Parkinson C. Northcote - Prawo Parkinsona

PRZEDMOWA

Ludzie bardzo młodzi, nauczyciele, a tak

e ci, którzy pisz

ksi

ąŜ

ki z zakresu

historii ustroju, nauk politycznych i problemów współczesnych wyobra

sobie,

wiat jest w wi

kszym lub mniejszym stopniu miejscem rozs

dnym. Przedstawiaj

oni wybory deputowanych jako swobodne głosowanie na tych, do których lud ma

zaufanie. Pokazuj

, jak najm

drzejsi i najlepsi spo

ród nich zostaj

ministrami.

Pokazuj

, jak kierownicy przemysłu, wybrani przez udziałowców, wybieraj

z kolei na

odpowiedzialne stanowiska tych, którzy dowiedli siwych zdolno

ci, pełni

podrz

dniejsze funkcje. Istniej

ksi

ąŜ

ki, w których

miało głosi si

twierdzenia tego

rodzaju, albo te

milcz

co si

je zakłada.

Z drugiej strony ci, którzy orientuj

cho

troch

w tej problematyce, uwa

e zało

enia takie s

po prostu

mieszne. Uroczyste zgromadzenia ludzi m

drych i

dobrych s

jedynie wytworem wyobra

ni nauczyciela. Dlatego rzecz

zbawienn

dzie opublikowanie na ten temat odpowiedniego ostrze

enia. Niech

e studenci nie

przestaj

czyta

ksi

ąŜ

ek naukowych na temat administracji publicznej lub

przemysłowej - ale tylko pod tym warunkiem,

e b

traktowa

te dzieła jako

beletrystyk

. Umieszczone pomi

dzy powie

ciami Rider Haggarda i H. G. Wellsa,

wymieszane z tomami o małpoludach i statkach kosmicznych, ksi

ąŜ

ki te nikomu nie

zaszkodz

. Jednak

e umieszczone gdzie indziej, w

ród powa

nych dzieł

naukowych, mog

wywoła

skutki bardziej katastrofalne, ni

mogłoby si

wydawa

na pierwszy rzut oka.

Kiedy zorientowałem si

, co ludzie uwa

za prawd

w odniesieniu do

urz

dników administracji publicznej, czy te

do planów inwestycyjnych, przeraziłem

i spróbowałem -dla u

ytku zainteresowanych - rzuci

na te sprawy snop

wiatła.

Bystry czytelnik odgadnie,

e owe przebłyski prawdy nie s

oparte na zwykłym

wiadczeniu. Co wi

cej, spodziewaj

c si

e niektórzy czytelnicy b

mniej

bystrzy od innych, postarałem si

w odpowiednich miejscach napomkn

ąć

niezwykle rozległych badaniach, na których oparte s

moje teorie.

Niech czytelnik wyobrazi sobie

ciany pokryte wykresami, szafy pełne kartotek,

maszyny do liczenia, suwaki logarytmiczne i tomy komentarzy, które nale

ało uzna

za nieodzown

podstaw

do tego rodzaju studiów. I niech b

dzie pewien,

rzeczywisto

ść

przekracza wszelkie jego wyobra

enia, a prawdy tutaj ujawnione nie

pochodz

jedynie od istotnie utalentowanego jednego człowieka, lecz od ogromnej i

kosztownej instytucji badawczej. Przypadkowy czytelnik mo

e odnie

ść

wra

enie,

nale

ało bardziej szczegółowo opisa

wiadczenia i obliczenia, na których

opieraj

te teorie. Niech jednak zechce zwróci

uwag

e tak opracowana

ksi

ąŜ

ka zaj

łaby w czytaniu wi

cej czasu i wi

cej by kosztowała.

Jakkolwiek nie da si

zaprzeczy

e ka

dy z tych szkiców zawiera rezultaty

długich lat cierpliwych bada

, nie nale

y s

dzi

e wszystko zostało ju

powiedziane. Ostatnie odkrycie w dziedzinie prowadzenia wojny, mówi

ce,

e liczba

zabitych nieprzyjaciół zmienia si

odwrotnie proporcjonalnie do liczby własnych

generałów, otwarło nowe mo

liwo

ci poszukiwa

. Całkiem niedawno przypisano

zupełnie nowe znaczenie nieczytelno

ci podpisów, podj

wszy prób

wykazania,

e w

normalnym przebiegu kariery urz

dniczej umiej

tno

ść

pisania przestaje mie

jakiekolwiek znaczenie, nawet dla samego urz

dnika. Niemal codziennie zachodz

nowe wypadki, przynosz

c zasadnicz

pewno

ść

e nast

pne wydania tej pracy

szybko zast

wydanie obecne.

Pragn

podzi

kowa

wydawcom, którzy pozwolili na przedruk niektórych z tych

szkiców. Dostojne pierwsze

stwo nale

y si

ród nich wydawcy „The Eeonomist",

pisma, w którym po raz pierwszy objawiono ludzko

ci Prawo Parkinsona. Temu

samemu wydawcy zawdzi

czam zezwolenie na przedruk szkicu o „Dyrektorach i

Radach", a tak

e o „Sprawie emerytury". Niektóre inne artykuły tak

e ju

ukazały si

wcze

niej w „Harper's Magazine" i w „The Reporter".

Autorowi ilustracji, Osbertowi Lancasterowi, jestem gł

boko wdzi

czny za

przydanie odrobiny pikanterii dziełu, które inaczej przeci

tny czytelnik mógłby uzna

za zbyt techniczne. Firmie Houghton Mifflin Co, wydawcom pierwszego wydania

drukowanego w Stanach Zjednoczonych, jestem wdzi

czny za dodanie mi otuchy,

bez której niewiele bym zamierzył, a jeszcze mniej osi

ł. Na koniec wyra

wdzi

czno

ść

specjali

cie wy

szej matematyki, który od czasu do czasu ol

czytelnika sw

wiedz

i któremu (lecz ju

z innych wzgl

dów) dedykuj

ksi

ąŜ

C. Northcote Parkinson

Singapur 1958

PRAWO PARKINSONA

albo

rosn

ca piramida

Im wi

cej mamy czasu na wykonanie jakiej

pracy, tym wi

cej czasu ona nam

zabiera. Powszechne uznanie tego faktu wyra

a si

w przysłowiowym powiedzeniu:

„Najbardziej zaj

ty człowiek to ten, który ma mnóstwo czasu". W ten sposób starsza

pani, która nie ma nic do roboty, mo

e po

cały dzie

na napisanie i wysłanie

pocztówki do swej siostrzenicy w Bognor Regis. Godzin

zabierze jej znalezienie po-

cztówki, drug

- szukanie okularów, pół godziny odnalezienie adresu, godzin

kwadrans napisanie tekstu, dwadzie

cia minut - wahanie, czy wzi

ąć

parasol id

c do

skrzynki na s

siedni

ulic

Cały ten wysiłek, który zaj

temu człowiekowi zajmuje trzy minuty, mo

e zatem dla

innej osoby sta

dniem niepokoju, udr

ki i zm

czenia. Przyjmuj

c wi

e praca

(a zwłaszcza praca biurowa) jest tym bardziej absorbuj

ca, im wi

cej czasu mo

jej po

, zobaczymy,

e ilo

ść

pracy faktycznie wykonanej nie ma nic albo ma

bardzo niewiele wspólnego z liczb

osób przy niej zatrudnionych. Brak istotnej

aktywno

ci nie musi by

jednak koniecznie wynikiem lenistwa. Brak zaj

cia nie

ujawnia si

koniecznie w manifestacyjnym pró

nowaniu. Rzecz, któr

nale

wykona

, nabiera jedynie znaczenia i staje si

bardziej skomplikowana w prostym

stosunku do czasu, który jej mo

na po

. Jest to fakt szeroko znany, lecz mniej

uwagi po

ca si

jego dalszym konsekwencjom, zwłaszcza w zakresie

administracji publicznej.

Politycy i płatnicy podatków uznali (przy sporadycznych okresach zw

tpienia),

wzrost liczby urz

dników jest spowodowany wzrostem ilo

ci pracy do wykonania.

Cynicy, podaj

c to przekonanie w w

tpliwo

ść

, wyobra

ali sobie,

e zwi

kszenie si

liczby urz

dników pozwala niektórym z nich nic nie robi

lub wszystkim zmniejsza

nieco liczb

godzin pracy. Lecz ani wiara jednych, ani zw

tpienie drugich nie maj

tym zagadnieniem nic wspólnego.

