.

 

Smutne jest to, że w naszej kulturze uważa się, iż takie podejście do pracy jest w porządku. Można to
nazwać  pogodzeniem  się  ze  Szlamem.  Ludzie  nie  mają  wyboru  —  muszą  zaakceptować  istniejący
stan rzeczy. Z władzą nie można walczyć. Jest, jak jest. Tak więc godzimy się z tym, że czujemy się,
jakbyśmy  przez  cały  czas  byli  na  wojnie.  Poświęcamy  naszą  wolność  i  dobre  samopoczucie,
ponieważ  jest  to  konieczne,  by  zdobyć  przewagę.  Tracimy  swoją  osobowość,  indywidualność  i
ludzkie odruchy. Poświęcamy się dla zespołu, ponieważ gdybyśmy tego nie robili, oznaczałoby to, że
się nie nadajemy.

 

Takie  historie  jak  ta,  którą  opowiedział  Javier,  osobiście  nas  radują.  To,  że  ROWE  może  pomóc
komuś  w  godzinie  próby,  naprawdę  poprawia  nam  nastrój.  Jednocześnie  jednak  nie  chcemy,  by  ta
opowieść  mówiła  tylko  o  tym,  jak  dobrze  można  się  czuć  w  ROWE.  Rzucamy  Ci  wyzwanie,  byś
zastanowił się, dlaczego właściwie praca miałaby wyglądać inaczej? Co można zyskać, zarówno na
płaszczyźnie ogólnoludzkiej, jak i biznesowej, karząc Javiera za to, że ma swoje obowiązki również
poza pracą? To jakby karać go za to, że jest człowiekiem.

 

Nigdy nie nadejdą czasy, gdy ta opowieść przestanie być podnosząca na duchu i motywująca, jednak
czyż nie byłoby cudownie, gdyby tak właśnie wyglądała norma? Nie uważamy, że tego typu korzyści
dla pracowników automatycznie oznaczają stratę dla pracodawców. Jak powiedział Javier, on i jego
grupa nigdy nie byli bardziej produktywni.

 

Oczywiście, że zawsze będą wygrani i przegrani, sukces i porażka. Jednak nie jesteśmy na wojnie i
nie musimy się czuć, jakbyśmy na niej byli, tylko dlatego, że idziemy do pracy.

 

Tak więc kolejne drogowskazy, które wydają się dotyczyć rzeczy tak nieuchwytnych jak uczucia, tak
naprawdę  są  sednem  ROWE.  ROWE  nie  sprawia,  że  Twoja  praca  staje  się  łatwa,  jednak  dzięki
niemu  przestaje  się  też  wydawać  tak  strasznie  ciężka.  Ludzie  muszą  się  czuć  wolni  i  wypoczęci  i
wiedzieć, że obdarza się ich zaufaniem — inaczej nie możemy mówić o ROWE. Kluczowe jest to, że
praca wygląda zupełnie inaczej i wywołuje zupełnie inne uczucia. Nie postrzegasz już jej jako pracy

— jest czymś zupełnie innym, czymś lepszym.

 

Oto drogowskazy, dzięki którym jest to możliwe:

 

Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas.
Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje.
Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany.
Każdy dzień jest niczym sobota.

Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas

 

Ten drogowskaz oznacza zero tolerancji dla Szlamu. Jeden z zespołów w Best Buy nie używał wcale
dużo Szlamu przed przystąpieniem do ROWE, jednak i tak po migracji trochę trwało, nim udało się
go usunąć zupełnie. To były takie subtelne rzeczy jak na przykład ta, że gdy ludzie pracowali w domu,
musieli składać sprawozdanie, co im się udało zrobić. Pewnego dnia jeden z pracowników był chory,
jednak  nie  wziął  zwolnienia.  Po  prostu  zażył  jakiś  Gripex  i  udało  mu  się  mnóstwo  zrobić,  lecz
później  koledzy  żartowali  z  niego,  że  na  Gripeksie  pracuje  znacznie  lepiej  i  że  może  powinien
częściej chorować.

 

Wtedy szef zespołu powiedział, że nie powinno się tak żartować. Gdy ludzie żartują, testując granice
ROWE, może to mieć negatywne skutki. Inni też mogą zacząć coś komentować i w końcu potoczy się
to  niczym  lawina.  Żarty  o  czasie  —  nawet  te  naprawdę  śmieszne  —  niszczą  zaufanie.  Opierają  się
one na założeniu, że tak naprawdę taki sposób pracy i życia nie jest w porządku.

 

Ten  drogowskaz  nie  oznacza,  że  ludzie  mogą  nie  szanować  przełożonych  albo  że  wartości  firmy
przestają się liczyć czy że nie ma już żadnego kierunku. Tak naprawdę jest wręcz przeciwnie.

 

Szanuje się pracę i ludzi, którzy ją wykonują.

 

Pomiędzy pracownikami i przełożonymi panuje pełne zaufanie.

 

Ludzie są skupieni na wynikach oraz na zyskach i tylko na tym.

 

Tak, ale…
"Nie można usunąć tego, co jest w ludzkiej głowie. Nie można też zmienić tego, że ludzie mówią
o sobie wredne rzeczy".
To prawda. Zawsze znajdą się ludzie, którzy będą oceniać to, jak spędzasz czas. Niemniej jednak w
ROWE ten, kto mówi takie rzeczy, wychodzi na głupca. Tak samo jak w tradycyjnym środowisku
pracy nie należy wygłaszać komentarzy, które są rasistowskie czy seksistowskie, w ROWE nie należy
osądzać tego, co inni robią z czasem. Nie jest to społecznie akceptowane. Co więcej, ROWE daje Ci

mechanizm do radzenia sobie z takimi osądami. W środowisku tradycyjnym biurowemu chamowi
wszystko uchodzi na sucho, ponieważ jest szefem. W ROWE zwraca się uwagę każdemu, kto używa
Szlamu. Nie możesz powstrzymać ludzi przed robieniem głupich rzeczy, jednak możesz sprawić, by
zamilkli.

Wyobraź  sobie,  jakie  to  uczucie.  Nikt  nie  osądza  Cię  na  podstawie  czasu.  Idziesz  więc  do  pracy  i
robisz  swoje.  Jeśli  o  13:00  potrzebujesz  pojechać  i  wymienić  olej,  po  prostu  to  robisz.  Masz  przy
sobie telefon komórkowy, w razie gdyby ktoś Cię potrzebował, ale nie musisz nikogo uprzedzać, że
wychodzisz. Nie musisz wymyślać jakiejś słabej wymówki. Nikt Cię nie osądza. Gdy ktoś do Ciebie
dzwoni, podczas gdy biegasz po bieżni, nie mówisz: "Teraz jestem na siłowni, ale niedługo wracam",
tylko pytasz: "Czego potrzebujesz?". Odpowiedz na pytanie, odłóż słuchawkę i więcej o tym nie myśl
(możesz też pozwolić, by dzwoniący zostawił Ci wiadomość, tak jakbyś był na zebraniu).

 

Nie  chodzi  o  to,  że  jest  mniej  osądzania  czy  że  jest  ono  bardziej  przychylne.  Po  prostu  go  nie  ma.
Zero. Tak naprawdę ludzie są zbyt zajęci pracą. Jest zbyt dużo do zrobienia. Ludzie potrafią zacząć
pracować na znacznie głębszym poziomie niż kiedykolwiek wcześniej, ponieważ są zaangażowani.

 

To niesamowite uczucie, gdy przychodzisz do pracy i nikt nie osądza Cię na podstawie czasu ani na
podstawie wyobrażeń o tym, jak powinna wyglądać praca. Wyobraź sobie, że przychodzisz do biura i
widzisz,  iż  niektóre  boksy  są  puste,  w  innych  ktoś  pracuje,  ktoś  chodzi  po  korytarzu,  ktoś  inny  pije
kawę lub właśnie wychodzi na siłownię, grupa ludzi dyskutuje w sali konferencyjnej, a inna grupka
stoi przy dystrybutorze z wodą i rozmawia. Wyobraź sobie teraz, że nie możesz wydać żadnego osądu
na  temat  tego,  kto  z  tych  ludzi  pracuje,  a  kto  nie.  Jedynym  sposobem  na  sprawdzenie  tego  jest
zobaczenie rezultatów ich pracy. Nie możesz niczego zakładać z góry. Nie wolno Ci patrzeć na zegar
ani  na  to,  że  ktoś  ma  mokre  włosy,  bo  właśnie  wrócił  z  pływalni,  albo  zakładać,  że  skoro  nie
widziałeś kogoś od tygodnia, to znaczy, że się obija i nadużywa ROWE.

 

Jeśli więc nie możesz osądzać ludzi na podstawie czasu, to co robisz? Często nie robisz nic, bo to nie
Twoja sprawa. Jeśli dostajesz od innych wszystko, czego potrzebujesz, by wykonywać swoją pracę,
to koniec. Nie marnujesz czasu na osądzanie.

 

Teraz odwróćmy tę sytuację. Wyobraź sobie, że wchodzisz do takiego biura i nikt nie osądza Ciebie.
Przychodzisz o 15. Od trzech dni nie byłeś w biurze, chociaż oczywiście wykonywałeś swoją pracę,
siedząc  w  domu,  w  klubie  golfowym  czy  w  kawiarni.  Wchodzisz,  ludzie  mówią  Ci  "cześć"  i  to
wszystko.  Nie  ma  żadnych  spojrzeń,  dziwnych  uśmiechów,  przewracania  oczyma,  ostracyzmu,
niczego  takiego.  Nie  musisz  spodziewać  się,  że  ktoś  obrzuci  Cię  Szlamem,  albo  wymyślać
usprawiedliwień,  dlaczego  byłeś  nieobecny,  czy  pleść  jakichś  bzdur  o  tym,  jak  strasznie  ciężko
pracowałeś,  by  jakoś  zrekompensować  fakt,  że  Cię  nie  było.  Zamiast  tego  przychodzisz  do
całkowicie  neutralnej  przestrzeni,  w  której  wszyscy  są  traktowani  jednakowo.  Ty  nie  osądzasz  ich,
więc oni nie osądzają Ciebie.

 

Co  robisz  w  zamian?  Pilnujesz,  by  wykonywać  swoją  pracę,  ponieważ  jeśli  jej  nie  wykonujesz,  to
masz  kłopoty.  Wtedy  naprawdę  byś  się  wyróżniał.  Nie  możesz  już  udawać,  że  pracujesz  —  musisz

rzeczywiście  robić  to,  co  do  Ciebie  należy.  Musisz  porozumiewać  się  ze  swoimi
współpracownikami  i  menedżerem.  Musisz  myśleć,  jak  pracować  efektywniej,  mądrzej  i  bardziej
wydajnie. Przychodzisz więc o 15 i robisz swoje.

 

Jak już pisałyśmy wcześniej, nie chodzi o to, że sama praca jest inna, lecz o to, iż czujesz się w niej
zupełnie inaczej. Fakt, że nikt nie osądza tego, jak wykorzystujesz swój czas, a jedynie to, co udaje Ci
się osiągnąć, jest zadziwiająco wyzwalający. Ciesz się swoim Gripeksem.

 

Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje

 

Ten drogowskaz sprawi prawdziwą przyjemność wielu osobom, ponieważ uwolni je od konieczności
grania w grę, o której wiedzą, że nie mogą jej wygrać.

 

Znasz typ ludzi, którzy w biurze chwalą się swoistym maratonem przepracowanych godzin? Prawie
spodziewasz się, że będą Ci pokazywać wojenne blizny. Albo takich, co udają, że narzekają na liczbę
zebrań,  w  których  muszą  uczestniczyć  —  tych,  którzy  wprost  nie  mogą  uwierzyć  w  to,  ile  mają
spotkań, i głośno skarżą się, że naprawdę nie mają nawet minuty odpoczynku od tego, jak strasznie są
ważni  i  potrzebni?  Gdyby  byli  jeszcze  bardziej  potrzebni,  to  już  naprawdę  by  zwariowali.  A  co  z
wakacyjnymi męczennikami? Albo z tymi, co zawsze jedzą przy biurku, bo nie mają nawet chwili, by
wyjść? Albo tymi, którzy "nie mają czasu, by coś zjeść"?

 

W ROWE nigdy już nie będziesz musiał wysłuchiwać tych bzdur. Spędzanie większej ilości czasu w
pracy nic Ci nie daje. Koniec więc z bohaterami karty zegarowej i nadgodzin.

 

Jak  to  powiedział  jeden  z  pracowników  Best  Buy,  gdyby  ktoś  pochwalił  się,  że  przepracował  w
tygodniu 60 godzin, to pierwszą reakcją byłoby: "Kogo to obchodzi?", a drugą: "W takim razie pokaż
mi tę superpracę, którą wykonałeś. Bo tylko to jest ważne. Co udało ci się zrobić?".

 

W ROWE, jeśli będziesz chciał przychodzić do pracy w weekendy, siedzieć do późna w nocy albo
przychodzić wcześnie rano, to ludzie uznają, że to Twój osobisty wybór stylu pracy. Nie założą, że
jesteś  bardziej  pracowity,  bardziej  zaangażowany  czy  że  masz  większe  osiągnięcia.  Tak  naprawdę,
jeśli rzeczywiście pracowałbyś wyjątkowo dużo, to wręcz byłoby to powodem do podejrzeń.

 

W ROWE ludzie zaczną Ci dawać wskazówki, jak możesz wykonywać swoją pracę lepiej.

 

W ROWE menedżer będzie się starał pomóc Ci wykonywać swoją pracę bardziej wydajnie,
tak byś mógł się w nią bardziej zagłębić.

 

W ROWE ludzie będą się mile uśmiechać i pytać, co zrobiłeś.

 

Ludzie  w  ROWE  czasem  mówią  o  tym  drogowskazie,  że  czyni  on  sytuację  jaśniejszą.  Gdy
pracownicy  nie  mówią  o  godzinach  pracy  ani  nie  chwalą  się  tym,  ile  godzin  pracują  —  gdy  firmy

zwracają  uwagę  nie  na  godziny,  lecz  na  rezultaty  —  to  sytuacja  jest  bardziej  klarowna.  Zamiast
mierzyć  czas  i  efektywność,  mierzy  się  tylko  efektywność,  dzięki  czemu  rozpoznawanie  i
rozwiązywanie problemów staje się znacznie prostsze.

 

Nie oznacza to, że ludzie wykorzystują system albo że nie planuje się zdolności produkcyjnej. Wciąż
można  mówić  o  czasie  i  można  coś  planować,  odnosząc  się  do  niego:  "Sądzę,  że  to  zajmie  dwa
tygodnie" albo "Musimy sobie to włączyć w plan, żeby na pewno zostało zrobione w tym miesiącu".
Jednak chodzi o to, że osiągnięcia nie są związane z czasem.

 

To  dla  niektórych  nie  jest  łatwe.  Istnieje  mnóstwo  ludzi,  którzy  opierali  swoje  życie  i  swoją
tożsamość  w  pracy  na  tym,  że  ich  żelazny  tyłek  potrafił  wytrzymać  godziny  siedzenia  na  krześle.
Istnieją ludzie, którzy potrzebują — lub sądzą, że potrzebują — pracować długo, by wykonać pracę.
Jednak ten drogowskaz jest tak naprawdę gwoździem do trumny dla tyranii obecności. Czy nie o nią
chodzi w przechwałkach, ile to godzin się nie przepracowało? One są obroną tyranii obecności.

 

Oczywiście wciąż istnieje społeczny aspekt pracy. Jedną ze słabości ROWE jest to, że ludzie tracą ze
sobą  łączność.  To  naturalne.  W  związku  z  tym  pracownicy  świadomie  angażują  się  w  społeczne
aktywności jako zespoły czy jako firma. Nie chodzi tu o budowanie grupy ani o przymusową zabawę.
Zamiast  tego  zespół  decyduje,  że  musi  się  lepiej  zgrać  na  płaszczyźnie  społecznej,  i  podejmuje
odpowiednie kroki. Gdy tak się dzieje, ma to o wiele większe znaczenie niż zebrania będące sztuką
dla sztuki.

