"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
1
10. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wspierające
innowacje
10.1. Umiejętności kadr wspierające innowacje
10.1.1. Co: co składa się na wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników? ..............3
10.1.2. Dlaczego: Rola zasobów ludzkich w zdolności firmy do wprowadzania innowacji3
10.1.3. Jak: Systematyczne zarządzanie szkoleniami, koncepcja szkoleń ......................3
10.1.3.1. Lista kontrolna:Typowe kwestie związane z koncepcjami dokształcania ..........5
10.1.4. Przykłady...............................................................................................................6
10.1.5. Materiały źródłowe ................................................................................................7
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
2
10.1.0. Wstęp
Zdolność przedsiębiorstw do wprowadzania na rynek nowych produktów i/lub usług i bieżącego uno-
wocześniania swych procesów pod względem technologicznym i organizacyjnym itp. – innymi słowy,
innowacja – zależy w dużej mierze od ich pracowników oraz ich umiejętności i wiedzy.
Nie należy ignorować ogromnego znaczenia szkoleń, dokształcania, poszerzania wiedzy, rozwoju
zasobów ludzkich itd. – mimo to istnieje wiele małych i średnich przedsiębiorstw, które nie skupiają się
w wystarczającym stopniu na tych sprawach. Częstokroć brakuje im podstawowych elementów skła-
dowych zarządzania zasobami ludzkimi.
W związku z tym różne podsekcje sekcji 10 „Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wspierające
innowacje” (patrz ilustracje poniżej) zostały zaprojektowane tak, aby umożliwić użytkownikom zdoby-
wanie wiedzy na temat podstawowych zasad niezbędnych do profesjonalnego zarządzania zasobami
ludzkimi w ich własnych małych lub średnich przedsiębiorstwach.
Sekcja 10.1 dotyczy tematów „Wytyczne dla tworzenia koncepcji szkoleniowej“ oraz „Systematyczne
zarządzanie szkoleniami”.
Informacje odnośnie innych tematów można znaleźć w podsekcjach 10.2, 10.3 i 10.4.
Linki do dalszych tematów, takich jak zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój zasobów ludzkich itp.,
można znaleźć w zbiorze linków znajdującym się na końcu niniejszej sekcji.
Systematyczne zarządza-
nie szkoleniami
Działania w za-
kresie kadr
wspierające
innowacje
Wytyczne dotyczące
projektowania kon-
cepcji szkoleniowej
Identyfikacja po-
trzeb szkolenio-
wych
Innowacje promujące
kulturę przedsiębiorstwa
Nowoczesne metody
nauczania i zdobywania
wiedzy
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
3
10.1.1. Co: co składa się na wymagania dotyczące kwalifikacji pracowni-
ków?
Zmieniające się warunki rynkowe, takie jak:
• Postępująca internacjonalizacja i globalizacja rynków, duża konkurencyjność;
• Zmniejszająca się żywotność produktów, większy poziom innowacji;
• Postępująca segmentacja rynku i orientacja na klienta;
• Zwiększające się wymagania w zakresie jakości;
• Rosnąca złożoność i dynamika technologii itp.
to wielkie wyzwania dla strategii innowacji przedsiębiorstw, które z kolei pociągają za sobą
wyższe wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników.
• Szybsza dezaktualizacja wiedzy oraz potrzeba stałego uczenia się.
• Wysokie wymagania w zakresie konkretnych umiejętności, przede wszystkim dotyczących
kompetencji metodycznych i społecznych pracowników.
• Umiejętności komunikacyjne i językowe.
• Wyższe poczucie odpowiedzialności i samokontroli itp.
Systematyzacja pracy szkoleniowej to warunek podstawowy zapewniający spełnienie tych
wymagań.
10.1.2. Dlaczego: Rola zasobów ludzkich w zdolności firmy do wprowa-
dzania innowacji
Kwalifikacje pracowników z jednej strony stanowią zasadniczy warunek sprzyjający innowacji,
ponieważ są one niezbędne przy inicjowaniu procesu ciągłego rozwoju innowacji i w dalszych jego
fazach. Z drugiej strony pracownicy nabywają kwalifikacje w wyniku wprowadzania innowacji,
a więc ich profile kwalifikacyjne ulegają zmianom w związku z innowacjami technologicznymi, organi-
zacyjnymi i społecznymi.
W sytuacji, gdy przedsiębiorstwa projektują i wdrażają innowacje, głównie w aspekcie technologicz-
nym nieodpowiednie przygotowanie zasobów ludzkich, brak kwalifikacji personelu może okazać się
wąskim gardłem w procesie innowacji zachodzącym w przedsiębiorstwie.