W istocie rzeczy nie ma w ogóle

adnej współzale

ci pomi

dzy liczb

urz

dników a ilo

wykonywanej pracy. Wzrostem liczby urz

dników rz

dzi bo-

wiem Prawo Parkinsona i wzrost ten b

dzie dokładnie taki sam bez wzgl

du na to,

czy pracy b

dzie wi

cej, mniej, czy te

nie b

dzie jej w ogóle. Znaczenie Prawa

Parkinsona polega na tym,

e jest to prawo wzrostu, oparte na analizie czynników

cych tym wzrostem.

ść

tego niedawno odkrytego prawa musi opiera

głównie na danych

statystycznych, które zostan

podane poni

ej. Przeci

tnego czytelnika bardziej

zainteresuje wyja

nienie czynników stanowi

cych podstaw

ogólnej tendencji, któr

to prawo definiuje. Pomijaj

c . (liczne zreszt

) szczegóły techniczne, mo

emy na po-

tku rozró

dwie siły nap

dowe. Dla naszego obecnego celu mog

one by

reprezentowane przez dwa, niemal aksjomatyczne twierdzenia. A mianowicie:

1) urz

dnik pragnie mno

podwładnych, a nie rywali i

2) urz

dnicy przysparzaj

sobie nawzajem pracy, jedni drugim.

By zrozumie

czynnik 1, wyobra

my sobie urz

dnika, nazwijmy go A, który

twierdzi,

e jest przepracowany. Niewa

ne, czy tak jest w rzeczywisto

ci, czy nie.

Nawiasem mówi

c, powinni

my uwzgl

dni

owo uczucie A (cho

by ulegał on

złudzeniu), gdy

mogłoby ono łatwo spowodowa

u niego spadek energii: normalny

objaw

redniego wieku.

Otó

na owo rzeczywiste czy te

rzekome przepracowanie istniej

, mówi

ogólnie, trzy mo

liwe rady. A mo

e poda

do dymisji; mo

e podzieli

prac

koleg

, którego nazwiemy B; mo

e wreszcie poprosi

o przydzielenie mu dwóch

pomocników C i D.

Jednak

e historia nie notuje zapewne wypadku,

eby A wybrał inne rozwi

zanie

trzecie. Podaj

c si

do dymisji, traci posad

i emerytur

. Prosz

c o mianowanie

B, urz

dnika w tym samym co on stopniu hierarchii, przysparza sobie tylko rywala do

awansu na miejsce opró

nione przez W, kiedy W (nareszcie) pójdzie na emerytur

Zatem A postara si

raczej o C i D, zale

nych od siebie młodych ludzi. Dodadz

oni znaczenia, a ponadto podzieliwszy prac

na dwa działy, pomi

dzy Ci D, b

dzie

jedynym człowiekiem ogarniaj

cym cało

ść

W tym miejscu nale

y sobie koniecznie zda

spraw

e C i D s

w pewien

sposób nierozł

czni. Mianowanie samego C byłoby niemo

liwe. Dlaczego?

Poniewa

C, gdyby był sam, dzieliłby prac

z A i w ten sposób powstałaby niemal ta

sama alternatywa, która została odrzucona w pierwszym wypadku z B; tym bardziej

podkre

lona,

e C byłby jedynym mo

liwym nast

A. Podwładnych musi wi

c by

dwóch lub wi

cej, w ten sposób ka

dego z nich trzyma w karbach obawa przed

awansem drugiego. Kiedy z kolei C b

dzie skar

ył si

na przepracowanie (co z

pewno

zrobi), A, zgadzaj

c si

z nim, doradzi mianowanie dwóch asystentów do

pomocy C. Ale mo

e unikn

ąć

wewn

trznych sporów tylko wtedy, je

li doradzi

mianowanie dwóch dalszych asystentów do pomocy D, którego sytuacja jest

zupełnie taka sama. Po zaanga

owaniu E, F, G i H, awans A jest wła

ciwie pewny.

Siedmiu urz

dników wykonuje teraz prac

, któr

przedtem wykonywał tylko jeden.

I teraz zaczyna działa

czynnik 2, poniewa

tych siedmiu stwarza sobie nawzajem

tyle pracy,

e wszyscy s

całkowicie zaj

ci, za

A pracuje w rzeczywisto

ci wi

cej

kiedykolwiek. Wpływaj

cy dokument trafia kolejno do ka

dego z nich. Urz

dnik E

decyduje,

e ta sprawa nale

y do F, ten przedstawia projekt odpowiedzi C, który

gruntownie go przerabia, zanim naradzi si

z D, ten za

prosi G, aby si

tym zaj

ł.

Jednak

e G wła

nie idzie na urlop i przekazuje akta H, który redaguje notatk

Podpisana przez D notatka wraca do C, który swój projekt odpowiednio przerabia i

kładzie now

wersj

przed obliczem A.

Có

robi A? Byłby całkowicie usprawiedliwiony, gdyby podpisał papier nie czytaj

go, poniewa

ma wiele innych spraw na głowie. Lecz wiedz

c ju

e w przyszłym

roku zostanie nast

W, musi zadecydowa

, czy C lufo D nadaj

na obj

cie

stanowiska po nim. Musi wyrazi

zgod

na to,

eby G poszedł na urlop, cho

nie jest jeszcze do tego całkowicie uprawniony. Zastanawia si

, czy zamiast niego

nie powinien pój

ść

H, ze wzgl

du na swój stan zdrowia. Ostatnio wygl

dał blado - na

pewno cz

ęś

ciowo, lecz nie wył

cznie, wskutek swych kłopotów rodzinnych. Ponadto

nale

y rozstrzygn

ąć

problem podwy

ki pensji dla F na okres konferencji oraz

wniosek E o przeniesienie do Ministerstwa Opieki Społecznej. A słyszał tak

e D

zakochał si

w zam

ęŜ

nej maszynistce, a G i F nie rozmawiaj

z sob

- nikt nie ma

poj

cia, dlaczego. Wobec tego A mógłby si

pokusi

o podpisanie projektu C i

uwa

spraw

za załatwion

. Ale A jest człowiekiem skrupulatnym. Jakkolwiek

zaprz

taj

go problemy, które jego koledzy stwarzaj

sobie samym i jemu -

problemy stworzone przez sam fakt istnienia tych urz

dników - A nie jest kim

, kto

lekcewa

yłby swoje obowi

zki.

Czyta wi

c ów projekt uwa

nie, skre

la niejasne paragrafy dodane przez C i H i

doprowadza dokument do formy nadanej mu pierwotnie przez zdolnego (cho

kłótliwego) F. Poprawia bł

dy j

zykowe -

aden z tych młodych ludzi nie umie pisa

gramatycznie - iw ko

cu redaguje odpowied

tak, jak zostałaby ona napisana, gdyby

urz

dników C i H nigdy nie było na

wiecie.

Zbyt wiele osób po

ciło zbyt wiele czasu,

eby zyska

ten sam rezultat.

aden

z nich nie pró

nował. Wszyscy pracowali jak najlepiej. I kiedy A opuszcza wreszcie

biuro i udaje si

w drog

powrotn

do domu w Ealing, jest ju

pó

ny wieczór.

Ostatnie

wiatła w biurze gasn

ród g

stniej

cego mroku, co oznacza koniec

jeszcze jednego dnia mozolnej pracy administracyjnej. Z przygarbionymi plecami i

gorzkim u

miechem na ustach A wychodzi jako jeden z ostatnich, przekonany,

siwe włosy i długie godziny biura s

cen

, jak

płaci si

za powadzenie.

Z powy

szego opisu działaj

cych tu czynników student nauk politycznych

zorientuje si

e urz

dnicy administracji musz

mno

w wi

kszym lub mniej-

szym stopniu. Jednak

e nic jeszcze nie powiedziano na temat czasu, jaki

prawdopodobnie upłynie pomi

dzy dat

nominacji A a dat

, od której mo

oblicza

emerytur

H. Zgromadzono tu ogromn

ilo

ść

materiału statystycznego i

Prawo Parkinsona wydedukowane zostało wła

nie ze studiów nad tymi datami. Brak

miejsca nie pozwala na szczegółowe analizy, ale czytelnika zainteresuje mo

wiadomo

ść

e badania te rozpocz

to od bud

etu Marynarki. Wybrano wła

nie

Marynark

, poniewa

zakres działania Admiralicji o wiele łatwiej zmierzy

np.

zakres działalno

ci Ministerstwa Handlu. Zagadnienie dotyczy jedynie stanu

liczebnego i tona

u. Oto pewne typowe liczby. W r. 1914 Marynarka liczyła. 146 000

oficerów i marynarzy, 3 249 funkcjonariuszy i urz

dników doków i 57 000 dokerów.

