ROZDZIAŁ I

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 2

Ilona Dukaj

WPŁYW DZIAŁAŃ KIEROWNICZYCH

NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW

ISBN 978-83-61184-54-6

www.e-bookowo.pl

Kontakt: wydawnictwo@e-bookowo.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Kopiowanie, rozpowszechnianie części lub całości

bez zgody wydawcy zabronione

Wydanie I 2009

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 4

Wstęp

Style kierowania stosowane w przedsiębiorstwach wywierają znaczący wpływ na

sposób zachowania pracowników, ich reakcje i motywację do pracy. Role kierownicze stale

ulegają modyfikacjom, przystosowując się do warunków ekonomiczno -społecznych, w ja-

kich musi funkcjonować organizacja.

Rola menedżerów polega na spajaniu ide i i celów organizacji z działania mi praco w-

ników. Aby ten cel był osiąga ny w sposób skuteczny wiele zale ży od postaw pracowni-

czych.

Celem pracy jest identyfikacja wpływu dzia łań kierowniczych na postawy i zacho-

wania pracowników.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale została scharakteryzowana specyfika funkcjonowania na ryn-

ku ma łej firmy jako wiodącej formy przedsiębiorczości w dzisiejszych warunkach rynk o-

wych. Ukazano tu cechy i cele ma łych firm, warunk i ich funkcjonowania pod kątem szans

i zagroże ń. Przedstawiono atuty i słabości tej formy prowadzenia własnej przedsiębiorczo-

ści, a także zaprezentowano specyfikę kierowania ma łą firmą, w której, w większości przy-

padków, właścicie l jest jednocześnie k ierownik iem i pracownikie m. Jego role są zatem ro z-

łożone na kilka pełnionych przez niego funkcji.

Drugi rozd ział prezentuje funkcje kierownicze w aspekcie motywacyjnego kszta łt o-

wania postaw i zachowań pracowniczych. Jedną z ról menedżera jest takie motywowanie

pracowników, by wykonywali oni swe zadania i obowiązki z przekonaniem i pełnym zaa n-

gażowaniem. Rozdzia ł definiuje pojęcie motywacji i motywowania, przedstawia zasady sk u-

tecznego motywowania oraz prezentuje role kierownicze, jako pełniące zasadnicze znacze-

nie w kształtowaniu postaw pracowniczyc h.

W trzecim rozdzia le ukazano determina nty postaw i zachowań pracowniczych. Roz-

dzia ł ten definiuje pojęcia postawy i zachowania pracownicze go, by następnie przejść do

ukazania znaczenia potencjału pracowniczego. Na koniec rozdzia łu przedstawiono style kie-

rowania w kontekście kształtowania postaw i zachowań pracowniczych. Każdy ze stylów

wpływa w odmienny sposób na zachowania pracowników i ich zaanga żowanie w wykony-

wane obowiązki.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 6

ROZDZIAŁ I. SPECYFIKA MAŁEJ FIRMY

1. Mała firma w ujęciu kryteriów klasyfikacyjnych

Mała firma jest specyficznym rodzajem przedsiębiorstwa. Jest swego rodzaju „prze-

dłużeniem” osobowości jej właściciela. Tak naprawdę, trudno jest określić, czym są małe

i średnie przedsiębiorstwa. Ogólnie przyjmuje się, że muszą one spełniać, co najmniej po-

łowę z przedstawionych kryteriów:

- Podmiot jest niezale żny od podmiotów zewnętrznych i jest zarządzany prze z wła-

ścicie li;

- Kapitał finansujący działa lność przedsiębiorstwa pochodzi od jednego lub kilku

właścic ieli;

- Obszar, na którym działa przedsiębiorstwo, jest niewielk i i ma lokalny chara kter;

- Przedsiębiorstwo jest relatywnie ma łe w porównaniu z największymi konk urenta mi

z branży

Małe firmy łatwo można zlokalizować w najbliższej okolic y. Będą to zatem: wypo-

życza lnie filmów, zakłady fryzjerskie, sklepy spożywcze, piekarnie prowadzone przez ich

właścic ieli, bary i wie le innyc h

. Są to, zatem różnego rodzaju zakłady i firmy usługowe,

sklepy, a także firmy transportowe, remontowe, a ostatnio coraz częściej oferujące usługi

z zakresu technologii c yfrowyc h, internetu, lokalnych sieci telekomunikacyjnyc h. Spektrum

możliwości jest nieograniczenie duże, zależne od pomysłowości właścic ieli.

