ZN8_2_2_GÓRECKA Katarzyna

Katarzyna GÓRECKA
Wy

sza Szkoła Bezpiecze

stwa z siedzib

w Poznaniu

ZNACZENIE I PRZEDMIOT ZARZ

DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi jest nowym podej

ciem do tematyki zarz

dzania personelem w organizacji spopularyzowanym w latach osiemdziesi

tych

w Stanach Zjednoczonych.

W polskiej literaturze równie

na spotyka

wiele

okre

działa

personalnych w instytucjach: zarz

dzanie kadrami, gospodarka

kadrowa, polityka personalna, zarz

dzanie personelem, polityka kadrowa, zarz

dzanie potencjałem pracy, kierowanie kadrami oraz zarz

dzanie zasobami ludzki-

mi. Najcz

ęś

ciej jednak stosowanymi terminami s

: zarz

dzanie personelem oraz

zarz

dzanie zasobami ludzkimi.

Zarz

dzanie personelem ma wspóln

płaszczyzn

z zarz

dzaniem zasobami

ludzkimi w niektórych kluczowych zagadnieniach, poszukiwanie skutecznych

rod-

ków zwi

zanych z selekcj

, szkoleniami, ocen

, rozwojem oraz z nagradzaniem,

ale istniej

równie

pewne punkty rozbie

ci.

Syntetyczne uj

cie ró

nic miedzy

zarz

dzaniem personelem a zarz

dzaniem zasobami ludzkimi przedstawia tabela

nr 1.

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi jest stosunkowo nowym podej

ciem do za-

dzania potencjałem społecznym organizacji. Podejmuj

c prób

zdefiniowania

zarz

dzania zasobami ludzkimi, nale

y przede wszystkim wyja

pojecie zasobu

ludzkiego. Po pierwsze, nale

y przyj

ąć

e ludzie nie s

zasobami, lecz dysponuj

zasobami, czyli ogółem cech i wła

ciwo

ci uciele

nionych w nich. Do najwa

niej-

szych składników zasobu ludzkiego nale

żą

: wiedza, zdolno

ci, umiej

tno

ci, zdro-

wie, postawy i warto

ci oraz motywacje. Po drugie, nale

y pami

e wła

cicie-

lami zasobu ludzkiego s

poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decyduj

o stopniu zaanga

owania tego zasobu podczas pracy. Oznacza to,

e organizacja

ma tylko ograniczon

władz

nad zasobem ludzkim, który wykorzystuje w proce-

sach biznesowych.

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi zdaniem M. Armstronga definiuje si

jako

„strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy zwi

zane z kierowa-

niem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsi

biorstwa, przy czym

dy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarz

dzania organizacj

jako

cało

. W istocie zarz

dzanie zasobami ludzkimi oznacza pewn

ideologi

, opar-

na przekonaniu, i

organizacje (struktury) istniej

po to, by dostarcza

klienta

pewnych warto

ci (dóbr). Zarz

dzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako

cenne

ródło sukcesów firmy i traktuje ich nie jako koszty zmienne, lecz raczej jako

maj

tek trwały, st

d te

stoi na stanowisku, i

nale

y im zapewni

jak najlepszych

przywódców i mo

liwo

ci pełnego rozwoju posiadanych zdolno

ci.”

A. Andrzejczak: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Pozna

1998, s. 5

A. Letkiewicz, T. Szankin: Podstawy Zarz

dzania zasobami ludzkimi. W: H. Czubasiewicz (red.):

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 2001, s. 9

E. McKenna, N. Beech: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1999, s. 11

A. Pocztowski: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2003, s. 36

M. Armstrong: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Kraków 1996, s. 9

Natomiast A. Pocztowski zarz

dzanie zasobami ludzkimi ujmuje jako „okre-

lon

koncepcj

zarz

dzania w obszarze funkcji personalnej przedsi

biorstw,

w której zasoby ludzkie postrzega si

jako składnik aktywów firmy i

ródło konku-

rencyjno

ci, postuluje si

strategiczn

integracj

spraw personalnych ze sprawami

biznesowymi, aktywn

rol

kierownictwa liniowego w rozwi

zywaniu kwestii perso-

nalnych oraz wskazuje si

na potrzeb

kształtowania kultury organizacyjnej, inte-

gracji procesów personalnych oraz budowania zaanga

owania pracowników jako

narz

dzi osi

gania celów”.

