plik

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w

Szczecinie

Studia Podyplomowe

Kadry i Płace

Organizacja funkcji personalnej

Prowadzący:

Magdalena Kowalska

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w

Szczecinie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – Ciągłość i zmiany w funkcji personalne

Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową strategii,

kultury   organizacyjnej   czy   też   sytuacji   na   rynku   pracy.   Funkcja   personalna   jest
przedmiotem badań i audytów nauki organizacji i zarządzania oraz nauk społecznych,
ale   poglądy   na   temat   miejsca   i   roli   ludzi   w   organizacji   oraz   podejście   do
rozwiązywania problemów występujących w obszarze funkcji personalnej przeszły
zasadniczą ewolucję od czasów rewolucji przemysłowej. Jako samodzielna funkcja
powstała na przełomie XIX i XX wieku i polegała na dopasowaniu zatrudnionych
pracowników   do   struktur   organizacyjnych.   Dalej   mówimy   o  szkole   naukowego
zarządzania, której głównym problemem był wzrost wydajności pracy, a głównym
postulatem lepsze wynagradzanie robotników produkujących więcej.  W latach 1920-
50   w   centrum   uwagi   byli   reprezentanci  klasycznej   szkoły   zarządzania,   w   której
poruszano kwestie wzrostu efektywności organizacji, jako całości oraz opracowano
zasady, które pomagałyby osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.
Zasady te dotyczyły m.in. podziału pracy, autorytet i odpowiedzialność, dyscyplina,
wynagradzanie oraz stabilizacja personelu. Niemalże równolegle, bo w latach 1930-
50 w  szkole stosunków międzyludzkich  zauważono, że odpowiednia organizacja i
płaca   nie   zawsze   prowadzą   do   wzrostu   wydajności   pracy.   Zwrócono   uwagę   na
znaczenie interakcji pomiędzy pracownikami czy naciski grup i że mogą one mocniej
oddziaływać na pracownika niż bodźce finansowe. W latach 50-tych powstała szkoła
behawioralna  dzięki rozwojowi nauki psychologii i socjologii. Przedmiotem badań
była analiza napięć powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i
indywidualnych   potrzeb   pracowników,   których   wynikiem   jest   marnotrawstwo
zasobów   ludzkich.   Uważano,   że   sposobem   na   podniesienie   efektywności   całej
organizacji jest rozwój zasobów ludzkich prowadzący do wzrostu ich efektywności.
Tym   samym   dążono   do   rozwiązania   wielkiego   dylematu   organizacyjnego   tj.
stworzenie   efektywnej   i   humanitarnej   organizacji.   W   następnych   okresach
obserwowano trendy rozwojowe: biurokratyzację, instytucjonalizację, humanizację,
od   około   roku   80   ekonomizację,   a   następnie   przedsiębiorczość   wewnętrzna   i
zewnętrzną   gdzie   kładzie   się   coraz   większy   nacisk   na   włączenie   pracowników  w
kształtowanie   przedsiębiorstwa   oraz   umożliwienie   im   współdziałania   i   współ-
odpowiadania za podejmowane decyzje.

Przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostawały

ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem,

wynagradzaniem oraz szkoleniem pracowników. Z drugiej strony zmieniało się
podejście do rozwiązywanych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w
obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych
uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi.

Cechy charakteryzujące zrządzanie zasobami ludzkimi. Pierwszą cechą

charakterystyczną jest postrzeganie zasobów ludzkich w organizacji, jako źródła jej
przewagi   konkurencyjnej,  (bo   ludzie   zatrudnieni   w   organizacji   to   cenny   składnik
aktywów). Druga cecha to postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich
z ogólną strategii firmy. Trzecią cechą jest założenie potrzeby aktywnego włączania
kierowników   liniowych  w   procesy   planowania,   organizowania,   kierowania,
kontrolowania spraw personalnych.  Inne cechy  to: podkreślanie  znaczenia kultury
organizacyjnej, jako podstawy działań w omawianej dziedzinie zarządzania firmą,
indywidualizację   stosunków   pracy,   rozwijanie   bezpośrednich   form   partycypacji
pracowników   w   życiu   organizacji,   zmianę   stylu   kierowania   ludźmi   w   kierunku
przywództwa   transformacyjnego   oraz   orientację   na   klienta   w   relacjach   miedzy
poszczególnymi   pracownikami   oraz   ich   różnymi   grupami   występującymi   w
organizacji.