Dalekowzroczny i systematyczny rozwój zasobów ludzkich i opracowanie planu podnoszenia
kwalifikacji może być warunkiem wstępnym dla przedsiębiorstwa umożliwiającym aktywne wdro-
żenie własnego procesu zmian, a co za tym idzie, utrzymania się w czołówce na rynku.
Zasoby ludzkie stają się głównym elementem zdolności innowacji przedsiębiorstw.
10.1.3. Jak: Systematyczne zarządzanie szkoleniami, koncepcja szkoleń
Dzięki tak zwanemu cyklowi szkoleniowemu można osiągnąć następujące cele:
• Dokonanie dogłębnej i systematycznej analizy kwestii związanych ze szkoleniem
• Określenie i wypromowanie zbioru niezbędnych warunków sprzyjających skuteczności
szkolenia
• Wielostronny przegląd procesów szkoleniowych w celu wykrycia ich mocnych, jak rów-
nież słabych stron
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
4
Learning situation
Okoliczności uczenia się
Evaluation
Ocena
Work situation
Okoliczności pracy
Planning of training and development
Planowanie szkolenia i rozwoju
Objectives of training
Cele szkolenia
Training needs assessment
Ocena potrzeb szkoleniowych
Transfer of learning results
Przekazywanie zdobytej wiedzy
Learning results
Zdobyta wiedza
Learning process/implementation
Proces uczenia się/Wdrażanie
Oszacowanie potrzeb szkoleniowych (analiza bieżącej sytuacji w firmie) stanowi zazwyczaj punkt
wyjścia dla wszelkich działań związanych z zarządzaniem szkoleniami zorientowanymi na potrzeby
firmy. Oszacowując potrzeby przedsiębiorstwa należy porzucić ideę szkoleń zorientowanych na po-
daż, a wprowadzić system szkoleń nastawionych na rozwiązywanie problemów. Dzięki takiemu podej-
ściu można określić potrzeby szkoleniowe, problemy i wymagania dotyczące sytuacji w miejscu pracy,
co umożliwia zastosowanie środków szkoleniowych nastawionych na osiąganie celów.
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
5
Oszacowanie potrzeb umożliwia określenie celów szkoleniowych (najlepiej globalnych). Ustalenie
na wstępie celów szkoleniowych daje możliwość określenia rezultatów w przypadku zastosowania
konkretnych środków szkoleniowych.
Określając cele szkoleniowe należy wziąć pod uwagę:
• zauważalne zmiany w zachowaniu uczestnika szkolenia;
• przedmiot (temat szkolenia);
• warunki, w których uczestnicy przedstawiają wyniki (np. dostępne zasoby);
• kryteria oceny, wykazujące czy i w jakim stopniu uczestnik osiągnął cele szkoleniowe.
Określenie celów szkoleniowych umożliwia zaplanowanie i opracowanie niezbędnych progra-
mów, treści szkoleń i stosowanych narzędzi. Podstawowym celem planowania szkolenia oraz do-
boru stosownych środków jest ustalenie działań szkoleniowych, co pozwala osobie uczącej się osią-
gnąć konkretne efekty, które z kolei pokrywają się z celami szkoleniowymi.
Podczas planowania i określania środków szkoleniowych należy wziąć pod uwagę:
• planowanie struktury (struktura programu, porządek treści, klasyfikacja, spójność tekstowa,
harmonogram);
• planowanie treści i metod (dydaktyka, sposoby uczenia);
• planowanie grupy docelowej;
• planowanie oceny („skąd będziemy wiedzieć, że osiągnęliśmy nasze cele i co będzie tego
dowodem?“).
W konkretnej sytuacji szkoleniowej uczestnik w rzeczywistości staje oko w oko z kadrą szkoleniową
(jak również z treścią i zadaniami). Umożliwia to uruchomienie procesów uczenia się i w rezultacie
osiągnięcie zamierzonych celów.
Wdrażając środki szkoleniowe, należy zwrócić szczególną uwagę na:
• Zwiększenie liczby szkoleń w czasie pracy i prace projektowe
• Intensyfikację wewnętrznego przepływu wiedzy specjalistycznej (know-how)
• Korzystanie z nowych metod nauczania, jak również nowych technologii służących te-
mu celowi
W procesie szkoleniowym główną rolę pełni przepływ pozyskanej wiedzy i zastosowanie jej
w pracy, jako że uzyskanie efektów szkolenia w pracy to główny element skutecznego szkolenia.
Opisany cykl szkoleniowy to proces, w którym wykorzystywane są środki służące ocenie we
wszystkich fazach cyklu szkoleniowego.
