Microsoft Word - Infosys_PL_final

Wyzwania Zrównoważonego Rozwoju

Projekt biznesowy

Niefinansowe metody motywacji

pracowników generacji Y

Autorki:

Olena Baltina

Anna Gust

Marta Kobyłecka

Aleksandra Sztobryn

Łódź 2011

Spis treści:

Wprowadzenie………………………………………………….................................2

ROZDZIAŁ I Informacje ogólne......…………………………………….…………4

1. Fakty……………...........................................……………………………………..4

2. Inwestycje w kapitał ludzki - Infosys BPO Poland…………………………….5

ROZDZIAŁ II Wyzwania.......………………………………………………………7

1. Przedstawienie problemu ………………………………………………………...7

ROZDZIAŁ III Innowacje…....………………………………………………….....9

1. Innowacje społeczne.........………………………………………………………...9

Zarządzanie partycypacyjne..........................................................................10

Bank idei...........................................................................................................11

Shadowing........................................................................................................12

2. Innowacje społeczno-środowiskowe

Zielone miejsca pracy......................................................................................13

Stwórzmy lepszą Łódź.....................................................................................16

Wnioski.......................................................................................................................18

Wprowadzenie

Niniejszy raport przedstawia rezultat prac nad projektem „Niefinansowa motywacja

pracowników pokolenia Y”, realizowanym przez uczestników XIV Letniej Akademii „Wyzwania

zrównoważonego rozwoju”, organizowanej przez Fundację Sendzimira. Trzytygodniowa akademia

jest jednym z najważniejszych wydarzeń edukacyjnych związanych z tematyką zrównoważonego

rozwoju w Polsce. Od 1998 w szkoleniach wzięło udział ponad 350 osób. Głównym celem

akademii jest promowanie zrównoważonego rozwoju, edukacja poprzez praktykę i wdrażanie

innowacji zarówno wśród rządzących, jak i w badaniach naukowych.

Zmotywowani i zadowoleni pracownicy to kluczowy element, dzięki któremu firmy są

skuteczniejsze w swoich działaniach. Inwestycje w kapitał ludzki mają pozytywny wpływ na

zachowania pracowników. Istnieje coraz więcej sposobów finansowej i niefinansowej motywacji

pracowników. Metody te sprawiają, że pracownicy są bardziej zadowoleni z wykonywanej pracy,

co służy poprawie wyników firmy. Celem raportu jest zaproponowanie skutecznych rozwiązań dla

firmy Infosys BPO Poland, której siedziba znajduje się w Łodzi, w centralnej Polsce. Proponowane

rozwiązania mają zwiększyć motywację młodych pracowników - pokolenia Y.

W rozdziale pierwszym opisana została firma Infosys BPO Poland i jej obecne strategii

motywowania pracowników. Infosys organizuje wiele działań motywacyjnych, lecz stale poszukuje

nowych inspiracji. W drugim rozdziale sprecyzowane zostały wyzwania dla firmy. Jednak

najistotniejszą częścią raportu jest rozdział trzeci, w którym przedstawiono propozycje

innowacyjnych rozwiązań, mających na celu utrzymanie satysfakcji pracowników na obecnym

poziomie, z czym wiąże się stała dbałość o utrzymanie motywacji, zaangażowania oraz

identyfikacji pracowników z z firmą i jej wartościami.

ROZDZIAŁ I

Informacje ogólne

1. Fakty

Firma Infosys Ltd. została założona w 1981 roku przez siedem osób (NR Narayana Murthy,

Nandan Nilekani, NS Raghavan, Kris Gopalakrishnan, SD Shibulal, K Dinesh, Ashok Arora).

Aktualnie kluczowymi udziałowcami są: NR Narayana Murthy (przewodniczący), Kris

Gopalakrishnan (Chief Executive Officer i dyrektor zarządzający), SD Shibulal (Chief Operating

Officer). Infosys ma 64 biura i 63 centra rozwoju w Stanach Zjednoczonych, Indiach, Azji i

Europie

. Grupa Infosys zatrudnia 130.820 pracowników (stan na marzec 2011). Firma otrzymała

wiele wyróżnień i nagród, co pokazuje jej wiodącą pozycję. Wartość Infosysu w 2011 roku została

oszacowana na 6041000000 dolarów. Zgodnie ze sprawozdaniem finansowym z 2011 roku

przychody operacyjne Infosys wynoszą 1,779 mld USD, ich zysk utrzymuje się na poziomie 1,499

mld USD, całkowite aktywa osiągnęły 7,010 mld USD, natomiast łączną wartość akcji szacuje się

na 6,122 mld USD.