Pojęcie cele i zakres ZZL. Mówiąc o zasobach mamy na myśli ludzi, którzy

dysponują   zasobem   (wiedzą,   doświadczeniem,   kompetencjami,   postawami,
wartościami). Właścicielem tych zasobów są pracownicy i to oni ostatecznie decydują
o stopniu zaangażowania tych zasobów podczas pracy. Uniwersalnym celem ZZL jest
dostarczanie   wartości   dla   interesariuszy   przez   osiąganie   i   utrzymywanie   wysokiej
efektywności   pracy   oraz   podnoszenie   wartości   kapitału   ludzkiego   zgodnie   z
nadrzędnymi celami organizacji. W ujęciu modelowym system zzl składa się z trzech
głównych składników: strategii personalnej, która stanowi integralną część strategii
organizacji, z procesów personalnych  zintegrowanych z  podstawowymi  procesami
biznesowymi oraz z narzędzi stosowanych w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii
personalnych.   W   obszarze   funkcji   personalnej   działają   w   pierwszej   kolejności
menedżerowie   operacyjni   i   menedżerowie   ds.   zasobów   ludzkich,   których
kompetencje   i   zaangażowanie   wpływają   na   efektywność   pozostałych   składników
systemu.  We   współczesnych   organizacja   ZZL  przybiera   formę   mniej   lub   bardziej
zaplanowanej konfiguracji, którą tworzą określone procesy personalne.

Uwarunkowania ZZL. Na funkcję personalną oprócz czynników

wewnętrznych (strategia, kultura, struktura organizacyjna) wpływają czynniki
zewnętrzne o charakterze technicznym, ekonomicznym, prawnym, demograficznym,
społeczno-kulturowym i ekologicznym ostatnio też globalizacja.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi stanowi spójną konfigurację działań

obejmującą   wytyczanie   długofalowych   celów,   formułowanie   zasad,   planów   i
programów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystywanie kapitału
ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi
konkurencyjnej.   Strategia   ZZL   może   mieć   charakter   kompleksowy   i   obejmować
swoim   zakresem   podstawowe   sub-strategie   budowane   dla   poszczególnych   funkcji
personalnych np. wynagradzanie personelu czy jego rozwój.

Naturalnym punktem wyjścia w procesie tworzenia, a następnie wdrażania

strategicznych zmian w sferze zasobów ludzkich jest nadrzędna strategia biznesowa,
określająca główne kierunki rozwoju firmy i sposoby osiąganie konkurencyjności, z
których wynikają określone implikacje dla stanu struktury zatrudnienia.

Skuteczne działanie w wymiarze strategicznym wymaga zaangażowania

wszystkich  podmiotów   działających   w   obszarze   funkcji   personalnej.
Kierownictwo naczelne  w tym wymiarze ma rolę wizjonera, architekta, promotora.
Jego zadaniem jest tworzenie wizji rozwoju firmy uwzględniając strategiczne miejsce
w   niej   kapitału   ludzkiego,   następnie   tworzenie   warunków   strukturalnych
sprzyjających   efektywnemu   wykorzystaniu   tego   kapitału,   dalej   budowanie
zaangażowania   organizacyjnego   w   rozwiązywanie   problemów   związanych   z
efektywnym   pozyskiwanie   i   wykorzystywaniem   kapitału   ludzkiego.  Kierownicy
liniowi  wszystkich   szczebli   biorą   aktywny   udział   w   podejmowaniu   decyzji
personalnych.   Jako   Ci   odpowiedzialni   za   dostarczanie   akcjonariuszom   wartości
ekonomicznej,   klientom   wartości   w   postaci   satysfakcji   z   towarów   i   usług   a
personelowi   wartości   w   formie   warunków   płacy   i   pracy   muszą   decydować   jak
dobierać pracowników a wcześniej planować potrzeby personalne, jakie szkolenia są
im   potrzebne,   oceniają   i   decydują   o   wynagrodzeniu.   Organizacja   i   zadania
wykonywane   przez  dział   personalny   i   szefa   tego   działu  zależy   oczywiście   od
wielkości organizacji czy jej struktury. Najczęściej mówi się o zdaniach tj. tworzenie i
prowadzenie   dokumentacji   osobowej,   sporządzanie   raportów,   planowanie   potrzeb
personalnych,   zatrudnianie   pracowników,   administrowanie   wynagrodzeniem,
planowaniem   szkoleń,   opracowaniem   metod   analizy   stanowisk   pracy   i   systemów
oceny   pracy,   utrzymywaniem   kontaktów   z   pozostałymi   podmiotami   procesu
zarządzania zasobami ludzkimi oraz udział w negocjacjach i rozwiązywaniu sporów.
Funkcja   personalna   powinna   być   partnerem   strategicznym   tzn.,   że   powinna
uczestniczyć w procesie tworzenia strategii firmy i przyczyniać się do realizacji celów
biznesowych   firmy.   To   czy   tak   jest   zależy   od   tego   czy   szefowie   komórek
personalnych są partnerami strategicznym kierownictwa, a myślenie o ich pracy w
kontekście zaspokajania potrzeb klientów jest na porządku dziennym.