Ogólnie rzecz ujmując, koncepcja małego przedsiębiorstwa jest nadal niejednoznacz-

na, gdyż nie istnieje żadna powszechnie przyjęta definicja. Wszystkie dotychc zasowe prace

ekonomistów skupiały się, bowiem na dużych przedsiębiorstwach. Przyjmuje się, zatem, że

ma ła firma jest tylko małym fragmente m produkcji danego sektora.

Ib id em, s . 9.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 7

2. Cele małej firmy

Ze względu na ogranic zoność zasobów pienię żnych, materia łowych i siły roboczej,

ważnym e le mentem systemu zarządzania ma łą firmą jest ustalenie priorytetów. Pozwala to

na koncentrację przez rozważenie problemów kolejno, a nie jednocześnie. Wyznaczanie

priorytetów jest istotą działania ma łej firmy.

Podstawowym celem dzia łania małej firmy jest oczywiśc ie korzyść finansowa, z kt ó-

rą związane są następujące inne cele:

- pokonanie konkurencji

- maksymalizacja sprzedaży

- maksymalizacja udzia łu w rynk u

- utrzymanie stabilnego wzrostu dochodów

Finansowym celem zarządzania przedsiębiorstwem jest maksymalizacja jego warto-

ści. Jest to możliwe w przypadku dużych firm i spółek, jednak w przypadku małych firm cel

ten jest prawie niemo żliwy do osiągnięc ia. Dlatego w przypadku małych firm na leży mówić

o maksymalizacji korzyśc i dla właścicie la, czyli uzyskaniu niezale żności fina nsowej, zysk a-

niu więcej czasu dla siebie i rodziny

3. Warunki funkcjonowania małej firmy – szanse i zagrożenia

Rola ma łego biznesu w Polsce nieustannie rośnie. Liczba ma łyc h i średnich firm

prywatnych wielokrotnie przekracza ilość przedsiębiorstw państwowych. Zjawisko to będzie

narastało w miarę prywatyzacji przedsiębiorstw i rozwoju Jednocześnie coraz ba rdziej do-

kuczliwym probleme m staje się dość słabe przygotowanie profesjonalne menedżerów i pr a-

cowników merytoryc znych ma łego b iznesu

. Małe firmy wzmacniają konkurencję rynkową,

G. Mich als ki: Op .cit., s.22

Ib id em, s . 23.

Zarząd zan ie małą firmą. Pr. zb io r. pod red. H. Bien io ka. A E Kato wice 1995, s.3.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 8

a z drugiej strony ulegają presji otoczenia, dostosowując się do nie go. Podczas, gdy duże

przedsiębiorstwa kształtują rynek na własne potrzeby.

Małe i średnie przedsiębiorstwa są swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki naro-

dowej. Ich liczba i potencjał są jedną z miar oceny wzrostu gospodarczego. Funkcjonowanie

ma łych firm stanowi przejaw zdrowej konkurencji i odzwierciedla przedsiębiorczość społe-

czeństwa. Małe firmy odgrywają także dużą rolę na wspólnym rynku europejskim.

4. Atuty i słabości małej firmy

Atutem ma łego przedsiębiorstwa jest bez wątpienia łatwość adaptacji, której zdec y-

dowanie brakuje dużym firmom. Może ono ograniczyć wie lkość kosztów stałych i dzięki

temu dysponować większym marginesem ma newrowania nimi.

Mała firma jest najczęściej interesem rodzinnym. Jej sze f nie jest takim menedżerem

jak kierownik w dużej firmie. Jest on bezpośrednio związany z b iznesem, często zatrudnia

członków rodziny i znajomych. Dużą rolę odgrywa też często dziedziczenie.

Specyfika małe go przedsiębiorstwa polega na tym, że finansuje ono swoją działa l-

ność z własnych środków. Mimo to, firma musi korzystać z usług banków.

Większość małyc h firm nie jest w stanie sprostać wymaganio m bankowym w kwestii

przyznawania kredytów, co w dużej mierze opóźnia rozwój firmy. Niewie le osób, rozpoczy-

nając działalność gospodarczą dysponuje środkami, mogącymi być zabezpieczeniem dla

firmy

5. Specyfika kierowania małą firmą

Zadaniem kierownika jest wytyczanie celów i podejmowanie decyzji wpływających

na wykorzystanie sza ns rynkowych i zapewnienie sukcesu firmie oraz podniesieniu jej ko n-

kurencyjności. Obok trafnego wyboru celów sprawność operacyjna menedżera wymaga

przekonania członków zespołu o ich słuszności i sza nsach realizacji, korzyściach dla orga-

nizacji oraz dla nich osobiście. Kierownik odpowiada za realizację celów poprzez dobór