Infosys BPO Ltd. powstał w 2002 roku jako spółka Infosys Technologies Ltd. - światowego lidera

w dziedzinie rozwiązań technologicznych, notowanego na NASDAQ. Infosys BPO Ltd. jest

obecnie jedną z wiodących firm z sektora BPO. W Europie Infosys BPO posiada dwa centra,

w Brnie (Czechy) i Łodzi (Polska). Infosys BPO Polska Sp. z o.o. działa w Łodzi od października

2007 roku. Firma świadczy usługi outsourcingowe dla klientów z kilkudziesięciu krajów na

świecie. . Infosys jest jednym z największych inwestorów zagranicznych z branży BPO w Łodzi i

jednym z najważniejszych pracodawców w regionie. Oferta Infosys obejmuje m.in:

ñ

finanse i księgowość,

ñ

usługi zakupowe,

ñ

obsługę logistyczną,

ñ

Master Data Management (MDM)

ñ

usługi typu high end, doradztwo i konsulting

ñ

usługi IT

Oficjalna strona internetowa Infosys:

www.infosysbpo.com

www.infosysbpoeurope.eu

We wrześniu 2007, Infosys BPO Poland zostało zakupione od Europejskiego Centrum Usług Informatycznych w Łodzi,

należącego wcześniej do Philipsa. Obecnie centrum w Łodzi zatrudnionych jest ponad 1000 specjalistów w dziedzinie finansów i
rachunkowości, audytu, doskonalenia oraz analizy.

Infosys chce być marką respektowaną i docenianą na całym świecie. Firmą, która zapewnia

najlepsze w swojej klasie rozwiązania dla biznesu, wykorzystując technologie dostarczane przez

najlepszych specjalistów. Odpowiednio do przyjętej misji, Infosys stara się postępować rzetelnie i

uczciwie w stosunku do swoich klientów, pracowników, doradców, jak i całego społeczeństwa.

2. Inwestycje w kapitał ludzki - Infosys BPO Poland

Infosys BPO Poland zatrudnia ponad 1000 wysoko wykwalifikowanych specjalistów, z

których:

ñ

76% ma wykształcenie wyższe,

ñ

10% posiada międzynarodowy certyfikat ACCA, stopnie naukowe, ukończyło studia MBA

lub inne studia podyplomowe

ñ

50% kadry posiada polski Certyfikat Księgowy Ministerstwa Finansów.

Firma świadczy usługi w kilkunastu różnych językach. Infosys prowadzi liczne działania

motywacyjne, zarówno finansowe, jak i niefinansowe. Średni wiek pracowników wynosi 27 lat.

Zatrudnieni w większości należą do grupy charakteryzowanej jako generacja Y, co sprawia, że

narzędzia motywacyjne muszą być odpowiednio wyselekcjonowane. Pokolenie Y dorastało

w kulturze Internetu i telefonów komórkowych. Dzisiaj są to osoby bardziej efektywne w działaniu,

posiadające umiejętność wykonywania wielu czynności jednocześnie. Z perspektywy pracodawcy,

najistotniejszym wyzwaniem jest utrzymanie pracowników pokolenia Y w jednym miejscu pracy

przez dłuższy okres czasu. Wymaga to dodatkowego wysiłku. Istotne dla pokolenia Y jest

indywidualne podejście – przedstawiciele tej grupy lubią pracę grupową, ale zależy im na

podkreślaniu swojej wyjątkowości. Zdaniem specjalistów, pokoleniu Y nie zależy jedynie na

wysokiej pensji, istotne są dla nich także dodatkowe formy niefinansowej motywacji

Infosys BPO Poland oferuje liczne dodatkowe korzyści dla swoich pracowników, takie jak:

aktywności sportowe, imprezy integracyjne, dni otwarte dla pracowników i ich rodzin, kursy

specjalistyczne i językowe.

