mgr Dorota Łangowska



Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

1. Wstęp

Przedsiębiorstwa chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną wdrażają in-
nowacyjne rozwiązania. Dotyczą one nowatorskich technologii, produk-
tów, usług, czy systemów organizacyjnych. Aktywność innowacyjna po-
chłania znaczne nakłady finansowe ponoszone na działalność B+R+I. W
efekcie powstać może przestrzeń innowacyjna

Zupełnie  innym  sposobem  na  osiągniecie  wyższych  standardów  w
produkcji,  organizacji  procesów,  czy  usług  zapewnia  wdrożenie  japoń-
skiej  filozofii  pracy  kaizen,  która  jest  jedną  z  podstawowych  koncepcji
zarządzania.  Kaizen przebiega bez dramatycznych napięć. Skutki rzadko
są bezpośrednio widoczne. Zastosowanie kaizen nie wymaga skompliko-
wanych  technik  lub  najnowocześniejszych  technologii.  Potrzebne  są
konwencjonalne techniki, takie jak diagramy Pareto, diagramy przyczyn i
skutków,  histogramy,  kary  kontrolne,  wykresy,  czy  arkusze  kontrolne.
Najczęściej okazuje się, że to, co najbardziej potrzebne, to zdrowy rozsą-
dek

. Kaizen polega na stopniowych, ciągłych udoskonaleniach. Trzeba

pamiętać, że zastosowanie kaizen w przedsiębiorstwie zależy od specyfiki
prowadzonej  działalności i  otwartości  zarządu na zmiany w kulturze or-
ganizacyjnej.  Bowiem  kaizen  umożliwia  powstanie  atmosfery  sprzyjają-
cej rozwiązywaniu problemów poprzez współpracę na wszystkich szcze-
blach zarządzania.
  Celem  pracy  jest  porównanie  cech  kaizen  oraz  procesów  innowacyj-
nych w przedsiębiorstwie. Warto zastanowić się, czy kaizen może spraw-



doktorantka Wydział Ekonomii i Zarządzania UwB

dorota@langowska.eu

A. Jasiński, Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa

2006, s. 11

L. Wasilewski, Kaizen tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki Masaaki Imai:

Kaizen – the key to japanese competitive success, Ośrodek Badania Jakości Wyrobów
ZETOM, Warszawa 1997, s. 14

Dorota Łangowska

dzić  się  w  realiach  polskiego  przemysłu?  Jeśli  nie  komplementarnie,  to
może w części? W jaki sposób wdrożenie kaizen może okazać się nie tyle
szansą na przetrwanie, ale być sposobem na odniesienie sukcesu?
W  pierwszym  rozdziale  omówiona  zostanie  japońska  filozofia  pracy
kaizen i jej zasady: just in time, kanban, czy jidokha. Następnie przedsta-
wione zostaną innowacje i ich wpływ na postęp techniczny. W kolejnym
rozdziale autor porówna cechy kaizen i innowacji. Na zakończenie przed-
stawione zostaną argumenty za wdrażaniem kaizen i innowacji.
  Joseph  Schumpeter  w  dziele  Theorie  der  wirchaftlichen  Entwicklung
opublikowanym w 1912 roku twierdził, że produkować to znaczy kombi-
nować  materiały  i  siły  znajdujące  się  w  naszym  władaniu.  Uważał,  że
nowa kombinacja materiałów i sił, która powstaje z upływem czasu z po-
przedniej  poprzez  ciągłe  dostosowania  nie  powoduje  powstania  nowego
standardu

. Zasady kaizen zostały opracowane i wdrożone w latach 60

ubiegłego wieku. Przeczą twierdzeniom J. Schumpetera. Czy tak jest w
rzeczywistości?

2. Kaizen – japońska filozofia pracy

Termin kaizen uznano powszechnie, jako podstawową koncepcję zarządza-

nia,  kiedy  w  roku  1986  wydano  książkę  Kaizen:  Klucz  do  sukcesu  Japonii.  W
języku japońskim kaizen oznacza ciągłe doskonalenie wykonywanej pracy, które
dotyczy  zarówno  kierownictwa  przedsiębiorstwa, jak  i  szeregowych  pracowni-
ków. Uważa się, że kaizen przyczynił się do sukcesu rynkowego Japonii. Zasad-
niczo doskonalenie zgodne z zasadami kaizen odbywa  się powoli, ale sam pro-
ces przynosi wymierne wyniki w dłuższej perspektywie czasowej

Kaizen

jest od ponad 50 lat pojęciem nadrzędnym w filozofii zarządzania.