 

Dla  nowych  osób  wejście  w  ROWE  może  być  trudne,  ponieważ  jest  to  zupełnie  odmienne
środowisko. Jednak gdy tylko odkrywają one, że nie ma żadnej presji, by być w pracy, a jedynie by
mieć  wyniki,  sytuacja  się  zmienia.  Nowi  uświadamiają  sobie,  że  nie  muszą  kłamać.  Nie  muszą
odkrywać  tajnych  reguł  rządzących  w  nowej  pracy,  jak  na  przykład  udawanie,  że  się  jest  obecnym,
fałszowanie kart czasu pracy czy poranny wyścig, by przyjść przed szefem. Nie muszą wyglądać na
bardzo zajętych. Po prostu wykonują swoją pracę.

 

To jest prawdziwe w odniesieniu do wszystkich. Wyobraź sobie, że rozmawiasz z kimś i w ogóle nie
poruszacie  tematu  przepracowanych  godzin.  Powiedzmy,  że  jesteś  wydajnym  pracownikiem  i
potrafisz wykonać swoją pracę szybko. To świetnie, masz więcej czasu dla siebie. To zadziwiające,
że na początku ludzie naprawdę liczą przepracowane godziny. Gdybyś po jakimś czasie zapytał kogoś
w  ROWE,  ile  godzin  pracuje,  naprawdę  nie  potrafiłby  Ci  odpowiedzieć.  Wiedziałby,  czy  jego
aktualne  zadanie  jest  łatwe,  czy  trudne,  albo  czy  w  pracy  panuje  teraz  gorący,  czy  spokojny  okres,
jednak  ponieważ  w  środowisku  tym  zanika  granica  pomiędzy  społecznie  akceptowanym  a
nieakceptowanym  wykorzystaniem  czasu,  ludzie  przestają  dzielić  go  na  "pracę"  i  "czas  wolny".  To
wszystko ich czas, nie muszą więc go liczyć. Wiedzą jednak, że w ich interesie jest pracować mądrze
i wydajnie. Im mniej czasu poświęcą na pracę, tym więcej będą go mieli dla siebie.

 

Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany

 

Stres  może  naprawdę  robić  z  nami  dziwne  rzeczy.  Rozmawiałyśmy  z  jedną  pracownicą,  która  tak
bardzo  stresowała  się  przychodzeniem  do  pracy,  że  miała  ciągle  stłuczki.  Większość  z  nich  była
drobna, jednak pewnego razu skończyła w rowie po drugiej stronie szosy, a wszystko przez to, że tak
się spieszyła do biura i bała spóźnienia.

 

Teraz przychodzi wtedy, gdy ma na to ochotę. Żadnych wypadków.

 

W ROWE trzeba ciężko pracować i jest się zajętym. Możesz mieć naprawdę kupę roboty, jednak nie
czujesz się tym przytłoczony, zestresowany ani nie wypalasz się.

 

Przyczyną jest to, że masz kontrolę, a to daje Ci możliwość rozwiązania problemów. Nie oznacza to,
że nie masz wsparcia, jesteś ze wszystkim sam albo że nie musisz ciężko pracować. Oznacza to, że
będziesz w stanie zająć się swoją pracą i swoim życiem. Możesz być pełnym człowiekiem. Pomyśl o
tym — nie będziesz kimś innym w pracy, a kimś innym w domu. Możesz zatroszczyć się o obydwa te
obszary — to Twoje życie.

 

Nie musisz czuć się winny, że zaniedbujesz rodzinę, gdy jesteś w pracy, ani robić sobie wyrzutów, że
zaniedbujesz pracę, gdy jesteś z rodziną, ponieważ to jedno i to samo.

 

Niektórzy  ludzie  martwią  się,  że  będą  pracować  bez  przerwy,  ponieważ  zniknie  granica  pomiędzy
pracą a życiem prywatnym. To prawda, że w ROWE praca rozszerza się na więcej godzin, jednak nie
czujesz się przepracowany, ponieważ to Ty masz nad tym kontrolę.

 

Pewnego  razu  w  gazecie  ukazał  się  artykuł  o  tym,  że  Francuzi  ucinają  sobie  drzemki  w  pracy,  a
sądząc  z  reakcji  Amerykanów  można  by  pomyśleć,  że  Francuzi  co  najmniej  uprawiają  seks  na
biurkach.  Mimo  badań,  które  potwierdzają,  że  odpoczynek  korzystnie  wpływa  na  produktywność,
pomysł ten był wyśmiewany w amerykańskiej prasie. Ci, którzy ucinają sobie drzemki w pracy, po
prostu się obijają. Jeśli nie mogą sobie poradzić z zadaniami, to ktoś inny chętnie zajmie ich miejsce.
Co za mięczaki i słabeusze.

 

A może ludzie po prostu chcieliby decydować, kiedy mogą sobie zrobić przerwę?

 

Praca  ponad  siły,  stres  i  przemęczenie  nie  czynią  nikogo  bohaterem.  Nie  oznaczają,  że  jest  się
twardzielem — znaczą tylko to, że godzisz się na więcej bzdur niż inni.

 

Tak, ale…
"Stres jest dobry. Jest potrzebny, by ludzie byli zmotywowani".
Przyznajemy, że nie każdy stres jest zły. Mówimy tu jednak o dodatkowym, niepotrzebnym stresie
związanym z tym, iż musisz udawać, że pracujesz, albo nie masz kontroli nad swoim czasem, gdy w
Twoim życiu dzieje się coś, co wymaga Twojej uwagi. W Best Buy nieraz pracuje się bardzo
intensywnie. W żadnym razie nie chodzi o to, by jakiś zespół, pracownik czy firma straciły pasję i
przestały pracować pełną parą. To dobry stres. Innego stresu nikt nie potrzebuje.

Oto idea, która może Ci się wydać radykalna, ale w ROWE taka nie jest: co jeśli po prostu tego dnia
nie  masz  ochoty  na  pracę?  Co  jeśli  wiesz,  że  gdy  pójdziesz  dzisiaj  do  pracy,  to  będziesz
niezmotywowany, zmęczony, bez koncentracji i po prostu będziesz się snuł po biurze niczym zombie?

 

Po co w takim razie w ogóle iść do pracy?

 

Po co marnować czas swój i firmy?

 

Po co ryzykować, że podejmiesz złą decyzję?

 

Po co rozpraszać innych ludzi, którzy naprawdę chcą coś zrobić?

 

W ROWE, jeśli danego dnia nie masz ochoty pracować, a jesteś dostępny pod telefonem i przez e-
mail oraz praca jest wykonywana, możesz po prostu zrobić sobie wolne.

 

I nie musisz brać urlopu czy zwolnienia lekarskiego. Po prostu nie idziesz do pracy i nie musisz czuć
się winny z tego powodu.

 

W ROWE wszystkie negatywne uczucia związane z pracą ulatniają się. Nie tylko poczucie winy, ale
też  zazdrość.  Gdy  ktoś  dostaje  nagrodę,  to  za  swoje  osiągnięcia,  nie  za  grę.  Nie  twierdzimy,  że
polityczne  zagrywki  w  pracy  całkiem  znikają,  jednak  zostają  w  dużym  stopniu  ograniczone.  Ludzie
wciąż mogą mieć swoich faworytów, jednak w ROWE jest to trudniejsze, ponieważ wszystkie cele
biznesowe jednostki i grupy są jawne i zrozumiałe dla wszystkich. Ludzie wiedzą, co inni starają się
osiągnąć,  i  na  podstawie  tego  ich  oceniają.  Jeśli  więc  ktoś  dostaje  awans,  to  zwykle  dlatego,  że
zasłużył.  Jeśli  przytrafia  Ci  się  coś  dobrego,  to  nie  musisz  się  tego  wstydzić.  Nie  możesz  też
tuszować  tego,  że  kiepsko  pracujesz,  będąc  miłym  dla  wszystkich.  Całowanie  innych  w  tyłek  w
ROWE nic Ci nie da. Czy to nie dostateczny powód, by zdecydować się na tę zmianę?

 

Każdy dzień jest niczym sobota

 

Gdy pokazujemy ludziom ten drogowskaz, myślą, że jesteśmy nienormalne. Skoro każdy dzień jest jak
sobota, to znaczy, że nikt nie pracuje, tylko wszyscy czekają na wypłatę. Jeśli każdy dzień jest niczym
sobota, to każdy siedzi na plaży i nic się nie dzieje.

 

Oczywiście  często  przeceniamy  ilość  swojego  wolnego  czasu  w  soboty.  Dla  wielu  ludzi,  których
znamy, soboty są bardzo pracowite, ponieważ muszą oni nadrobić wszystko to, czego nie mieli czasu
zrobić  w  tygodniu,  gdyż  byli  niewolnikami  firmy.  To  właśnie  stało  się  z  weekendami  przez  40-
godzinny  tydzień  pracy.  Wszystkie  Twoje  życiowe  obowiązki  zostają  zepchnięte  na  sobotę  i
niedzielę, tak że nie możesz się nawet cieszyć swoim "wolnym czasem".

 

Mówiłyśmy  o  tym,  że  w  ROWE  praca  rozciąga  się  na  cały  tydzień.  Ten  drogowskaz  mówi  o  tym,
jakie  to  uczucie.  W  ROWE  jesteś  zajęty,  ciężko  pracujesz,  jednak  robisz  to  na  swoich  warunkach.

Zarządzasz  swoim  czasem  tak,  by  być  produktywnym  i  mieć  też  chwilę,  by  się  dobrze  bawić.
Każdego dnia trochę pracujesz i trochę się bawisz i to wszystko się ze sobą łączy.

 

Tak żyją przedsiębiorcy i wolni strzelcy. Porozmawiaj z odnoszącymi sukcesy ludźmi pracującymi na
własny  rachunek,  a  opowiedzą  Ci  o  dniach,  które  są  wypełnione,  lecz  nie  gorączkowe,  i  o
możliwości  płynnego  łączenia  życia  osobistego  z  zawodowym.  Tak  samo  jest  w  ROWE,  tylko  że
dodatkowo korzystasz z tego, że jesteś zatrudniony przez jakąś firmę. Żyjesz jak ci, którzy pracują na
własny  rachunek,  jednak  nie  ponosisz  takiego  ryzyka  i  nie  doświadczasz  takiej  niepewności.  Tak
naprawdę jedyna różnica pomiędzy przedsiębiorcą a zwykłym pracownikiem polega właśnie na tym.
Przedsiębiorca może sobie poradzić z ryzykiem; być może nawet je lubi. Reszta — to, jak najlepiej
wykorzystać  swój  czas,  jak  pracować  efektywnie  —  to  nie  jest  znowu  nic  takiego  trudnego.  Każdy
potrafi to robić.

 

W jakiś sposób więc jest to lepsze niż sobota. Masz swoje życie, a jednocześnie korzystasz z tego, że
jesteś częścią firmy.

 

Masz  też  znacznie  większą  satysfakcję  z  własnych  osiągnięć.  Praca  staje  się  czymś  w  rodzaju
osobistego projektu. Jest niczym urządzanie domu lub wolontariat. Nawet jeśli samo zadanie nie jest
ciekawe, to jednak uczucie, że udaje Ci się coś zrobić, jest niezastąpione. W ROWE nie uwalniasz
się  od  konieczności  wykonywania  swojej  pracy,  jednak  zyskujesz  satysfakcję  ze  swoich  dokonań.
Czujesz,  że  naprawdę  coś  robisz,  i  tak  jest.  Każdy  dzień  jest  niczym  sobota,  ponieważ  każdy  dzień
należy do Ciebie. Witaj w życiu, które jest Twoje.

 

Głosy z ROWE: Beth

 

Beth jest starszym kontrolerem w zespole złożonym z 13 pracowników. Jest po pięćdziesiątce i od

pięciu lat pracuje w Best Buy, a od trzech w ROWE.

 

Pamiętam, że tuż przed migracją do ROWE czułam duży niepokój. Siedzieliśmy w sali konferencyjnej
z innymi menedżerami i rozmawialiśmy o ROWE. Naprawdę bałam się o ludzi w moim zespole i o
to, co się stanie z naszymi wynikami biznesowymi. Martwiłam się, że ludzie zaczną się rozpraszać i
przestaną wykonywać swoją pracę. Nie mogłam pojąć, jak mogłabym im pozwolić robić, co chcą i
kiedy chcą. Jak w takim razie mieliśmy zrobić cokolwiek?

 

Szczególnie martwiła mnie jedna moja podwładna. Gdy zaczęłam pracować jako jej menedżerka, już
miała  etykietkę  kiepskiej  pracownicy,  kogoś,  kogo  trzeba  pilnować  i  komu  trzeba  patrzeć  na  ręce.
Dostałam  mnóstwo  negatywnych  komentarzy  na  jej  temat  od  jej  poprzednich  przełożonych  oraz  od
innych członków zespołu i wiedziałam, że po prostu sobie nie poradzi z całym tym ROWE.

 

Nie mogłam się bardziej mylić.

 

Ta  pracownica  stała  się  najlepszym  członkiem  mojego  zespołu.  Jeśli  chodzi  o  produktywność,  to
jeszcze  nie  minęło  pół  roku,  a  ona  już  zrobiła  więcej  niż  przez  cały  ubiegły  rok.  Pracuje,
przebywając  w  innym  stanie.  Gdyby  przed  ROWE  powiedziała  mi,  że  się  wyprowadza  do  innego
stanu, nie mogłabym sobie tego wyobrazić. Teraz, gdy tak świetnie sobie radzi, zrobiłabym wszystko,
by  ją  zatrzymać.  Przebija  wszystkie  standardy,  jakie  mieliśmy  wcześniej,  więc  nie  obchodzi  mnie,
gdzie jest. Naprawdę wierzę, że oddanie jej władzy nad tym, jak spędza swój czas, zdziałało cuda.
Zastanawiam się, ilu jeszcze było pracowników podobnych do niej, którzy mieli taki sam potencjał i
którzy, gdyby tylko dać im wolność i kontrolę nad czasem, mogliby tak samo zabłysnąć.

 

Patrząc  na  cały  mój  zespół,  jestem  pełna  podziwu  dla  tego,  jak  ROWE  zmieniło  naszą
produktywność. Stawiam teraz jego członkom bardzo ambitne cele, a oni są w stanie zrealizować je
bez problemów i bez narzekania. Gdybym stawiała im takie cele przed ROWE, wrzeszczeliby, kopali
i polecieliby do działu HR na skargę.

 

Ilekroć  uda  nam  się  osiągnąć  jakiś  cel,  wyznaczamy  sobie  kolejny  trochę  trudniejszy.  Oto,  co  się
dzieje.  Przed  ROWE  uznalibyśmy  za  sukces  przeprowadzenie  300  audytów  w  ciągu  roku.  Przez
ubiegły  rok,  już  w  ROWE,  przeprowadziliśmy  ich  612  —  dwukrotnie  więcej  niż  to,  co  wcześniej
uważaliśmy  za  dobry  wynik.  W  tym  roku  jesteśmy  na  najlepszej  drodze,  by  pobić  ten  rekord.
Straciliśmy jednego członka zespołu, tak więc musimy sobie radzić z mniejszą liczbą pracowników,
niż mieliśmy przed ROWE.

 

Częściowo produktywność ta wynika z tego, że ROWE zmieniło dynamikę naszego zespołu. Wszyscy

chcą  sobie  teraz  pomagać.  Gdy  ktoś  skończy  swój  audyt,  pyta  współpracowników,  czy  może  im
pomóc w ich pracy. Nie ma już "to jest moja praca, a to twoja". Teraz to wszystko nasza praca. W
innej  firmie  można  by  przeprowadzać  kolejne  ćwiczenia  z  budowania  zespołu,  by  osiągnąć  taki
rodzaj  współpracy,  jednak  my  nie  musieliśmy  robić  niczego  takiego.  W  ROWE  dzieje  się  to
naturalnie.