D. Bednars ka: Op .cit., s. 13-14.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 9

współpracowników, przestrzeganie zasady racjonalnego gospodaro wania, zapewnienie wy-

sokiej wydajności, wykorzystanie czynników produkcji, obniżenie kosztów produkcji –

oszczędności oraz zapewnienie warunków pobudzających inicjatywę, poczucie odpowie-

dzia lności

. Warunkiem sukcesu jest umiejętność rozwiązywania problemó w na pozio mie

strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Przy czym nie zmiernie ważna jest umiejętność

opanowywania nowych metod oraz elastycznego dzia łania w zmiennych warunkach. Głó w-

nym kryterium oceny pracy kierownictwa jest realizacja programów strategicznego rozwoju

i ekspansji organizacji

Z. Do wg iałło , W. Nad wo rny : Ro la men ed żera w zarząd zan iu p rzeds ięb io rstwem (wyb rane prob l e-

my , p rakty czn e zas ady , techn iki). Zn icz, Szczecin 2005, s . 59.

Ib id em, s . 60-61.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 10

ROZDZIAŁ II. KIEROWANIE W ASPEKCIE MO-

TYWACYJNEGO

KSZTAŁTOWANIA

POSTAW

I ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH

1. Pojęcie motywacji i motywowania

Termin motywacja nie posiada jednoznacznej definicji. Prób jego uściślenia podej-

mowało wielu badaczy. Cz. Sikorski ujmuje motywację jako proces zachodzący w ludzkiej

świadomości, w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś. Chęć ta określana jest

jako motyw, pobudka lub napięcie motywacyjne. Motyw pojawia się wówczas, gdy następ u-

je uświadomienie sobie istnienia jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się w gotowości

podjęcia dzia łania w celu jej zaspokojenia. S. Borkowska definiuje motywowanie jako pro-

ces świadomego i celowego oddzia ływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarza-

nie środków i możliwości realizacji ic h systemów wartości i oczekiwań (celów działania)

dla osiągnięcia celu motywacyjnego. J.A.F. Stoner i C. Wankel uważają motywację za coś,

co wywołuje, uk ierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi. S.P. Robbins definiuje moty-

wację jako chęć robienia czegoś, za leżną od możliwości zaspokojenia przez to dzia łanie

jakiejś potrzeby danej jednostki. Uświadomienie sobie jakiejś potrzeby powoduje pojawie-

nie się motywu lub kilku motywów, które klasyfikuje się jako pierwotne (podstawowe), ma-

jące podłoże fizjolo giczne oraz wtórne (wyższego rzędu) będące efektem uczenia się .

W teorii motywacji znajdujemy wie le koncepcji, które usiłują zdefiniować zachowania się

ludzi w organizacjach. Ich znajomość jest wykorzystywana w praktyce zarządzania zasob a-

mi ludzk imi

bio

R. W alko wiak: Zarząd zan ie zasobami lu d zkimi. Ko mp eten c je, no we trendy , efekty wn ość. Do m Or-

g an izato ra, Toruń 2007, s . 69-72.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 11

2. Zasady skutecznego motywowania

Ludzie niezadowoleni z pracy często źle ją wykonują, są często w niej nieobecni i

istnieje prawdopodobieństwo, że z niej odejdą. Ludzie znajdujący w pracy satys fakcję będą

pracować, nawet, jeśli pogoda jest okropna, jeśli źle się czują i jeśli komunikacja miejska

strajkuje.

Niebagatelnym zate m obowiązkie m menedżera jest stworzenie środowiska sprzy-

jającego dobrej współpracy (właściwych warunków pracy) oraz insp irowanie pracowników

do zwiększenia wysiłku związane go z pracą

3. Role przywódcze kierownika

Rola jest to sposób zachowania się oczekiwany przez współpracowników. Kierownik

w organizacji pełni wie le ról.

Typologia ról k ierownic zych została stworzona w latach 70. Przez H. Mintzberga,

który wyróżnił dziesięć ról menedżerskich, zalicza nych do trzech podstawowych kategorii

Kategorie te przedstawiono na rysunku 3:

Nowe cele menedżerów to: wymaganie, wią zanie, czyli zapewnia nie sprzęże ń zw rot-

nych i wspomaganie, których celem jest podejmowanie przez firmę wyzwań narzucanyc h jej

przez zmieniające się środowisko zewnętrzne oraz wspieranie innowacyjności i kreatywno-

ści. Uwzględniając ten aspekt funkcjonowania organizacji, mo żna wyróżnić postawy mene-

dżerskie ze względu na strategiczne i operacyjne role zawodowe menedżera.