Wdrażając kaizen tworzy się w przedsiębiorstwie atmosferę, w której problemy
rozwiązywane są na drodze współpracy i współdziałania. W tym tkwi tajemnica
konkurencyjności japońskiego zarządzania. Cechą charakterystyczną kaizen jest
to, że kładzie nacisk na proces. Zarazem tworzy zorientowany na proces sposób
myślenia i zarządzania. Taka orientacja wymaga od kierownictwa pewnego wy-

J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 103

M. Imai, Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006, s.39

Po raz pierwszy kaizen zastosowano w zakładach Toyoty. Polega na systematycznym

likwidowaniu strat i braków występujących w procesach produkcyjnych oraz admini-
stracyjnych. Za A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Nauko-
we PWN, Warszawa 2008, s. 70

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

siłku na rzecz usprawnienia sposobu, w jaki pracownicy wykonują swoją pracę.
Styl zarządzania przyczyniający się do osiągnięcia stabilnych wyników w dłu-
gim okresie czasu przedstawia Schemat 1. Kształtuje on takie cechy jak: dyscy-
plina pracy, gospodarowanie czasem, rozwój zdolności i umiejętności uczestnic-
twa w pracy zespołowej. Dodatkowo kaizen kładzie nacisk na etykę zawodową i
umiejętność komunikowania się

SCHEMAT 1.

Japońskie postrzeganie funkcji pracy

Naczelne kierownictwo

Innowacje

                            Kaizen

                                               Utrzymanie
                                         istniejącego stanu

Średni szczebel zarządzania

Personel nadzoru

Robotnicy

Źródło: D. Łangowska, Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i technice,
Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004, s. 389

Po drugiej wojnie światowej przedsiębiorstwa japońskie były w trudnym po-

łożeniu. Jednak w bardzo krótkim czasie zdołały osiągnąć dominującą pozycję w
wielu branżach przemysłu

. Wielokrotnie starano się wyjaśnić ten sukces gospo-

darczy, przedsiębiorstwa bowiem zaczynały od zera. Nie miałyby szans na po-
wstanie i przetrwanie w trudnych powojennych realiach, gdyby nie filozofia
kaizen. Przenikła ona do świadomości społecznej. Zgodnie z przysłowiem „jeże-
li nie widziałeś człowieka przez trzy dni, skup uwagę, by spostrzec, co w sobie
zmienił”

. Duże znaczenie przypisywano unikatowym cechom japońskiego biz-

L. Wasilewski, op. cit., ss. 3-4

W okresie powojennej odbudowy gospodarczej politykę przemysłową w Japonii cha-

rakteryzowały działania ukierunkowane na ukształtowanie racjonalnej z punktu widzenia
dynamiki  rozwojowej  i  warunków  konkurencji  na  rynku  międzynarodowym,  struktury
organizacyjnej  działalności  gospodarczej,  wspieranie  rozwoju  nowoczesnych  przemy-
słów oraz pobudzanie postępu technicznego i innowacyjności technicznej i organizacyj-
nej.  Za  J.  Grabowiecki,  Grupy  kapitałowo  –  przemysłowe  KEIRETSU  w  nowych  uwa-
runkowaniach  rozwojowych  gospodarki  Japonii.  Przyczyny  regresu,  Wydawnictwo
Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2006, s. 30

L. Wasilewski, op. cit., s. 4

Dorota Łangowska

nesu

. Znane są one, jako „typowo japońskie” metody. Schemat 2. przedstawia

je symbolicznie „otoczone” przez kaizen.

SCHEMAT 2.

Zastosowanie i oddziaływanie kaizen

KAIZEN

Z
E
N

Orientacja na klienta

Kanban

Z
E

Kompleksowe sterowanie ja-
kością

Poprawa jakości

Koła jakości

Just in time

System składania wniosków

Bez usterek

Dyscyplina w miejscu pracy

Aktywność małych grup

Robotyka

Współdziałanie pracownika z
kierownictwem

Automatyzacja

Poprawa produktywności

KAIZEN

Źródło: D. Łangowska, op. cit., s. 388

Z punktu widzenia marketingu orientacja na klienta

jest zupełnie zrozumia-

ła, ale trzeba pamiętać, że reguły te zostały opracowane i wdrożone w latach 50
ubiegłego wieku. W procesach produkcyjnych szczególne zastosowanie znajdują
trzy metody: just in time, kanban i automatyzacja.

System just in time ( JIT ) został stworzony w celu osiągnięcia możliwie naj-

lepszej jakości, niskich kosztów, oraz dostaw produktów i usług poprzez wyeli-
minowanie wszelkiego marnotrawstwa

w wewnętrznych procesach firmy i

dostarczenie produktów ściśle na czas, aby zrealizować zapotrzebowania klien-

D. Łangowska, op. cit., s. 388

Postępujący wzrost roli klienta ( rynku) w procesach wytwórczych powoduje zmianę

zasady: wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy na zasadę znajdź nabywcę i wytwa-
rzaj według jego życzeń. Za Cz. Skowronek, Z. Sarjusz – Wolski, Logistyka w przedsię-
biorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 208

Marnotrawstwo w kaizen określane jest słowem muda. Oznacza szereg działań niedo-

dających wartości. W gemba ( rzeczywistym miejscu pracy, gdzie zostaje dodana war-
tość) występują tylko dwa rodzaje działań: działania dodające wartość i działania niedo-
dające wartości. W gemba kaizen wysiłki skupione są najpierw na wyeliminowaniu
wszelkich działań niedodających wartości. M. Imai, op. cit., ss. 28, 31