10.1.3.1. Lista kontrolna: Typowe kwestie związane z koncepcjami do-
kształcania
Poniżej znajdują się podstawowe kwestie, na których należy skupić się, przynajmniej częściowo, pod-
czas opracowywania koncepcji dokształcania.
• Jak firma definiuje dokształcanie (definicje szkolenia, dokształcania, rozwoju zasobów ludz-
kich, itd.)?
• Jakie cele stawia sobie firma w związku z dokształcaniem?
• Czy te cele zostały spisane?
• Czy istnieje związek pomiędzy celami dokształcania a celami firmy?
• Jaka rolę odgrywa kadra kierownicza w zakresie dokształcania?
• W jaki sposób kadra kierownicza wspomaga stosowanie środków szkoleniowych?
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
6
• Kto jest odpowiedzialny za sprawy związane ze szkoleniem?
• W jaki sposób oceniane są potrzeby związane z dokształcaniem?
• Czy istnieje scentralizowany system oceny potrzeb?
• Kto jest odpowiedzialny za dokonanie oceny?
• W jaki sposób sprawdza się rzeczywiste istnienie dokształcania?
• Czy opinie personelu są brane pod uwagę?
• W jaki sposób firma korzysta z oceny potrzeb szkoleniowych w odniesieniu do oferty dokształ-
cania?
• Kto jest odpowiedzialny za planowanie programu?
• Czy kalkulowane są koszty dokształcania?
• Czy istnieje opracowany budżet na środki dokształcania?
• Jaki jest oferowany wachlarz środków dokształcania (projekty wewnętrzne i zewnętrzne, szko-
lenia w pracy, instrukcje, koła kontroli jakości, materiały do samodzielnej nauki, koła oraz pro-
gramy dla uczestników, seminaria, warsztaty, itd.)?
• Kto stosuje środki dokształcania?
• Jaka rolę odgrywają wewnętrzni nieetatowi szkoleniowcy?
• Jaką rolę odgrywają zewnętrzni dostawcy wewnętrznego dokształcania?
• Kto wybiera dostawców zewnętrznych i jakie kryteria wyboru są stosowane?
• Jakie kroki są podejmowane w celu wspierania wpływu wyników nauczania na wykonywaną
pracę?
• Jakie kroki są podejmowane w celu określania skuteczności użytych środków dokształcania?
• W jaki sposób dokonywać oceny? Kto dokonuje oceny? Jakie narzędzia stosować?
• Jakie grupy docelowe są skierowane na dokształcanie?
• Kto jest poddawany dokształcaniu, a kto nie?
• Czy dokształcanie odbywa się w czasie wolnym, czy w godzinach pracy?
• Kto dba o ulepszanie i poprawę koncepcji dokształcania?
10.1.4. Przykłady
Za pomocą kilku przykładów z życia (dotyczących tylko małych i średnich przedsiębiorstw) chcemy
ukazać, które środki są stosowane przez przedsiębiorstwa, aby nadać profesjonalnego charakteru
szkoleniom i rozwojowi zasobów ludzkich.
Przykład: Bazy danych – przed i po, wewnętrzne kursy szkoleniowe:
Dyrektor generalny firmy Eloxal Heuberger (firma działająca w branży anodyzacji, zatrudniająca 22
osób) przeprowadza rozmowę z członkiem personelu przed wysłaniem go na zewnętrzne szkolenie.
W tym przypadku oczekiwania przedsiębiorstwa i pracownika względem owego szkolenia zostały
przedstawione przed jego rozpoczęciem.
Po seminarium odbywa się rozmowa kontrolna, podczas której uczestnicy określają stopień jego uży-
teczności dla osiągnięcia zaplanowanych celów oraz które ze zdobytych umiejętności można zasto-
sować w sposób bezpośredni oraz które środki pomocnicze są niezbędne do ich zastosowania. Do-
datkowo po każdym seminarium zostaje sporządzony raport streszczający oraz przedstawiona zostaje
krótka wypowiedź ustna w obecności wszystkich pracowników firmy. Wszystkie materiały szkoleniowe
znajdują się w bibliotece firmy i są w pełni dostępne dla wszystkich członków personelu. Co więcej,
dyrektor generalny co tydzień przydziela dwugodzinne „wewnętrzne sesje szkoleniowe” na temat bie-
żących spraw. Do przedstawiania wizualizacji służą tablice flipchart, prezentacje są fotografowane
i udostępniane do wglądu.