Eliza Smyrgała, Generacja Y a rynek pracy [w:] eGospodarka.pl

http://www.egospodarka.pl/45990,Generacja-Y-a-rynek-pracy,2,20,2.html

Tab. 1. Formy motywacji pracowników do pracy w Infosys BPO Poland

Istniejące formy motywacji w firmie

motyw

acja

finaso

płaca
płaca+ premia
premia za wyniki

programy

premia za doświadczenie
premia za niski wskaźnik absencji
premia okolicznościowa

niefina

sowe

sposob

motyw

acji

awans horyzontalny

wielofunkcyjne stanowiska

awans wertykalny

możliwości rozwoju kariery
nadawanie tytułów
wewnętrzna rekrutacja

podnoszenie kwalifikacji

finansowanie podnoszenia kwalifikacji (np. studia MBA)
kursy językowe
specjalistyczne kursy
system nagród za podnoszenie swoich kwalifikacji
coaching

prestiż

fachowe nazewnictwo stanowisk
służbowy telefon, samochód, komputer (przypisany do
niektórych stanowisk)
wygodne biura
miejsca parkingowe dla pracowników
prywatne ubezpieczenie

podróże służbowe
możliwość ubiegania się o tytuł pracownika miesiąca i
roku (połączone z nagrodą finansową)

motywowanie poprzez

zaangażowanie

dobrowolne zaangażowanie pracowników w różne
projekty (np. redagowanie gazety, organizacja eventów
firmowych, tworzenie grup tematycznych np. Green
Team)
zaangażowania pracowników w proces rekrutacji
zaangażowanie pracowników w prowadzenie szkoleń
wewnętrznych
“buddy” program (czasowa opieka doświadczonego
pracownika nad nowymi pracownikami)
zaangażowanie w przeprowadzanie audytów

praca zespołowa

przyjazna atmosfera pracy

specjalny budżet na organizację imprez integracyjnych
pikniki, konkursy, dni otwarte dla rodzin pracowników

przyczyny

istniejące rozwiązania

innowacja

Rozdział II

Wyzwania

1. Przedstawienie problemu

Rys. 1. Mapa przedstawiająca główny problem

FLUKTUACJA

PRACOWNIKÓW

uznanie

zaangażowanie

pracowników

atmosfera

doświadczenie

zawodowe pracowników

nużąca praca

świadomość pracodawcy

o sytsuacji pracowników

identyfikacja

pracowników z

wartościami firmy

motywacja

możliwości promocji

"buddy" program

wolontariat

wewnętrzny

dzień otwarty dla rodzin

imprezy wewnętrzne

kursy

"flying teams"

rotacja w pracy

badanie poziomu

motywacji pracowników

wygodne biura

miejsce parkingowe

podróże

stwórzmy zielone

miejsca pracy

Stwórzmy lepszą

Łodź

bank pomysłów

zarządzanie

partycypujące

"shadowing"

Branżę BPO charakteryzuje stała fluktuacja pracowników. Średnia wieku zatrudnionych w

Infosys BPO Poland to 27 lat. Oczekiwania absolwentów szkół wyższych są zazwyczaj

wysokie, młodzi ludzie nie chcą wykonywać monotonnej i nieskomplikowanej pracy. Często

opuszczają firmę w poszukiwaniu lepszej posady. Wielokrotnie osoby, które zrezygnowały

chcą wrócić do Infosys. Reasumując, rutyna wykonywanych zadań i nieznajomość realiów

rynku pracy przyczyniają się do problemu rotacji pracowników. Jako inne przyczyny

fluktuacji zatrudnionych zidentyfikowane zostały następujące czynniki związane z obszarem

zaangażowania pracowników, atmosfery wewnątrz firmy, identyfikacją pracowników z

wartościami firmy, motywacją i uznaniem.

Zaangażowanie pracowników jest wzmacniane przez działania, takie jak: „buddy program”,

dni otwarte dla rodzin, wolontariat wewnętrzny i imprezy integracyjne. Są to działania, które

przyczyniają się do tworzenia przyjaznej atmosfery w firmie. Mimo wielu akcji w tym

zakresie proponowane są także inne rozwiązania (zostaną one opisane w dalszej części

raportu, w rozdziałach trzecim i czwartym).

Doświadczenie i umiejętności pracowników są podnoszone poprzez szereg kursów,

programów edukacyjnych, warsztatów, itp. Jeden z programów wewnętrznych - „Buddy

program” pomaga niedoświadczonym pracownikom zaadoptować się w nowym miejscu

pracy. Dodatkową propozycją w tym zakresie jest „Bank idei”, czyli zachęcanie pracowników

do przedstawiania swoich pomysłów, rad i uwag oraz składanie ich w jednym miejscu. Dzięki

temu pracownicy będą czuli, że w sposób aktywny uczestniczą w życiu firmy i są jej

integralną częścią.