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

tów. Pierwotnie stworzony został przez Taiichi Ohno

w Toyota Motor Compa-

ny. System ten nazywany jest również Systemem Produkcyjnym Toyoty lub
systemem produkcyjnym lean. Powinien on być na tyle elastyczny, aby dopaso-
wać się do wahań w zamówieniach klienta

. Ten system produkcyjny wspierany

jest przez takie koncepcje i pojęcia jak: czas taktu ( czas potrzebny na wyprodu-
kowanie jednej sztuki wyrobu), przepływ jednoelementowy, gniazda produkcyj-
ne w kształcie litery „U”, redukcję czasu przezbrajania maszyn i urządzeń. Sys-
tem just in time zdecydowanie obniża koszty, poprawia terminowość produkcji
zwiększa zyski firmy

Czasem system ten określa się JITM, czyli Just – In – Time – Manufacturing,

dla podkreślenia, że dotyczy procesów wytwarzania

. Jednak z punktu widzenia

logistyki JIT może być zastosowane również przy ekspedycji wyrobów. Szcze-
gólnie w przypadku współpracy z wieloma dostawcami i odbiorcami wyrobów

System just in time wspierany jest przez narzędzie komunikacyjne kanban.

Sprawdza się wszędzie tam, gdzie jest montaż. Kanban oznacza tabliczkę ( kart-
kę). Jest dołączony do określonej ilości części lub wyrobów na linii produkcyj-
nej i daje informację o dostarczeniu partii komponentów. Kiedy wszystkie części
zostaną zużyte, kanban wraca na swoje pierwotne miejsce, gdzie staje się zamó-
wieniem do dalszej produkcji

. Zaletą kanban jest minimalizowanie przepły-

wów wewnętrznych. Sprawia, że blok silnika, dostarczony rano do fabryki, wie-
czorem znajduje się w samochodzie, jadącym po szosie. System JIT i kanban
mają następujące korzyści:



Skraca się czas kierowania produkcją,



Redukowany jest czas zużywany na czynności poza procesowe,

Taiichi Ohno sklasyfikował następujące kategoria powstawania muda: nadprodukcja,

czas stracony przy maszynie, straty w transporcie wewnętrznym, straty w pionie produk-
cji, straty w zapasach, ruchy zbędne i straty w wyrobach wadliwych. Ohno uważał nad-
produkcję, jako główne zło, które prowadzi do marnotrawstwa w innych obszarach. Za
L. Wasilewski, op. cit., ss. 43 - 44

Autorka przez szereg lat kompletowała zamówienia od ca. 1000 klientów i współpra-

cowała ze spedycjami przy ekspedycji wyrobów. Na podstawie zależności zachodzących
w całym procesie logistycznym opracowała autorskie ćwiczenie dla studentów logistyki.
Później zostało ono rozszerzone o pozyskiwanie środków finansowych i analizy marke-
tingowe. Dodatkowo rolę Działu Handlowego w łańcuchu logistycznych powiązań do-
kładniej opisała w artykule: Integracja systemów komputerowych w procesach logistycz-
nych przedsiębiorstwa, [w:] Energia w Nauce i Technice, Wydawnictwo Politechniki
Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004, ss. 377 – 385. Przypomnienie autora

M. Imai, op. cit., s. 47

Cz. Skowronek Z Sarjusz – Wolski, op. cit., s. 208

D. Łangowska, Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, ss. 391 -393

M. Imai, op. cit., s. 30

Dorota Łangowska



Obniża zapasy produkcji w toku,



Bilansuje wewnętrzne procesy,



Wprowadza jasność problemów.

System ściśle na czas może być sprzężony z autonomizacją – jidokha. Ji-

dokha są to maszyny tak skonstruowane, że zatrzymują się w każdym przypad-
ku,  gdy  występują  problemy.  W  zakładach  Toyoty  wszystkie  maszyny  mają
zainstalowane  urządzenia  blokujące.  Zawsze,  gdy  pojawi  się  wyrób  wadliwy,
maszyna zatrzymuje się i cały system zostaje wyłączony. Dla zapobieżenia po-
wtórzeniu  się  wady  nie  wystarczą  pobieżne  regulacje,  trzeba dokładnie  zbadać
przyczyny. Robotnik nie podchodzi do maszyny, kiedy działa ona bez zakłóceń.
Potrzebny jest tylko w przypadku awarii. Jidokha umożliwia pracownikom ob-
sługę jednocześnie wielu maszyn. Pułapką nowoczesnych i zautomatyzowanych
maszyn jest groźba nadprodukcji części bez względu na przepustowość następ-
nych  faz  procesu.  Pojedyncza  usterka  może  spowodować  wyprodukowanie
znacznej ilości wadliwych wyrobów w przypadku braku urządzeń samo kontro-
lujących

3. Proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

Procesom innowacyjnym w przedsiębiorstwie towarzyszy transfer technologii.
Jest to  możliwe  dzięki  efektywnemu  wykorzystywaniu  wiedzy  w  wytwarzaniu
nowych produktów, usług i technologii. Wiedza jest więc zasobem, który obok
kapitału i ziemi przyczynia się do tworzenia zysku.  W skali mikro przedsiębior-
stwo powinno mieć dostęp do niezbędnej wiedzy. Analogicznie w skali makro
przemysł. Tylko tak można tworzyć innowacje. Przyczynia się do tego w szcze-
gólności  wiedza  techniczna,  przetransformowana  poprzez  dokumentację  tech-
niczną, na innowacyjny produkt. Zarówno tworzenie wiedzy, jej przechowywa-
nie  oraz  wykorzystanie  w  procesie  innowacyjnym  może  być  dane  dla  jednej
organizacji.  W  sytuacji,  kiedy  technologia  pokonuje  granice  między  różnymi
organizacjami można mówić o przenoszeniu technik do rynku

lub zasilaniem

rynku technologiami

Na przestrzeni trzech ostatnich dekad minionego wieku podejście naukowców
do transferu technologii ewoluowało



Do końca lat 70 – tych zwracano szczególną uwagę na transfer wiedzy
między krajami;

L. Wasilewski, op. cit., ss. 44 - 45

M. Geenhuizen, P. Nijkamp, Technology transfer. How to remove obstacles in ad-

vancing employment growth,1996 s. 81 [w:] A. H. Jasieński, op. cit., s. 20

N. F. Sullivan, Technology transfer. Making the most of your intellectual property.

The Univer sity Press, Cambridge 1995, s. 1

A. H. Jasieński, op. cit., s. 21

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie



W latach 80 – tych skupiono się na transferze krajowym;



W latach 90 – tych natomiast zainteresowano się zależnościami w roz-

powszechnianiu wiedzy naukowo – technicznej z sektora B+R do go-
spodarki.

Podobnie zmieniały się poglądy na temat przedmiotu transferu /Schemat 3./.

SCHEMAT 3.

Przedmiot transferu technologii

Zmaterializowany transfer – typu hard

Obrót maszynami, urządzeniami i liniami technologicznymi

Transfer nie-ucieleśniony – typu soft

Obrót licencjami na wynalazki patentowe, wzory użytkowe,

know-how

Szeroko rozumiana informacja

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. H. Jasieński, op. cit., s. 22

Trzeba w pełni zgodzić się z przytoczonymi przez A.H. Jasieńskiego /2006/
opiniami naukowców, że:



Wg Allen’a /1977/ - istotą współczesnego transferu techniki jest prze-
pływ informacji technicznej;



Wg Rosenberga /1982/ - transfer technologii to również wiedza o specy-

ficznym zastosowaniu informacji technicznej;



Wg Radosevic’a /1999/ - znaczenie ma również przepływ zdolności do
opanowania nowej technologii;



Wg Rogers’a /2003/ - transfer technologii jest zastosowaniem informacji
w celach użytkowych.

Dobrze  wykształcony  i  przygotowany  personel  umożliwi  absorpcję  nowych
technologii. Niezbędne jest również nabywanie przez przedsiębiorstwa nowych
rozwiązań organizacyjnych. Tylko tak kraje słabiej rozwinięte mogą zniwelować
różnicę  dzielącą  je  od  krajów  wysoko  rozwiniętych.  Prawdziwe  jest  również
zdanie,  że  sam  transfer  technologii  automatycznie  nie  przyczyni  się  do  nadro-
bienia zaległości

R. Ciborowski J. Grabowiecki: Wpływ transferu techniki na konwergencję technolo-

giczną gospodarki polskiej. Gospodarka Narodowa 2004, Nr 9, s. 41

Dorota Łangowska

Rozprzestrzenianie się technologii jest procesem, który trwa również po wybo-
rze i zakupie technologii. W skali kraju transfer technologii jest sposobem na
likwidację zacofania technologicznego. Leży u podstaw innowacji. Szczególnie
oczywiste to jest gospodarce opartej na wiedzy

. Zmienia się również pojmo-

wanie innowacji.
Naukowcy zajmujący się problematyką innowacyjności, tacy jak: J. Schumpeter,
P.F. Drucker, E. Mansfield, R. F. Solow, czy M. Kalecki, podkreślają, że inno-
wacja  jest  to  pierwsze  na  skalę  światową  zastosowanie  danego  wynalazku  w
praktyce.
B.Tinnesand  na  podstawie  analizy  definicji  pochodzących  ze  188  publikacji
przedstawił następujące interpretacje definicji innowacji zgodnie z częstotliwo-
ścią użycia

1.  Wprowadzenie nowej idei – 36%;
2.  Nowa idea – 16%;
3.  Wprowadzenie wynalazku – 14%;
4.  Idea różniąca się od już istniejących – 14%;
5.  Wprowadzenie nowej idei, zmieniającej dotychczasowe zachowania
-11%;
6.  Wynalazek - 9%