J. Bieda: Op.cit., s . 64.

J. Bied a: Men ed żer w p erspekty wie ju tra , Śląs ka W y żs za Szko ła Zarząd zan ia im. g en . Jerzego

Ziętka w Kato wicach , Kato wice 2004, s . 156.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 12

ROZDZIAŁ III. ODDZIAŁYWANIE KIEROWNIKA NA

KSZTAŁTOWANIE ZACHOWAŃ I POSTAW PRACOW-

NICZYCH

1.Pojęcie postawy i zachowania pracowniczego

Postawa jest ogólnie definiowana jako ustalony sposób myślenia i postępowania. P o-

stawy rozwijają się poprzez doświadczenie, ale wykazują się mniejszą stałością aniże li c e-

chy i mogą ulegać zmianie w miarę zyskiwania nowych doświadczeń i ulegania wpływom.

Postawa oznacza także dokonywanie oceny. Każda postawa zawiera ocenę tego, czy dany

obiekt jest lubiany, czy też nie. W ramach organizacji na postawę oddzia łują czynnik i kult u-

rowe (wartości i normy), zachowania kadry kierowniczej (styl kierowania), polityka (płace,

uznanie, awans, jakość życia w pracy) oraz grupa odniesienia, czyli grupa, z którą ludzie się

utożsamiają

Zachowanie może być rozumiane jako zespół czynności, za pomocą któr ych pracow-

nicy regulują swoje stosunki z otoczeniem.

Zachowania pracownicze zale żą w dużej mierze od osobistych cech poszczególnych

pracowników, czyli ich osobowości i postaw oraz od warunków, w jakich pracują. Czynnik i

te wchodzą ze sobą w interakcje, dlatego też teorię zachowania określa się jako interakcyj-

ną. Zwykle przyjmuje się, że postawy determinują zachowanie, jednak w praktyce ten zwią-

zek nie zawsze bywa tak oczywisty. Na zachowanie wpływa sposób postrzegania przez ludzi

sytuacji, w której się znaleźli. Jej określeniu służy termin atmosfera psychologiczna

M. A rms tron g : Op .cit., s . 205.

Ib id em, s . 205-206.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 13

2. Znaczenie potencjału pracowniczego

Na założeniu, że potencjał lud zki determinuje sukces firmy, opiera się „nowa fa la”

w zarządzaniu. Jest to związa ne z przekonanie m o dużym potencjale drzemiącym w praco w-

nikach, którzy zapewnić mogą sukces organizacji. Stąd wynika również wiara w to, że nale-

ży inwestować w kapitał ludzk i. Pracownicy stanowią dla firmy długofa lową inwestycję.

Nacisk kładziony obecnie na wspólnotę interesów pracodawcy i pracowników w celu

osiągnięcia sukcesu uruchamia cały potencjał inicjatywy i zaanga żowania, podkreśla ko-

nieczność dążenia do zachowania równowagi władzy oraz dominacji zaufania i współpracy.

Stawianie na potencjał pracowników niesie ze sobą wyzwania d la kierowników, kt ó-

rych podstawowym zadanie m staje się motywowanie ich do wykonywania zadań i zwię k-

szanie aktywności. Niema łe znaczenie ma tu tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy

oraz dbanie o usprawnianie procesu komunikowania. Menedżer (właściciel firmy) musi

traktować pracownika nie tylko jako najcenniejszy zasób, ale także jako szczególne go r o-

dzaju produkt na rynku zewnętrznym.

3. Styl kierowania w aspekcie kształtowania postaw i zachowań pra-

cowniczych

Kierowanie ludźmi w organizacji, które określić te ż można kierowaniem personelem

jest to specyficzny, interpersonalny stosunek czło nków organizacji, z których jedni kierują

dzia łania mi innych pracowników w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Kierowanie

kadrami stanowi integralną część (funkcję) zarządzania zasobami ludzk imi i jest ukierun-

kowane na zapewnienie oczekiwanej produktywności pracy poprzez celowe kształtowanie

zachowań indywidua lnych i ca łych zespołów pracowników. Kierowanie ludźmi wią że się

z posiadaniem przez kierującego władzy, czyli możliwości decydowania o zachowaniu osób

kierowanych. Istnieją trzy rodzaje władzy: tradycyjna, oparta na przekonaniu ugruntowanym

przez tradycję, że przełożony ma władzę; biurokratyczna lub racjonalna, wynikająca z reguł

J. Klimek: Op .cit., s . 70-71.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 15

ROZDZIAŁ IV. OCENA WPŁYWU DZIAŁAŃ KIEROW-

NICZYCH NA KSZTAŁTOWANIE POSTAW I ZACHO-

WAŃ W MAŁEJ FIRMIE

1.Charakterystyka Firmy

2. Założenia empiryczne

Celem podjętych badań było uzyskanie informacji na temat tego, w jaki sposób styl

kierowania stosowany przez kierowników dzia łów w firmie Gomat wpływa na kształtow anie

postaw i zachowań pracowników.