W r. 1928 było ju

tylko 100 000 oficerów i marynarzy i 62 439 robotników, za to

liczba funkcjonariuszy i urz

dników dokowych wzrosła do 4 558. Co do floty

wojennej, to w r. 1928 była ona zaledwie cz

stk

floty z r. 1914 - 20 wielkich okr

tów

bojowych w porównaniu z 62. W tym samym okresie liczba urz

dników Admiralicji

wzrosła z 2 000 do 3 569, tworz

c (jak si

rzekło) „wspaniał

marynark

dow

Poni

sza tabela ja

niej uwidacznia te liczby:

STATYSTYKA ADMIRALICJI

Klasyfikacja

1914

1928

spadek w

Wielkie okr

ty bojowe

- 67,74 .

Oficerowie i marynarze Królewskiej Marynarki

146 000

100

- 31,5

Dokerzy (robotnicy)

57 000

62 439

+ 9,54

Funkcjonariusze i urz

dnicy doków

3 249

4 558

+ 40,28

Urz

dnicy Admiralicji

2 000

•

3 569

+ 78,45

Ówczesna krytyka dotyczyła głównie dysproporcji pomi

dzy liczb

jednostek floty

a liczb

urz

dników. Ale to porównanie jest nam w tej chwili niepotrzebne. Po-

winni

my natomiast zwróci

uwag

na to,

e liczba 2 000 urz

dników w r. 1914

wzrosła do 3 569 w r. 1928 i

e wzrost ten nie pozostawał w

adnym zwi

zku z

jakimkolwiek zwi

kszeniem si

ilo

ci ich pracy. W gruncie rzeczy bowiem Marynarka

w tym okresie zmniejszyła si

o jedn

trzeci

w ludziach i o dwie trzecie w okr

tach.

Co wi

cej, pocz

wszy od 1922 r. nie spodziewano si

nawet powi

kszenia jej

potencjału, poniewa

ogólna ilo

ść

okr

tów (w przeciwie

stwie do ogólnej liczby

urz

dników) została ograniczona Układem Morskim podpisanym w tym roku w

Waszyngtonie. Mamy zatem 78% wzrostu w okresie czternastu lat, a wi

c przeci

5,6% wzrostu rocznego w stosunku do pierwotnej liczby ogólnej. 'W rzeczywisto

jednak, jak zobaczymy, stopa wzrostu nie kształtowała si

tak równomiernie. W tym

stadium naszych rozwa

musimy jedynie wzi

ąć

pod uwag

procent wzrostu w

danym okresie.

Czy to powi

kszenie si

ogólnej liczby urz

dników administracji mo

na uwa

wyj

tkowe zjawisko, przyjmuj

e taka liczba zawsze musi rosn

ąć

na zasadzie

prawa kieruj

cego jej wzrostem? W tym miejscu mo

na by podkre

e w

omawianym okresie nast

pił raptowny rozwój techniki morskiej. U

ywanie maszyn

lataj

cych przestało był domen

dziwaków. Zacz

to na szerok

skal

stosowa

skomplikowane aparaty elektryczne. Uznawano łodzie podwodne, je

li ich nawet nie

pochwalano. Oficerów-mechaników zacz

to traktowa

prawie tak, jak ludzi.

Mogliby

my wi

c przypuszcza

e w epoce tak rewolucyjnej magazynierzy musieli

sporz

dza

o wiele bardziej skomplikowane rejestry. Mogliby

my nie dziwi

na li

cie płac wzrosła liczba kre

larzy, konstruktorów, techników i naukowców.

Jednak

e liczba tych urz

dników dokowych wzrosła tylko o 40%, podczas gdy liczba

ludzi z Whitehall wzrosła prawie o 80%. Na ka

dego nowego nadzorc

lub elektryka

w Portsmouth przypadało dwóch nowych urz

dników na Charing Cross. Mogłoby to

skłania

do chwilowego wniosku,

e stopa wzrostu personelu administracyjnego jest

prawdopodobnie dwukrotnie wi

ksza od stopy wzrostu personelu technicznego, i to

w czasie, gdy rzeczywi

cie u

yteczny potencjał (w tym wypadku - marynarze)

zmniejsza si

o 31,5%. Statystycznie jednak dowiedziono,

e ów ostatni procent nie

ma tu nic do rzeczy. Stopa wzrostu liczby urz

dników byłaby taka sama, gdyby

nawet nie było w ogóle

adnych marynarzy.

Ciekawe byłoby prze

ledzenie dalszej progresji, która spowodowała,

e 8 118

pracowników Admiralicji z r. 1935 wzrosło do liczby 33 788 w r. 1954. Ale lepszego

jeszcze pola do studiów dostarcza personel Ministerstwa Kolonii w okresie upadku

imperium. Statystyk

Admiralicji komplikuj

pewne czynniki (jak np. oddział lotnictwa

morskiego), utrudniaj

ce przeprowadzenie porównania pomi

dzy jednym rokiem a

nast

pnym. Wzrost Ministerstwa Kolonii jest tym bardziej znamienny,

e dotyczy

wył

cznie zagadnie

administracyjnych. Oto co pokazuje odpowiednia statystyka:

STATYSTYKA MINISTERSTWA KOLONII

Rok

1935

1939

1943

1947

1954

Liczba pracowników

372

450

817

1 139

1661

Zanim obliczymy stop

wzrostu, musimy zauwa

e zakres odpowiedzialno

tego ministerstwa podlegał w ci

gu owych dwudziestu lat licznym wahaniom. W la-

tach 1935-1939 terytoria kolonialne zarówno pod wzgl

dem powierzchni, jak pod

wzgl

dem ludno

ci niewiele si

zmieniły. Około r. 1943, w zwi

zku z przej

ciem

pewnych obszarów w r

ce nieprzyjaciela, wyra

nie si

zmniejszyły. Powi

kszyły si

znowu w r. 1947, lecz od tego czasu kurczyły si

stale, z roku na rok, kiedy kolonie,

jedna po drugiej, uzyskiwały niepodległo

ść

. Rozs

dnie byłoby przypuszcza

e owe

zmiany w kształcie imperium odbij

na kształcie centralnej administracji. Ale

jeden rzut oka na cyfry wystarczy, by nas przekona

e liczba personelu stale i

nieuniknienie wzrasta. A ten wzrost, jakkolwiek uzale

niony od wzrostu za-

obserwowanego w innych ministerstwach, nie ma nic wspólnego z wielko

- ani

nawet z samym istnieniem - imperium. Jakie s

procenty wzrostu? Pomi

my dla

naszego celu raptowny wzrost personelu towarzysz

cy zmniejszeniu si

odpowiedzialno

ci podczas drugiej wojny

wiatowej. Zanotujmy raczej stopy wzrostu

w okresie pokoju: ponad 5,24% pomi

dzy rokiem 1935 a 1939 oraz 6,55% pomi

dzy

rokiem 1947 a 1954. Daje to przeci

wzrostu 5,89% rocznie, a wi

c znamiennie

podobn

do tej, któr

stwierdzili

my ju

przy wzro

cie personelu Admiralicji

pomi

dzy rokiem 1914 a 1928.

Dalsza i bardziej szczegółowa analiza personelów ministerialnych nie byłaby na

miejscu w niniejszej ksi

ąŜ

ce. Mo

na jednak mie

nadziej

e uda si

wyprowadzi

próbny wniosek co do czasu, jaki zapewne upłynie pomi

dzy pierwsz

nominacj

danego urz

dnika a pó

niejszym zaanga

owaniem jego dwóch lub wi

cej asysten-

tów.

Wszystkie nasze dotychczasowe badania, zajmuj

ce si

jedynie problemem

wzrostu personelu, wskazuj

redni

wzrostu - 5,75% rocznie. Ustaliwszy to, mo-

emy teraz wyrazi

Prawo Parkinsona za pomoc

formuły matematycznej: w ka

dej

dziedzinie administracji publicznej, niezaanga

owanej w wojn

, wzrost personelu

e si

odbywa

według nast

puj

cego wzoru:

gdzie k oznacza liczb

urz

dników szukaj

cych awansu poprzez mianowanie

swych podwładnych; l reprezentuje ró

nic

pomi

dzy wiekiem nominacji i emerytury;

m jest ilo

godzin po

conych na pisanie wewn

trzsłu

bowych instrukcji, a

przypadaj

na jednego urz

dnika; n przedstawia ilo

ść

rzeczywistych admi-

nistrowanych jednostek, a x równa si

liczbie nowych urz

dników zatrudnianych

dego roku. Matematycy, oczywi

cie, zrozumiej

od razu,

e aby obliczy

procent

wzrostu, musz

pomno

x przez 100 i podzieli

przez wynik z poprzedniego roku

(y). W ten sposób:

I ta cyfra niezmiennie b

dzie si

waha

pomi

dzy 5,17% a 6,56%, niezale

nie od

zmieniaj

cej si

ilo

ci pracy do wykonania (je

li taka praca w ogóle istnieje).