ród autorów nie ma pełnej zgodno

ci w definiowaniu funkcji personalnej

przedsi

biorstwa. A. Pola

ska dokonuje krótkiej charakterystyki 5 podr

czników

z tej literatury. Pokazuje,

e maj

one ró

ne tytuły, ale s

podobne w tre

ci. Uwa

ona,

e nie ma merytorycznych argumentów, by stosowa

ró

ne nazwy na t

sam

dziedzin

wiedzy. Zdaniem A. Pola

skiej mo

emy si

zatem w j

zyku polskim

posługiwa

terminem, który uznajemy za najlepszy.

Tabela nr 1. Ró

nice mi

dzy zarz

dzaniem personelem a zarz

dzaniem

zasobami ludzkimi

ZAGADNIENIA

ZARZ

DZANIE

PERSONELEM

ZARZ

DZANIE

ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Przekonania i zało

enia

Umowa

Staranne przygotowanie umów
na pi

mie

Celem jest wyj

cie „poza umow

”

Zasady

Nacisk na jasne zasady,
wzajemne wymagania

Perswazja, niech

ęć

do zasady

Sposób post

powa-

nia kierownictwa

Procedura, kontrola zgodno

z przepisami

„Potrzeby firmy”, elastyczno

ść

oddanie

Wzorce zachowania

Normy tradycje i praktyka

Warto

ść

, poczucie misji

Zadania kierownictwa Sterowanie

Kształtowanie

Rodzaje zwi

zków

Pluralistyczne

Unitarystyczne

Konflikty

Sformalizowane

Nie podkre

la si

Standaryzacja

Wysoki stopie

np. kwestia

„równorz

dno

ci”

Niski stopie

, np. nie przykłada

wagi do „równorz

dno

ci”

Aspekty strategiczne

Główne zwi

zki

Robotnicy – kierownictwo

Firma – klient

Inicjatywy

Fragmentaryczne,
odosobnione

Zintegrowane

Wizja (plan cało

ci)

Kwestia marginalna

Kwestia podstawowa

Szybko

ść

podejmo-

wania decyzji

Wolno

Szybko

Kierownictwo linowe

Funkcje

Okre

lone przepisami

Role przywódcze

Główni przeło

eni

Specjali

ci ds. personelu

i warunków przemysłowych

Dyrektorzy generalni, kierownicy
zakładu, kierownicy liniowi

Cenione umiej

tno

kierownicze

Negocjowanie

Uprzyst

pnianie

Zagadnienia

Zarz

dzanie personelem

w warunkach przemysłowych

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi

A. Pocztowski, op. cit., s. 37

ZAGADNIENIA

ZARZ

DZANIE

PERSONELEM

ZARZ

DZANIE

ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Kluczowe mechanizmy

Podstawy
do interweniowania

Przepisy dotycz

ce personelu

Szeroko poj

te wytyczne

dotycz

ce kultury, personelu

i organizacji.

Selekcja, dobór

Oddzielne zadania
o marginalnym znaczeniu

Zintegrowane zadania
o podstawowym znaczeniu

Płace

Ocena pracy; wielostopniowa
sztywna skala ocen

Powi

zana z wynikami pracy;

kilkustopniowa skala ocen, je

jest stosowana

Warunki

Negocjowane osobno

Zharmonizowane

Robotnicy - kierow-
nictwo

Zbiorowe negocjacje umów

Zmierza do umów
indywidualnych

Relacje z przedsta-
wicielami zwi

zków

Regulaminowo stworzone
udogodnienia oraz szkolenia

Kwestia marginalna (nie licz

negocjowania zmian)