 

Oprócz  zwiększonej  produktywności  dla  mnie  jako  menedżera  w  ROWE  najlepsze  jest  to,  że  nie
muszę pełnić roli nadzorcy. Wcześniej moi pracownicy ciągle mówili mi rzeczy w rodzaju "taki to a
taki zrobił sobie 20-minutową przerwę na papierosa" albo "a tamta to gra w gry w internecie". Teraz
nikogo  to  nie  obchodzi.  Przed  ROWE  słyszałam  takie  bzdury  za  każdym  razem,  gdy  wracałam  z
zebrania.  To  po  prostu  marnowanie  czasu.  Te  plotki  i  wbijanie  noża  w  plecy  są  typowe  dla
tradycyjnego środowiska pracy, lecz w ROWE nie muszę już mieć z tym do czynienia.

 

Moi pracownicy nie muszą już wymyślać wymówek, gdy się źle czują. Jeden z nich został w domu,
bo  miał  wymianę  wodomierzy.  Przed  ROWE  musiałby  wymyślić  jakiś  pretekst,  wziąć  urlop  na
żądanie lub coś w tym stylu. Wyobraź sobie, że 40-letnia osoba jest zmuszona do czegoś takiego! Czy
nie  uważasz,  że  zmuszanie  dorosłych  ludzi  do  kłamstwa  jest  poniżające?  Pomyśl,  ile  godzin
produktywności  tracimy  przez  to,  że  ludzie  biorą  zwolnienia,  chociaż  mogliby  pracować.  To
wariactwo.

 

Najtrudniejsze w przejściu do ROWE było dla mnie to, że musiałam się zrzec kontroli. Sądziłam, że
mam  władzę  nad  swoimi  pracownikami.  Myślałam,  że  skoro  mogę  ich  widzieć  w  ich  boksach,  to
znaczy, że ciężko dla mnie pracują. Teraz, gdy jestem w ROWE, wiem, że to iluzja — tak naprawdę
nie  miałam  pojęcia,  czym  się  wtedy  zajmowali.  Jako  menedżerowie  jesteśmy  związani  z  tym
złudzeniem. Czas się od niego uwolnić i zobaczyć, co nasi pracownicy naprawdę potrafią zrobić.

 

 

Rozdział 7.

Co dalej z ROWE?

 

Gdy ta książka się ukaże, niemal wszyscy pracownicy Best Buy będą w ROWE, jednak wciąż czeka
nas  wiele  pracy.  Przede  wszystkim  musimy  dopilnować,  by  sukces,  jaki  firma  odniosła  dzięki
ROWE, nie przeminął. Ludzie, którzy pracują w ROWE, zrobiliby wszystko, byle tylko utrzymać ten
nowy  stan  rzeczy,  jednak  poszczególne  zespoły  czy  wydziały  wciąż  mogą  od  czasu  do  czasu
powracać do starych nawyków. Tak więc wszyscy świeżo nawróceni będą potrzebowali odświeżenia
ROWE. Po drugie, nawet ci, którzy żyją w tym środowisku, potrzebują wsparcia. Dopóki inne firmy
nie przejdą do ROWE, reszta świata może postrzegać Best Buy jako wybryk natury (i obrzucać firmę
Szlamem). W samym Best Buy też ciągle są ludzie, którzy woleliby, by wszystko było po staremu…
co byłoby do kitu.

 

Na  szczęście  niektóre  rzeczy,  jak  na  przykład  to,  że  osiągamy  świetne  rezultaty,  działają  na  naszą
korzyść.  W  środkowych  fazach  wprowadzania  ROWE  w  Best  Buy  socjolożki  Phyllis  Moen  i  Erin
Kelly z Centrum Elastycznej Pracy i Dobrego Samopoczucia Uniwersytetu Minnesoty (University of
Minnesota's  Flexible  Work  and  Well-Being  Center)  odwiedziły  firmę,  by  zbadać  wpływ  ROWE  na
pracowników. Ich badanie, sponsorowane przez Ministerstwo Zdrowia, stanowiło rzadką okazję do
obserwowania  organicznego,  naturalnego  eksperymentu  poświęconemu  nietradycyjnemu  sposobowi
pracy.

 

W  ramach  badania  Moen  i  Kelly  obserwowały  658  pracowników.  Połowa  z  nich  przeszła  z
tradycyjnego  środowiska  pracy  do  ROWE,  a  druga  połowa  nadal  pracowała  w  tradycyjny  sposób.
Badaczki  porównały  doświadczenia  tych  ludzi  przed  ROWE  i  pół  roku  po  tym,  jak  połowa  z  nich
dokonała  migracji.  Za  pomocą  kwestionariuszy  zbadały  następujące  obszary:  kontrolę  nad  czasem
pracy, zdrowie, zachowania w pracy i oddanie firmie. Ze względu na to, że proces migracji zwykle
trwa około roku, ich odkrycia dotyczyły raczej początkowych etapów zmiany, jednak mimo wszystko
wyniki  były  wiele  mówiące  i  takie  same  niezależnie  od  wieku,  płci  i  szczebla  zatrudnienia
(kompletne rezultaty badań można znaleźć na stronie 

www.culturerx.com

).

 

Dobra  wiadomość  jest  taka,  że  ludzie  nie  zgłaszali,  aby  ich  czas  pracy  się  wydłużył.  Niektórzy
martwią się, że ponieważ w ROWE czas nie jest miarą pracy, część pracowników może odczuwać
presję, by pracować dłużej, lub też że pracodawcy będą starali się ich do tego zmusić. Tak się jednak
nie  stało.  Zamiast  tego  ludzie  odczuli  wyraźnie  lepsze  dopasowanie  harmonogramu  zadań.  42%
respondentów (w porównaniu z 23% w grupie kontrolnej) deklarowało, że ich plan pracy lepiej teraz
pasuje  do  ich  życia,  podczas  gdy  53%  stwierdziło,  że  ma  więcej  czasu,  by  zatroszczyć  się  o
wszystkie jego aspekty (w porównaniu z 39% z grupy kontrolnej). Jedna czwarta ludzi zaczęła więcej
sypiać, a 41%, w porównaniu z 35% z grupy kontrolnej, odczuło wzrost poziomu energii. W pracy

ludzie  odczuwali  mniejszą  presję,  by  zostawać  po  godzinach  i  wykonywać  niepotrzebne  zadania.
Pracownicy ROWE mówili też, że rzadziej przerywano im pracę. Jedną z najbardziej uderzających
różnic  był  odsetek  chęci  dobrowolnych  zwolnień.  W  ROWE  był  on  mniejszy  o  jedną  trzecią  niż  w
grupie kontrolnej.

 

Niektóre  wskaźniki  związane  ze  zdrowiem  fizycznym  i  psychicznym,  takie  jak  ogólne  dobre
samopoczucie, wyczerpanie emocjonalne i negatywne uczucia, nie zmieniły się. Możemy przytoczyć
opowieści, które zilustrowałyby zmianę w tych obszarach, jednak dotychczasowe liczby wynikające
z  badania  tego  nie  potwierdzają…  jeszcze.  Uważamy,  że  jest  tak  dlatego,  iż  zmiany  w  życiu
osobistym pracowników zachodzą po dłuższym czasie w ROWE.

 

Mimo  wszystko,  ogólnie  rzecz  biorąc,  można  powiedzieć,  że  wyniki  tego  badania  są  niezwykłe.
Większość badań nad alternatywnymi sposobami pracy koncentrowała się na przypadkach, w których
firma zwiększała dostęp pracowników do rozwiązań typu elastyczny czas pracy lub innych rozwiązań
inicjowanych  przez  kierownictwo.  Do  tej  pory  rezultaty  nie  były  szczególnie  wstrząsające,  co  nie
powinno  nas  zaskakiwać,  jeśli  weźmiemy  pod  uwagę  to,  że  rozwiązania  te  opierają  się  zwykle  na
zmianach technicznych, a nie społecznych.

 

Wciąż czekamy na badania, które pokażą długofalowe skutki ROWE. Na razie mamy jedynie dowody
anegdotyczne,  że  powoduje  ono  znaczącą  zmianę  w  życiu  ludzi.  Opowieść  Javiera  o  tym,  jak
zajmował  się  swoją  chorą  mamą  w  czasie  rodzinnego  kryzysu,  nie  jest  aż  tak  wyjątkowa.  Wielu
pracowników  mogłoby  opowiedzieć  o  tym,  jak  ROWE  pozwoliło  im  wrócić  do  studiowania  czy
umożliwiło opiekę nad bliskimi lub spędzenie czasu z krewnymi w innych krajach. Słyszałyśmy też
historie  o  ludziach,  którzy  mają  więcej  czasu  dla  dzieci,  współmałżonków  czy  nawet  dla  swoich
psów. Gdy mówimy, że ROWE oddaje pracownikom ich życie, to naprawdę mamy to na myśli.

 

Oddanie ludziom kontroli nad ich własnym czasem nie ma w sobie nic magicznego.

 

Ludzie  nie  staną  się  automatycznie  szczupli,  sprawni  i  wolni  od  stresu  (chociaż  jedna  osoba
zauważyła, że po przejściu jej zespołu do ROWE poprawiła się jej cera). Wciąż będą musieli sami
pracować nad swoim życiem. Jednak w ROWE przynajmniej będą mieli taką szansę.

 

ROWE  daje  też  szansę  firmom  na  zaskakujący  rozwój  i  rozkwit.  Przedstawiamy  poniższe  dane  z
niechęcią,  bo  nie  przepadamy  za  tabelkami  i  wykresami,  jednak  czasem  dobry  wykres  naprawdę
pozwala wszystko jasno pokazać.

 

Dobrowolne zwolnienia z pracy

 

 W ROWE liczba dobrowolnych odejść z pracy zmniejsza się.
 
Talenty ZOSTAJĄ w firmie.
 

Niedobrowolne zwolnienia z pracy

 

 W  zespołach  ROWE  zwiększa  się  liczba  niedobrowolnych  zwolnień  z
pracy.
 
Menedżerowie skupiają się na jakości wykonywania obowiązków.
 

Wykres pokazuje nam, że zespoły ROWE doświadczają spadku liczby dobrowolnych odejść z pracy,
co  oznacza,  że  firma  zachowuje  talenty.  Jednocześnie  zwiększa  się  liczba  zwolnień,  co  znaczy,  że
ujawnione zostają osoby, które nie wykonywały swoich obowiązków w sposób satysfakcjonujący. Co

więcej  —  i  naprawdę  obiecujemy,  że  to  już  ostatni  raz  —  finansowe  zyski  są  bardzo  dobrze
widoczne:

  

Oszczędności związane ze zmniejszeniem się liczby dobrowolnych zwolnień

Zespoły
w
ROWE

Liczba
pracowników

Ilość dobrowolnych
zwolnień w 2005
roku

Ilość dobrowolnych
zwolnień w 2007
roku

Procentowe zmniejszenie
się liczby dobrowolnych
zwolnień

Średni koszt dobrowolnych
zwolnień na pracownika (w
dolarach)

Oszczędności

Zespół
A

~140

15,51%

0,00%

15,51%

102 000,00

2 214 838,00

Zespół B ~187

18,50%

2,31%

16,19%

102 000,00

3 088 080,60

Zespół
C

~50

31,46%

4,48%

26,97%

102 000,00

1 375 470,00

 

W  ROWE  produktywność  mierzy  się  "postrzeganym  wzrostem  produktywności".  Audyt  kultury
pomigracyjnej  przeprowadzony  przez  CultureRx  wykorzystuje  ruchomą  skalę  1  –  100%.
Menedżerowie  i  pracownicy  mówili  o  swoim  postrzeganiu  wzrostu  produktywności,  wybierając
punkt  na  skali.  Jeśli  pracownik  zgłaszał  wzrost  na  poziomie,  powiedzmy,  40%,  a  menedżer  (który
mierzy "rezultaty biznesowe") zgłaszał zysk w zaplanowanych celach biznesowych, oznaczało to, że
postrzegana produktywność prowadziła do rzeczywistych wyników.

 

Na  przykład  audyt  wykazał  postrzegany  wzrost  produktywności  na  średnim  poziomie  44,59%  dla
zespołu C. W czasie tego badania zespół ten zdołał osiągnąć o ponad 50% wyższą redukcję kosztów
w  porównaniu  z  tym  samym  okresem  w  roku  ubiegłym,  i  to  bez  zatrudniania  dodatkowych
pracowników. Ponieważ inne zmienne pozostały na tym samym poziomie, można stwierdzić, że w tym
obszarze działanie w ROWE przyczyniło się do sukcesu.

 

Tego rodzaju rezultaty są widoczne również w przypadku produkcji w Best Buy. W zespole A kadra
menedżerska  wydziału  zgłosiła  10  –  20-procentowy  wzrost  produktywności  w  przeliczeniu  na
pracownika, co przyniosło około 10 milionów dolarów zysku rocznie dla firmy.

 

Nie  chcemy  powiedzieć,  że  ROWE  nie  wiąże  się  z  dodatkowymi  wyzwaniami.  Teraz  na  przykład
niektórzy  w  Best  Buy  zastanawiają  się,  w  jaki  sposób  poradzić  sobie  z  polityką  urlopową  z
księgowego  punktu  widzenia.  Jeśli  chodzi  o  produktywność,  to  dobrze,  że  ludzie  nie  muszą  brać
wolnego, gdy chcą pójść do lekarza czy załatwić jakąś pilną sprawę rodzinną albo gdy poczują się
zmęczeni — po prostu jakoś sobie radzą z tymi przeszkodami. Jednak pamiętaj, że z punktu widzenia
pracodawcy  urlop  jest  obciążeniem  —  na  przykład  gdy  pracownik  odchodzi  z  pracy,  należy  mu
wypłacić ekwiwalent za niewykorzystane dni. Gdy pracownicy zatrudnieni na godziny nie wybierają
godzin urlopu, liczba niewykorzystanych urlopów rośnie.

 

Sądzimy, że gdy ta zmiana rozciągnie się poza Best Buy, polityka kadrowa w korporacyjnej Ameryce
zacznie  być  kwestionowana.  Przerwy,  chorobowe,  urlop  na  żądanie  i  inne  sposoby,  za  pomocą
których  dzisiaj  radzimy  sobie  z  życiem  prywatnym  pracowników,  w  ROWE  staną  się  przeżytkiem,
ponieważ  ludzie  mogą  tu  być  ludźmi  przez  cały  czas.  Jednak  tak  naprawdę  ten  przewrót  dotyczy
głównie złych rzeczy. W zakresie dobrych aspektów pracy — tego, że ludzie chcą mieć wpływ na to,
co robią, pragną osobistego i zawodowego rozwoju, godziwych zarobków i pracy pełnej pasji — nic

się nie zmienia.

 

*

 

Jeśli zrobiłyśmy wszystko tak, jak należy, to teraz zaczynasz się zastanawiać, jak możesz wprowadzić
ROWE  w  swoim  życiu.  To  kolejne  wyzwanie.  Jak  można  przenieść  coś,  co  wyrosło  organicznie  w
jednej  firmie  w  ciągu  kilku  lat,  i  podzielić  się  tym  z  resztą  świata?  W  jaki  sposób  przekonywać
innych do sprawy ROWE?

 

Nie używamy tu słowa sprawa lekkomyślnie. ROWE jest nie tylko nowym sposobem pracy, ale też
nowym sposobem życia. Chcielibyśmy, by w ROWE znalazł się cały świat — od osób obdarzonych
władzą  i  wysokimi  stanowiskami  aż  do  kompletnych  nowicjuszy,  którzy  są  jeszcze  tak  zieloni,  że
nawet nie wiedzą, gdzie w budynku są toalety. Aby tego dokonać, musimy ludziom mówić o ROWE,
zalecać,  by  zarówno  osoby,  jak  i  firmy  zmieniały  się,  i  walczyć  o  nasze  prawa  w  ramach  tego
nowego  systemu  myślenia.  Więcej  informacji  na  temat  tego,  co  robimy,  by  poprowadzić  dalej  ten
ruch,  możesz  znaleźć  na  stronie 

www.culturerx.com

.  Jednak  już  teraz  chciałybyśmy  zaoferować

czytelnikom kilka rad.