Odkrycie tej formuły i głównych zasad, na których si

opiera, nie ma oczywi

cie

adnego politycznego znaczenia. Nie chcieli

my nawet zada

pytania, czy mini-

sterstwa i urz

dy powinny si

rozwija

. Ci, którzy uwa

e rozwój ten jest

niezb

dny dla całkowitego zatrudnienia ludno

ci kraju, maj

prawo do takiego

zdania. Ci, którzy w

tpi

, jakoby stabilizacja ekonomiczna opierała si

wzajemnym czytaniu przez urz

dników zredagowanych przez siebie instrukcji, maj

tak

e prawo do swej opinii.

W obecnym stanie bada

przedwczesna byłaby prawdopodobnie próba ustalenia

ilo

ciowej proporcji, jaka powinna istnie

pomi

dzy administruj

cymi a admini-

strowanymi. Zakładaj

c jednak,

e maksymalna proporcja istnieje, mo

na b

dzie

zapewne wkrótce ustali

formuł

stwierdzaj

, ile lat upłynie, zanim w danym

społecze

stwie osi

gnie si

proporcj

. Przewidywanie takiego rezultatu nie ma

jednak znowu

adnego politycznego znaczenia. Nie mo

na te

ść

silnie

podkre

e Prawo Parkinsona jest odkryciem czysto naukowym, którego, poza

teori

, nie mo

na zastosowa

w aktualnej sytuacji politycznej. Ale nie do botanika

nale

y wyrywanie zielska. Wystarczy,

e powie, z jak

szybko

ono ro

nie.

LISTA URZ

DOWA

albo

zasady selekcji

Problemem, z którym ustawicznie styka si

nowoczesna administracja, tak rz

do-

wa, jak przemysłowa, jest problem selekcji personelu. Nieubłagane działanie Prawa

Parkinsona sprawia,

e trzeba stale dokonywa

nominacji, a zagadnienie polega

zawsze na tym, w jaki sposób wybra

wła

ciwego kandydata spo

ród wszystkich

ubiegaj

cych si

o stanowisko. W ustaleniu zasad, według których ma si

dokona

wyboru, mo

emy słusznie rozró

metody u

ywane w przeszło

ci i metody

ywane obecnie.

Dawne metody, niezupełnie jeszcze zarzucone, nale

Ŝą

do dwóch głównych

kategorii: brytyjskiej i chi

skiej. Obydwie zasługuj

na baczn

uwag

, cho

by tylko z

tego powodu,

e dawały one najwyra

niej lepsze rezultaty ni

jakakolwiek inna

metoda dzi

uwa

ana za modn

Metoda brytyjska (wg starego wzoru) polegała na przeprowadzeniu rozmowy z

kandydatem, w czasie której musiał si

on „przedstawi

". Stawał przed obliczami

starszych gentlemenów, siedz

cych wokół mahoniowego stołu, którzy przede

wszystkim pytali go o nazwisko. Przypu

ść

my,

e kandydat odpowiedział: „John

Seymour". Wtedy jeden z gentlemenów pytał: „Jest pan mo

e krewnym ksi

cia

Somerset?" Na co kandydat najprawdopodobniej odpowiadał: „Nie, sir". Wówczas

pytał drugi gentleman: „Wobec tego jest pan mo

e spokrewniony z biskupem

Westminsteru?" A gdy odpowied

znów brzmiała: „Nie, sir", trzeci gentleman pytał

rozpaczliwie: „No to z kim wła

ciwie jest pan spokrewniony?" W wypadku kiedy

kandydat odpowiadał: „No có

, mój ojciec jest handlarzem ryb w Cheapside",

rozmowa była faktycznie zako

czona. Członkowie komisji wymieniali znacz

spojrzenia, jeden z nich naciskał guzik dzwonka, a inny mówił do wo

nego:

„Wyrzuci

tego człowieka". Jedno nazwisko mo

na było skre

z listy bez dalszej

dyskusji.

Przyjmuj

e nast

pny kandydat nazywał si

Henry Molyneux i był siostrze

cem

hrabiego Sefton, jego szanse utrzymywały si

wysoko a

do chwili, gdy zjawił si

George Howard i udowodnił,

e jest wnukiem ksi

cia Norfolk. Komisja nie

napotykała

adnych powa

nych trudno

ci, dopóki nie musiała wybiera

pomi

dzy

ofert

trzeciego syna baroneta a drugiego, lecz nieprawego, syna wicehrabiego. A

nawet wówczas mogła zajrze

do Ksi

gi Zasad Pierwsze

stwa. Dokonywano wtedy

wyboru, i to cz

sto z jak najlepszymi rezultatami.

W Admiralicji wersja tej brytyjskiej metody (wg starego wzoruj ró

niła si

jedynie

tym,

e była nieco zaw

ęŜ

ona. Utytułowani krewni tego rodzaju nie robili wra

enia na

Komisji Admirałów. Starali si

oni natomiast ustali

powi

zania słu

bowe. Idealny

kandydat na drugie pytanie powinien był odpowiedzie

: „Tak, admirał Parker jest

moim wujem. Moim ojcem jest kapitan Foley, moim dziadkiem komandor Foley.

Ojcem mojej matki był admirał Hardy. Komandor Hardy jest moim wujem. Mój

najstarszy brat jest porucznikiem w Królewskiej Marynarce, mój drugi brat jest

kadetem w Dart-mouth, a mój młodszy brat nosi ubranko marynarskie". - „Ach -

odparłby na to admirał przewodnicz

cy - a co pana skłoniło do wst

pienia do Mary-

narki?" Jednak

e odpowied

na to pytanie nie miałaby ju

kszego znaczenia,

protokolant i tak ju

zanotował,

e kandydat został przyj

ty.

Gdyiby za

miano dokona

wyboru pomi

dzy dwoma kandydatami, równie

odpowiednimi z racji urodzenia, członek komisji zapytałby znienacka: „Jaki był numer

taksówki, któr

pan tu przyjechał?" I wówczas kandydat, który by odparł:

„Przyjechałem autobusem", zostałby wyrzucony. Kandydat, który - zgodnie z prawd

--odpowiedziałby: „Nie wiem", zostałby odrzucony, natomiast kandydat, który (ł

Ŝą

odrzekłby: „Numer 2351", zostałby natychmiast przyj

ty do słu

by jako chłopak z

inicjatyw

. Ta metoda dawała cz

sto wspaniałe wyniki.

Brytyjsk

metod

(wg nowego wzoru) wypracowano z ko

cem XIX wieku jako

bardziej odpowiedni

dla kraju demokratycznego. Komitet wybieraj

cy zapytywał

ochoczo: „Do jakich szkół pan ucz

szczał", na co odpowiadano mu: Harrow,

Haileybury lub Rugby, czy jeszcze inaczej. Nast

pne i nieodmienne pytanie brzmia-

ło: „Jakie sporty pan uprawia?" Obiecuj

cy kandydat odpowiedziałby: „Grałem w

tenisa w reprezentacji Anglii, w krikieta w dru

ynie Yorkshire, w rugby w klubie

Harle

uins i w palanta w Winchester". Wtedy padłoby nast

pne pytanie: „Czy pan

gra w polo?" - ale ju

tylko po to, aby kandydat nie miał o sobie zbyt wielkiego

wyobra

enia. Jasne,

e nawet je

li nie grał w polo, nale

ało si

powa

nie z nim

liczy

. I odwrotnie, niewiele czasu tracono dla kogo

, kto przyznał si

e pobierał

nauki w Wiggleworth. „Gdzie?" - ze zdumieniem pytał przewodnicz

cy, a kiedy

powtórzono mu nazw

, dodawał: „Gdzie

to jest? - O, w Lancashire" - mówił

wreszcie. I ju

tylko ze wzgl

dów formalnych który

z członków komisji mógł spyta

„Jakie sporty pan uprawia?" Lecz odpowied

: „Gram w ping-ponga w dru

ynie

Wigan, uprawiam kolarstwo w Blackpool i gram w klip

w Wiggleworth", definitywnie

usuwała nazwisko kandydata z listy. Mógł nawet usłysze

jakie

mrukni

cie na temat

osób, które z premedytacj

zabieraj

komisji cenny czas. To tak

e była metoda,

która dawała dobre rezultaty.