Innowacja  polega  na  generowaniu  nowej  idei  i  wdrażaniu  jej  w  nowe  wyroby,
procesy lub usługi. Przyczynia się do dynamicznego  wzrostu gospodarki naro-
dowej  i  zwiększenia  zatrudnienia,  tworząc  zarazem  zysk  dla  innowacyjnych
przedsiębiorstw

. W innym ujęciu innowacje opisuje kolejna definicja, że jest to

zakończony sukcesem rozwój i wdrożenie nowych wyrobów, procesów i
usług

Strategicznym celem Narodowego Planu Rozwoju jest rozwijanie konkurencyjnej

gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, zdolnej do długofalowego, harmonij-
nego rozwoju, zapewniającej wzrost zatrudnienia oraz poprawie spójności społecznej,
ekonomicznej i przestrzennej z Unią Europejską na poziomie regionalnym i krajowym.
[w:] Narodowy Plan Rozwoju 2004 – 2006, dokument przyjęty przez Radę Ministrów 14
stycznia 2003r, Warszawa 2003.
GOW jest to gospodarka, w której wiedza jest tworzona, przyswajana, przekazywana i
wykorzystywana bardziej efektywnie przez przedsiębiorstwa, organizacje, osoby fizycz-
ne i społeczności sprzyjając szybkiemu rozwojowi gospodarki i społeczeństwa. [w:] A.
Kukliński /red./: Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN,
Warszawa 2001

B. Tinnesand, Towards a general theory of innovation. University of Wisconsin, Mad-

ison 1973, s. 258

K. Urabe, Innovation and Management. Walter de Gruyter, New York 1988, s. 3

F. E. Uwadia, Creativity and innovation in organizations, Technological Forecasting

and Social Change1990, Vol. 1, No 1, s. 66

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

Dopiero akceptacja innowacji przez rynek przynosi zyski dla firmy. Tym samym
zastosowana innowacja jest skutecznie i efektywnie użyta, w sposób satysfak-
cjonujący klientów

W pełni aktualna jest nadal charakterystyka innowacji przez J. Schumpetera,
który określił je jako



Wprowadzenie nowego towaru;



Wprowadzenie nowej metody produkcji;



Otwarcie nowego rynku;



Zdobycie nowych źródeł pozyskiwania surowców;



Przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu.

Źródłem innowacji są nowe kombinacje. J. Schumpeter wyraźnie rozgraniczył
wynalazcę od innowatora. Innowatorzy mają wizję i podejmują ryzyko wdrożeń
innowacyjnych produktów i nowych technologii. Jeśli wdrożenie się uda nowy
produkt, czy technologia rozprzestrzenia na gospodarkę

Dla istoty rozważań, warto przypomnieć stwierdzenie J. Schumpetera, w któ-
rym stwierdził, że przedmiotem naszej analizy będzie ten rodzaj zmian wyrasta-
jących z samej gospodarki, które tak bardzo przesuwają jej punkt równowagi, że
nowy punkt równowagi nie daje się osiągnąć poprzez nieskończenie drobne po-
sunięcia od punktu dawnego

J. Schumpeter wprowadził do teorii innowacji podejście podażowe. Przedsię-
biorcy  oczekując  przyszłych  zysków,  podejmują  ryzyko  wdrożenia  innowacji.
Dokonują również  koniecznych  inwestycji.  Innowacje  zmieniają  strukturę  ryn-
ku.  Innowator  staje  się  monopolistą.    Uzyskuje  znaczne  zyski.  Na  rynku  poja-
wiają się nowi innowatorzy. Poprzez dyfuzję, technologie rozprzestrzeniają się
na rynku

. Schumpeter również, jako pierwszy wskazał na przedsiębiorcę, jako

innowatora. Przedsiębiorców, którzy stosują nowe technologie w praktyce moż-
na nazwać przedsiębiorcami technologicznymi. Przedsiębiorca technologiczny
jest elementem pośrednim pomiędzy technologią, a rynkiem /Schemat 4./.

B. S. Cumming, Innovation overview and future challenges, European Journal of In-

novation Managment 1998, Vol. 1., No 1., s. 22

J. Schumpether, op. cit., s. 104

H. Landreth D. C. Colander, Historia Myśli ekonomicznej, Wydawnictwo PWN 1998,

s. 544

J. Schumpeter, op. cit., s.102

C. Freeman J. Clark L. Soete, Unemployment and Technical Innovation. A Study of

Long Waves and Economic Development. Pinter, London 1982 [w:] Ciborowski R.:
Wpływ zmian polityce ekonomicznej i globalizacji na postęp techniczny i konkurencyj-
ność gospodarki Wielkiej Brytanii, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Biały-
stok 2004, s. 24

Dorota Łangowska

SCHEMAT 4.