Wśród wielu koncepcji ujęć kultury organizacyjnej można wyodrębnić dwa

główne podejścia do rozumienia jej istoty. W pierwszym organizację traktuje się, jako
kulturę   tj.   system   wiedzy,   którą   każdy   z   jej   członków   może   interpretować   za
pośrednictwem   swojego   umysłu,   w   drugim   natomiast,   –   jako   jeden   z   elementów
organizacji   umożliwiający   jej   sprawne   funkcjonowanie.   Kultura   organizacyjna
stanowi   utrwalony   wzorzec,   podzielanych   przez   członków   organizacji,   założeń,
wartości, norm i sposobów radzenia sobie z doświadczeniami, które manifestują się w
określonych   zachowaniach   jej   członków.   Do   najważniejszych   składników   kultury
należą założenia, wartości, normy, postawy, mity, rytuały, symbole, język. Kulturę
traktujemy,   jako   istotny   czynnik   wewnętrzny   determinujący   strategie,   procesy   i
metody   zarządzania   zasobami   ludzkimi,   bo   przecież   sposób   rekrutowania,   oceny,
nagradzania, awansowania oraz postępowania w sytuacjach trudnych wpływa na to
jak   pracownicy   postrzegają   i   odczuwają   rzeczywistość   danej   organizacji,   a   także
prowadzi   z   czasem   do   utrwalania   pewnych   wzorców   kulturowych.   Wychodząc   z
założenia, że organizacje mają kultury, które, kreując konsensus, jedność i motywacje
do   pracy,   wpływają   na   ich   efektywność,   oraz,   że   kultury   te   wymagają,   jeżeli   to
konieczne odpowiednich zmian, a za wprowadzenie tych zmian odpowiada najwyższe
kierownictwo, przyjmuje się, że kulturę organizacyjna można i należy badać, oceniać,
tworzyć,   utrwalać,   oraz   zmieniać   przyczyniając   się   do   wzrostu   efektywności
poszczególnych osób, zespołów oraz całej organizacji.

Role i kompetencje specjalistów ds. zasobów ludzkich. W modelowym

ujęciu, uwzględniając coraz bardziej wymagający odbiorców (pracownicy z wysokim
poziomem edukacji, eksperci) wyróżniamy role: rzecznika pracowników, developera
kapitału ludzkiego, eksperta funkcjonalnego, partnera strategicznego, lidera HR.

Rzecznik pracowników zajmuje się kwestiami relacji pracowniczym w

organizacji   przez   wsłuchiwanie   się   w   głosy   pracowników   i   jednoczesnym
analizowaniu tych problemów z punktu widzenia menedżerów. Rolą rzecznika jest
kształtowanie   bezpiecznych   i   godnych   warunków   pracy,   budowanie   wzajemnego
poszanowania.   Rola  developera   kapitału   ludzkiego  wynika   z   rosnącego   znaczenia
wiedzy, jako strategicznych aktywów organizacji, a ukierunkowana jest na przyszłość.
Wymaga przewidywania potrzeb w zakresie inwestowania w kapitał ludzki, tworzenia
adekwatnych   planów   działań   (np.   szkoleń,   kariery)   oraz   analizowania   ich
ekonomicznej   opłacalności.  Ekspert   funkcjonalny  wykorzystuje   swoją   wiedzę
ekspercką do rozwiązywania rutynowych problemów, kreowaniu nowych rozwiązań
w   zakresie   zzl,   tworzenie   wspólnie   z   innymi   specjalistami   rozwiązań   złożonych
problemów   biznesowych.   Odbiorcami   są   głównie   menedżerowie   liniowi,   którzy
potrzebują   wsparcia   merytorycznego   od   HR,   gdy   zarządzają   procesami.  Partner
strategiczny wnosi wkład w tworzenie strategii organizacji przez dostarczanie wiedzy