Komunikowanie

Ograniczony zasi

niebezpo

rednie

Wzmo

one, bezpo

rednie

Model pracy

Podział pracy

Praca zespołowa

Rozwi

zanie

konfliktów

Osi

gni

cie tymczasowych

porozumie

(„zawieszenie

broni”)

Wpływanie na atmosfer

i kultur

zachowania

Szkolenie i rozwój

Kontrolowane uczestnictwo
w kursach

Firma nastawiona na nauk

ródło: E. Niedzielski, R. Walkowiak: Zarz

dzanie potencjałem społecznym w przedsi

biorstwie.

Olsztyn 2000, s. 10

Termin zarz

dzanie zasobami ludzkimi rozumie

nale

y jako strategiczn

koncepcj

, traktuj

c ten zasób organizacji, jakimi s

jej pracownicy w sposób pod-

miotowy – uwzgl

dniaj

c ich potrzeby oczekiwania oraz optymalnie wykorzystuj

ów zasób w odpowiednim miejscu i czasie zarówno pod wzgl

dem ilo

ciowym, jak

i jako

ciowym, zgodnie z celami, a tak

e misj

organizacji.

Przedmiotem zainteresowania ZZL s

ludzie jako podmioty sprawcze w d

ąż

niu do celów zarówno indywidualnych, jak i organizacyjnych. W kr

gu zaintereso-

ZZL b

dzie liczba oraz cechy jako

ciowe pracowników, ich zaanga

owanie

w realizacj

celów organizacji i osi

gane przez nich w tym zakresie wyniki.

Celem ZZL jest d

ąż

enie do stanu, w którym wszystko, czyli tradycja, styl pracy

i struktury organizacyjnej, a tak

e jako

ść

, zaanga

owanie i motywacja zatrudnio-

nych – zbli

a przedsi

biorstwo do upragnionego sukcesu. Aby to osi

ąć

, podej-

muje si

działania, które zmierzaj

do osi

gni

cia celów organizacji przy jednocze-

snym rozwoju pracowników.

Bezpo

rednim celem zarz

dzania zasobami ludzkimi jest ukształtowanie

sprawnego personelu oraz pobudzenie go do po

żą

danych zachowa

. Prowadzi to

w konsekwencji do szybkiej i wła

ciwej realizacji zada

organizacji oraz zaspoko-

jenia potrzeb zatrudnionych osób. Zaspokojenie potrzeb kadry obejmowa

zapewnienia poczucia sprawiedliwego traktowania, dostrzegania zatrudnionego
jako podmiotu, stwarzania warunków rozwoju, m.in. przez podnoszenie kwalifikacji

L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kope

: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka.

Warszawa 2000, s. 25

oraz umo

liwienie osi

gania sukcesu. Ogólne cele ZZL mog

dezagregowane

i przybiera

posta

bardziej konkretn

i zró

nicowan

w zale

ci od rodzaju

firmy, okresu jej rozwoju, przyj

tej strategii itp.

Cele zwi

zane z ZZL mo

na okre

nast

puj

co:

- cele organizacji mog

osi

gni

te dzi

ki jej najbardziej warto

ciowym

zasobom – sile roboczej;

- poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga

zaanga

owania si

ludzi na rzecz sukcesu organizacji;

- spójna polityka personalna i zbiór procedur powi

zane z efektywnym wy-

konywaniem działa

przez organizacj

, jest warunkiem koniecznym do

optymalnego wykorzystania zasobów w osi

ganiu celów gospodarczych;

- powinno si

ąż

do ingerencji polityki ZZL z celami działalno

ci firmy;

- polityka ZZL musi wspiera

kultur

organizacyjn

tam, gdzie to mo

liwe lub

zast

powa

lepsz

tam, gdzie jest ona uwa

ana za niedoskonał

;