 

Po pierwsze, chcemy, by ludzie poczuli entuzjazm dla tej idei, nim zaczną zmieniać swoje postawy
dotyczące  pracy.  Pod  koniec  tej  książki  znajdziesz  quiz  "Jak  bardzo  jesteś  w  ROWE?".  Zachęcamy
Cię,  byś  rozwiązał  go  sam  i  dał  również  swoim  przyjaciołom.  Na  końcu  jest  punktacja,  jednak
ważniejsze  jest  to,  byś  uświadomił  sobie  zasady,  na  których  działa  Twoje  środowisko  pracy.  Quiz
jest dobrym sposobem, by otworzyć oczy na to, pod jakimi względami praca jest do kitu dla Ciebie.

 

Kolejną rzeczą, którą możesz zrobić, jest pracowanie nad swoim zachowaniem. Pomyśl o przykładzie
ze śmieceniem z rozdziału 3. Gdy ludzie uświadomili sobie, że zaśmiecają swoje miasta, sąsiedztwo
i  autostrady,  zaczęli  się  zmieniać.  Przestali  wyrzucać  puszki  po  napojach  z  okien  samochodów.
Zrobienie tego kroku to już coś, gdy mowa o problemie, który wymaga społecznych zmian.

 

To  samo  dotyczy  Szlamu.  Ćwicz  powstrzymywanie  się  od  szlamowania.  Początkowo  Szlam  będzie
zanieczyszczał  Twoje  myśli,  jeśli  jednak  powstrzymasz  się  od  jego  wypowiadania,  to  już  coś  się
zmieni.  Odmów  brania  udziału  w  Spiskach  Szlamowych  (cicho  lub  głośno,  jak  wolisz).  Zapewnij
kogoś,  kto  próbuje  się  usprawiedliwiać,  że  nie  potrzebujesz  tego  słuchać,  i  sam  też  nie  wymyślaj
Szlamu Usprawiedliwiającego. Jeśli ktoś robi swoje, to nie możesz mieć do niego żadnych pretensji.
Uważaj też, czy nie zaczynasz się spodziewać Szlamu — to strata energii i pomysłów.

 

Gdy już uwolnisz się od Szlamu, zauważysz, że niektórzy — nie wszyscy — zaczynają się zmieniać.
Gdy  przestaniesz  usprawiedliwiać  swoje  działania,  odwołując  się  do  czasu,  spostrzeżesz,  iż  inni
przestają  obrzucać  Cię  Szlamem.  Niezależnie  od  tego,  czy  będą  to  sobie  uświadamiać,  czy  nie,
przestanie  im  to  sprawiać  przyjemność,  skoro  nie  będzie  wywoływało  żadnej  reakcji.  To  samo
dotyczy Spisków Szlamowych. Jeśli w nich nie uczestniczysz, jeśli decydujesz się nie być członkiem
tego  plemienia,  to  ludzie  przestają  Cię  wciągać  w  te  nonsensy.  Ci,  którzy  chcą  obrzucać  kogoś
Szlamem za jego plecami, będą musieli znaleźć sobie innych partnerów do tych rozmów.

 

Zachęcamy  też  ludzi,  by  zaczęli  używać  takich  terminów  jak  Szlam.  Odkryłyśmy,  że  nazwanie
trudności po imieniu dodaje nam sił do walki z nimi. Skoro mamy tę nazwę, używajmy jej. Możesz
powiedzieć  komuś  spokojnie  i  unikając  oskarżycielskiego  tonu:  "To  jest  Szlam".  Nie  tylko  mu  to
uświadomisz,  ale  też  możesz  rozpocząć  w  ten  sposób  potrzebną  i  interesującą  rozmowę  na  temat
tego, jakie postawy kryją się za takim komentarzem. Nawet niewielkie zmiany w języku mogą mieć
potężne  skutki.  Rozmawiając  o  kwestii  równowagi  pomiędzy  życiem  prywatnym  a  pracą,  przestań
używać  słowa  "elastyczność",  a  zacznij  korzystać  ze  słowa  "kontrola"  ("Szukam  pracy,  która  da  mi
kontrolę",  a  nie  "Szukam  pracy,  która  będzie  elastyczna").  Przestań  używać  słów  "wcześnie"
i "spóźniony", a zacznij używać zwrotów w rodzaju "na koniec dzisiejszej pracy". Przestań mówić o
tym, ile godzin pracujesz albo jak ciężko. Jak najbardziej zacznij używać słowa "wyniki".

 

Niezależnie od tego, czy rozmawiasz ze współpracownikiem, przełożonym, czy nawet z przyjaciółmi
lub  rodziną,  staraj  się  kierować  konwersację  na  to,  co  naprawdę  powinno  zostać  zrobione.  Jakie
rezultaty chcemy uzyskać?

 

Sądzimy, że nawet niewielkie działania prowadzone w ten sposób sprawią, iż praca stanie się trochę
mniej  do  kitu,  a  na  dodatek  rozmowy  w  naturalny  sposób  zaczną  dotyczyć  zagadnienia  ROWE.  To
prowadzi  nas  do  ostatniej  z  rzeczy,  które  możesz  zrobić,  by  wspomóc  tę  sprawę,  czyli  do
rozpowszechniania informacji o niej.

 

*

 

Przez dwa ostatnie lata — oprócz tego, że pomogłyśmy około 3000 pracownikom głównej siedziby
Best  Buy  w  migracji  do  ROWE  —  podróżowałyśmy  po  kraju,  rozmawiając  z  właścicielami  firm,
organizacjami publicznymi, szkołami, firmami prawniczymi, organizacjami medycznymi i z każdym,
kto  chciał  słuchać.  Dzięki  temu  nauczyłyśmy  się  nieźle  sobie  radzić  z  burzą  "Tak,  ale…",  która
rozpętywała  się  za  każdym  razem,  gdy  zaczynałyśmy  mówić  o  tych  ideach.  Rozumiemy  więc,  że
osoba,  dla  której  ten  pomysł  jest  nowy,  może  bać  się  przekonywać  do  ROWE  innych.  Od  czego
zacząć?  Jak  poradzić  sobie  z  tymi  wszystkimi  zastrzeżeniami?  Czy  skupić  się  na  rezultatach
biznesowych, czy na ogólnoludzkich? W jaki sposób wyjaśnić pojęcie Szlamu czy nasze spojrzenie
na czas, wierzenia i osądzanie?

 

Przede wszystkim słówko o wewnętrznym przekonaniu. W naszym pojęciu ROWE jest ruchem, który
przeżyje  lub  zginie  w  zależności  od  umiejętności  ludzi  do  uczenia,  inspirowania  i  prowadzenia
innych, a nie oszukiwania, zastraszania czy onieśmielania. Tak działo się w starym modelu, w którym
wszystko  zaczynało  się  od  góry,  a  przełożeni  oszukiwali  Cię  lub  terroryzowali,  byś  uwierzył,  że  to
bezwartościowe  szkolenie  na  temat  zarządzania  czasem  odmieni  Twoje  życie.  Nie  możesz  zmusić
ludzi  do  ROWE;  musisz  ich  zainspirować,  by  uwierzyli  w  tę  zmianę.  Nie  prosimy  więc,  by  ludzie
narzucali  światu  ROWE.  Szukamy  ludzi,  którzy  w  nie  uwierzą  i  będą  chcieli,  by  inni  uwierzyli,
ponieważ jest to słuszne.

 

Po  drugie,  wszystkie  te  "Tak,  ale…"  wywodzą  się  z  wierzeń.  Ludzie  mają  zastrzeżenia  co  do
funkcjonowania ROWE, ponieważ nawet jeśli sądzą, iż praca jest do kitu, wciąż są przekonani, że to
jedyna  możliwa  opcja.  Większość  ludzi  nie  rozmyśla  nad  tym,  jak  powinno  funkcjonować  miejsce

pracy i dlaczego. Odziedziczamy te postawy, a wszystkie te zastrzeżenia są jedynie wyrazem złości
na to, że ktoś kwestionuje nasze wierzenia.

 

Wreszcie  namawiamy,  by  dobrze  się  bawić,  rozmawiając  o  ROWE.  Kiedyś  przeczytałyśmy  artykuł
mówiący o tym, że większość żartów w Simpsonach dotyczy religii, i rozumiemy, dlaczego tak jest:
ludzkie wierzenia są zabawne. Nie namawiamy Cię, byś pomniejszał lub ośmieszał ludzi (w każdym
razie nie za bardzo), jednak codziennie wokół nas możemy dostrzec rzeczy, które przypominają nam o
absurdach związanych z pracą. Jednym z naszych ulubionych jest zachowanie ludzi w samolocie po
jakiejś krótkiej podróży — natychmiast po lądowaniu wyciągają telefony komórkowe i dzwonią do
kogoś  w  biurze,  by  powiedzieć,  że  wylądowali.  Następnie  przechodzą  przez  skomplikowany  rytuał
upewniania  się,  że  nikt  ich  nie  potrzebował  (chociaż  w  takim  wypadku  zapewne  zostawiłby
wiadomość  głosową),  i  zdają  przez  telefon  relację  na  żywo  z  tego,  jak  idą  do  odprawy,  odbierają
bagaż,  pożyczają  samochód,  jadą  do  hotelu  i  tak  dalej.  Wyobrażamy  sobie  tego  biedaka  po  drugiej
stronie,  który  coraz  głębiej  zapada  się  w  krzesło,  słuchając  czegoś,  co  nie  tylko  zupełnie  go  nie
obchodzi,  ale  też  naprawdę  nie  ma  znaczenia.  Jedyny  powód,  dla  którego  dzwoniący  opowiada
szczegółowo  o  tym,  gdzie  jest,  to  jego  wiara  w  dostępność  i  dyspozycyjność.  Innymi  słowy,  coś
bardzo zabawnego.

 

Ogólnie  rzecz  biorąc,  istnieją  jednak  pewne  taktyki,  które  możesz  wykorzystać.  Naszym  zdaniem
dobrze sprawdzają się one, gdy chcesz przedstawić ROWE komuś, kto nigdy o nim nie słyszał. Tak
więc z nadzieją, że Cię to zainspiruje, przedstawiamy:

 

Krótki  przewodnik,  jak  rozmawiać  o  ROWE  przy  grillu,  na
imprezie, przy automacie z kawą, na przystanku lub na spotkaniu
rodzinnym

 

1. Opowiedz o tym, że praca jest do kitu

Ilekroć mówimy o ROWE, zostawiamy pomysły takie jak 13 drogowskazów na później. Jeśli ludzie
nie są gotowi na idee takie jak ta, że każde zebranie jest nieobowiązkowe lub że można w czwartek
w  południe  wyskoczyć  do  kina,  to  mówienie  o  nich  mogłoby  ich  przestraszyć.  Zaczynamy  więc
mówić o tym, dlaczego praca jest do kitu.

 

Twoim celem jest słuchanie i prowadzenie rozmowy, a nie robienie wykładu. Cała sztuka polega na
tym, by pozwolić rozmówcy odkryć, co naprawdę irytuje go w pracy. Mogą to być zasady dotyczące
przerw. Może to być to, że mieszka daleko i trudno mu zdążyć na czas do biura z powodu dojazdów,
przez  co  często  doświadcza  Szlamu.  To  może  być  naprawdę  wszystko,  ponieważ  każdy  jest  inny,
jednak wszyscy mamy coś, co nas denerwuje w pracy, i to na bardzo podstawowym, emocjonalnym
poziomie. Jeśli uda Ci się wyjść poza typowe narzekanie, w które wszyscy się angażujemy, będziesz
znacznie bliżej celu. Jeśli uda Ci się rozsierdzić rozmówcę na pracę, to może on stać się gotowy na

nowe spojrzenie.

 

2. Zacznij się zastanawiać nad alternatywą

Prowadząc  nasze  prezentacje,  prosimy  ludzi,  by  wyobrazili  sobie  pracę  idealną.  Jak  wyglądałby
Twój  dzień,  gdybyś  nie  musiał  wyrobić  iluś  godzin  w  pracy?  Jak  wyglądałaby  praca,  gdyby  nie
istniało  w  niej  pojęcie  spóźnienia?  Co  by  się  stało,  gdyby  płacono  Ci  za  wykonanie  określonego
zadania, a nie za odcinki czasu?

 

Pamiętaj,  Twoim  zadaniem  nie  jest  pouczanie,  lecz  pozwolenie  rozmówcy,  by  odkrył  to,  co  już
intuicyjnie wie: mierzenie pracy w oparciu o fizyczną obecność i czas jest głupie.

 

Czy to nie zabawne, że nagradzamy ludzi za siedzenie godzinami w pracy, skoro nie wiemy na
pewno, czy przekłada się to na jakiekolwiek rzeczywiste rezultaty?

 

Czy to nie zabawne, że każdego ranka pędzimy do pracy, a dotarłszy tam, spędzamy pierwszą
godzinę, pijąc kawę i przeglądając gazety?

 

Czy to nie zabawne, że gdy skończysz to, co miałeś do zrobienia, o 16, nie możesz po prostu
wyjść? Dlaczego musisz siedzieć w pracy jeszcze godzinę i udawać, że coś robisz?

 

3. Przedstaw ROWE

W  tym  momencie  powinieneś  przekazać  informację,  że  w  środowisku  pracy  nastawionym  tylko  na
wyniki czas nie odgrywa już roli w ocenie pracownika. Ludziom płaci się za wykonaną pracę, nie za
ich czas. Skup się też na wynikach. Ludzie muszą wykonywać swoją pracę, by ją utrzymać. ROWE
jest niczym studia. Jeśli będziesz ciężko pracować lub uczyć się, to dostaniesz dobre stopnie. Jeśli
będziesz imprezować i obijać się, nic z tego.

 

Ilekroć  zagalopujemy  się  na  naszych  spotkaniach  z  ludźmi,  zawsze  sprowadzamy  to  do  tej  prostej
idei.  W  tej  chwili  wynagradzamy  ludzi  na  podstawie  czasu  i  osiąganych  wyników.  W  dzisiejszej
globalnej ekonomii działającej 24/7 to nie ma sensu. Nagradzajmy ludzi za rzeczywistą pracę, nie za
czas.

 

4. Obserwuj rozłam

Gdy  stajemy  przed  ludźmi  i  zaczynamy  mówić  o  ROWE,  widzimy  efekt  polaryzacji.  Idea,  że  w
ROWE ludzie mogą robić, co chcą i kiedy chcą, o ile tylko wykonują swoją pracę, wywołuje silne
reakcje,  zarówno  pozytywne,  jak  i  negatywne.  Sama  abstrakcyjna  idea  ROWE  jest  niczym  test
osobowości  —  pierwsza  instynktowna  reakcja  jest  albo  silnie  negatywna,  albo  silnie  pozytywna,  a
naszym zadaniem jest zwrócenie uwagi na to, do kogo ten pomysł trafia od razu, a kto stawia opór.
Obserwuj ten rozłam, a następnie przejdź do kroku piątego.

 

5.  Pracuj  z  ludźmi,  którzy  to  rozumieją,  i  nie  przejmuj  się  za
bardzo pozostałymi

Jeden z menedżerów był tak oburzony tą filozofią, że powiedział nawet, iż ROWE "rozwali firmę" i
"uniemożliwi  nam  działanie  na  skalę  globalną".  W  takich  przypadkach,  przemawiając  przed  grupą,
możesz zamilknąć i pozwolić innym wyrazić swoje myśli. Zwykle ludzie potrafią dostrzec, że ROWE
przynosi dokładnie przeciwne rezultaty. Jeśli rozmawiasz tylko z jedną osobą, możesz się uprzejmie
uśmiechnąć i pójść do baru po kolejnego drinka. Następnie porozmawiaj z kimś innym.