Metod

chi

(wg starego wzoru) od razu tak powszechnie na

ladowały inne

narody,

e tylko niewiele osób zdaje sobie spraw

z jej chi

skiego pochodzenia, jest

to metoda Pisemnych Egzaminów Konkursowych. W Chinach za czasów dynastii

Ming wyró

niaj

cy si

studenci zasiadali do egzaminu prowincjonalnego, który

odbywał si

co trzy lata. Składał si

on z trzech sesji i ka

da sesja trwała trzy dni.

Podczas pierwszej sesji kandydat pisał trzy szkice i układał o

miozwrotkowy poemat.

Podczas drugiej sesji pisał pi

ęć

szkiców na tematy klasyczne. Podczas trzeciej -

pisał pi

ęć

szkiców na temat sztuki rz

dzenia. Nast

pnie ci kandydaci, którym si

powiodło (było ich mo

e dwa procent), zasiadali do ko

cowego egzaminu w stolicy

cesarstwa. Egzamin ten miał tylko jedn

sesj

, podczas której kandydat pisał jeden

szkic na temat bie

Ŝą

cego zagadnienia politycznego. Wi

kszo

ść

z tych, którzy zdali,

przyjmowano do słu

by pa

stwowej, przy czym kandydat z najwy

not

otrzymywał najwy

sze stanowisko. Ten system działał zupełnie dobrze.

System chi

ski przestudiowali Europejczycy w latach 1815-1830 i przej

ła go

Kompania Wschodnio-Indyjska w r. 1832. Skuteczno

ść

tej metody badała w r. 1854

komisja pod przewodnictwem Macaulaya. W rezultacie system egzaminów

konkursowych wprowadzono do administracji pa

stwowej w r. 1855. znamienn

cech

egzaminów chi

skich był ich charakter literacki. Badano znajomo

ść

klasyków,

umiej

tno

ść

knego pisania (zarówno proz

, jak wierszem), wreszcie

wytrzymało

ść

, jak

nale

ało okaza

eby móc uko

czy

kurs. Wszystkie te cechy

zostały wiernie przeniesione do Sprawozdania Trevelyan-Northcote, które w tak

znacznym stopniu przyczyniło si

do stworzenia tego systemu.

Przyj

to,

e klasyczne wykształcenie i zdolno

ci literackie przydadz

demu

kandydatowi na ka

dym stanowisku w administracji. Przyj

to (niew

tpliwie słusznie),

e wykształcenie

cisłe nie da kandydatowi nic - z wyj

tkiem, by

e, samej

wiedzy. Wiadomo było na koniec,

e wła

ciwie nie mo

na dokona

odpowiedniego

wyboru w

ród ludzi, których egzaminowano z rozmaitych przedmiotów. A poniewa

nie sposób rozstrzygn

ąć

, czy kto

jest mocniejszy w geologii ni

kto

inny w fizyce,

najwygodniej jest ostatecznie uzna

ich obu za bezu

ytecznych. Je

eli za

wszyscy

kandydaci musz

napisa

wiersz po grecku lub po łacinie, to wzgl

dnie łatwo jest

zadecydowa

, czyj wiersz jest najlepszy.

Ludzi wybranych w ten sposób, na podstawie ich znajomo

ci literatury klasycznej,

posyłano nast

pnie, aby rz

dzili Indi

. Tych, którzy mieli ni

sze noty, zatrzymywano,

aby rz

dzili Angli

. Tych z jeszcze ni

szymi notami albo odrzucano zupełnie, albo

posyłano do kolonii.

Jakkolwiek byłoby rzecz

całkowicie niesłuszn

uwa

ten system za

niewła

ciwy, nikt nie mógł wymaga

od niego rezultatów, jakie przynosiły systemy

stosowane dotychczas. Przede wszystkim nie było

adnej gwarancji,

e człowiek,

który zdobył najwy

sze noty, nie oka

e si

wariatem, jak to si

niekiedy zdarzało.

Nast

pnie napisanie wiersza po grecku mogło by

jedyn

umiej

tno

, któr

pewni

kandydaci posiadali lub mogli kiedykolwiek posiada

. Czasami przyj

ty kandydat

mógł nawet by

zast

piony przy egzaminie przez kogo

innego, a kiedy nadarzyła

okazja, okazywał si

niezdolny do napisania greckiego wiersza. Z tego wzgl

wybór za pomoc

egzaminu konkursowego stanowił zawsze tylko mierny sukces.

Jednak

e jakiekolwiek były bł

dy konkursowego egzaminu pisemnego, dawał on

z pewno

lepsze wyniki ni

wszelka inna metoda stosowana przedtem.

Nowoczesne metody sprowadzaj

do badania inteligencji

a pomoc

testu oraz

do wywiadu psychologicznego. Wad

testu inteligencji jest to,

e wysokie noty otrzy-

muj

ci, którzy okazuj

pó

niej w praktyce nieukami. Kandydat po

ca tyle

czasu na studiowanie sztuki odpowiadania na test,

e rzadko kiedy ma czas na co-

kolwiek innego.

Wywiad psychologiczny stał si

dzi

tym, co nazywamy prób

ogniow

prywatnej wizycie. Kandydaci sp

dzaj

przyjemny weekend pod

cisł

obserwacj

li który

z nich potknie si

o wycieraczk

i powie: „Niech to diabli!",

egzaminatorzy, zaczajeni za jego plecami, wyci

gaj

notesy i pisz

: „Słaba

koordynacja fizyczna" i „Brak samokontroli".

Nie ma potrzeby szczegółowo opisywa

metod

, ale jej rezultaty widzimy

wsz

dzie i s

wyra

nie opłakane. Osoby, które potrafi

zadowoli

ten typ egzami-

natora, s

zwykle ostro

ne i podejrzliwe, pedantyczne i zadowolone z siebie, mówi

mało i nie robi

nic. Przy nominacjach dokonywanych w ten sposób zdarza si

powszechnie,

e wybiera si

kogo

spo

ród pi

ciuset innych kandydatów tylko po to,

aby po kilku tygodniach wyrzuci

go jako bezu

ytecznego, nie odpowiadaj

cego

nawet poziomowi wymaganemu w jego biurze. Spo

ród rozmaitych, dotychczas

wypróbowanych metod wyboru ta ostatnia jest bez w

tpienia najgorsza.

Jakiej metody b

dzie si

ywa

w przyszło

ci? Klucz do ewentualnego kierunku

bada

odnale

źć

na w pewnym mało reklamowanym aspekcie współczesnej

techniki selekcji. Tak rzadko bowiem zdarza si

okazja mianowania chi

skiego

tłumacza w Ministerstwie Spraw Zagranicznych,

e u

ywana przy tym metoda jest

mało znana. Ogłasza si

e stanowisko jest wolne, i zaczynaj

napływa

podania do

komisji zło

onej - dajmy na to - z pi

ciu osób. Trzech urz

dników ministerstwa i

dwóch znakomitych chi

skich uczonych. Na stole przed komisj

trzy si

stos 483

formularzy ofert z zał

czonymi

wiadectwami. Wszyscy kandydaci s

Chi

czykami i

wszyscy bez wyj

tku posiadaj

pierwsz

lokat

uniwersyteck

z Pekinu lub z Amoy

oraz doktorat filozofii uniwersytetów ameryka

skich Cornell lub Johns Hopkins.

kszo

ść

z nich piastowała w swoim czasie ministerialne stanowiska na Formozie.

Niektórzy doł

czyli fotografie. Inni (zapewne przezornie) powstrzymali si

od tego.

Przewodnicz

cy zwraca si

do głównego chi

skiego eksperta i mówi: „Mo

e dr

Wu zechce nam powiedzie

, którego z tych kandydatów nale

ałoby wci

ąć

na na-

list

". Dr Wu u

miecha si

zagadkowo i wskazuje na stos poda

. „

aden z nich

nie nadaje" - mówi krótko, „Ale

... to znaczy... dlaczego nie?" - pyta zdumiony

przewodnicz

cy. „Poniewa

aden prawdziwy naukowiec w ogóle nie składałby

podania. Bałby si

utraci

twarz w wypadku, gdyby go nie wybrano". - „Wi

c co teraz

zrobimy?" - pyta przewodnicz

cy. - „S

- powiada dr Wu -

e mogliby

namówi

dra Lim,

eby przyj

ł to stanowisko. Co pan o tym my

li, doktorze Li?" -

„Tak, s

e mogliby

my - odpowiada Li - ale oczywi

cie nie mo

emy tego robi

my sami. Mogliby

my zapyta

dra Tan, czy on uwa

e to stanowisko

interesowałoby dra Lim". - „Nie znam doktora Tan - odpowiada Wu - ale znam jego

przyjaciela, dra Wong". W tym miejscu przewodnicz

cy ma ju

taki zam

t w głowie,

e nie wie, kto i kogo ma namawia

. Ale istotne jest to,

e wszystkie oferty id

kosza, a dyskutuje si

tylko nad jednym kandydatem, i to nad tym, który wcale nie

składał podania.