- klimat organizacji powinien sprzyja

indywidualnej kreatywno

ci i przedsi

biorczo

ci; zapewni to solidne podstawy dla pracy zespołowej, innowacji

i globalnego zarz

dzania jako

;

- system organizacyjny powinien by

elastyczny, zdolny do reagowania

i przystosowania si

oraz pomagania firmie w osi

ganiu celów w otoczeniu

konkurencyjnym;

- powinno si

zapewnia

zwi

kszenie elastyczno

ci jednostki w odniesieniu

do jej czasu pracy i pełnionych funkcji;

- przydziela

zadania i stworzone odpowiednie warunki pracy powinny

sprzyja

wykorzystaniu mo

liwo

ci pracowników;

- podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produktów/usług powinno

dokonywane równolegle.

Istniej

dwa modele ZZL: jeden nazywany jest „twardym”, drugi – „mi

kkim”.

Nie oznacza to jednak,

e jeden z nich jest trudny, drugi – łatwy. Modele te s

ywane w kontek

cie rozwi

zywania problemów i podejmowania decyzji. Twarde

podej

cie jest bliskie „Szkole Michigan”, a mi

kkie jest podobne do „Szkoły

Harvardzkiej”.

„Twarde” zarz

dzanie realizowane jest w oparciu o bezpo

rednie relacje kie-

rownika z jednostkami i zespołem pracowniczy. Pracownicy s

wł

czeni w działa-

nia na rzecz podniesienia jako

ci i wydajno

ci, lecz najcz

ęś

ciej nie uczestnicz

w podejmowaniu decyzji. W modelu „Michigan” szczególnie istotne s

nast

puj

kwestie:

- opracowanie systemu selekcji i awansowania, który wesprze realizacj

strategii organizacji;

- stworzenie wewn

trznego przepływu personelu w celu dostosowania go do

wymogów strategii organizacji;

- obsadzenie samodzielnych stanowisk pracowniczych odpowiednimi

lud

mi;

- uczulenie kierowników, aby przywi

zywali tak

sam

wag

do spraw za-

sobów ludzkich jak do innych dziedzin, takich jak finanse, marketing czy
produkcja.

A. Letkiewicz, T. Szankin, op. cit., s. 11

E. McKenna, N. Beech, op. cit., s. 17

W modelu Michigan wyró

nia si

cztery funkcje zarz

dzania zasobami ludz-

kimi, a mianowicie:

- selekcj

;

-  ocenianie;
-  wynagradzanie;
-  rozwój.
Wymienione  składniki  systemu  zarz

dzania zasobami ludzkimi s

wzajemnie

poł

czone, tworz

c cykl zasobów ludzkich co ilustruje rys. 1. Odpowiednie ukształ-

towanie poszczególnych elementów cyklu umo

liwia skuteczne oddziaływanie na

zachowania pracowników, które prowadz

do osi

gni

cia celów odnosz

cych si

do efektywno

ci.

Rysunek nr 1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan.

ródło: N.M. Tichy, C.J. Fombrun, M.A. Devanna: Strategic Human Resource Management. W:

„Sloan Management Review”. 1982, nr 2, s. 50

W „mi

kkiej” wersji nacisk kładzie si

na komunikowanie, motywowanie

i przywództwo. Wi

kszo

ść

działa

skierowana jest na zdobycie oddania ludzi po-

przez informowanie ich o celach, planach i kondycji firmy. Pracownicy uczestnicz

tak

e bezpo

rednio w organizowaniu pracy. Zasadnicze zało

enia „szkoły

harvardzkiej” s

nast

puj

ce:

- konieczne s

aktywne przemiany całego systemu, ze szczególnym

uwzgl

dnieniem tych elementów, które wi

ążą

zarz

dzanie zasobami ludz-

kimi z planowaniem strategicznym i zmianami kulturowymi;

- ludzie stanowi

społeczny kapitał, który ci

gle potrafi si

rozwija

;

- mo

liwe jest wytworzenie

wiadomo

ci wspólnoty interesów mi

dzy po-

szczególnymi osobami zaanga

owanymi finansowo w przedsi

biorstwo;

- d

ąż

y si

do zachowania równowagi władzy, aby dominowało zaufanie

i współpraca;

- tworzy si

kanały komunikacji, aby podbudowa

zaufanie i po

cenie;

- koncentruje si

na d

ąż

eniu do celu;

A. Pocztowski, op. cit., s. 24

SELEKCJA

EFEKTY

OCENIANIE

ROZWÓJ

WYNAGRO-

DZENIE

- kładzie si

nacisk na udział i

wiadomy wybór pracowników.