 

Nawet  dla  życzliwego  słuchacza  ROWE  może  brzmieć  jak  wariactwo.  Zgódź  się  z  tym,  po  czym
zwróć  uwagę  tej  osoby  na  dwie  rzeczy.  Po  pierwsze,  ROWE  już  istnieje.  To  nie  jest  teoria  czy
pobożne  życzenie.  Główny  oddział  firmy  znajdującej  się  na  liście  najlepszych  firm  magazynu
"Forbes"  uwierzył  w  tę  ideę  i  sprawdziła  się  ona  zarówno  pod  względem  finansowym,  jak  i  pod
względem zadowolenia pracowników.

 

Po  drugie,  możesz  zawsze  przypomnieć,  dlaczego  ROWE  w  ogóle  jest  potrzebne.  Pamiętaj,  że
wszystkie  te  początkowe  zastrzeżenia  dotyczące  ROWE  są  oparte  na  przekonaniach  ludzi  na  temat
tego,  jak  wykonuje  się  pracę  i  jak  powinna  ona  wyglądać.  Uwagi  te  są  związane  z  zegarem  i  z
naszymi  poglądami  na  kwestię  czasu.  Jednak  wszyscy  wiedzą,  że  praca  jest  do  kitu,  a  jeśli  dobrze
przeprowadziłeś wcześniejsze kroki, to Twój rozmówca już to przyznał.

 

6.  Zachęć  rozmówców,  by  dowiedzieli  się  więcej,  i  pomóż  im  to
zrozumieć

Ludzie tak wiele razy sparzyli się na fałszywych zmianach, że mogą potrzebować jakichś dowodów,
że  ta  jest  prawdziwa.  Możesz  przyznać,  że  każdy  widział  wiele  programów  szkoleniowych,  które
okazywały  się  tylko  przemijającą  modą.  Ludzie  mogą  chcieć  wiedzieć,  co  sprawia,  że  ROWE  jest
inne. To dobre pytanie i nie powinieneś go unikać. Ponieważ jest to prawdziwa zmiana, wymaga ona
pracy. Ludzie muszą stworzyć ROWE i ukształtować je tak, by sprawdziło się w ich przypadku.

 

To może zabrzmieć jak banał czy jakaś psychologiczna gadka szmatka, jednak ludzie naprawdę muszą
sobie odpuścić. Niezależnie od tego, jakiego języka używasz — czy powiesz o pogodzeniu się, czy o
odpuszczeniu sobie, czy o akceptacji, czy jak to jeszcze chcesz nazwać — właśnie to trzeba zrobić:
uwolnić  się  od  starych  sposobów  pracy  i  zaangażować  się  w  nowe.  Może  to  wymagać  wysiłku,
jednak jest tego warte.

 

Możesz spotkać sprzymierzeńców w nieoczekiwanych miejscach. Nie możesz z góry przyjąć, że ktoś,
kto ma zastrzeżenia, nie jest po Twojej stronie. Gdy badacze z Uniwersytetu Minnesoty przyjechali,
by przedstawić wyniki swoich badań grupie ludzi z Best Buy, jeden gość zadawał naprawdę trudne
pytania.  Ktoś,  kto  go  nie  znał  i  nie  rozumiał  jego  osobowości,  mógł  pomyśleć,  że  on  naprawdę

nienawidzi  ROWE  i  przyszedł  na  to  spotkanie  tylko  po  to,  by  zaszkodzić  tej  idei.  Tak  naprawdę
jednak  jest  on  jednym  z  największych  zwolenników  ROWE.  Zadawał  trudne  pytania  —  naprawdę
smażył  żywcem  nas  i  badaczy  —  ponieważ  chciał,  by  ROWE  odniosło  sukces.  Wie,  że  ludzie
potrzebują  trochę  przekonywania,  jednak  inni  mogą  potrzebować  twardych  dowodów,  że  to  się
sprawdza. Dlatego był szczególnie krytyczny. Wiedział, że nie będzie to łatwa walka, i uzbrajał się w
narzędzia, które mogły sprawić, że ROWE zostanie przyjęte w jego grupie.

 

I wreszcie ostatnia uwaga na temat rozmawiania z innymi o ROWE: zachowaj spokój. Nie wygramy
tego przez kłótnie. Znajdź w ROWE jedną rzecz, o której wiesz, że jest niezaprzeczalnie prawdziwa.
Dla niektórych ludzi będzie to fakt, że wszystko sprowadza się do wyników. Dla innych to idea, że
każdy ma prawo, by traktować go jak dorosłego. Jeszcze inni wybiorą fakt, że ludzie mają prawo do
swojego  czasu.  Cokolwiek  to  jest,  pamiętaj  o  tym  i  wracaj  do  tego,  ilekroć  się  zachwiejesz.
Niezależnie od tego, jak bardzo ludzie będą Ci się sprzeciwiać, zawsze będziesz mógł znaleźć w tym
oparcie.

 

Pamiętaj o zysku, by uciąć wszystkie spekulacje. Przypomnij słuchaczom, że w ROWE nagrodą jest
kontrola nad swoim czasem. Poproś, by wyobrazili sobie, jak potężną jest to zachętą — to, że czujesz
zaufanie,  jesteś  traktowany  jak  osoba  dorosła.  Czy  to  nie  jest  warte  wszystkiego?  Gdybyś  mógł
dostać  taki  rodzaj  kontroli  i  wolności,  to  czy  nie  tyrałbyś  jak  wół,  byle  tylko  mieć  wyniki?  To
właśnie  się  dzieje.  Gdy  ludzie  poczują  smak  tego,  co  oferuje  im  ROWE,  nigdy  nie  będą  chcieli
pracować w inny sposób.

 

*

 

Uważamy ROWE za ruch społeczny. Tak właśnie się zaczął — nie jako nakaz z góry, nie jako nowe
narzędzie  zarządzania.  Jednak  ROWE  nie  mogłoby  zaistnieć  bez  nieustraszonych  osób  z  wyższych
szczebli, które wsparły tę ideę.

 

Trzeba  też  pamiętać,  że  wbrew  temu,  co  często  się  myśli  o  menedżerach  i  dyrektorach  w  kulturze
biznesowej, oni też są ludźmi i zasługują na korzyści płynące z ROWE tak samo jak wszyscy.

 

Jak  pokazuje  to  opowieść  Beth,  dla  menedżerów  i  dyrektorów  podróż  do  ROWE  jest  równie
odkrywcza i zmieniająca ich życie jak dla szarych pracowników. Jednak ze względu na to, że mają
oni władzę, ich doświadczenia są nieco inne.

 

Przede  wszystkim  większość  menedżerów  uświadamia  sobie,  jak  źle  traktowali  ludzi.  Nawet  jeśli
byli "dobrymi szefami", to wciąż byli winni szlamowania. Słyszałyśmy wyznania menedżerów, że nie
uświadamiali  sobie,  o  jaki  ból  przyprawiali  swoich  podwładnych,  wygłaszając  często  coś,  co
uważali  za  niewinną  uwagę.  Nie  wiedzieli,  że  wbijając  niewielką  szpilę  typu  "Miło,  że  do  nas
dołączyłaś",  mogą  nie  tylko  zagrozić  czyjemuś  dobremu  samopoczuciu,  ale  też  wpłynąć  negatywnie
na  zaangażowanie,  lojalność  i  produktywność  tej  osoby.  Tak  więc  pierwszym  uczuciem,  jakiego
doświadcza wielu menedżerów, jest smutek. Wydawało im się, że dobrze wykonują swoją pracę, a
nawet  pomagają  ludziom,  jednak  teraz  uświadamiają  sobie,  że  traktowali  dorosłych,  jakby  byli
dziećmi, i czują się z tym strasznie.

 

Gdy  menedżerowie  migrują  do  ROWE,  w  kolejnym  kroku  często  doświadczają  lęku.  Boją  się,  gdy
uświadamiają  sobie,  że  do  tej  pory  nie  dość  jasno  wyjaśniali  ludziom,  co  mają  robić.  Będąc  w
ROWE,  muszą  się  skupiać  jedynie  na  wynikach.  Wcześniej  chronił  ich  tytuł  zawodowy  i  władza,
teraz  jednak  wszystkie  wady  ich  stylu  zarządzania  mogą  wyjść  na  jaw.  Muszą  więc  przestać  się
ukrywać  i  naprawdę  zastanowić  się  nad  tym,  co  powinni  robić  ich  podwładni  i  jak  to  łączy  się  z
celami firmy.

 

Jednak w czasie gdy zastanawiają się, jak z rodzica stać się mentorem, z szefa przywódcą, rozwijają
bogatszą  relację  ze  swoimi  podwładnymi.  Mają  z  nimi  bardziej  ludzki  kontakt,  przez  co  ich
zawodowe relacje z nimi też się wzmacniają. Skupienie się na rezultatach naprawdę potrafi zdziałać
cuda, jeśli chodzi o komunikację, planowanie i wykonanie.

 

Widziałyśmy  ludzi  wychowanych  w  militarnej  tradycji,  którzy  zmieniali  swój  sposób  myślenia.
Ludzi, którzy naprawdę wyrośli w modelu opartym na komendach i kontroli, a uświadomili sobie, że
nie  było  to  dobre  dla  ich  pracowników,  dla  interesów  ani  dla  nich  samych.  Widziałyśmy  też
menedżerów,  którzy  wcześniej  nieustannie  robili  obchody,  kontrolując  pracowników,  jak  zaczynali
im  ufać,  że  wykonają  swoją  pracę.  Kiedyś  ludzie  krzywili  się  na  ich  widok,  wiedząc,  że  zaraz
niepotrzebnie przerwą im pracę. Teraz ci szefowie są doceniani.

 

Wiemy  z  doświadczenia,  że  wielu  menedżerów  już  teraz  przymyka  oko  i  praktykuje  własną
zmodyfikowaną  wersję  ROWE.  Zachęcamy  ich,  by  poszli  o  krok  dalej.  Może  przechodzisz  zmianę
systemu zarządzania w trakcie lektury tej książki. Może uświadomiłeś sobie, że do tej pory chciałeś
wszystko  kontrolować,  a  teraz  chcesz  wszystko  zmienić.  Jeśli  jesteś  menedżerem  i  brzmi  to  dla
Ciebie dobrze, to możemy Ci dać garść wskazówek, które pozwolą Ci doświadczyć ROWE wraz z
Twoim zespołem.

 

Jak skupić się na wynikach

 

Przestań  polegać  na  tym,  że  wydział  kadrowy  zajmie  się  częścią
Twojej  pracy  dotyczącą  ludzi  —  zamiast  tego  zacznij  jasno
przedstawiać  cele,  zadbaj  o  dobrą  komunikację  i  rozliczaj
pracowników z wykonanych zadań

Tracisz  autorytet,  gdy  wołasz  na  pomoc  dział  HR,  ilekroć  potrzebujesz  przeprowadzić  poważną
rozmowę. Jeśli Twoi pracownicy źle pracują, porozmawiaj z nimi. Dowiedz się, dlaczego tak jest, i
zamiast skupiać się na tym, jak ciężko pracują, lub na liczbie godzin, skoncentruj się na samej pracy.
Co muszą zrobić, by odnieść sukces?

 

Przerwa?  Lunch?  Wynagrodzenie  za  nieobecność?  Nadgodziny?
Czas dla siebie? Spóźnienia? Przyjrzyj się polityce firmy dotyczącej
tych zagadnień i pozbądź się tych zasad, które są po prostu głupie!

Niektóre  zasady  zostały  stworzone  dziesiątki  lat  temu  i  nie  zmieniły  się.  Firmy  kopiują  je  jedna  od
drugiej, bo tak właśnie wygląda praca. W wielu przypadkach reguły te nie wynikają z przepisów —
są to po prostu zasady wewnętrzne firmy, które robią z dorosłych dzieci. Zapomnij o przewodnikach
dla  pracowników  —  to  kultura  firmy  wyznacza  jej  charakter,  a  nie  zbiór  zasad  ujętych  w  jakiejś
broszurze, której nie czyta nikt poza ludźmi z działu HR.

 

Nagradzaj  pracowników  na  podstawie  osiąganych  wyników,  a  nie
czasu spędzanego w biurze

Zamiast mówić: "Janek miał w tym miesiącu mnóstwo nadgodzin — brawo dla Janka!", powiedz o
tym,  co  naprawdę  Janek  zrobił.  Co  wykonał  dla  firmy?  Nie  odwołuj  się  do  czasu.  W  przeciwnym
razie Twój zespół będzie się ścigał, kto wysiedzi najdłużej w biurze, by ściągnąć na siebie uwagę.

 

Nie  mów  pracownikom,  jak  powinna  wyglądać  równowaga
pomiędzy pracą a życiem prywatnym

"Masz  dziecko,  tak  więc  musisz  się  zatroszczyć  o  to,  by  chodziło  do  przedszkola,  jeśli  chcesz
pracować w domu. W przeciwnym razie nic nie zrobisz".

 

"Jest 18:30 — powinieneś iść do domu i spędzić trochę czasu z rodziną".

 

To nie zależy od Ciebie, tylko od nich.

 

Nie wybieraj, kto z pracowników może mieć elastyczny czas pracy, a
kto nie

Dobrze?

 

Nie sądź, że jesteś najlepszym szefem na świecie, ponieważ w trakcie
burzy śnieżnej pozwalasz ludziom wyjść wcześniej

Wysłanie  ludziom  e-maila  z  pozwoleniem  na  wcześniejsze  wyjście  z  uwagi  na  okropną  pogodę,
wykonanie  świetnego  projektu  czy  z  jakiegokolwiek  innego  powodu  sprawi,  że  poczują  się  jak

dzieci. To tylko podkreśla fakt, że to Ty, a nie oni, masz kontrolę nad ich czasem. Pozwól, by ludzie
sami podejmowali te decyzje.

 

Przestań patrzeć ludziom na ręce

Za każdym razem, gdy sprawdzasz, jak ktoś sobie radzi, przerywasz mu pracę i sprawiasz, że zamiast
koncentrować się na swoim zadaniu, musi Ci przedstawić, co właśnie robi, przez co gdy wyjdziesz,
będzie  musiał  od  nowa  się  skupiać.  Zamiast  tego  wyślij  e-mail  albo  —  jeszcze  lepiej  —  dobrze
wszystko zaplanuj.

 

Ufaj ludziom tak, jak ufasz sobie

Przestań  tworzyć  zasady  z  myślą  o  tych,  którzy,  jak  się  obawiasz,  nie  spełnią  Twoich  oczekiwań.
Przestań ustanawiać reguły mające chronić Cię przed niekompetencją kilku osób, a przeszkadzające
wszystkim  pozostałym.  Twoim  celem  jest  sprawić,  by  praca  przestała  przypominać  szkołę
podstawową.

 

Głosy z ROWE: Charlotte

 

Charlotte jest samodzielnym pracownikiem w dziale internetowym. Jest tuż po trzydziestce i od

trzech lat pracuje w ROWE.

 

Mój syn mówi: "ROWE pozwala na jazdę na rowerze, posiadanie zwierząt, granie w gry i świetną
zabawę". Znaczy to dla mnie bardzo wiele, ponieważ moje relacje z nim bardzo się zmieniły, odkąd
jestem w ROWE.

 

Przed ROWE wstawałam, ubierałam go i odwoziłam do szkoły. Do pracy przyjeżdżałam o 9. Ilekroć
dostawałam nową pracę, musiałam zaczynać od rozmowy z menedżerami, by wyjaśnić, że nie jestem
w  stanie  dotrzeć  do  biura  przed  9,  ponieważ  muszę  odwozić  syna  do  szkoły.  Te  rozmowy  to  był
koszmar — czułam się, jakbym prosiła o przysługę i pozwolenie. Oczywiście zdarzało się, że jakieś
zebranie miało się rozpocząć o 8:00 lub 8:30. Starałam się wtedy znaleźć kogoś, żeby się zajął moim
synem, jednak czasem było to niemożliwe, a ja czułam się, jakbym zawiodła mój zespół.

 

Nie  miałam  sposobu,  by  wykonywać  swoją  pracę  poza  9  i  16,  tak  więc  musiałam  zrobić  wszystko
podczas  tych  godzin  w  biurze.  Często  jadłam  lunch  przy  biurku  i  nie  robiłam  sobie  przerw  —  po
prostu tyrałam każdego dnia.