W celu przeprowadzenia badań dotyczących stosowanego stylu k ierowania zastos o-

wano metodę ankietową oraz jako metody uzupełniające kontrolo waną obserwację oraz wy-

wiad.

W badaniach wzię ło udział 40 osób, w tym czterech kierowników działów produk-

cyjnych, księgowa oraz 35 pracowników poszczególnych dzia łów :

- wyrobów spawalniczych - 8 pracowników

- magazynu - 5 pracowników

- wyrobów płaskich - 10 pracowników

- wyrobów długich - 12 pracowników

Staż pracy pracowników waha ł się od 3 miesięcy do 4 lat:

- od 3 miesięcy do 1 roku – 6 pracowników

- od 1 do dwóch lat – 22 pracowników

- od dwóch do czterech lat – 12 pracowników.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 16

3.Prezentacja wyników analizy

Zestawienie zbiorcze wyników ankiety zawiera tabela 8.

Tabela 8. Zestawienie wyników ankiety

Nr
py t

Treść pytania

S TRUKTUR A ODPOW IEDZI

Treść odpo wiedzi

iloś ć

Czy kiero wn ik dop us zcza po d władnych
do u d ziału w p odejmo wan iu decy zji
do tyczących p racy?

a. zd ecyd o wan ie dopus zcza do ud ziału w
po dejmo wan iu decy zji

57,5

b . d osyć często dopus zcza do ud ziału w
po dejmo wan iu decy zji

c. raczej n ie dop us zcza

7,5

d . zdecydo wan ie n ie

Czy kiero wn ik po zostawia po d władny m
du żą s wob odę co do sposobu wy kon y -
wan ia zad an ia?

a. zaws ze po zostawia p ełn ą s wobod ę

b . raczej tak,

c. raczej n ie po zostawia s wob ody ,

17,5

d . zdecydo wan ie teg o n ie ro b i.

7,5

Czy ko ntro la wy ko nan ia po leceń jest
p rzez kiero wn ika p ro wad zo na:

a. często i s krupu latn ie

37,5

b . spo radyczn ie i łagodn ie

c. raczej rzad ko

d . zaws ze

17,5

Czy w ro zmo wie z kiero wn ikiem p od -
władn i zacho wu ją s ię s wo bodn ie?

a. zdecydo wan ie tak

b . raczej tak

42,5

c. raczej n ie

d . zdecydo wan ie n ie

22,5

Czy kiero wn ik zach ęca p raco wn ikó w,
aby wy rażali s wo je op in ie i u wag i n a
tematy doty czące p racy?

a. za każdy m razem

b . często

c. raczej n ie

d . zdecydo wan ie n ie

W jaki sposób d ocho d zi d o pod ejmo -
wan ia ważnych decy zji p rzez kiero wn i-
ka?

a. p o zwala inny m pod ejmo wać d ecy zje

b . d ecy zje podejmu je po zapytan iu wcze-
śn iej o o p in ię ws zystkich zaintereso wa-
ny ch

37,5

c. d ecy zje pod ejmu je jed noosobo wo

2,5

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 17

d . n ie lub i po dejmo wać d ecy zji. Czy n i to
ty lko wt edy , kiedy mus i

Czy kiero wn ik ma zau fan ie d o swo ich
p raco wn ikó w:

a. tak, pełne

b . raczej tak

37,5

c. o g ran iczone

7,5

d . raczej n ie

Czy kiero wn ik zn a stosun ki panu jące
wś ród p od władny ch?

a. raczej tak

b . an i tak, an i n ie

12,5

c. raczej n ie

d . zdecydo wan ie n ie

2,5

Czy kiero wn ik db a o dob ro p raco wn i-
kó w?

a.stara s ię dbać za każdy m razem

b .raczej db a

c.raczej s ię n ie interesu je dob rem p raco w-
n ikó w

d .zdecydo wan ie n ie.