Monotonia pracy jest aktualnie niwelowana poprzez programy takie jak: „flying teams” -

pracownicy mają możliwość zmiany zakresu wykonywanych zadań, uczestnictwa w różnych

projektach.

Wiedza dotycząca potrzeb pracowników jest szacowana na podstawie badań

przeprowadzanych dwa razy do roku. Dodatkową propozycją w tym zakresie jest metoda

„Shadowing”, która zostanie opisana w dalszej części raportu, w rozdziale trzecim.

Aby zwiększyć identyfikacją pracowników z wartościami firmy zaproponowano dwa

dodatkowe rozwiązania: „Zielone miejsce pracy” „Stwórzmy lepszą Łódź”. Propozycje mają

na celu promowanie wartości o charakterze ekologicznym oraz integrację pracowników, dając

im poczucie uczestnictwa i wspólnego tworzenia.

Na motywację znaczący wpływ ma wygoda i jakość miejsc pracy, podróże, gwarantowane

miejsca parkingowe oraz wiele innych finansowych i niefinansowych profitów.

Jako uznanie rozumiane jest docenianie i nagradzanie pracowników, czego odbiciem są

możliwości awansu. Pracownicy mają szansę na zmianę swojej pozycji i rozwój kwalifikacji.

Proponowaną innowacją jest wdrożenie partycypacyjnego zarządzania, które zostanie

szczegółowo opisane w rozdziale trzecim.

Mapa przedstawiająca główne problemy firmy pokazuje miejsca, które wymagają interwencji.

Problemy zostały zidentyfikowane w obszarach, takich jak: doświadczenie pracowników,

identyfikacja z wartościami firmy, uznanie i wiedza dotycząca potrzeb pracowników.

Proponowane rozwiązania obejmują kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem

i dotyczą obszarów społecznych oraz związanych ze środowiskiem naturalnym. Innowacje są

niefinansowymi metodami motywowania pracowników.

III ROZDZIAŁ

Innowacje

1. Innowacje społeczne

W 1968 Frederic Herzberg, znany psycholog zajmujący się teorią motywacji,

w jednym ze swoich artykułów stwierdził, że warunki pracy i wynagrodzeń są istotne, ale

o szczerym zaangażowaniu pracownika i jego wydajności decydują również: zainteresowanie

realizowanym projektem, osiągane sukcesy oraz stopień samodzielności. 4

Z informacji udzielonych przez przedstawicieli Infosys wynika, że oprócz wynagrodzenia

i różnego rodzaju premii, pracownicy otrzymują dodatkowe pozapłacowe bonusy i mogą

korzystać z wysoko rozwiniętego systemu motywacyjnego. Każdy z zaprezentowanych

elementów ma swoją funkcję. Premia ma motywować do bardziej wydajnej pracy,

a pozapłacowe dodatki mają na celu wzmocnienie więzi miedzy firmą a pracownikiem

(przywiązanie, lojalność). Jednak mimo różnorodności form motywowania wśród

pracowników z pokolenia Y zidentyfikowano ogólny problem braku zaangażowania i

przywiązania do firmy. Liczba osób, które rezygnują z pracy w Infosys oscyluje wokół

średniej fluktuacji w branży , jednak zdefiniowano potrzebę jej obniżenia. Zdecydowały o

tym względy finansowe, każdy nowy pracownik wymaga inwestycji: czasu na wdrożenie oraz

kolejne szkolenia.

Współczesne systemy motywowania pracowników skrywają jednak wiele pułapek. Pozornie

idealne rozwiązania okazują się często pozytywne dla jednej ze stron, a krzywdzące dla

innych. W pewnej firmie pracodawca przyznał bardzo wysokie premie działowi handlowemu

za pozyskanie nowych klientów. Wywołało to jednak falę niezadowolenia i wymówień

pracowników innego działu, którzy pozyskanych klientów musieli później obsługiwać.

Otrzymali dużo dodatkowej pracy za te same pieniądze co dotychczas. Niespójny system

sprawił, że motywacja jednych przyniosła ze sobą demotywację innego działu. Podobne

pułapki tkwią np. w premiowaniu pracownika miesiąca/ roku. Zatem, zamiast scalać, nagroda

F. Herzberg, One more time: how do you motivate employees?, Harvard Business Review Classic, January-

February 1968, s. 4.