Przykład „Program Rozwoju Inżynierów (EDP): Porady i sztuczki”
W miarę potrzeb firma Winkelbauer (przedsiębiorstwo inżynieryjne zatrudniające 46 osób) organizuje
akcje pod tytułem “Program Rozwoju Inżynierów (EDP): Porady i sztuczki“ odbywające się w sali se-
minaryjnej firmy. Każdy członek personelu ma możliwość wzięcia udziału w dwugodzinnej rozmowie
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
7
z ekspertem ds. Programu Rozwoju Inżynierów i zadania pytań na podstawie wcześniej przygotowa-
nego katalogu, a odpowiedzi na nie są udzielane na bieżąco. Po każdym spotkaniu opracowywane
zostają protokoły, w których odnotowywane są problemy i proponowane dla nich rozwiązania. Proto-
koły te służą później pracownikom jako punkty odniesienia w przypadku innych kwestii.
Przykładowa baza danych „Giełda doświadczeń”
Firma Gosch Consulting (firma konsultingowa zatrudniająca 30 osób) opracowała bazę danych pod
tytułem „Giełda doświadczeń“. Jest ona dostępna poprzez Internet i serwery, i służy jako aktywne
narzędzie do zarządzania wiedzą. Tutaj pracownicy umieszczają informacje na temat problemów po-
jawiających się w pracy i proponowanych rozwiązań. Jeśli podczas wykonywania codziennych obo-
wiązków wystąpi problem, pracownicy mogą uzyskać dostęp do „Giełdy doświadczeń” i sprawdzić, czy
któryś z jego kolegów nie napotkał przypadkiem na taki sam lub podobny problem w przeszłości.
10.1.5. Materiały źródłowe
Bibliografia
• Training and Qualification - Handbook for Consultants, Karl-Franzens-Universität Graz, Institut
für Organisations- und Personalmanagement – GRAZ, Graz 2003
Linki
• http://www.evfh-nuernberg.de/data/dbfiles/entwickl.doc
Pracownicy stanowią podstawę działania organizacji społecznych. Aby należycie spełniali oni
swe zadania, firma musi dokonać oceny zakresu ich potrzeb oraz poziomu ich kwalifikacji i
kompetencji. Co więcej, warunki pracy należy zorganizować tak, aby odpowiednio zmotywo-
wać pracowników.
• http://www.hrtoday.ch/Artikel_Detail_de.cfm?MsgID=464
Poprawa możliwości zatrudniania na dynamicznych rynkach: elastyczny rozwój zasobów
ludzkich daje rynkowi pracy wiele możliwości i otwiera nowe obszary biznesowe dla przedsię-
biorczości.
• http://www.innovation-aktuell.de/kv0409.htm
Systematyczny i stały rozwój zasobów ludzkich zapewnia przedsiębiorstwu zdolność innowacji
i przystosowania się. Ale, podczas gdy duże firmy posiadają własne wydziały odpowiedzialne
za przygotowanie swych pracowników na przyszłe wymagania, często na próżno szukać pro-
fesjonalnego rozwoju zasobów ludzkich w średnich i małych przedsiębiorstwach. Z tej pracy
można dowiedzieć się, kiedy prowadzenie współpracy ma sens dla małej lub średniej firmy, co
może ona w ten sposób zyskać, co musi zrobić przedsiębiorstwo chcące posiadać jednostkę
rozwoju personalnego; można tu uzyskać informacje na temat doświadczeń sześciu małych i
średnich przedsiębiorstw w związku z projektem Porregio.
• http://www.diw.de/deutsch/produkte/publikationen/
materialien/docs/papers/diw_rn02-01-12.pdf
Kapitał ludzki oraz regionalne sieci innowacji – ogólne informacje teoretyczne i wyniki badań
doświadczalnych:
• http://library.fes.de/fulltext/asfo/00853003.htm
"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"
"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”
8
Zdolność wprowadzania innowacji w zmiennych warunkach demograficznych.
http://www.fhso.ch/pdf/human/snp20_innovativ.pdf
„Innowacyjny pracodawca”: Zestawienie kryteriów i koncepcja oceny dla firmy Swiss HR- kata-
log 2002
http://www.businessballs.com
Narzędzia służące do opracowywania szkoleń
Odniesienie do specyfiki polskiej
Bibliografia
• Iwanowska-Maćkowiak M., Programy edukacyjne i zawodowe w Unii Europejskiej, Wydawnic-
two Naukowe PWN, Warszawa 2006
• Zarządzanie zasobami ludzkimi pod red. H Króla, A. Ludwiczaka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006
Linki
• http://www.icul.uni.lodz.pl – szkolenia i edukacja z zakresu komercjalizacji technologii, pro-
gramy przygotowujące do wdrożenia innowacyjnych projektów
• http://www.parp.gov.pl/efs_a.html - Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludz-
kich
(SPO
RZL)
Priorytet
2
Rozwój
społeczeństwa
opartego
na
wiedzy
Działanie 2.3 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, Schemat a) Doskonalenie umiejętności i
kwalifikacji kadr