10. Czy kiero wn ik jest o b iekty wn y/a w

o cen ie p raco wn ikó w:

a. zaws ze

b . często

c. stara s ię

37,5

d . n ie

7,5

11. Jaki sty l kiero wan ia kiero wn ik stosu je

w s wo jej p racy :

a. d emo kratyczny

b . auto kraty czny

c. inny (jaki?)

d . to zależy od sytuacji

12. Czy wy dawane p rzez kiero wn ika po le-

cen ia są zaws ze fo rmu ło wane jasno ,
jedno znaczn ie i p rzy zastoso wan iu od -
po wied n iego tonu ?

a. za każdy m razem tak

22,5

b . n ajczęściej tak

37,5

c. raczej n ie

37,5

d . n igdy

2,5

13. Pod czas podejmo wan ia d ecy zji kiero w-

n ik o mawia ws zystko z p raco wn ikami:

a. za każdy m razem

b . dosy ć często

c. rzad ko

d . n igdy

14. Czy kiero wn ik mo ty wu je p raco wn ikó w

za po mo cą:

a. n ag ród

b . kar

2,5

c. s łó w

2,5

d . n ie moty wu je

15. Czy kiero wn ik ro zlicza p raco wn ikó w z

wy kony wany ch zadań?

a. za każdy m razem

b . dosy ć często

c. rzad ko

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 18

d . n igdy

16. Kiero wn ik uczestn iczy w p racach zało -

g i:

a. zaws ze

b . dosy ć często

c. rzad ko

d . n igdy

17. Kiero wn ik na jczęściej:

a. kryty ku je

22,5

b . ch wali

12,5

c. jest obo jętn y

2,5

d . wy daje po lecen ia

e. ro zstrzy ga spo ry

12,5

18. Wspó łp raca międ zy p raco wn ikami i

kiero wn ictwem p rzeb iega:

a. b ezkon flikto wo

37,5

b . h armon ijn ie

c. zwy kle po jawiają s ię n iejasności

7,5

d . n a zas ad zie wzajemnej n iechęci

e. p od wp ły wem stresu

19. Czy sposób postępo wan ia kiero wn ika

jes t d la Pana /i/ zach ętą d o p racy?

a. zdecydo wan ie tak

22,5

b . raczej tak

c. an i tak, an i n ie

d . raczej n ie

e. zdecydo wan ie n ie

2,5

20. Czy system n ag ród i kar, p rzewid ziany

w regu lamin ie a stoso wany  p rzez p rze-
ło żon ego  po zyty wn ie nastawia Pana/ią
do  p racy?

a. n ajczęś ciej tak

b . raczej tak

c. n ie mam zd an ia

d . raczej n ie

21. Jak o cen ia Pan /i/ atmos ferę w wyd zia-

le, w któ ry m Pan /i/ p racu je?

a. p o zyty wn ie

22,5

b . n egaty wn ie

c. o bo jętn ie

7,5

d . to zależy od sytuacji

22. Czy wed ług Pana /i/ istn ieje po ro zu -

mien ie międ zy kiero wn ikiem a wyd zia-
łem?

a. zdecydo wan ie tak

52,5

b . raczej tak

c. an i tak, an i n ie

2,5

d . raczej n ie

23. Czy sposób zarząd zan ia panu jący w

firmie s p rzy ja wy ko rzystan iu p oten cjału
p raco wn ikó w?

a. zdecydo wan ie tak

b . raczej tak

c. an i tak, an i n ie

22,5

d . raczej n ie

e. zdecydo wan ie n ie

7,5

Źródło: Opracowanie własne

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 19

3.Wnioski końcowe

Celem pracy oraz przeprowadzonych na jej potrzeby badań empiryc znych było okre-

ślenie wpływu, jaki wywierają działania k ierownicze na kszta łtowanie się postaw i zacho-

wań pracowników w małej firmie. Wzięto tu pod uwagę poszczególne style kierowania, któ-

re zostały poddane ocenie przez pracowników oraz zachowania menedżerów w konkretnych

sytuacjach i ich wpływ na postawy podwładnych.

Zastosowana w badaniach ank ieta badająca wpływ stylu kierowania na postawy i za-

chowania pracownicze umożliwiła określenie relacji między zachowaniem kierowników

a reakcjami pracowników.