1
0

tego typu, może zatomizować zespół. Z uwagi na wysoko postawione wymagania, wygrywają

„gwiazdy”, podczas gdy przeciętni pracownicy i słabsi czują się sfrustrowani. Widząc, że

poprzeczka jest zbyt wysoka, niedostępna dla nich, tracą wiarę we własne siły. Pułapek

związanych z motywowaniem i przyznawaniem premii jest dużo więcej i na ich tle

wybuchają konflikty. Aby ich uniknąć, należy pracownika upodmiotowić, dać mu przestrzeń

do samorealizacji po to, by wyzwolić tkwiący w nim potencjał pracy ochotniczej. Jest to

możliwe pod kilkoma warunkami: gdy jest dobrze wynagradzany, widzi sens w tym, co robi,

ma realny wpływ na sprawy firmy, zwłaszcza na te z zakresu jego kompetencji. Jednym

z proponowanych rozwiązań jest zatem implementacja idei zarządzania partycypacyjnego.

Zarządzanie partycypacyjne

Polega na otwartości na złożoność i różnorodność zarówno wiedzy i umiejętności, jak

i postaw oraz pomysłów poszczególnych pracowników. Partycypacja ma zapewnić wielość

perspektyw, dzięki szerokiemu „zarzucaniu sieci” 5 w poszukiwaniu twórczych rozwiązań.

Podstawą modelu jest podmiotowe podejście do pracowników wszystkich szczebli, którzy

uczestniczą w zarządzaniu i budowaniu strategii firmy. Dzięki temu czują się za nią

odpowiedzialni, związani emocjonalnie, a przede wszystkim równi wobec siebie. Budują

wspólne dobro, każdy jest jednakowo ważny i potrzebny. Znikają zatem uczucia frustracji,

znudzenia i demotywacji.

Jednocześnie należy podkreślić, że niezbędne jest wyraziste przywództwo prezesa/

właściciela, przejawiające się w umiejętności określania „reguł gry” w przedsiębiorstwie oraz

wyznaczania kierunku rozwoju i konsekwentnego realizowania celów. Zapewnia równowagę

i ochronę przed chaosem, który może być wynikiem wielości głosów. Zatem warunkiem

powodzenia jest jednoczesne zastosowanie modelu zarządzania partycypacyjnego i elementu

wyrazistego przywództwa. Jedność celów bez dopuszczania różnorodności prowadzi bowiem

do dogmatyzacji zarządzania (technokracja, autorytaryzm), natomiast różnorodność

perspektyw bez jedności celów – do rozproszenia zasobów i niespójności działań.

Niekwestionowanymi zaletami modelu partycypacyjnego są:

• zwiększone zaangażowanie ze strony pracowników,

G. Hamel, Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996, s.74-81.

1
1

• wzrost wydajności 6,

• pozytywny wpływ na chęć realizacji wspólnie zaplanowanej strategii 7 - zwiększenie

szans na powodzenie wszelkich działań (Najczęściej na etapie wdrażania większość

planów kończy swój żywot. Zatem pracownicy, którzy postrzegają daną strategię jako

wynik własnej pracy, chętniej zaangażują się w jej realizację),

• lepsze wykorzystanie różnorodności wiedzy, doświadczeń, informacji pracowników

różnego szczebla 8.

Gary Hamel podkreśla, że innowacyjność oraz kreatywność są ukryte najczęściej w „głębi

firmy”. Wskazuje, iż członkowie zarządu zwykle nie wymieniają się nowymi pomysłami lub

poglądami, gdyż najczęściej znają je od lat i są raczej niechętni zmianom 9. Prawdziwi

reformatorzy i aktywiści w firmach – podobnie jak w życiu społecznym, nigdy nie wywodzą

się „z góry”, ale ich głosy pochodzą z głębi organizacji i stąd konieczność poszukiwania ich

i dawania im możliwości wpływania na losy firmy.

Przykładem firmy, która z powodzeniem zastosowała model zarządzania partycypacyjnego

jest niemiecka sieć drogerii Drogerie Markt, która ma 1000 salonów i zatrudnia 27 tys. osób.

Jej założyciel Götz W. Werner cieszy się opinią jednego z najlepszych niemieckich

menedżerów (zdobył tytuł niemieckiego Przedsiębiorcy Roku w prestiżowym konkursie

Ernst&Young). Jego firma rozwija się dużo szybciej niż konkurencja głównie dlatego,

że firmowe salony mają pełną samodzielność. Ich pracownicy decydują nie tylko o doborze

asortymentu, aranżacji sklepu, ale nawet o cenach detalicznych. Wszyscy się starają, gdyż

wiedzą, że część wypracowanego przez nich zysku zostaje w sklepie i jest on dzielony wedle

ustalonych przez załogę zasad tak, że nikt nie czuje się pokrzywdzony. Model zarządzania

partycypacyjnego stosuje także brazylijski producent silników okrętowych Semco oraz

producent motocykli Harley Davidson.