Nie zalecamy powszechnego przyj

cia tej nowoczesnej metody chi

skiej, lecz

wyci

gamy z niej po

yteczny wniosek. Ten,

e inne metody zawodz

głównie

dlatego, i

zgłasza si

zbyt wielu kandydatów. Poczyniono ju

wyra

nie wst

pne

kroki w celu zmniejszenia ich liczby. Stosuje si

teraz powszechn

formuł

„odrzuca

wszystkich powy

ej pi

ęć

dziesi

tki i poni

ej dwudziestki oraz wszystkich

Irlandczyków" - i to nieco redukuje list

. Jednak

e i tak pozostaje zbyt wiele nazwisk.

Dokonanie wyboru w

ród trzystu osób, wszystkich z wysokimi kwalifikacjami i

dobrymi protekcjami, jest wła

ciwie niemo

liwe. Skłaniamy si

wobec tego do

wniosku,

e bł

d le

y w samym tek

cie ogłoszenia.

ło ono zbyt wiele ofert.

Ludzie tak zupełnie nie zdaj

sobie sprawy z kłopotliwo

ci tej sytuacji,

e redaguj

ogłoszenia w sposób, który niechybnie

łby tysi

ce reflektantów.

Ogłasza si

e wakuje odpowiedzialne stanowisko, gdy

poprzednio piastuj

cy je

urz

dnik zasiada obecnie w Izbie Lordów. Pensja du

a, emerytura poka

na, obo-

zki nominalne, przywileje olbrzymie, dodatkowe dochody godne uwagi, a ponadto

bezpłatne mieszkanie i słu

bowy wóz oraz nieograniczone mo

liwo

ci podró

owania.

Kandydaci powinni zgłasza

natychmiast, lecz po gł

bokim namy

le, zał

czaj

kopie (nie oryginały) jedynie trzech ostatnich

wiadectw. Jaki jest rezultat? Powód

poda

, wiele z nich nadesłanych przez wariatów i równie wiele przez emerytowanych

oficerów w stopniu majora, specjalnie utalentowanych (zawsze tak twierdz

) do

kierowania lud

mi. Nie pozostaje nic innego, jak spali

wszystkie papierzyska i

przemy

cał

spraw

od nowa. A zaoszcz

dziłoby si

wiele czasu i trudu, gdyby

troch

pomy

na pocz

tku.

Wystarczy zastanowi

przez mał

chwilk

eby si

przekona

, i

doskonale

zredagowane ogłoszenie spowoduje tylko jedn

ofert

, i to ofert

pochodz

wła

ciwego człowieka. Zacznijmy od przykładu kra

cowego.

Potrzebny: Akrobata do chodzenia po drucie, lu

no zawieszonym 200 stóp ponad

rozpalonym piecem hutniczym. Dwa razy w nocy, trzy razy w sobot

. Pensja 25

funtów tygodniowo. W razie nieszcz

ęś

liwego wypadku nie przysługuje renta ani

adne odszkodowanie. Zgłasza

osobi

cie: Cyrk „Dziki kot", pomi

dzy 9 a 10

rano.

Słowa nie musz

dokładnie te same, lecz ogłoszenie powinno w takim stopniu

wykazywa

ró

nic

pomi

dzy pokus

finansow

a mo

liwym ryzykiem,

e zgłosi si

tylko jeden kandydat. Nie ma potrzeby

Ŝą

w ogłoszeniu szczegółowych

kwalifikacji ani do

wiadczenia, Ta oferta nie zach

ci nikogo, kto naprawd

nie umie

chodzi

po lu

no zawieszonym drucie. Nie ma potrzeby wymaga

, aby kandydaci

byli w odpowiedniej formie fizycznej, trze

wi i wolni od zawrotów głowy. Sami to

wiedz

. Nie trzeba te

zastrzega

przed zgłaszaniem si

kandydatów cierpi

cych

na l

k przestrzeni. Tacy si

nie zgłosz

. Spryt redaktora ogłoszenia polega na usta-

leniu wysoko

ci pensji w stosunku do gro

Ŝą

cego niebezpiecze

stwa. 1 000 funtów

tygodniowo

łoby tuzin kandydatów. 15 funtów mogłoby nie

ąć

ad-

nego. Gdzie

pomi

dzy tymi liczbami le

y wła

ciwa suma, któr

nale

y ustali

. Cyfra

minimalna, która jednak powinna zach

dego, kto rzeczywi

cie zna si

na tej

pracy. Je

li zgłosi si

cej ni

jeden kandydat, to znaczy,

e ustalono cyfr

nieco

za wysok

my teraz dla porównania mniej kra

cowy przykład:

Potrzebny: Archeolog z wysokimi kwalifikacjami akademickimi, który chciałby

dzi

tna

cie łat na odkopywaniu grobów Inków w Hełsdump nad Rzek

Ali-

gatorów. Przyznanie szlachectwa wzgl. równorz

dnych zaszczytów gwarantowane.

Emerytura przysługuje, lecz nigdy jej jeszcze nie za

Ŝą

dano. Pensja 2 000 funtów

rocznie. Podania w trzech egzemplarzach nale

y składa

do dyrektora Instytutu

Grzebalnego, Sickdale, Ul., USA.

Złe i dobre strony s

tutaj pi

knie zrównowa

one. Nie ma potrzeby zaznacza

kandydaci musz

cierpliwi wytrzymali, odwa

ni i nie

onaci. Sposób zredagowa-

nia ogłoszenia wyeliminował wszystkich, którzy takimi nie s

. Nie trzeba te

wymaga

eby kandydaci mieli bzika na punkcie odkopywania grobów. Bzika b

mieli na pewno. Zredukowawszy w ten sposób mo

liw

liczb

kandydatów do trzech,

ogłoszenie ustala pensj

w sam raz za nisk

eby pokusiło si

o ni

dwóch z nich, a

obiecane zaszczyty w sam raz na tyle wysokie,

eby zach

ciły trzeciego. W tej

sytuacji mo

na przypuszcza

e gdyby

my zaofiarowali K.C.M.G. *, zyskaliby

dwóch kandydatów, a gdyby

my zaofiarowali O.B.E. * - nie zyskaliby

adnego.

W rezultacie mamy jednego kandydata. Jest wprawdzie zbzikowany, ale to nie ma

znaczenia. To jest człowiek, którego nam potrzeba.

na by pomy

e stosunkowo rzadko zdarza si

wiecie potrzeba

zaanga

owania akrobaty chodz

cego po drucie lub odkopywacza grobów i

ęś

ciej stajemy wobec konieczno

ci szukania kandydatów do mniej egzotycznych

zaj

ęć

. To prawda, ale zasady nale

y stosowa

te same. Jak si

okazuje, ich

ogłoszenie wymaga jednak

e wy

szego stopnia sprytu. Przypu

ść

my,

e nale

obsadzi

stanowisko prezesa Rady Ministrów. Nowoczesna tendencja ka

e ufa

rozmaitym metodom wyboru, których wyniki s

prawie zawsze katastrofalne.

Gdyby

my zamiast tego zwrócili si

ku bajkom, które czytali

my w dzieci

stwie,

zdaliby

my sobie spraw

e w okresie, do którego te bajki si

odnosz

, u

ywano

metod o wiele bardziej zadowalaj

cych.

Kiedy król musiał wybra

człowieka, który miał po

lubi

jego najstarsz

wzgl

dnie jedyn

córk

i tym samym odziedziczy

królestwo, projektował zazwyczaj

jakie

zawody z przeszkodami, z których jedynie wła

ciwy kandydat mógł wyj

ść

zwyci

sko i z których rzeczywi

cie (w wielu wypadkach) wła

ciwy kandydat w ogóle

wychodził z

yciem.