Odpowiedzi ud zielane prze z badanych wskazywa ły wyraźnie, że kierownictwo w b a-

danej firmie dopuszcza podwładnych do podejmowania decyzji i liczy się z ic h opiniami,

a przy tym prze łożeni prowadzą sprawną kontrolę wykonywanych przez pracowników za-

dań. Dzięki te mu zostaje zachowana równowaga między wydawanymi przez nich polec e-

niami a opinia mi samych pracowników. Pracownicy nie mają swobody w wykonywaniu

swoich obowiązków, co związane jest przede wszystkim ze specyfiką ic h pracy, związanej

z wykonywanie m dzia łań zgodnych z przepisa mi i reguła mi ściśle usta lonymi pod względem

technologicznym. Podwładni mogą jednak wykonywać swoje zadania samodzielnie, bez k o-

nieczności nieustannej kontroli ze strony prze łożonego, który ocenia dopiero efekty ich

dzia łań.

Okazuje się, że w wie lu przypadkach styl k ierowania musi b yć dopasowany do ko n-

kretnej sytuacji, do oczekiwa ń, mo żliwośc i i zachowań pracowników, w jakic h kierown i-

kowi przyc hodzi podejmować decyzje, a przede wszystk im je wdrażać. W ie le za leży za-

tem od umiejętności kierownika w dostosowywaniu stylu kierowa nia do danej sytuacji.

Nie jest to jednak łatwe.

Kierownik musi tak że uwzględniać sytuację panującą na rynk u i w najb liższym oto-

czeniu. Sposób działa ń k ierownic zyc h powinie n gwarantować nie tylko b ieżące sukcesy

firmy, ale także równo mierny rozwój pracowników, poprzez podnoszenie ic h kwalif ikacji

i mob ilizowanie do podejmowania coraz to nowych i a mb itniejszyc h dzia łań. To bowie m

gwarantuje sukces firmy i satysfakcję z pracy jej pracowników.

Kierownik, wyb ierając odpowiedni d la sytuacji styl k ierowania, musi b yć nastawio-

ny na współpracę z ludźmi, nie tracąc przy tym z oczu zasadnic zych ce lów, które ma osią-

gnąć firma. Powinie n lic zyć się ze zdanie m pracowników, gdyż to od nich właśnie za leży

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 20

wykonanie danego zadania na określonym pozio mie i w terminach przewidzia nych umo-

wami.

W ma łej firmie kierownik może pozwolić sobie na to, by podwładni sa mi podejmo-

wali pewne decyzje. W ie le za le ży od ich doświadczenia zawodowego oraz kwa lifikacji.

Badani przyznawa li, że k ierownik konsultuje z nimi wszystk ie etapy prac i pozwa la im się

wypowiedzieć na ic h te mat. Zaś sa m k ierownik nie lub i sa m podejmować decyzji, przeno-

sząc część odpowiedzia lności za nie na pracowników. Jego styl k ierowania ma zatem cha-

rakter mieszany, łąc zy w sobie cechy dele gujące i partycypacyjne.

Przeło żony powinien umieć przekonać podwładnyc h o swoich racjach, nie zapo m i-

nając o konieczności ro zwią zywania prob lemów i przyjmowa n ia krytyk i ze stro ny innych.

Mogą tego dokonać jedynie kierownic y umie jący ocenić sytuację, zdia gno zować za istnia ły

problem oraz zna leźć optyma lne rozwią zanie. Taki k ierownik musi być elastyczny, wyk a-

zywać się zdolnościa mi a nalityc znymi, umiejętnośc ią prze widywania, a do tego być ko-

munikatywny i myśleć przyszłościowo.

Ważne jest także tworzenie atmosfery wzaje mnego zaufa nia, swobody dzie le nia się

sukcesami i wspólnego radzenia sobie z porażka mi. Wszystko to można osią gnąć dzięk i

dobremu przep ływowi informacji międ zy pracownikami i kadrą zarządzającą. W badanej

firmie taka sytuacja ma miejsce, gd yż prze ło żeni stosunkowo dobrze orie ntują się w syt u-

acji życ iowej pracowników, rozmawiają z nimi, mając z podwładnymi dobry kontakt w

ramach codziennyc h obowiązków. Wynika to z pewnością ze specyfik i funkcjonowania

ma łej firmy, w której pracownic y mają ze sobą stały, bezpośredni kontakt, co sprzyja p o-

głębia niu wzaje mnyc h relacji i lepsze mu zgraniu całej grupy w ra mach wykonywania

wspólnych obowią zków.

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 21

Zakończenie

Celem niniejszej pracy było to, czy i w jak i sposób styl k ierowania wpływa na funk-

cjonowanie danej organizacji. Wnioski zostały wywiedzione na podstawie literatury prze d-

miotu i badań ankietowych przeprowadzonych w Firmie Gomat z siedzibą w Sosnowcu.

Rozważania teoretyczne oraz przeprowadzone w firmie Gomat badania empiryc zne

dowiodły, że nie ma jednego idealnego stylu kierowania, który sprawdzałby się w każdej

sytuacji.