Przedsiębiorca technologiczny, jako element pośredni pomiędzy

technologią a rynkiem

Źródło: J. G. Wissema, Technostarterzy, dlaczego i jak? Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s.124

Przedsiębiorca zawsze będzie poszukiwał zmian. Będzie również na nie reago-
wał i wykorzystywał, jako okazje

. Była już wcześniej mowa o tym, że rozwój

technologii przyczynia się do podniesienia konkurencyjności zarówno indywi-
dualnych przedsiębiorstw, jak i całych gałęzi przemysłu.
W literaturze naukowcy rozróżniają również innowacje:



zaskakujące, które radykalnie zmieniają zasady gry,



ukryte, które są stopniowe i ewolucyjne

4. Kaizen a innowacje

Są dwa odmienne podejścia do postępu: stopniowe rozpowszechnione w ja-

pońskich  przedsiębiorstwach  i „wielki  skok”  stosowane  w  krajach  zachodnich.
Znaczący przełom w technice, wdrożenie nowoczesnych koncepcji kierowania,
czy  technik  wytwarzania  ma  z  reguły  gwałtowny  przebieg.  Kaizen  w  zamian
proponuje  proces  małych  zmian,  które  przebiegają  bez  dramatycznych  napięć,
subtelnie. Mało tego, skutki tego procesu rzadko są bezpośrednio widoczne. Nie
wymagają  skomplikowanych  technik  lub  najnowszych  technologii.  Znajdują w
nim zastosowanie konwencjonalne techniki takie jak: diagramy Pareto, diagramy
przyczyn i skutków, histogramy, czy karty kontrolne

. Zanim porównane zosta-

Drucker P. F.: Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa

1992, s. 37

W pewnym sensie mogą być uznawane za tożsame z japońską filozofią pracy Kaizen.

Przypomnienie autora

L. Wasilewski, op. cit., s. 14

TECHNOLOGIA

PRZEDSIĘBIORCA
TECHNOLOGICZNY

RYNEK

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

ną oba podejścia warto przypomnieć, że kaizen jest czynnością zespołową, a
innowacje z reguły są działaniem indywidualnym

TABELA

Cechy kaizen oraz innowacji

Kaizen

Innowacje

Skutek

Długookresowy i długotrwały,
lecz bez dramatyzmu

Krótkookresowy i dramatyczny

Tempo

Małe kroki

Duże kroki

Ramy czasowe

Ciągłe i rozszerzające się

Przerywane
i nierozszerzające się

Zmiana

Stopniowa i stała

Gwałtowna i ulotna

Uczestnictwo

Każdej osoby

Kilku wybranych „mistrzów”

Podejście

Kolektywne, wysiłek grupowy,
podejście systemowe

Ostry indywidualizm,
indywidualne pomysły i wysiłki

Tryb

Utrzymanie istniejącego stanu i
usprawnianie

Zniszczenia i odbudowanie

Zaczyn

Konwencjonalna wiedza i regu-
ły działania

Technologiczny przełom, nowe
wynalazki, nowe teorie

Wymagania

Wymagane nieduże inwestycje,
lecz Duży wysiłek dla utrzyma-
nia

Wymagane duże inwestycje i
niekoniecznie Duży wysiłek dla
utrzymania

Ukierunkowanie
wysiłku

Na ludzi

Na technikę

Kryteria oceny

Procesowe oraz wysiłki na
rzecz lepszych rezultatów

Rezultaty w zakresie zysku

Walory

Dobrze skutkuje w gospodar-
kach o wolnym tempie wzrostu

Lepiej dostosowane do gospo-
darki o szybkim tempie wzrostu

Źródło: L. Wasilewski, op. cit., s. 15

Przyjmuje  się,  że  przebieg  innowacji  przedstawia  się  w  postaci  schodów.  W
rzeczywistości po wdrożeniu następuje okres spadku dyscypliny oraz działań na
rzecz  podtrzymania  i  utrwalenia.  Podtrzymanie  standardu  wymaga  ciągłego
wysiłku, a gdy go brakuje skutki innowacji mają tendencję do zanikania. Proces
innowacji sam i w połączeniu z kaizen pokazują Schematy 5 i 6. Wprowadzając
Kaizen  zapobiega  się  degradacji,  zarazem  stopniowo  podnosząc  standard. Tym
samym traktuje się standard, jako pewną próbę, stopień, od którego można za-

M. Imai, op. cit., s. 337

Dorota Łangowska

cząć poprawę. Kaizen jest inwestycją w załogę, a nie jak innowacje inwestycją
w technikę

SCHEMAT 5.

Sama innowacja

Tak być powinno (norma)

Utrzymanie

Tak jest rzeczywiście

Tak być powinno (norma)

Utrzymanie

Tak jest rzeczywiście

Innowacja

czas

Źródło: L. Wasilewski, op. cit., s. 17

SCHEMAT 6.

Innowacja i kaizen

Nowy standard
Kaizen

Innowacja

Nowy standard
Kaizen

Innowacja

czas

Źródło: L. Wasilewski, op. cit., s.17

Kaizen zwykle stwarza większe efekty w procesie wytwarzania i zbytu, a inno-
wacje są bardziej efektywne w procesie badawczym i w fazie opracowywania
technologii /Schemat 7./.