z   zakresu   zzl,   integruje   system   HR   z   celami   biznesowymi   organizacji,   inicjuje   i
wspiera procesy zarządzania zmianami.  Lider HR  spina wszystkie powyższe role,
przewodzi w ramach funkcji personalnej i buduje jej pozycję wśród innych funkcji
przedsiębiorstwa.   Rola   lidera   polega   też   na   identyfikowaniu   ludzi   z   wysokim
potencjałem,   podnoszeniu   produktywności   pracy,   usprawnianiu   komunikacji,
szacowaniu  aktywów  niematerialnych.  Rola  lidera  jest  też  upowszechnianie  zasad
etycznych w prowadzeniu działalności gospodarczej.

Przedstawienie tych ról jest wzorcowym ujęciem. O tym, w jakim wymiarze

pełnione są te role i czy w ogóle decyduje architektura zzl, która różni się w
poszczególnych firmach.

Kompetencje jakie specjaliści HR powinni posiadać to: świadomość biznesowa

i kulturowa, umiejętności strategiczne, efektywność organizacyjna, wewnętrzne
doradztwo, świadczenie usług oraz ustawiczny rozwój zawodowy.

Tworzenie i dostarczanie wartości w obszarze funkcji personalnej ma swój

wymiar ekonomiczny i etyczno-moralny. Do wartości ekonomicznych tworzonych w
obszarze funkcji personalnej należą: wartość dodana, efektywność, produktywność,
jakość, koszty, elastyczność, innowacyjność. Z kolei do wartości etyczno-moralnych
można   zaliczyć:   legitymizację   i   uczciwość   w   relacjach   społecznych,   zaufanie,
partycypację,   solidarność,   trwałość.   Funkcja   personalna   nie   przyczynia   się
bezpośrednio   do   podnoszenia   wartości   produktów   i   usług,   ale   robi   to   poprzez
zwiększanie   wartości   aktywów   (specyficznych,   niematerialnych).   Dział   zasobów
ludzkich to centrum usług. A usługi, które oferuje to np.: kontraktowanie usług z
firmami   zewnętrznymi   (w   tym   negocjacje   i   nadzorowanie   realizacji);   organizacja
procesów   operacyjnych   tj.   rekrutacja,   szkolenia,   wynagrodzenia,   administrowanie
dokumentami   osobowymi;   świadczenie   usług   eksperckich   (opracowanie   strategii,
projektowania zmian organizacyjnych, wdrażanie mierników oceny efektów pracy);
udział   w   pracach   zespołów   interdyscyplinarnych,   tworzonych   do   rozwiązywania
problemów o charakterze przekrojowym powstających np. w warunkach łączących się
przedsiębiorstw.

Najczęściej występującym w organizacjach modelem organizacyjnym funkcji

personalnej są różne odmiany modelu funkcjonalnego. Jego zaletą jest wysoki stopień
specjalizacji   w   poszczególnych   obszarach   zadaniowych,   a   zagrożeniem   zbyt   duża
orientacja   na   sobie.   Rozwiązanie  dywizjonalne  zakłada   istnienie   w   każdej
samodzielnej   jednostce   organizacyjnej   przedsiębiorstwa   stanowiska   pracy   lub
komórki   organizacyjnej   ds.   personalnych,   które   podporządkowane   hierarchicznie
kierownictwu   liniowemu,   a   merytorycznie   działowi   personalnemu.   Pozwala   to   na
skuteczniejszą identyfikację powstających problemów personalnych, skuteczniejsza

komunikację, ale niesie ryzyko przykazywania złożonych problemów działowi
personalnemu i obciążania go działaniami operacyjnymi kosztem strategicznych.

Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw stawiają na porządku

dziennym problem podnoszenia efektywności zarządzania zasobami ludzkimi przez
przyspieszenie procesu rozwiązywania problemów personalnych i osiąganie w ten
sposób   przewagi   konkurencyjnej.   Realizacja   tego   postulatu   wymaga   m.in.
wprowadzania   innowacyjnych   form   organizacyjnych   w   tej   dziedzinie   zarządzania
firmą.  Jedna  z   takich   form  jest   zastępowanie   sztywnych  form  organizacyjnych  w
całości lub w części organizacją projektową. Chodzi tu o podział zadań personalnych
na   trwałe   i   projektowe.   I   tak   komórka   personalna   zajmuje   się   zadaniami   tj.
administracja, doradztwo dla klientów liniowych, controling personalny, a zespoły
projektowe zadaniami o charakterze innowacyjnym tj. strategie personalne, systemy
oceniania,   systemy   wynagradzania,   programy   rozwoju   personelu.   Są   też   próby
nowego   określania   roli   i   znaczenia   służb   personalnych,   a   przede   wszystkim   ich
wkładu w efekt końcowy firmy. Reorientacja idzie w kierunku traktowania służby
personalnej, jako swoistego centrum zysku.  W praktyce oznacza to nowe kryterium
oceny   prac   działu   personalnego   i   przechodzenie   od   postrzegania   go,   jako   tylko
centrum kosztów w kierunku widzenia go, jako oferenta usług dla menedżerów i
pracowników   zatrudnionych   w   pozostałych   komórkach   organizacyjnych   firmy,   a
nawet osób fizycznych i prawnych z zewnątrz. Na podstawie osiąganego przez tę
komórkę zysku, który można ustalić, jako różnice między przychodami a wydatkami
lub   efektami   a   kosztami,   jakie   ponosi   dział   personalny,   daje   się   określić   wkład
komórki   personalnej   do   ogólnego   wyniku   ekonomicznego   firmy.   Cecha
charakterystyczna   to   istnienie   wewnętrznego   i   zewnętrznego   rynku,   na   którym
komórka personalna może oferować swoje usługi.

W organizacjach międzynarodowych dopiero analiza ich przyczyn sukcesów i

porażek   pokazały,   wagę  międzynarodowego   zarządzania   zasobami   ludzkimi.
Cechami   wyróżniającymi   są:   większa   liczba   zadań   i   większa   złożoność
poszczególnych   czynności   czy   całych   procesów   personalnych   w   porównaniu   z
przedsiębiorstwami   działającymi   na   rynkach   narodowych   (np.   opracowywanie
specjalnych pakietów wynagrodzenia dla pracowników przebywających w delegacji
za   granicą).   Inną   cechą   jest   większe   ingerowanie   w   życie   osobiste   pracowników,
szczególnie tych delegowanych do pracy w zagranicznym oddziale firmy. W takich
organizacjach   obserwuje   się   również   większy   wpływ   czynników   kulturowych   w
rozwiązywaniu   poszczególnych   problemów   personalnych.   Podejmowane   decyzje
obarczone są większą ilością i złożonością czynników. Towarzyszy temu też większe
ryzyko niż w organizacjach krajowych dotyczące np. ryzyko polityczne związane z
wywłaszczeniem,   terroryzmem,   ryzyko   finansowe   związane   z   kursem   wymiany

walut, ryzyko z wiązane z kosztami niepowodzeń pracowników delegowanych do
pracy za granicę. W organizacjach międzynarodowych zwraca się uwagę również na
postawę   kierownictwa,   czyli   swoistą   filozofię   zarządzania   wyznawaną   przez
kierownictwo   danej   korporacji;   na   dodatkowe   kompetencje   menedżerów
zarządzających wielonarodowymi zespołami; na różnorodność kulturową i większe
zróżnicowanie   zatrudnienia   takie   jak   wiek,   płeć,   wykształcenie,   kolor   skóry,
narodowość,   pochodzenie   etniczne,   poglądy   religijne   i   polityczne   itp.   Strategia   i
metody zarządzania powinny uwzględnia

standardy globalne i warunki lokalne. Dla managerów HR oznacza to potrzebę

przekraczania w myśleniu i działaniu granic wyznaczonych przez ukształtowanie w
przyszłości praktyki oraz wychodzenie poza ramy pojedynczego przedsiębiorstwa i
granice poszczególnych państw w poszukiwaniu najlepszych sposobów tworzenia i
dostarczania wartości w obszarze funkcji personalnej.

Przykład 1: budowa funkcji personalnej

HR Sprzedaży

Źródło: opracowanie własne

Przykład 2: zintegrowane procesy służb personalnych