Style kierowania to sposoby i metody, jakimi posługują się przełoże ni w stosunku do

podwładnych, chcąc ich nakłonić do pożądanych zachowań. Styl kierowania przejawia się w

różnych instrumentach k ierowania i w dużej mierze wywiera wpływ na zachowania i post a-

wy pracowników.

W badanej firmie

wysoko oceniany był styl demokratyczny, jednak, jak wiadomo, ma

on swoje wady i słabe strony. Jeśli jednak chodzi o małą firmę, zdaje się on być w zarzą-

dzaniu nią najodpowiedniejszy, gdyż deleguje część odpowiedzialności na pr acowników,

sprawiając, że czują się oni znacznie bardziej zaangażowani w sprawy f irmy jako całości,

identyfikując się z jej celami i misją.

Kierownicy k ierujący firmą w sposób demokratyczny kładą nacisk zarówno na w y-

konywanie zadań, jak i na stosunk i panujące w podlegającej im grupie pracowników. Kie-

rownik demokrata stara się połąc zyć ce le orga nizacji z potrzeba mi pracowników. Potrafi

rozwiązywać konflikty, starając się dotrzeć do ich sedna i usunąć przyczyny. Podsuwa

pracownikom pomysły, a le pozwa la im na podejmowanie decyzji poprzez dysk usje i st a-

wia nie pytań.

W procesie decyzyjnym ważne jest zna lezie nie najlepsze go rozwiąza nia, a nie to,

kto podjął daną decyzję. Kierownik nie boi się przyznać racji pracownikom, stara się wy-

korzystać ich rady i propozycje przed podjęciem ostatecznej decyzji, a przy tym nie na-

rzuca innym swoic h racji i decyzji, dzięk i c ze mu pracownic y czują, że kierownik liczy się

z ic h zdanie m, a zaraze m stają się współodpowiedzia lni za wykonywane zadania. P omaga

to w utrzymaniu ścisłej re lacji międ zy ic h własnymi cela mi, a c ela mi całej firmy.

Preferowany w badanej firmie de mokratyczny styl kierowa nia sprzyja tworze niu

atmosfery wzajemnego zaufania, zac hęcając przy tym członków zespołu do dyskusji i p o-

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a

| 22

dejmowania wspólnyc h decyzji odnośnie ce lów, przedmiotu i zakresu własnej dzia ła lno-

ści.

Demokratyc zny styl k ierowania daje pracownikom badanej firmy poczuc ie osobistej

wartości i sk łania ic h do podejmowania dzia łań prowadzącyc h do realizacji wspólnego

celu. Pracownicy są sta le informowani o d zia łalnośc i firmy, podpisanych umowach, term i-

nach rea lizacji zlece ń, dzięk i cze mu mo gą się w pe łni osobiśc ie zaa nga żować w rea lizację

celów przedsiębiorstwa. Wszystko to zachęca pracowników do podejmowania wspólnyc h

działa ń i gwarantuje prawid łowe rozstrzygnięc ie trud nyc h spraw, tworząc przy tym atmo s-

ferę wspólnoty, inte grującą pracowników wokół wspólnyc h celów i zadań.

Warto jednak pamiętać, że wybór stylu kierowa nia wcale nie za leży od charakteru

przedsiębiorstwa. Nie jest wcale regułą, że w ma łyc h firmach powinie n dominować styl

demokratyczny ze względu na mniejszą liczbę osób biorących udzia ł w podejmowaniu de-

cyzji. W ie lokrotnie zdarza się przecie ż, że nawet w najmniejszych firmac h dominuje aut o-

rytarny styl k ierowania, a przełożo ny nie dopuszcza do siebie głosów krytyki.

Wybór odpowiednie go stylu k ierowania za le ży w dużej mierze od ce ch osobowych,

doświadczenia, kompetencji kierownika, podwładnyc h oraz licznych i często złożo nyc h

czynników sytuacyjnych. Idea lną b yłaby sytuacja, gdyb y na stanowiska k ierownic ze w y-

bierani b yli ludzie, którzy potrafią myśleć przyszłośc iowo, przewid ywać zdarzenia, które

mogą za istnieć. Dlatego do takich stanowisk pracy potrzebna na m jest kadra wysoko w y-

kształcona z silnym charakterem i możliwością cią głego podnoszenia kwalifikacji. Wybór

stylu k ierowania ma gwara ntować rozwój pracowników, stwarzać k limat ora z warunk i

sprzyjające wydajnej pracy i ludzk iej satysfakcji.