Niezale

nie od realizowanej wersji „twardej” lub „mi

kkiej” wyst

puje pewna

cykliczno

ść

działa

polegaj

ca na planowanym i celowym doborze i koordynacji

poszczególnych elementów systemu ZZL oraz na dostosowaniu ich strategii orga-
nizacji. We wszystkich organizacjach zachodz

procesy selekcji, oceny, nagradza-

nia oraz rozwoju, które maj

istotny wpływ na kształtowanie si

warunków pracy.

Model cyklu zarz

dzania zasobami ludzkimi uznaje wyniki pracy za kluczow

zmienn

(rys. 2.).

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi jest rozumiane w ró

ny sposób. Jedni autorzy

podkre

laj

wyra

nie,

e chodzi o pełniejsze wykorzystanie ludzkich umiej

tno

w celu uzyskania lepszych wyników przedsi

biorstwa, inni na pierwszym miejscu

stawiaj

samorealizacj

i rozwój pracowników jako człowieka. Niektórzy pisz

o ZZL jako podej

ciu strategicznym lub umiej

tno

ci, inni stosuj

to poj

cie wy-

miennie z polityk

kadrow

rozumian

jako jedna z funkcji zarz

dzania, jeszcze

inni jako pewn

filozofi

, ideologi

czy wr

cz ruch.

Rysunek nr 2. Podstawowe elementy modelu zarz

dzania zasobami ludzkimi

ródło: A. Andrzejczak: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Pozna

1998, s. 8

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi wymaga ogromnej precyzji. Nie wystarcza

ogólna koncepcja, mglista wizja – wszystko musi by

zaplanowane w najdrobniej-

szych szczegółach, dopracowane, ka

dy detal musi pasowa

. ZZL mo

na porów-

do pracy nad skomplikowanym mechanizmem. Ci, którzy zajmuj

zarz

dzaniem zasobami ludzkimi, maj

do czynienia z lud

mi. S

, wi

c potrzebni „in

nierowie ludzkich dusz”. Ludzie po pierwsze – posiadaj

wolna wol

i nie musz

wcale post

powa

tak, jak kto

sobie tego

yczy. Po drugie – ich działania nie da

do ko

ca przewidzie

Ludzie, chocia

z pozoru mog

wydawa

podobni do siebie, jednak w isto-

cie bardzo si

ró

. Maj

za sob

odmienne do

wiadczenia, pochodz

z ró

nych

rodowisk, maj

zró

nicowany temperament. To, co dla jednych jest nagrod

, dla

drugich mo

e by

kar

. I na to wszystko musi zwraca

uwag

osoba zajmuj

ca si

zarz

dzaniem lud

mi.

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi mo

na, wi

c nazwa

sztuk

, i to sztuk

po-

trzebn

, bo o zwyci

stwie na rynku nie decyduje technika, lecz przede wszystkim

to, co niepowtarzalne: pomysł, charyzma, odwaga, błysk szale

stwa. Wszystko,

czego nie sposób oczekiwa

od maszyny, a co mo

e wnie

ść

tylko umysł ludzki.

A. Andrzejczak, op. cit., s. 7

K. Szydzi

ska: Mi

dzy administrowaniem a filozofi

. W: „Przegl

d personalny”. Marzec 2000, s. 3-5

PLANOWANIE

OCENA

OBSADA

MOTYWACJA

ROZWÓJ

UCZESTNICTWO