Dla zorganizowania takiej próby, królowie owego raczej niejasno zdefiniowanego

okresu byli nie

le zaopatrzeni zarówno w personel, jak i ekwipunek. Czarodzieje,

demony, wró

ki, wampiry, wilkołaki, olbrzymy i karzełki - oto był ich sztab. Ich kraje

posiadały zakl

te góry, płomieniste rzeki, ukryte skarby i zaczarowane bory. Mógłby

kto

zauwa

e współczesne rz

dy s

pod tym wzgl

dem mniej szcz

ęś

liwe. A

przecie

to wcale, ale to wcale nie jest pewne. Urz

dnik administracji, maj

cy do

dyspozycji psychologów, psychiatrów, statystyków i ekspertów od wydajno

ci pracy,

nie jest zapewne w gorszym (a mo

e jest w lepszym) poło

eniu ni

kto

polegaj

na ohydnych wied

mach i dobrych wró

kach. Administracja wyposa

ona w kamery

filmowe, aparaty telewizyjne, w sie

radiow

i aparaty rentgena nie wydaje si

gorszym (je

eli nie jest w lepszym) poło

eniu ni

ta, która posługiwała si

magicznymi pałeczkami, kryształowymi kulami, czarodziejskimi

ródłami i czapkami-

niewidkami. W ka

dym razie te

rodki rz

dzenia wydaj

le do siebie

podobne. Trzeba jedynie przeło

technik

bajki na j

zyk daj

cy si

zastosowa

współczesnego

wiata. A z tym, jak zobaczymy, nie ma zasadniczej trudno

ci.

Pierwszy krok w tym procesie - to podj

cie decyzji co do zalet, jakie powinien

posiada

prezes Rady Ministrów. Nie musz

one we wszystkich okoliczno

ciach by

takie same, ale trzeba je wymieni

i zgodzi

na nie. Przypu

ść

my,

e zalety

uwa

ane za zasadnicze to:

1. Energia

2. Odwaga,

3. Patriotyzm,

4. Do

wiadczenie,

5. Popularno

ść

6. Krasomówstwo.

Zauwa

ymy teraz,

e s

to zalety powszechne, o których posiadaniu przekonani

wszyscy mo

liwi kandydaci. Mo

na je naturalnie zaw

, zastrzegaj

e idzie o:

4. Do

wiadczenie w poskramianiu lwów, lub: 6. Krasomówstwo w j

zyku chi

skim,

dialekcie peki

skim. Ale nie w ten sposób chcemy ograniczy

rozległo

ść

tych zalet.

Nie chcemy zastrzega

posiadania jakiej

zalety w specjalnej formie, raczej: ka

dej

z tych zalet w wyj

tkowym stopniu.

Innymi słowy, odpowiedni kandydat musi by

człowiekiem najenergiczniejszym,

najodwa

niejszym najbardziej do

wiadczonym, najpopularniejszym, najbardziej

elokwentnym i najwi

kszym patriot

w kraju. Jeden tylko człowiek mo

e odpowiada

temu opisowi i wła

nie od niego oczekujemy oferty. Ogłoszenie musi wi

c by

zredagowane w taki sposób,

eby wykluczy

dego innego. Powinni

my zatem

mniej wi

cej nast

puj

cych sformułowa

Potrzebny: Prezes Rady Ministrów Rurytanii. Godziny pracy: od 4 rano do 11.59

wieczorem. Kandydaci musz

przygotowani do stoczenia trzyrundowej walki z

aktualnym mistrzem wagi ci

ęŜ

kiej (w przepisowych r

kawicach). Wraz z doj

ciem do

wieku emerytalnego (65 lat) kandydaci - w sposób bezbolesny - umr

za swój kraj.

Musz

przej

ść

egzamin z procedury parlamentarnej i odpadn

, je

li nie uda im si

uzyska

95°/o punktów,. Odpadn

równie

, je

li nie uda im si

uzyska

75% głosów

w glosowaniu na ich popularno

ść

według reguł Gallupa. Wreszcie poprosi si

ich,

eby wypróbowali swe zdolno

ci krasomówcze na Kongresie Baptystów. Zadaniem

mówców b

dzie nakłoni

obecnych do zata

czenia rock and rolla. Ci, którym si

nie uda, odpadn

. Wszyscy kandydaci powinni stawi

19 wrze

nia o 11.15 przed

południem w Klubie Sportowym (wej

cie boczne). R

kawice otrzymaj

, ale musz

przynie

ść

własne pantofle, koszulki i spodenki.

Zwró

my uwag

e to ogłoszenie pomija wszelkie kłopoty z podaniami,

wiadectwami, fotografiami, poleceniami i listami urz

dowymi. Je

li zostało

zredagowane poprawnie, zgłosi si

tylko jeden kandydat i on b

dzie mógł obj

ąć

stanowisko natychmiast - tak, prawie natychmiast. Lecz co b

dzie, je

li nikt si

nie

zgłosi? B

dzie to dowód,

e ogłoszenie wymaga poprawek. Widocznie

Ŝą

dali

my nie

istniej

cego ideału. Nale

y zatem to samo ogłoszenie (nawiasem mówi

c, o do

ść

skromnych rozmiarach) zamie

powtórnie z mał

adiustacj

. Wymagan

ilo

ść

punktów przy egzaminie mo

na zmniejszy

do 85%, przy 65% głosów w głosowaniu

na popularno

ść

i tylko dwóch rundach walki przeciw mistrzowi wagi ci

ęŜ

kiej.

Oczywi

cie te warunki mo

na by łagodzi

stopniowo, dopóki kandydat si

nie zjawi.

Ale przypu

ść

my,

e zjawi si

dwóch, albo nawet trzech kandydatów. Zorientujemy

wtedy,

e nie byli

my do

ść

przezorni. By

e zbyt gwałtownie obni

yli

ilo

ść

punktów przy egzaminie - kto wie, mo

e powinna ona wynosi

87%, przy 66%

w głosowaniu na popularno

ść

. Jakakolwiek byłaby tego przyczyna - mamy teraz kło-

pot. Dwóch, a mo

e trzech kandydatów czeka w poczekalni. Musimy dokona

wyboru i nie mo

emy traci

na to całego przedpołudnia. Jednym wyj

ciem byłoby

rozpocz

ąć

zawody i wyeliminowa

tych kandydatów, którzy zyskaj

ostatnie lokaty.

Istnieje jednak

e szybszy sposób. Przyjmijmy,

e wszyscy trzej kandydaci posiadaj

wszystkie zalety, które zdefiniowali

my ju

jako zasadnicze. Musimy wobec tego

doda

tylko jedn

dodatkow

zalet

i przeprowadzi

najprostszy z mo

liwych testów.

W tym celu zapytujemy najbli

młod

dam

(sekretark

czy maszynistk

, to

oboj

tne): „Którego pani by wybrała?" Ona natychmiast wska

e jednego z

kandydatów i w ten sposób zako

czy cał

spraw

. Zarzucano tej procedurze,

e jest

równoznaczna z rzucaniem monety lub z inn

loteri

. Ale w rzeczywisto

ci nie ma w

niej nic z loterii. Jest to po prostu - w ostatniej minucie - zwrócenie uwagi na jeszcze

jedn

zalet

kandydata, której dotychczas nie brano w rachub

: sex-appeal.

DYREKTORZY I RADY

albo

współczynnik niewydolno

ci ;

Cykl

ycia komitetu jest dla naszej wiedzy o sprawach współczesnych czym

, tak

podstawowym,

e a

dziwne, i

nie po

cono wi

cej uwagi nauce o komitetologii.

Pierwsza i najbardziej podstawowa zasada tej nauki to ta,

e komitet jest ze swej

natury czym

raczej organicznym ni

mechanicznym: nie jest on budowl

, lecz

lin

. Zapuszcza korzenie i ro

nie, kwitnie, przekwita i wi

dnie, rozrzucaj

c ziarno,

z którego kolejno wykiełkowuj

inne komitety. Tylko ci, którzy pami

taj

o tej

zasadzie, mog

dokona

istotnego post

pu w zrozumieniu struktury i historii współ-

czesnego rz

du.

Obecnie przyj

to,

e komitety dziel

, ogólnie bior

c, na dwie kategorie:

a) te, z których ka

dy indywidualny ich członek odnosi jak

ąś

korzy

ść

oraz

b) te, z którymi ka

dy poszczególny ich członek musi tylko w jaki

sposób

współpracowa

. Przykłady z zakresu grupy b s

jednak dla naszego celu raczej mało

ne; w gruncie rzeczy s

ludzie, którzy w

tpi

, czy komitety zaliczaj

ce si

do tej

grupy s

w ogóle komitetami. Natomiast na przykładzie znacznie silniejszej grupy a

emy najłatwiej nauczy

zasad wspólnych (z pewnymi odchyleniami)

wszystkim komitetom. W grupie a najgł

biej zakorzenione i najbujniejsze s

komitety, które nadaj

swym członkom najwi

cej pot

gi i presti

u. W wi

kszo

krajów

wiata komitety te nazywa si

gabinetami". Niniejszy rozdział opiera si

rozległych studiach gabinetów narodowych w czasie i przestrzeni. Przy pierwszym

badaniu mikroskopowym zazwyczaj wydaje si

- komitetologom, historykom, a nawet

tym, którzy mianuj

gabinety -

e idealny skład rady gabinetowej powinien wynosi

ęć

osób. Przy takim składzie ilo

ciowym ro

lina jest zdolna do

ycia, przy czym

dwaj członkowie mog

sobie w ka

dej chwili pozwoli

na nieobecno

ść

lub chorob

ciu członków łatwo jest zebra

, a gdy ju

zbior

, mog

działa

skutecznie,

dyskretnie i szybko. Czterech spo

ród tych członków mo

e by

wybitnymi znawcami

finansów, polityki zagranicznej, obrony i prawa. Pi

ty, któremu nie udało si

opanowa

adnego z tych zagadnie

, zostaje zwykle przewodnicz

cym, wzgl

dnie

premierem.