L. Wasilewski, op. cit., ss. 15 - 18

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

SCHEMAT 7.

Kompleksowy łańcuch wytwarzania

Innowacja

Kaizen

Nauka

Technika

Projekt

Wytwarzanie

Rynek

Innowacja

Kaizen

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Wasilewski, op. cit. s. 19

Kraje zachodnie chętniej stosują innowacje, japońskie wybierają kaizen. Jest to
w pewnym sensie pochodna dziedzictwa kulturowego. Bowiem zachodnie sys-
temy kształcenia rozwijają indywidualną inicjatywę i zdolności twórcze, a ja-
pońskie kładą nacisk na harmonię i pracę zespołową /Schemat 8./.

SCHEMAT 8.

Porównanie między innowacją a Kaizen

Innowacje

Kaizen

Inn

cje

Kreatywność

Adaptacyjność

ize
n

Indywidualizm

Praca zespołowa

Zorientowanie na specjalistów

Zorientowanie na ludzi o ogólnym
przygotowaniu

Przywiązywanie uwagi do głów-
nych spraw

Przywiązywanie wagi do szczegó-
łów

Zorientowanie na technikę

Zorientowanie na ludzi

Informacje: ograniczone do wła-
ściwych ludzi

Informacje

ogólne

dostępne,

upowszechniane

Zorientowanie na poszczególne
działy

Zorientowanie międzywydziałowe

Szukanie nowych technologii

Bazowanie na istniejących
technologiach

Pracownicy + zarząd

Organizacje między-funkcjonalne

Ograniczone sprzężenie zwrotne

Silne sprzężenia zwrotne

Innowacje

Kaizen

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Wasilewski, op. cit. 19

Reasumując innowacje są jednorazowe, a ich skutki bywają często problema-
tyczne, podczas gdy proces kaizen bazuje na zdrowym rozsądku i nisko-
kosztowym podejściu, zapewnia progresję długofalową. Kaizen to również po-

Dorota Łangowska

dejściem mało ryzykownym – zawsze, bowiem można wrócić do starych metod
bez ponoszenia wielkich kosztów

5. Zakończenie

Na wstępie podkreślone zostało znaczenie powstania przestrzeni innowacyjnej.
Sprzyja temu prowadzenie przez przedsiębiorstwa proinnowacyjnej działalności
badawczo  –  rozwojowej.  To  wymaga  dużych  nakładów  finansowych  i  zatrud-
niania ludzi o wysokich i specjalistycznych kwalifikacjach. Nie każde przedsię-
biorstwo ma takie możliwości. W pewnym stopniu, ten artykuł jest próbą połą-
czenia przestrzeni innowacyjnej z japońską filozofią pracy kaizen. Przedsiębior-
stwo chcąc zdobyć przewagę konkurencyjną musi szukać niekonwencjonalnych
rozwiązań. Pierwszą przeszkodą do wprowadzenia kaizen jest bariera mentalna.
Zasada „to co robisz, możesz robić lepiej”, tylko pozornie jest banalna. W pro-
cesach produkcyjnych zachodzi tak wiele zależności, że kierownictwo wyższego
i  niższego  szczebla  powinno  wykazywać  znaczną  elastyczność.  Na  zasady  ka-
izen typu: just in time, kanban, czy jidokha autor patrzy z perspektywy praktyka
i rzeczywistych sytuacji zachodzących w procesach logistycznych przedsiębior-
stwa.
Przecież zanim uruchomi się produkcję trzeba zorganizować „łańcuch dostaw-
ców”. Później finalny produkt procesu produkcyjnego trzeba wyekspediować do
„łańcucha  odbiorców”.  Inaczej  mówiąc,  tak  jak  określił  to  M.  Porter  przedsię-
biorstwo,  jako  „łańcuch  wartości”,  może  dać  „wartość  dodaną”.  W  procesach
zachodzących  przy  tworzeniu  wartości,  jest  logistyka  wejścia  i  logistyka  wyj-
ścia

. W tych procesach organizacyjnych kaizen doskonale się sprawdza. Rze-

czą wartą podkreślenia jest otwartość kierownictwa nie tylko na wiedzę, ale i na
sugestie szeregowych pracowników. Budowanie dobrej atmosfery pracy całego
zespołu będzie szansą na przetrwanie i przyczyni się do odniesienia sukcesu
rynkowego.
W artykule przybliżono dwa podejścia do poprawy standardów:



Podejście zachodnie, gdzie preferuje się wysokie technologie, a w efek-

cie uzyskuje się nowoczesny wyrób;



Podejście japońskie, gdzie przy niskim poziomie technologii i wdrożo-

nym systemie kaizen preferowana jest orientacja na ludzi. W rezultacie
powstaje wyrób doprowadzony do doskonałości.