 

Gdy  wciąż  żyłam  w  "starym  świecie",  czułam,  że  nie  mogę  robić  kariery,  ponieważ  moi
współpracownicy  mogli  pracować  dłużej.  Starałam  się  być  jak  najbardziej  wymowna,  jednak  nie
potrafię  zbytnio  się  przechwalać  ani  "wyrabiać  200%  normy",  jak  to  nazywają.  Gdy  się  tego  nie
potrafi, to promowanie siebie wymaga mnóstwa energii i wywołuje dużo stresu.

 

Gdy przeszłam do ROWE, bardzo mi zależało, by ludzie wiedzieli, że wciąż wykonuję swoją pracę.
Wysyłałam  e-maile  o  18:30  albo  w  piątki  wieczorem,  by  dać  im  do  zrozumienia,  że  pracuję.
Szczególnie  dbałam  o  to  w  te  dni,  w  które  musiałam  wyjść  wcześniej  z  biura.  Potem  sobie
darowałam. Zaczęłam się po prostu skupiać na pracy, naprawdę świetnej pracy, którą wykonuję dla
firmy. Mój poziom stresu jest zupełnie inny. Myślę teraz o rezultatach, które chcę osiągnąć.

 

Obecnie  nie  mogę  nie  być  zaangażowana  w  życie  mojego  syna  czy  w  jego  szkołę,  podczas  gdy
wcześniej  w  ogóle  nie  miałam  takiej  możliwości.  Kiedyś  musiałam  wykorzystywać  swój  urlop  i
wolny czas, by pomóc synowi w zajęciach szkolnych. Teraz po prostu mogę przy nim być i nie czuć
się winna z tego powodu. Wreszcie mogłam poznać jego nauczycieli.

 

Przygotowuję teraz mojego syna do treningów piłkarskich i nie muszę się spieszyć. Możemy usiąść i
coś zjeść, zamiast pędzić na trening na ostatnią chwilę z pustym żołądkiem. W wakacje mogę spędzać
z nim czas, zamiast zapisywać go na półkolonie na pięć dni w tygodniu. W ten piątek idziemy na targi
stanowe  w  Minnesocie.  On  bawi  się  ze  swoimi  przyjaciółmi  na  zewnątrz,  a  ja  sobie  pracuję  na

laptopie. Czuję, że daję mu lepsze dzieciństwo.

 

Czas  na  zabawę  i  spontaniczność  nie  musi  przypadać  jedynie  w  weekendy  i  chcę,  by  mój  syn  to
wiedział.  Parę  tygodni  temu  po  odbyciu  kilku  spotkań  odebrałam  go  od  babci  około  południa,
planując zabrać go na lody, a potem pójść do domu i popracować jeszcze przez parę godzin. Cóż, on
miał inny pomysł. Namówił mnie na pożyczenie kajaka i spędzenie popołudnia na jeziorze. Potem po
prostu popracowałam wieczorem. Co z tego zapamięta? Jakie wartości chcę mu wpoić?

 

Jednym  z  najważniejszych  momentów,  odkąd  zaczęłam  pracować  w  ROWE,  był  ten,  gdy  mój  syn
powiedział,  że  chce  być  mamą,  gdy  dorośnie.  Patrzy  na  to,  jak  udaje  mi  się  być  teraz  częścią  jego
życia, i wie, że będzie to możliwe także dla niego, gdy będzie duży. Myślę, że to super, iż postrzega
mnie,  swoją  matkę,  jako  kogoś,  kogo  chce  w  przyszłości  naśladować.  Jego  koledzy  widzą,  że
przychodzę z nim do szkoły przy różnych okazjach, wiedzą, że pracuję w Best Buy, i uważają, że ta
firma jest najlepsza.

 

 

Epilog

 

Masz prawo kontrolować swój czas.

 

Masz prawo jeść, gdy jesteś głodny, i spać, gdy jesteś zmęczony.

 

Tak, to takie proste. Tak, Twoja firma płaci Ci i być może daje Ci również inne korzyści. Tak, daje Ci
pracę, a w niektórych wypadkach również możliwość zrobienia kariery. Za to jak najbardziej jesteś
jej  winien  ciężką  pracę,  skupienie  i  oddanie.  Co  ważniejsze,  jesteś  jej  winien  realne,  wymierne
rezultaty.  Jeśli  jednak  spełniasz  te  warunki,  a  Twoja  firma  odnosi  korzyści,  to  nie  ma  powodu,  dla
którego pracodawca miałby prawo zmuszać Cię do siedzenia w boksie od 8 do 16. Jesteś mu winien
swoją pracę, a nie swój czas. Nie musisz oddawać mu swojego życia.

 

Według  nas  takiego  sposobu  myślenia  nie  da  się  obalić.  Słyszałyśmy  już  chyba  wszystkie  możliwe
zastrzeżenia dotyczące logistyki tworzenia ROWE, jednak jeszcze nam się nie zdarzyło, by ktoś wstał
i powiedział, że dorośli ludzie nie zasługują na to, by traktować ich jak dorosłych.

 

Niemniej jednak zmiany społeczne zachodzą powoli i nie bez przeszkód. Nawet zdroworozsądkowe
idee muszą zostać dokładnie przedyskutowane, nim zostaną wdrożone. Nie jest tak, że pewnego dnia
ktoś powiedział: "Hej, może siedmiolatki nie powinny pracować w kopalniach", a kraj skinął głową
i następnego dnia wprowadzono przepisy dotyczące pracy nieletnich. Historia pełna jest przykładów
ludzi, którzy przeżyli swoje życie, stojąc po złej stronie barykady.

 

Historia jednak uczy nas także tego, że praca może się zmienić. Gdybyś mógł cofnąć się w czasie i
powiedzieć  komuś  na  początku  XIX  wieku,  że  praca  kobiet  będzie  czymś  powszechnym,  że  będą
istniały przepisy dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa, a technologia umożliwi ludziom prowadzenie
firm  24  godziny  na  dobę,  to  pomyśleliby,  że  zwariowałeś.  Zastanawiamy  się,  co  mógłby  nam
opowiedzieć przybysz z przyszłości odległej o 100 lat, w co trudno byłoby nam uwierzyć, jednak na
pewno  nie  zaskoczyłaby  nas  wieść  o  ROWE.  Jeśli  kolejne  pokolenie  pracowników  doświadczy
radości z posiadania kontroli nad swoim czasem, to nie będzie skłonne z tego zrezygnować w imię
pracy.

 

Jednocześnie  wiemy,  że  musimy  stoczyć  bitwę,  i  prosimy  o  pomoc,  kogo  się  tylko  da.  Przemiana
tradycyjnego środowiska pracy w ROWE musi się dokonać dzięki pracownikom średniego i niższego
szczebla.  Nie  nastąpi  to  jednak  łatwo  ani  szybko.  Jesteśmy  wdzięczne  tym  odważnym  ludziom  z
wyższych  szczebli,  którzy  wsparli  ROWE  od  góry.  Już  na  wczesnych  etapach  tego  procesu
uświadomiłyśmy  sobie,  że  ludzie,  którzy  zwykle  są  uważani  za  liderów  —  ci  z  wizytówkami  na
kredowym  papierze  i  ważnymi  stanowiskami  i  tytułami  —  niekoniecznie  będą  się  chcieli
zaangażować w tę walkę. To zwykli pracownicy muszą się domagać lepszego sposobu pracy i życia.

Nikt nam tego nie da.

 

Każdy ma swoją rolę do odegrania. Nawracając Best Buy zespół po zespole na ROWE, odkryłyśmy,
że  to  właśnie  pasja,  jaką  w  ludziach  wyzwala  ten  nowy  styl  życia,  obudziła  setki  głosicieli  dobrej
nowiny,  którzy  niosą  wieść  w  świat.  Każdy  jednak  robi  to  inaczej.  Niektórzy  głoszą  ewangelię  po
dachach. Inni służą jej po cichu własnym przykładem. Inni jeszcze z przekonaniem idą za tą ideą.

 

Niezależnie od tego, na co się zdecydujesz, nie będzie to łatwa droga. Będziesz potrzebował pomocy
i  wsparcia  od  ludzi  wokół,  ponieważ  napotkasz  opór.  Nie  będzie  końca  bitwom,  które  będziesz
musiał  stoczyć,  i  przeszkodom,  które  będziesz  musiał  pokonać.  Będą  takie  chwile  każdego  dnia,  w
których pomyślisz sobie: "Byłoby tak łatwo zapomnieć i nie musieć już walczyć".

 

Gdy  nadejdzie  taka  chwila,  pamiętaj,  że  nie  jesteś  sam.  Teraz  na  świecie  jest  mnóstwo  osób,  które
starają  się,  by  ROWE  stało  się  rzeczywistością.  Mówimy  o  nim  każdemu,  kto  chce  nas  słuchać,
spotykamy się z przywódcami, politykami i przedsiębiorcami. Robimy to, ponieważ:

 

Istnieje lepszy sposób pracy.

 

ROWE  może  mieć  pozytywny  wpływ  na  jakość  życia  (jak  również  na  wyniki  finansowe)
każdego.

 

Ludzie mają prawo mieć kontrolę nad swoim czasem.

 

Mamy  nadzieję,  że  powiesz  "tak"  naszej  sprawie.  Powiedz  "tak"  walce  o  prawo  do  sprawowania
kontroli  nad  swoim  czasem.  Nawet  jeśli  możesz  się  spotkać  z  gwizdami,  a  nie  z  aplauzem,  nawet
gdybyś miał nigdy nie usłyszeć oklasków, powiedz "tak", by ten nowy sposób pracy i życia stał się
rzeczywistością.

 

A  jeśli  nie  potrafisz  powiedzieć  "tak"  i  walczyć  o  świat,  który  myśli  o  wynikach,  powiedz  "tak"
przynajmniej tej idei. Zrób to, ponieważ wokół Ciebie są ludzie, którzy robią wszystko, co możliwe,
by przeprowadzić tę zmianę. Powiedz "tak", by gdy nadejdzie odpowiednia chwila, być gotowym się
do nas przyłączyć.

 

 

Dodatek A

Jak bardzo jesteś ROWE?

 

1. 

Jeśli  ludzie  w  mojej  firmie  uważają,  że  jakieś  zebranie  jest
stratą czasu, to:

1.  W jego trakcie zaczynają odpowiadać na e-maile na swoim

laptopie i ignorują wszystko, co dzieje się wokół.

2.  Po zebraniu pytają osobę, która je zorganizowała, co starała

się w ten sposób osiągnąć.

3.  Przerywają  zebranie  i  pytają  organizatora,  co  ma  nadzieję

osiągnąć.

2. 

Gdy  w  mojej  firmie  usprawnia  się  jakiś  proces  i  usuwa  jego
niepotrzebne elementy, to zaoszczędzony w ten sposób czas jest
wykorzystywany następująco:

1.  Pracownicy  siedzą  w  swoich  boksach  do  16,  ponieważ

wtedy kończy się dzień pracy.

2.  Menedżerowie dają pracownikom więcej zadań.
3.  Pracownicy  robią  to,  co  uważają  za  ważne;  mogą

wykorzystać ten czas na rozwój osobisty, pomoc kolegom z
zespołu, projekty rozwoju itd.

3. 

Jeśli ktoś w mojej firmie we wtorek chce popracować w domu,
to:

1.  Musi poprosić szefa o pozwolenie i powiadomić członków

swojego zespołu i klientów.

2.  Musi powiadomić członków swojego zespołu i klientów.
3.  Nie musi nikogo pytać o pozwolenie ani zawiadamiać.

4. 

Gdy w mojej firmie organizowane jest zebranie, to oczekuje się,
że:

1.  Będę obecny w sali, w której się odbywa.
2.  Jeśli  mam  dobrą  wymówkę,  to  mogę  odbyć  zebranie  przez

telefon.

3.  Niezależnie od tego, gdzie jestem, dostarczę na zebranie to,

co mam dostarczyć.

5. 

W mojej firmie, gdy ktoś jest chory i pracuje w domu:

1.  Musi wziąć zwolnienie lekarskie lub płatny urlop.
2.  Bierze  cztery  godziny  zwolnienia  lekarskiego  lub  płatnego

urlopu.

3.  Nie musi brać zwolnienia lekarskiego ani urlopu.

6. 

Urlop w mojej firmie jest przyznawany:

1.  Na podstawie wysługi lat.
2.  Na podstawie wysługi lat, a także gdy pracownik potrzebuje

wolnego dnia z nietypowych powodów.

3.  Liczba płatnych dni urlopu jest nieograniczona.

7. 

Jeśli ktoś w mojej firmie potrzebuje pojechać na pogrzeb:

1.  Musi wziąć urlop wypoczynkowy.
2.  Musi wziąć urlop okolicznościowy.
3.  Po  prostu  jedzie  na  pogrzeb;  nie  musi  składać  żadnego

wniosku.

8. 

Gdyby  ktoś  zapytał,  jak  wygląda  ich  praca,  ludzie  w  mojej
firmie powiedzieliby, że:

1.  Pracownik siedzi przy biurku i stuka w klawiaturę.
2.  Człowiek prowadzi spotkanie w sali konferencyjnej.
3.  Nie  ma  jakiegoś  określonego  sposobu,  w  jaki  powinna

wyglądać  praca.  Może  się  ona  odbywać  wszędzie,  więc
trudno powiedzieć, jak wygląda.

9. 

Gdy  moi  współpracownicy  mówią  "Lecę  do  pracy",  ich
przyjaciele i rodzina myślą sobie:

1.  "Pewnie idzie do swojego biura w budynku firmy".
2.  "Będzie pracować w swoim biurze w domu lub w firmie".

3.  "Nie mam pojęcia, dokąd idzie".

10. 

W  miejscu,  gdzie  pracuję,  pracownicy  mają  przychodzić  do
pracy:

1.  Nie później niż o 7:30.
2.  Pomiędzy 8:00 a 9:00.
3.  Kiedy  tylko  chcą;  mogą  nawet  w  ogóle  nie  zjawiać  się  w

biurze danego dnia.

11. 

W mojej firmie wyjście o 15:00 jest akceptowalne, jeśli:

1.  Przyjdę do pracy o 7:30 i zrezygnuję z przerwy obiadowej.
2.  Przyjdę  do  pracy  o  normalnej  godzinie,  ale  mam  wizytę  u

lekarza po południu.

3.  Oddycham i pracuję zgodnie z oczekiwaniami.

12. 

W mojej firmie ludzie są doceniani:

1.  Za pracę w nadgodzinach.
2.  Za  branie  na  siebie  trudnych  projektów  niezależnie  od  ich

ukończenia.

3.  Za osiąganie wyników.

13. 

W miejscu, gdzie pracuję, pracownicy zatrudnieni na pełny etat
pracują:

1.  Minimum 40 – 50 godzin tygodniowo.
2.  Około  40  godzin  tygodniowo,  ale  to  zależy  od  aktualnej

sytuacji na rynku.

3.  Nie jestem pewien, nie liczymy godzin w przypadku takich

pracowników.

14. 

W mojej firmie po otrzymaniu zaproszenia na zebranie:

1.  Akceptujemy je od razu — każde zebranie jest ważne.
2.  Oceniamy  zaproszenie  i  akceptujemy  je  lub  odrzucamy,

zwykle w zależności od tego, kto je wysłał.

3.  Oceniamy  zaproszenie  i  odrzucamy  je  lub  akceptujemy  w

zależności od celu zebrania i tego, czy jest ono najlepszym
sposobem, by ten cel osiągnąć.

15. 

W mojej pracy telekonferencje:

1.  Są  bardzo  rzadkie  —  niemal  zawsze  spotykamy  się  twarzą

w twarz.

2.  Są dość powszechne, ale tylko w przypadku osób, które są

poza miastem.

3.  Są  szeroko  akceptowane  —  w  każdym  zebraniu  można

uczestniczyć telefonicznie.

16. 