Bank idei

Bank idei to kolejna propozycja skierowana do pracowników firmy Infosys.

Założeniem tego projektu jest stworzenie miejsca (np. puszka, skrzynka itp.), w którym

J.C. Worthy, Factors Influencing Employee Morale, Harvard Business Review, January 1950, s. 61-73.

D. Faulkner, C. Bosman, Strategie konkurencji, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa, 1996, s. 5.

G. Hamel, op.cit., s. 74-81.

Ibidem.

1
2

pracownicy mogliby anonimowo składać swoje propozycje rozwiązania zaistniałych

problemów (zarówno indywidualnych, jak i grupowych), zgłaszać swoje realne potrzeby bądź

proponować własne innowacje. Raz w miesiącu w danym dziale, z udziałem kierownictwa

firmy, dyskutowane byłyby możliwości wprowadzenia pomysłów w życie. Zatem proces

opierałby się na zasadzie partycypacji pracowników, a nie tylko narzucenia odgórnych zasad

ze strony menedżerów czy administracji.

Shadowing

Przed zaprezentowaniem kolejnej innowacji, przedstawiona zostanie teoria, na

podstawie której opracowano proponowaną metodę. Dzisiejsi liderzy muszą zmierzyć się

z wyzwaniami, jakie niesie ze sobą przekraczanie tradycyjnych granic (organizacji, sektorów,

kultur) i sprostać nowym wyzwaniom. Jednak zakorzenione w sztywnych wzorcach

zachowania ograniczają innowacyjność i możliwości współpracy. Aby osiągnąć pożądany

poziom transformacji istnieje potrzeba innowacyjnego sposobu uczenia się i zarządzania.

Teoria U zaproponowana przez Otto Scharmera jest społeczną technologią transformacji

zmian, które pomagają liderom sprostać rosnącej złożoności przyszłych problemów (patrz

załącznik 1).

Istotą Teorii U jest proces rozwiązywania problemów (bądź ich adresowania). Scharmer

proponuje rozwiązania, które optymalizują zarówno współpracę, jak i innowacje. Jego

metoda jest równocześnie przewodnikiem po obszarach umożliwiających współpracę i

podejmowanie innowacyjności w danym procesie (zarówno na poziomie indywidualnym, jak

i zespołowym).

Rys. 2 Teoria U

1. INICJOWANIE WSPÓŁPRACY

5. WSPÓŁROZWIJANIE

. WSPÓLNE TWORZENIE

2. WSPÓLNE ODCZUWANIE

3. ZAANGAŻOWANIE

1
3

• Inicjowanie współpracy - etap obejmuje samoorganizację zespołu, studiowanie wzorów

i kształtowanie świadomości. Jego głównym efektem jest zaangażowanie i uświadamianie

zespołu.

• Wspólne odczuwanie - odkrywanie tego, czego jesteśmy świadomi. Jako efekt przyjmuje

się wzajemne zrozumienie.

• Zaangażowanie - może być największym wyzwaniem dla tradycyjnych organizacji.

Zmiana wymaga otwartości na nowe rozwiązania. Jest to zastosowanie umiejętności

wyobraźni, krytycznego i twórczego myślenia. Jest to zupełnie nowe podejście.

• Wspólne tworzenie - odkrywanie i eksperymentowanie, którego rezultatem są nowe modele

pracy.

• Współrozwijanie – ciągły rozwój, doskonalenie istniejących modeli, wspólnie z innymi

pracownikami, czyli użytkownikami tych modeli (istotą modeli jest fakt, że mają ulegać

nieustannym zmianom). Główny efektem są trwałe innowacje i ulepszenia.