Tak było. Japońskie przedsiębiorstwa już dawno stosują wysokie technologie,
ale kaizen pozwala im uzyskać przewagę konkurencyjną. Nie jest to łatwe. Jeśli
przedsiębiorstwa otwarte są na innowacyjne rozwiązania i kaizen mogą prze-

M. Imai, op. cit. s. 40

H. Steinmann G. Schreyoegg, Zarządzanie. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wro-

cławskiej, Wrocław 2001, ss. 131-134

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

trwać.  Bowiem  kaizen  ciągle  ewoluuje,  ulepsza,  zmienia  procesy  produkcyjne.
Możliwe to jest dzięki zdroworozsądkowemu i elastycznemu podejściu.
Japońska filozofia pracy kaizen w pewnym sensie przeczy teorii J. Schumpete-
ra, w której uczony austriacki twierdził, że nowego punktu równowagi nie da się
osiągnąć  poprzez  nieskończenie  wiele  drobnych  przesunięć  od  danego  punktu
wyjścia.  Dlaczego  w  pewnym  sensie?  Przy  kaizen  dochodzi  nowy  element  –
czynnik kulturowy, mentalność ludzi wschodu. Czyli orientacja na pracę zespo-
łową,  w  której  każdy  pracownik  jest  równie  ważny.  W  wyniku  takich  działań
powstać  może  wartość  dodana.  Profesor  Okuda  sformułował  określenie  „part-
nerstwo synergiczne”. To jest też element kaizen. Bardzo ważny, bowiem syner-
gia  jest  rezultatem  pracy  zespołowej,  której  produkt  przewyższa  sumę  wszyst-
kich wkładów

. Warto przypomnieć, że pojedyncze przedsiębiorstwa chcące

SCHEMAT 9.

Partnerstwo synergiczne

PARTNERSTWO SYNERGICZNE

GOSPODARKA

NAUKA

ADMINISTRACJA

KULTURA

PARTNERSTWO SYNERGICZNE

Źródło: D. Łangowska, Park Naukowo-Technologiczny Polska Wschód w Suwałkach, a strategia
wspierania przedsiębiorczości [w:] Energia w Nauce i Technice. Wydawnictwo Politechniki Bia-
łostockiej, Białystok – Suwałki 2006

zakupić nowoczesne technologie, czy wdrażać nowe rozwiązania organizacyjne
powinny być wspierane przez jednostki samorządowe i naukowe /Schemat 9./.

Literatura

1. Ciborowski R., Wpływ zmian polityce ekonomicznej i globalizacji na postęp

techniczny i konkurencyjność gospodarki Wielkiej Brytanii,

2. Ciborowski R. Grabowiecki J., Wpływ transferu techniki na konwergencję

technologiczną gospodarki polskiej, Gospodarka Narodowa 2004, Nr 9

3. Cumming B. S.: Innovation overview and future challenges. European Jour-

nal of Innovation Managment 1998, Vol. 1., No 1

4. Drucker P. F., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, War-

szawa 1992

D. Łangowska, op. cit., 393

Dorota Łangowska

5. Grabowiecki J., Grupy kapitałowo – przemysłowe KEIRETSU w nowych

uwarunkowaniach rozwojowych gospodarki Japonii. Przyczyny regresu.
Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2006

6. Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2008

7. Imai M., Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006
8. Jasiński A. H., Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin,

Warszawa 2006

9. Kukliński A. /red./: Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI

wieku, KBN, Warszawa 2001

10. Landreth H. Colander D. C., Historia Myśli ekonomicznej. Wydawnictwo

PWN 1998

11. Łangowska D., Integracja systemów komputerowych w procesach logistycz-

nych przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i technice, Wydawnictwo Poli-
techniki Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004

12. Łangowska D., Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i

technice, Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki
2004

13. Łangowska D., Park Naukowo Technologiczny Polska Wschód w Suwał-

kach, a strategia wspierania przedsiębiorczości [w:] Energia w nauce i
technice, Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki
2006

14. Narodowy Plan Rozwoju 2004 – 2006, dokument przyjęty przez Radę Mini-

strów 14 stycznia 2003r., Warszawa 2003

15. Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960
16. Skowronek Cz. Sarjusz – Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008

17. Steinmann H. Schreyoegg G., Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politech-

niki Wrocławskiej, Wrocław 2001

18. Sullivan N. F., Technology transfer. Making the most of your intellectual

property, The Univer sity Press, Cambridge 1995

19. Tinnesand B., Towards a general theory of innovation, University of Wis-

consin, Madison 1973

20. Urabe K., Innovation and Management, Walter de Gruyter, New York 1988
21. Uwadia F. E.: Creativity and innovation in organizations. Technological

Forecasting and Social Change1990, Vol. 1, No 1

22. Wasilewski L., Kaizen tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki

Masaaki Imai: Kaizen – the key to japanese competitive success, Ośrodek
Badania Jakości Wyrobów ZETOM, Warszawa 1997

23. Wissema J., Technostarterzy dlaczego i jak?, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości, Warszawa 2005