W mojej firmie:

1.  Prywatne sprawy załatwiamy poza godzinami pracy.
2.  Przeznaczamy na prywatne sprawy nasz czas wolny.
3.  Możemy  robić,  co  chcemy,  nie  pytając  nikogo  o

pozwolenie.

17. 

W mojej firmie jedyne akceptowalne powody, by wyjść z pracy,
to:

1.  Plany  w  rodzaju  wizyty  u  lekarza,  dentysty  lub  związane  z

opieką nad dzieckiem.

2.  Niemal  każdy  powód  jest  dobry,  o  ile  tylko  wyjaśni  się  go

swojemu menedżerowi i reszcie zespołu.

3.  Nasi  pracownicy  mogą  przychodzić  i  wychodzić,  kiedy  im

się podoba, nikomu się nie tłumacząc.

18. 

W  mojej  firmie  wyznaczenie  jednego  dnia  jako  "dnia  bez
zebrań" byłoby postrzegane jako:

1.  Świetny sposób, by popracować bez rozpraszania się.
2.  Niezły pomysł, ale wszyscy wiedzą, że to się nie sprawdzi.
3.  Coś niepotrzebnego, ponieważ wszyscy kontrolują to, kiedy

i jak pracują.

19. 

W  mojej  firmie  są  następujące  godziny,  w  trakcie  których
obecność w biurze jest obowiązkowa:

1.  Od poniedziałku do piątku od 8:00 do 16:00.
2.  Od poniedziałku do piątku od 10:00 do 14:00.
3.  Nie mamy takich godzin.

20. 

Gdy ktoś w firmie umawia się na wizytę lekarską, to:

1.  Raczej umawia się poza godzinami pracy.
2.  Zawiadamia  menedżera  i  pozostałych  członków  zespołu  o

tym, że będzie niedostępny.

3.  Po prostu umawia się tak, jak mu wygodnie.

21. 

Jeżeli  nagle  pojawi  się  u  nas  jakieś  ważne  nieplanowane
zadanie do wykonania, to pracownik:

1.  Zareaguje jak najszybciej i zostanie w pracy tak długo, jak

trzeba, by się z tym uporać.

2.  Zareaguje,  stosując  odpowiednie  środki,  by  podjąć  jak

najlepszą decyzję.

3.  Zespół  i  pracownicy  reagują,  ale  informują  osobę,  która

wystąpiła  z  taką  nagłą  prośbą,  o  ryzyku  związanym  z
podejmowaniem decyzji w pośpiechu i skupiają się na tym,
co  można  zrobić,  by  zapobiec  takim  sytuacjom  w
przyszłości.

22. 

Jeśli wyskakuje jakaś pozornie bardzo pilna sprawa i trafia na
biurko pracownika:

1.  Reaguje  on  natychmiast  i  zostaje  w  pracy  tak  długo,  jak

trzeba,  żeby  się  nią  zająć,  nawet  jeśli  nie  uważa,  że  jest
ważna.

2.  Reaguje, ale uprzedza osobę, która wystąpiła z taką prośbą,

o ryzyku podejmowania pośpiesznych decyzji.

3.  Z szacunkiem dopytuje o przyczyny alarmu i zadaje pytania

mające  na  celu  ustalenie,  jak  ważna  naprawdę  jest  dana
sprawa.

23. 

Jeśli pracownik w mojej firmie przyjdzie do pracy w południe:

1.  Współpracownik  lub  przełożony  zapyta:  "Gdzie  się

podziewałeś? Miałeś wizytę u lekarza?".

2.  Spotka się z pytającymi spojrzeniami.
3.  Współpracownicy powiedzą: "Cześć!".

24. 

Jeśli pracownik w mojej firmie wyśle e-mail o 2 w nocy:

1.  Menedżer zapyta, dlaczego pracował po nocach.
2.  Menedżer  będzie  mógł  się  zastanawiać,  dlaczego  pracował

on o takiej godzinie, jednak o nic nie zapyta.

3.  Menedżer nie zwróci uwagi na to, o której został wysłany e-

mail;  zwróci  uwagę  jedynie  na  jego  zawartość  i
efektywność.

Odpowiedzi

Jeśli  większość  udzielonych  przez  Ciebie  odpowiedzi  to  A:  Nie  jesteś  sam.  Pracujesz  w  typowym
środowisku  pracy,  w  którym  pracownicy  często  narzekają  na  brak  kontroli  i  równowagi  pomiędzy
życiem  zawodowym  a  osobistym.  Praca  jest  w  nim  wykonywana,  jednak  nie  zawsze  w  sposób
najbardziej efektywny. Najlepsi pracownicy mogą się zwalniać w poszukiwaniu pracy, która pozwoli
im  uzyskać  zdrowsze  proporcje  pomiędzy  pracą  a  życiem  osobistym.  ROWE  mogłoby  dać  takiej
firmie  ogromną  energię  i  koncentrację,  dzięki  czemu  uzyskiwałaby  ona  lepsze  wyniki  finansowe.
Skup się na usunięciu Szlamu z otoczenia. Język, z którym najczęściej spotykamy się w tradycyjnym
środowisku  pracy,  zwykle  jest  skoncentrowany  na  czasie.  Skupienie  się  na  rezultatach  rozpocznie
proces przekształcania Twojej firmy w ROWE.

 

Jeśli  większość  lub  wszystkie  Twoje  odpowiedzi  to  B:  Pracujesz  w  środowisku  cechującym  się
pewną  elastycznością.  Być  może  dostępne  są  w  nim  takie  programy  jak  podział  stanowiska  pracy,
telepraca, elastyczny czas pracy i tak dalej, jednak mimo wszystko ludzie narzekają na brak kontroli.
ROWE  przeniesie  taką  firmę  na  wyższy  poziom  produktywności  i  poprawi  doświadczenia
pracowników. Skupienie się wyłącznie na rezultatach i opracowanie nowych opisów stanowisk pod
kątem  wyników  stworzy  ludziom  okazję  do  pełnego  zaangażowania,  pasji,  produktywności  i
zapobiegania problemom.

 

Jeśli  wszystkie  lub  większość  Twoich  odpowiedzi  to  C:  Gratulacje!  Pracujesz  w  środowisku
postępowym  nastawionym  na  produktywną  pracę  i  cieszenie  się  życiem  poza  nią.  Skupiajcie  się
nadal wyłącznie na wynikach i pomóżcie rozszerzyć to na cały świat!

 

 

Dodatek B

Tak, ale…

 

"Ludzie będą to wykorzystywać i zaczną się obijać".

 

Po pierwsze, ludzie wykorzystują obecną sytuację i obijają się. Nie możesz ich na tym przyłapać, bo
do mierzenia ich pracy stosuje się mieszankę wyników i czasu. W ROWE, jeśli nie masz wyników, to
nie możesz utrzymać posady. Lenie albo się podciągają, albo wylatują. Dobrzy pracownicy pracują
jeszcze ciężej, ponieważ nagrodą za to jest kontrola nad własnym czasem.

 

"W jaki sposób można wszystkich złapać, skoro nie ma ich w biurze?"

 

Ludzie są teraz bardziej dostępni niż kiedykolwiek wcześniej w historii. Mają telefony komórkowe,
e-maile. Nie potrzebują stacjonarnego stanowiska pracy. Nie potrzebują telefonu z kablem wpiętym
w  ścianę,  by  być  uchwytnymi.  I  jeszcze  jedna  uwaga:  gdy  wyjaśni  się  terminy,  oczekiwania  i
upragnione  wyniki,  bardzo  często  ta  potrzeba  spontanicznego  kontaktu  z  kimś  wygasa.  Zaczynasz
przewidywać,  jakie  możesz  mieć  pytania.  Lepiej  planujesz,  więc  pojawia  się  mniej  sytuacji
awaryjnych.  Nie  wpadasz  po  drodze  do  czyjegoś  biura  i  nie  zawracasz  mu  głowy,  by  dostać
odpowiedź na jedno pytanie. Twoja praca jest bardziej celowa.

 

"Ale co, jeśli naprawdę, naprawdę, naprawdę potrzebuję się z kimś skontaktować?"

 

Czy  próbowałeś  dzwonić  na  komórkę?  Wysłałeś  e-mail?  Próbowałeś  porozmawiać  z  kimś  innym  z
danego zespołu? A może przy odrobinie wysiłku sam możesz znaleźć odpowiedź na swoje pytanie?
Jesteśmy  tak  przyzwyczajeni  do  odsiadywania  godzin  w  biurze,  że  tracimy  umiejętność
samodzielnego myślenia. To tak, jakby ktoś zapytał Cię, co było w wiadomościach, zamiast włączyć
wyszukiwarkę  i  poszukać  samemu  odpowiedzi.  Twoi  współpracownicy  nie  są  po  to,  by  służyć  Ci
jako  encyklopedia,  słownik  i  wyszukiwarka  internetowa.  Jeśli  sprawa  jest  naprawdę  pilna,  to
zapewne pomóc może Ci więcej niż jeden współpracownik. Jeśli jest tylko jedna osoba, która może
odpowiedzieć na każde pytanie, to jest to problem organizacyjny, a nie wina tej osoby, że w danym
momencie nie jest dostępna.

 

"Menedżer musi być na miejscu dla swojego zespołu".

 

Jest  wielu  menedżerów,  którzy  naprawdę  troszczą  się  o  swoich  podwładnych.  Jest  też  wielu
menedżerów,  którzy  zbudowali  swoją  karierę  poprzez  pokazywanie,  że  im  zależy.  Mówią:  "Muszę
być  tutaj  dla  swoich  ludzi",  "Moi  ludzie  na  mnie  liczą",  jednak  polega  to  na  czymś  więcej  niż  na
fizycznej  obecności.  Możesz  być  ze  swoimi  ludźmi,  dając  im  jasne  cele  i  precyzując  oczekiwania.
Możesz pomagać im, usuwając przeszkody i kierując ich rozwojem. Być może najlepszym sposobem,

by im pomagać, jest zostawienie ich w świętym spokoju i zaufanie, że wykonają swoją pracę.

 

"A co, jeśli spadnie na mnie więcej pracy niż na kogokolwiek innego?"

 

W  tradycyjnym  środowisku  pracy  ludzie  mogą  czuć,  że  brakuje  im  wsparcia  lub  że  nikt  ich  nie
docenia. Możesz się rozejrzeć i zobaczyć ludzi, którzy nie mają wyników, a zarabiają lepiej. Łatwo
jest poczuć się ofiarą w takiej sytuacji. ROWE daje Ci prawo kwestionowania tego, co masz zrobić.
Jeśli  Twój  menedżer  ma  nierealistyczne  oczekiwania  albo  zrzuca  na  Ciebie  zbyt  dużo  pracy,  to  nie
jest  to  sytuacja  dobra  dla  nikogo.  W  ROWE  Twoim  zadaniem  jest  bronić  tego,  co  najlepiej  służy
interesom  i  klientom.  Jeśli  chodzi  o  stronę  emocjonalną,  to  nie  skupiasz  się  na  tym,  jak  inni  ludzie
spędzają  swój  czas.  Wykonujesz  swoją  pracę  i  cieszysz  się  swoją  wolnością,  a  to,  co  robią  inni
ludzie, to tylko ich sprawa.

 

"Już to robimy, to nie jest nic nowego".

 

Pokaż nam jedno środowisko pracy, w którym nie ma Szlamu, a zjemy własną książkę.

 

"Jeśli wszyscy zaczną pracować bardziej wydajnie, to pociągnie to za sobą zwolnienia".

 

Niektórzy  wyczuwają  rozmach  ROWE  i  to  ich  przeraża.  Ludzie  na  różnych  szczeblach  boją  się,  że
poznają prawdę o swojej firmie, o tym, że niektóre zespoły są zbyt liczne i że istnieją menedżerowie,
którzy  nie  potrafią  kierować  ludźmi.  Jednak  czy  lęk  przed  prawdą  to  dobry  powód,  by  opierać  się
pozytywnej pod wszystkimi względami zmianie? Jeśli Twoja firma jest zanadto rozdęta, jeśli jest w
niej  zbyt  wielu  pracowników  albo  zbyt  wielu  menedżerów,  albo  ludzie  nie  są  dostatecznie  dobrze
wyszkoleni  lub  są  niewłaściwie  poinformowani,  to  oczywiście  ROWE  wydobędzie  te  prawdy  na
jaw. Jednak większość ludzi i tak wie, co jest nie tak z ich firmą — brakuje im jedynie motywacji do
zmian.  ROWE  może  się  wiązać  z  pewnymi  bólami  wzrostowymi,  jednak  czy  osiągnięcie  zdrowego
środowiska pracy nie jest tego warte?

 

"W jaki sposób można piąć się po szczeblach kariery, skoro nikt nie widzi, jak pracujesz?"

 

To  brzmi  jak  zastrzeżenie,  które  powstrzymuje  ludzi  przed  korzystaniem  z  obecnie  dostępnych
elastycznych  form  pracy.  Ludzie  obawiają  się,  że  jeśli  nie  będą  się  dostatecznie  "pokazywać"  przy
pracy, nikt nie doceni ich zasług. Po pierwsze, ROWE nie oznacza, że nikt Cię już nigdy nie zobaczy
lub  że  wszyscy  pracują  w  domu.  Nie  martw  się  —  ludzie  będą  widzieli,  jak  pracujesz.  Jednak
ważniejsze  jest  to,  że  będziesz  oceniany  na  podstawie  tego,  co  naprawdę  robisz,  a  nie  tego,  co
wydajesz  się  robić.  Dostaniesz  cel  i  jeśli  go  osiągniesz,  to  pozwoli  Ci  to  popchnąć  swoją  karierę
naprzód  niezależnie  od  tego,  czy  ktoś  będzie  widział  Cię  przy  wykonywaniu  tego  zadania,  czy  nie.
Twoja  kariera  rozwinie  się  dzięki  osiągnięciom,  a  nie  przez  to,  że  wyglądasz  na  kogoś,  kto  daleko
zajdzie.

 

"Czy nie jest nieprofesjonalnie odpowiadać na pytanie klienta, podczas gdy robi się zakupy?"

 

Po pierwsze, on nie musi o tym wiedzieć. To Szlam spodziewany. Martwisz się, że ludzie będą Cię
oceniać,  ponieważ  ktoś,  kto  jest  na  zakupach,  nie  może  w  tym  samym  czasie  pracować.  Jeśli

odpowiesz na pytanie w profesjonalny sposób, to po co miałbyś mówić, gdzie jesteś? Tak naprawdę
nikogo to nie obchodzi. Klient potrzebuje Twojej pomocy, a nie informacji o Twoim życiu osobistym.

 

"Co jeśli ktoś będzie poza biurem przez cały miesiąc? Czy zwykła uprzejmość nie wymagałaby,
żeby poinformował ludzi, gdzie jest?"

 

Gdy  mówimy  o  ROWE,  dzieje  się  coś  zabawnego.  Mówimy  ludziom:  "Możesz  robić,  co  chcesz  i
kiedy chcesz, o ile tylko wykonujesz swoją pracę", a ich mózg zafiksowuje się zwykle na pierwszej
części zdania i nawet nie słyszą "o ile tylko wykonujesz swoją pracę". Jeśli wyjedziesz na Hawaje na
cały  miesiąc  i  nie  zrobisz  tego,  co  do  Ciebie  należy,  to  zostaniesz  zwolniony.  Jeśli  nie  wykonujesz
swojej pracy, to nie utrzymasz jej. Jeśli jednak chcesz wyjechać z miasta czy z kraju na cały miesiąc,
ale  potrafisz  robić  swoje,  nie  ma  problemu.  Musisz  powiedzieć  ludziom,  gdzie  jesteś,  by  mogli
zorganizować  z  Tobą  telekonferencję,  gdy  zajdzie  taka  potrzeba.  Jeśli  wykonujesz  swoją  pracę,  nie
musisz prosić o pozwolenie na wyjazd.

 

"To sprawdza się w przypadku niektórych ludzi, jednak inni potrzebują większego nadzoru".