2. Innowacje społeczno-środowiskowe

W związku z problemem, jakim jest fluktuacja młodych pracowników, proponowane

są dwa rozwiązania. Oba nawiązują do idei zrównoważonego rozwoju w zakresie

odpowiedzialności społecznej i środowiska naturalnego. Innowacje łączą dwa obszary:

ochrony środowiska oraz partycypacji społecznej. Biorąc udział w proponowanych

inicjatywach - „Zielone miejsce pracy” i „Stwórzmy lepszą Łódź”, pracownicy będą mieli

okazję aktywnie uczestniczyć w projektowaniu najbliższego otoczenia pracy, a jako

wolontariusze będą mogli charytatywnie udzielać się dla swojego miasta. W ten sposób,

poprzez uczestnictwo w działaniach społecznych i środowiskowych, staną się ważnymi

aktorami dla zrównoważonego rozwoju. Dodatkowo, poprzez współpracę, będą się

integrować, wzmocnieniu ulegną więzi międzyludzkie, a także związki z samą firmą. Dwa

proponowane działania są odpowiedzią na wyzwanie lepszej identyfikacji z pracodawcą.

Dzięki akcjom pracownicy zaczną postrzegać Infosys nie tylko jako miejsce pracy, ale także

jako firmę odpowiedzialną społecznie. Rozwiązania podkreślają znaczenie integracji z

wartościami firmy, z której pracownicy będą mogli być dumni.

W badaniach na temat motywacji pracowników w Minneapolis, w których wzięło udział

31.000 mężczyzn i 13.000 kobiet, starano się ustalić, co zdaniem potencjalnych pracowników

jest najważniejsze w miejscu pracy. Badanie to zostało przeprowadzone w okresie od 1945 do

1
4

1965 roku. Oceny dla różnych elementów różniły się tylko nieznacznie między mężczyznami

i kobietami, obie grupy za najważniejsze uznały bezpieczeństwo, do następnych trzech

zaliczono:

- rozwój;

- rodzaj pracy;

- „firma, dla której warto pracować

”.

Zielone miejsce pracy

Głównym celem akcji jest zazielenienie obszaru wokół budynku firmy. Pierwszym

etapem byłoby stworzenie wspólnego projektu ogrodu na terenie siedziby Infosys.

Pracownicy mieliby razem zadecydować o tym, jak zorganizowane będzie to miejsce i jakie

gatunki roślin powinny być posadzone. Przewidziane są także konsultacje i nadzór

projektanta krajobrazu. Uczestnicząc w opisywanej akcji, każdy pracownik ma szansę

przyczynić się do projektu ogrodu. Istotnym elementem jest także uczestnictwo w procesie

sadzenia roślin - pracownicy wspólnie będą sadzić drzewa i kwiaty, wszystko odbywać się

będzie podczas regularnego czasu pracy. Godziny, w których pracownicy mieliby

uczestniczyć w pracach nad zazielenieniem okolicy, byłyby traktowane jako zwykłe dni

robocze. Projekt przewiduje, że pracownicy z różnych działów i stanowisk będą razem

pracować, co ma znaczenie w procesie integracji. Kolejnym istotnym elementem jest

aktywność fizyczna, która pozytywnie wpływa na kondycję fizyczną pracowników, a także

przełamuje codzienną rutynę pracy i ma działanie odstresowujące. Teren ogrodu będzie mógł

być wykorzystywany także jako miejsce rekreacyjne, na przykład podczas przerw w pracy.

Kolejnym pomysłem jest stworzenie zielonego dachu z wykorzystaniem istniejącej już

infrastruktury. Zazielenienie dachu miałoby się odbyć również przy współpracy

pracowników, na podobnych zasadach, co organizacja ogrodu. Miejsce mogłoby być

wykorzystywane do celów rekreacyjnych. Następną, istotną zaletą proponowanego

rozwiązania jest naturalna izolacja, absorbowanie wody deszczowej przez rośliny oraz

pozytywny wpływ na środowisko miejskie.

10 Business Performance Improvement Resource, strona internetowa:

http://www.bpir.com/employee-

motivation/menu-id-71/research-data.html

1
5

Kolejnym etapem projektu „Zielone miejsce pracy” jest rearanżacja budynku Infosysu. Jako

główny cel przyjmuje się stworzenie przyjaznego środowiska pracy. Pracownicy będą mieli

okazję dokonać zmian przy swoich dotychczasowych stanowiskach i sprawić, by były one

bardziej zielone, między innymi poprzez postawienie nowych roślin. Pracownicy otrzymają

także podręcznik z ekologicznymi rozwiązaniami dla biur. Uczestnictwo i zaangażowanie

pracowników jest istotną częścią tego projektu. Skutkiem działań będzie zwiększenie liczby

roślin wewnątrz budynku, co poprawi atmosferę. Dzięki nowo powstałej sytuacji możliwe

będzie stworzenie konkursów między biurami, na przykład na „Kwiat miesiąca”. Pracownicy

każdego biura będą musieli wziąć odpowiedzialność za daną roślinę - regularnie ją

pielęgnować, co dodatkowo integruje oraz przełamuje codzienną monotonię pracy.