 

Ludzie  nie  potrzebują  nadzoru.  Potrzebują  wiedzieć,  co  dokładnie  mają  zrobić  i  kiedy.  Gdy
zamawiasz  kanapkę  z  indykiem  i  prosisz  o  dostarczenie  jej  do  biura  w  pół  godziny,  to  nie  musisz
patrzeć, jak ktoś ją w kuchni przygotowuje, a następnie jak dostawca niesie ją do Ciebie. Ufasz, że
zrobi  to  zgodnie  z  Twoimi  oczekiwaniami.  A  jeśli  nie  dostaniesz  pysznej  kanapki  w  ciągu  pół
godziny, to masz dwie opcje: albo narzekasz i liczysz na to, że obsługa się poprawi, albo zmieniasz
dostawcę kanapek.

 

"Skąd mamy wiedzieć, że praca jest wykonywana, skoro nie widzimy ludzi?"

 

Skąd  mamy  wiedzieć?  W  dzisiejszej  gospodarce  praca  opiera  się  na  informacjach.  Ludzie  pracują
przez  telefon,  piszą  przy  komputerach.  Jeśli  przejdziesz  wzdłuż  rzędu  boksów,  to  nie  będziesz
wiedzieć,  czy  ludzie  pracują,  czy  tylko  sprawiają  takie  wrażenie.  W  ROWE  wiesz,  że  praca  jest
wykonywana,  ponieważ  masz  jasne  oczekiwania  i  dokładnie  sprecyzowane  cele.  Masz  zrobić  X  i
dostarczyć  to  Y  na  taki  i  taki  dzień.  Jeśli  ktoś  nie  zrobi  tego,  co  miał  zrobić,  od  razu  się  o  tym
dowiadujesz i odpowiednio reagujesz.

 

"Więzi międzyludzkie są bardzo ważne. Co się z nimi dzieje?"

 

Więzi  międzyludzkie  są  ważne,  ale  nic  im  nie  zagraża.  Zakładamy,  że  nasze  relacje  z  ludźmi
poprawiają  się,  ponieważ  wszyscy  jesteśmy  razem  w  tym  samym  budynku.  Jednak  bycie  razem  nie
gwarantuje wcale dobrego porozumienia czy budowania więzi. W ROWE ludzie pracują nad swoimi
relacjami bardziej świadomie. Nie możesz założyć, że ktoś zawsze będzie tuż obok, tak więc rozwój
zawodowy, mentoring czy coaching stają się jednymi z celów do osiągnięcia. Nie uznaje się relacji
międzyludzkich za pewnik.

 

"W jaki sposób można zorganizować zebranie, skoro nie wiadomo, kiedy ludzie pracują?"

 

W ROWE nie możesz już po prostu zwołać zebrania ani zaplanować go, opierając się na koncepcji

czasu. Zebrania związane są z wynikami. Jeśli dla osiągania wyników konieczna jest obecność ludzi
na zebraniach, to będą oni obecni. Jeśli nie muszą uczestniczyć w nich osobiście, mogą wysłać kogoś
zamiast siebie albo przesłać potrzebne informacje wcześniej.

 

"Skąd  będziemy  wiedzieli,  czy  pracownicy  zatrudnieni  na  cały  etat  pracują  40  godzin  w
tygodniu?"

 

Nie  będziecie  wiedzieli  i  nie  jest  to  ważne.  W  ROWE  mierzymy  pracę  osiąganymi  wynikami.
Mówisz  ludziom,  co  mają  zrobić,  i  albo  to  robią,  albo  nie.  Czas  nie  jest  czynnikiem,  który  ma
jakiekolwiek znaczenie. Ludzie zaczynają naprawdę pracować, zamiast po prostu odsiadywać swoją
liczbę godzin.

 

"A co z zespołami?"

 

Znaczenie zespołów jest przeceniane. W ROWE ludzie przestają pracować zespołowo tylko dlatego,
że czują się do tego zobowiązani. Koniec z zespołami w imię mody czy oczekiwań. Ludzie pracują
jako zespół, gdy jest to potrzebne, by osiągnąć określony rezultat. Tak naprawdę w ROWE zespoły
stają  się  znacznie  mocniejsze,  gdyż  ludzie  w  naturalny  sposób  zaczynają  się  dzielić  wiedzą  i  uczyć
się od siebie nawzajem. Ponieważ nie można liczyć na to, że wszyscy (wliczając w to Ciebie) będą
w biurze, pracownicy starają się siebie zastępować w razie potrzeby.

 

"Co, jeśli wszyscy w tym samym momencie zdecydują się nie pracować?"

 

To  zależy.  Czy  praca  wymaga,  by  ludzie  pracowali  w  tym  samym  czasie?  Jeśli  rezultat  nie  jest  od
tego zależny, to odpowiedź brzmi: "Nic nie szkodzi". Jeśli natomiast wymagana jest współpraca kilku
osób  lub  koordynacja  działań,  to  należy  ją  zapewnić.  ROWE  daje  pracownikom  kontrolę  nad  tym,
kiedy i jak pracują, jednak wciąż muszą oni pracować. Wciąż są odpowiedzialni za obsługę klientów
niezależnie  od  tego,  czy  chodzi  o  potrzeby  osób  z  zewnątrz,  czy  z  firmy.  To  poczucie
odpowiedzialności — w połączeniu z możliwością wykonywania przez pracowników obowiązków
w  taki  sposób,  w  jaki  mają  ochotę  —  skutkuje  lepszym  funkcjonowaniem  firmy.  Ludzie  w  ROWE
nawet nie myślą o tym, by olać pracę.

 

"Skoro  nie  ma  rozdziału  pomiędzy  życiem  osobistym  a  pracą,  to  jak  mam  się  ochronić  przed
przepracowaniem?"

 

W  ROWE  się  nie  przepracowujesz,  ponieważ  nie  ma  niczego,  co  by  Cię  do  tego  zachęcało  czy
zmuszało.  Nikt  nie  nagradza  Cię  za  to,  że  pracujesz  więcej  godzin.  Nie  stajesz  się  bohaterem,
zarywając  noce  czy  przychodząc  do  pracy  przed  wszystkimi  lub  w  weekendy.  Jesteś  nagradzany
wyłącznie za rezultaty. Jeśli je masz, to możesz przestać pracować i zająć się czymś innym. To miłe.

 

 

Podziękowania

 

Ta książka jest naszym sposobem na powiedzenie, że naprawdę istnieje lepszy sposób pracy i życia.
Wszystko  miało  swój  początek  w  2001  roku,  gdy  zaczęłyśmy  wyznaczać  nową  drogę  dla
pracowników  na  całym  świecie.  Ta  iskra  zapłonęła  w  głównej  siedzibie  Best  Buy  dzięki  garstce
odważnych i przedsiębiorczych ludzi. Sprzeciwienie się istniejącemu stanowi rzeczy i umożliwienie
ROWE  rozwoju  i  zakorzenienia  się  wymagało  wytrwałości  i  naprawdę  wielkiej  odwagi.
Udowodniłyśmy,  że  ludziom  naprawdę  można  zaufać  i  że  zarówno  firmy,  jak  i  ludzie  mogą
rozkwitnąć  w  tym  nowym  środowisku.  Udowodniłyśmy,  że  stare  zasady  i  polityka  są  niedorzeczne.
Udowodniłyśmy,  że  przemijające  programy  typu  "wskazówka  miesiąca",  które  mają  sprawić,  że
ludzie  na  chwilę  poczują  się  lepiej,  nie  mają  sensu.  Udowodniłyśmy,  że  jedyna  gra,  w  jaką  warto
grać, to ta, która ma na celu zmienić grę. I że nowym standardem powinno być ROWE.

 

Tak więc przede wszystkim chciałybyśmy podziękować tym pionierom z Best Buy, którzy stworzyli
ten  nowy  standard  i  pierwszy  plan  działania  ROWE.  Wasze  opowieści  są  inspiracją  dla  innych,
którzy chcą mieć lepsze życie. Pokazują, że ROWE nie jest tylko teorią, lecz rzeczywistością. Dają
motywację tym, którzy chcą zmienić status quo. Dziękujemy, że w nas uwierzyliście i że staliście się
promieniem nadziei dla wszystkich pracowników.

 

Wielkie podziękowania dla Johna Larsona i Natalie Burns z Bright House Inc., którzy napełniają nas
energią i radością każdego dnia — razem zmienimy świat! Jesteśmy bardzo wdzięczne, że jesteście
częścią tej podróży.

 

Na szczególne podziękowania zasługuje Dennis Cass, który spisał nasze przemyślenia i zredagował
tę książkę. Wszedłeś do naszych głów, odnalazłeś nasz głos i sprawiłeś, że ROWE ożyło w druku. Za
to zawsze będziemy Ci wdzięczne.

 

Dziękujemy Adrianowi Zackheimowi, Adrienne Schultz, Willowi Weisserowi i zespołowi z Portfolio
za  to,  że  zdecydowaliście  się  nas  przyjąć  i  stawialiście  nam  kolejne  wyzwania.  Dzięki  Wam
mogłyśmy opowiedzieć tę historię światu.

 

Wyrazy wdzięczności dla zespołu CultureRx — dziękujemy za to, że przetrwaliście z nami wszystkie
burze, i za Waszą determinację, by ROWE stało się nowym status quo.

 

Specjalne podziękowania od Jody

 

Moi rodzice George i Beverly Hartzell natchnęli mnie odwagą i wytrwałością. Zawsze wierzyli, że
to, co jest potrzebne, da się zrobić i że jeśli ktoś potrafi zrobić coś z hukiem, to właśnie ja.

 

Mój mąż David Thompson był ze mną przez wszystkie łzy, wybuchy gniewu i marudzenia.

 

Chciałabym, by moje dzieci Elliot i Colin Kohl wiedziały, że życie nie musi być jedynie ciężką pracą
pozbawioną frajdy. Róbcie to, co kochacie, i nigdy nie rezygnujcie.

 

Specjalne podziękowania od Cali

 

Na szczególną wdzięczność zasługują:

 

Moi rodzice Heidi i José Gaibor — wychowaliście mnie tak, bym zawsze broniła tego, w co wierzę,
i  była  pewna,  że  mogę  odnieść  sukces,  w  czymkolwiek  zapragnę.  Nauczyłam  się  od  Was  mieć
wielkie  marzenia  i  tego,  że  jeśli  coś  jest  złe,  to  wystarczy  jeden  głos,  by  zacząć  wytyczać  nową
drogę.

 

Mój  mąż  i  najlepszy  przyjaciel  Marty  Ressler,  który  był  świadkiem  wszystkich  emocji,  jakie
wyzwolił we mnie ruch ROWE, od rozdrażnienia po czystą radość. Twoje oddanie naszej rodzinie i
mnie, jak również świadomość tego, że jesteś po mojej stronie, znaczą dla mnie bardzo wiele.

 

Moje  trzy  małe  łobuziaki:  Trystan,  Jackson  i  Keaton,  za  to,  że  przypominają  mi  każdego  dnia,  iż
szczęście pochodzi z najprostszych rzeczy. Jesteście moją inspiracją do dalszej walki o to, żebyście
jako dorośli nigdy nie poznali tych gierek, które cechują świat pracy.

 

Mój brat Jesse Gaibor, który był moim przyjacielem i wspierał mnie w każdym zadaniu, którego się
podjęłam. Dziękuję za Twoje rady i zachętę. Jestem szczęściarą, że jesteś obecny w moim życiu.

 

Mój  dziadek  Bob  Hoeppner.  To  Ty  nauczyłeś  mnie,  że  jeśli  będę  wytrwale  próbować,  to  w  końcu
odniosę  sukces.  Nauczyłam  się  od  Ciebie,  by  nigdy  się  nie  poddawać,  i  te  lekcje  często  mi  się
przydają.

 

Dziękuję  też  reszcie  mojej  rodziny  —  mojej  babci,  ciotkom,  wujkom,  kuzynom  i  powinowatym.
Dziękuję  za  Wasze  wsparcie  i  zachętę,  których  udzielaliście  mi  przez  całe  moje  życie.  Mam
szczęście, że mam tak dużą grupę kochających kibiców!

 

Dziękuję moim przyjaciołom za to, że wysłuchiwali mnie, a czasem towarzyszyli mi we wzlotach i
upadkach tego chaotycznego, czasem frustrującego, ekscytującego i zmieniającego życie ruchu. Mam
nadzieję, że będziecie przy mnie jeszcze przez wiele, wiele lat.

 

 

Spis treści

Przedmowa
Wstęp Mamy już dość… a Ty?

Głosy z ROWE: Gina

Rozdział 1. Dlaczego praca jest do kitu

Głosy z ROWE: Kara

Rozdział 2. To, co nazywamy Szlamem

Głosy z ROWE: Phil

Rozdział  3.  ROWE  —  środowisko  pracy  nastawione  wyłącznie  na
wyniki

Głosy z ROWE: Trey

Rozdział 4. Czas w ROWE

Przyjście  do  pracy  o  14:00  nie  jest  uważane  za  spóźnienie,  a
wyjście o tej godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej
Możesz  wyjść  na  zakupy  w  środę  rano,  wyskoczyć  do  kina  we
wtorek  po  południu  czy  uciąć  sobie  drzemkę  w  ciągu  dnia  we
czwartek
Pracownicy  mają  nieograniczoną  liczbę  dni  płatnego  urlopu,  o
ile tylko wykonują swoją pracę
Nie ma żadnego harmonogramu pracy
Głosy z ROWE: Ami

Rozdział 5. Jak się wykonuje pracę w ROWE?

Praca to nie jest miejsce, do którego się chodzi — to coś, co się
robi
Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą
Udział w zebraniach jest dobrowolny
Nie  ma  żadnych  ćwiczeń  przeciwpożarowych  ogłaszanych  w
ostatniej chwili
Pracownicy  na  każdym  szczeblu  przestają  robić  rzeczy,  które  są

stratą czasu dla nich, dla firmy lub dla klienta
Głosy z ROWE: Javier

Rozdział 6. Dlaczego w ROWE życie jest lepsze?

Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas
Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje
Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany
Każdy dzień jest niczym sobota
Głosy z ROWE: Beth

Rozdział 7. Co dalej z ROWE?

Krótki  przewodnik,  jak  rozmawiać  o  ROWE  przy  grillu,  na
imprezie, przy automacie z kawą, na przystanku lub na spotkaniu
rodzinnym

1. Opowiedz o tym, że praca jest do kitu
2. Zacznij się zastanawiać nad alternatywą
3. Przedstaw ROWE
4. Obserwuj rozłam
5. Pracuj z ludźmi, którzy to rozumieją, i nie przejmuj się za
bardzo pozostałymi
6. Zachęć rozmówców, by dowiedzieli się więcej, i pomóż im
to zrozumieć

Jak skupić się na wynikach

Przestań  polegać  na  tym,  że  wydział  kadrowy  zajmie  się
częścią Twojej pracy dotyczącą ludzi — zamiast tego zacznij
jasno  przedstawiać  cele,  zadbaj  o  dobrą  komunikację  i
rozliczaj pracowników z wykonanych zadań
Przerwa? 

Lunch? 

Wynagrodzenie 

za 

nieobecność?

Nadgodziny?  Czas  dla  siebie?  Spóźnienia?  Przyjrzyj  się
polityce  firmy  dotyczącej  tych  zagadnień  i  pozbądź  się  tych
zasad, które są po prostu głupie!
Nagradzaj pracowników na podstawie osiąganych wyników, a
nie czasu spędzanego w biurze

Nie  mów  pracownikom,  jak  powinna  wyglądać  równowaga
pomiędzy pracą a życiem prywatnym
Nie wybieraj, kto z pracowników może mieć elastyczny czas
pracy, a kto nie
Nie  sądź,  że  jesteś  najlepszym  szefem  na  świecie,  ponieważ
w trakcie burzy śnieżnej pozwalasz ludziom wyjść wcześniej
Przestań patrzeć ludziom na ręce
Ufaj ludziom tak, jak ufasz sobie

Głosy z ROWE: Charlotte

Epilog
Dodatek A Jak bardzo jesteś ROWE?

Odpowiedzi

Dodatek B Tak, ale…
Podziękowania