stwórzmy

zielone

mijsce

pracy

ekologia

wkład

identyfikacja

integracja

partycypacja

Rys.3 Zielone miejsca pracy

Oba proponowane projekty przyczynią się do poprawy jakości pracy. Praca w grupie wpływa

na relacje między pracownikami, którzy, mając jeden wspólny cel, znacznie lepiej się

integrują. Co więcej, czują, że osobiście przyczyniają się do ostatecznego efektu działań, a ich

opinie są istotne. Każdy pracownik, mimo różnych stanowisk i pełnionych funkcji, będzie

miał taką samą szansę wzięcia udziału w opisanych akcjach. Poprzez realizację projektów

pracownicy dostrzegają znaczenie terenów zielonych w miastach i wzrośnie ich świadomość

ekologiczna. Jednym z powodów wyboru innowacji, głównie o charakterze proekologicznym

jest fakt, iż krzepione i wdrażane w firmie proekologiczne wartości mogą przyczynić się do

1
6

poprawy wizerunku miasta, które w 2010 wzięło udział w konkursie na Europejską Zieloną

Stolicę. Konkurs przeprowadzany jest corocznie przez Komisję Europejską od maja 2008

roku. Łódź aspiruje do otrzymania tego prestiżowego tytułu w 2020 roku, działania miasta

wspierane są przez Fundację Sendzimira, Uniwersytet Łódzki, organizacje pozarządowe,

władze lokalne i inne zainteresowane strony. Większa atrakcyjność miasta, przyczyni się do

wzrostu wartości firmy. Działania wspierające Łódź sprawią, iż pracownicy będą mieli

poczucie, że pracują dla instytucji, która pomaga miastu i jest aktywnym działaczem na rzecz

rozwoju regionu.

Stwórzmy lepszą Łódź

Celem projektu jest wzmocnienie relacji między Infosys i miastem, w którym firma

funkcjonuje. W związku z lokalnym zaangażowaniem, Infosys będzie postrzegany jako firma

silnie związana z Łodzią, również jako aktywny lokalny działacz, co stworzy pozytywny

wizerunek nie tylko wśród mieszkańców, ale także wśród w pracowników. Zaczną postrzegać

Infosys nie tylko jako miejsce pracy, ale także jako partnera w działaniach, mających na celu

poprawę sytuacji w Łodzi. Sami pracownicy będą mieli okazję uczestniczyć w akcjach na

rzecz swojego miasta. W ramach wolontariatu będą mieli dzień wolny, co może być

dodatkowym niefinansowym sposobem motywacji.

identyfikacja

wolontariat

dla Łodzi

wizerunek

intergracja

partycypacja

edukacja

ekologia

wartości

społeczne

Rys.4. Wolontariat dla Łodzi

1
7

Wnioski

Infosys BPO w Łodzi jest jednym z największych inwestorów zagranicznych

i istotnym pracodawcą w regionie, który zatrudnia ponad tysiąc wysoko wykwalifikowanych

pracowników. W firmie stosowanych jest wiele finansowych i niefinansowych środków

motywacji, mających na celu podniesienie wydajności zatrudnionych, a tym samym

zwiększenie efektywności firmy. Nadal jednak istnieje potrzeba skuteczniejszej,

niefinansowej motywacji młodych pracowników i obniżenia fluktuacji. W raporcie zostały

wskazane obszary, które wymagają poprawy oraz innowacje (przedstawione w rozdziale

trzecim), mające uzupełnić istniejące luki. Po przeanalizowaniu systemu niefinansowej

motywacji pracowników sugerowane są następujące zmiany:

ñ

zarządzanie partycypacyjne,

ñ

bank pomysłów,

ñ

„Shadowing” ,

ñ

„Zielone miejsca pracy”,

ñ

„Stwórzmy lepszą Łódź ”.

Proponowane innowacje mogą wypełnić luki w istniejącym, rozbudowanym systemie

narzędzi motywacji pracowników. Wprowadzenie i realizacja innowacji wymaga czasu

i dodatkowych nakładów, jednakże są to pozytywne zmiany w obszarze zrównoważonego

rozwoju.