Jakkolwiek z ograniczenia liczby członków gabinetu do pi

ciu osób wynika

wyra

na korzy

ść

, na podstawie obserwacji widzimy,

e liczba ta szybko wzrasta do

siedmiu lub dziewi

ciu. Wzrost ten, który jest prawie niezmienny (jedynie w

Luksemburgu i w Hondurasie napotkano wyj

tki), tłumaczy si

zwykle potrzeb

opanowania specjalnej wiedzy z wi

cej ni

czterech dziedzin. W rzeczywisto

jednak istnieje inny i pot

ęŜ

niejszy powód powi

kszania zespołu. Zobaczymy bowiem,

e w gabinecie zło

onym z dziewi

ciu osób polityk

zajmuje si

trzech ludzi,

informacj

dwóch, a tylko finansami - jeden człowiek. Razem z neutralnym

przewodnicz

cym czyni to siedem osób, pozostali dwaj wydaj

na pierwszy rzut

oka dodani jedynie dla ozdoby. Ten podział obowi

zków zanotowano po raz

pierwszy w Wielkiej Brytanii około 1639 roku, lecz nie ulega w

tpliwo

ci,

szale

stwo wł

czania wi

cej ni

trzech zdolnych i gadatliwych ludzi do jednego

komitetu odkryto na długo przedtem. Dotychczas niewiele wiemy na temat funkcji

owych dwóch milcz

cych członków, ale mamy słuszne powody przypuszcza

gabinet w swym drugim stadium rozwoju nie mógłby pracowa

bez nich.

Istniej

wiecie gabinety (od razu przychodz

na my

l takie kraje, jak

Kostaryka, Ekwador, Północna Irlandia, Liberia, Filipiny, Urugwaj i Panama), które

zatrzymały si

na tym drugim stadium - to znaczy ograniczyły liczb

swych członków

do dziewi

ciu. Te gabinety znalazły si

jednak

e w znacznej mniejszo

ci. Gdzie

indziej i na wi

kszych terytoriach gabinety powszechnie uległy prawu wzrostu.

Przyjmowano innych członków, niektórych ze wzgl

du na ich specjaln

wiedz

lecz cz

ęś

ciej dlatego,

e nie-przyj

cie ich powodowałoby wi

ksze kłopoty. Ich opo-

zycj

na było uciszy

jedynie poprzez ich udział przy podejmowaniu ka

dej

decyzji. Poniewa

wprowadzano ich (i obłaskawiano) jednego po drugim, ogólna

liczba wzrastała od dziesi

ciu a

do dwudziestu. Na tym trzecim stadium rozwoju

gabinetów istniej

powa

ne trudno

ci.

Najbardziej widoczna - to trudno

ść

zebrania wszystkich ludzi w jednym miejscu, w

tym samym dniu i o tej samej godzinie. Jeden wła

nie wyje

a 18, a tymczasem

drugi nie wróci przed 21. Trzeci ma zaj

te wszystkie wtorki, a czwarty nigdy nie jest

uchwytny przed 5 po południu. Ale to tylko pocz

tek kłopotów, gdy

skoro ju

raz

uda si

zebra

ich wi

kszo

ść

, okazuje si

e s

to przewa

nie ludzie starzy,

zgorzkniali, t

pi i głusi. Stosunkowo niewielu z nich wybrano z my

e s

, b

lub

kiedykolwiek byli u

yteczni. Prawdopodobnie wi

kszo

ść

z nich wybrano po to, aby

zjedna

sobie jakie

stronnictwo. Dlatego te

lubi

oni donosi

o tym, co si

dzieje

na posiedzeniach, stronnictwom przez siebie reprezentowanym. Upada wszelka

tajno

ść

obrad, co najgorsze - członkowie zaczynaj

przygotowywa

przemówienia.

Wygłaszaj

mowy, a potem opowiadaj

przyjaciołom o tym, co wyobra

sobie,

powiedzieli. Ale im bardziej ci jedynie reprezentatywni członkowie podkre

laj

swoje

prawa, tym gło

niej inne stronnictwa domagaj

własnej reprezentacji. Kształtuj

partie wewn

trzne i próbuj

zyska

na sile przez dobór dalszych zwolenników.

Ogólna liczba dwudziestu została osi

gni

ta i przekroczona. I w ten sposób nagle

gabinet wchodzi w czwarte i ostatnie stadium swej historii. Poniewa

w tym punkcie

rozwoju gabinetu (pomi

dzy liczb

20 a 22 członków) cały komitet przechodzi

gwałtown

przemian

chemiczn

, wzgl

dnie organiczn

Istot

tej zmiany łatwo wy

ledzi

i poj

ąć

. Przede wszystkim owych pi

ciu

członków, którzy si

licz

, zbiera si

uprzednio. Przy powzi

tych ju

decyzjach,

nominalna egzekutywa niewiele ma do roboty. I w konsekwencji ustaje wszelki opór

przeciw powi

kszaniu si

komitetu. Wi

ksza liczba członków nie straci wi

cej czasu,

poniewa

de zebranie jest - w ka

dym wypadku - strat

czasu. A zatem

Ŝą

dania

stronnictw zaspokaja si

chwilowo, dopuszczaj

c ich reprezentantów, i mog

upłyn

ąć

całe dekady, zanim ludzie zorientuj

, jak iluzoryczne było ich

zwyci

stwo. Drzwi s

szeroko otwarte, liczba członków wzrasta od 20 do 30, od 30

do 40. Mo

e si

wkrótce zdarzy

e b

dzie ich nawet tysi

c. Ale to nie ma

znaczenia, poniewa

gabinet przestał ju

prawdziwym gabinetem i został

zast

piony w swych dawnych funkcjach przez jakie

inne ciało.

W historii Anglii ro

lina ta pi

ciokrotnie prze

ywała swój cykl

yciowy. Co prawda

trudno byłoby dowie

ść

e pierwsze wcielenie gabinetu, angielska Rada Koronna -

obecnie zwana Izb

Lordów - składała si

kiedykolwiek zaledwie z pi

ciu członków.

Rzeczywi

cie, kiedy słyszymy o niej po raz pierwszy, straciła ona ju

swój bardziej

intymny charakter, a liczba jej dziedzicznych członków wahała si

od 29 do 50. Jej

pó

niejszy wzrost idzie jednak w parze z utrat

władzy. W okr

głych cyfrach liczyła

ona 60 członków w r. 1601, 140 w r. 1661, 220 w r. 1760, 400 w r. 1850, 650 w r.

1911 i 850 w r. 1952.

W którym punkcie tego rozwoju powstał

lejszy komitet w łonie arystokracji?

Powstał około r. 1257, jego członkowie nazywali si

lordami Rady Królewskiej i było

ich mniej ni

10. Nie było ich wi

cej ni

11 w r. 1378 i równie niewielu w r. 1410.

Potem, od czasów panowania Henryka V, zaczynaj

mno

. Jest ich 20 w r.

1433, potem 41 w r. 1504, a wreszcie a

172, zanim Rada przestaje si

zbiera

. W

łonie Rady Królewskiej rozwin

ło si

trzecie wcielenie gabinetu - Rada Przyboczna -

z pocz

tkow

liczb

9 członków. Liczba ta wzrosła do 20 w r. 1540, do 29 w r. 1547 i

do 44 w r. 1558.1 Rada Przyboczna rosła proporcjonalnie, w miar

jak jej działalno

ść

przestawała by

skuteczna. Liczyła 47 członków w r. 1679, 67 w r. 1723, 200 w r.

1902 i 300 w r. 1951

W łonie Rady Przybocznej rozwin

ła si

koteria, czyli Rada Gabinetowa, która

skutecznie przej

ła działalno

ść

poprzedniej około r. 1615. Kiedy słyszymy o niej po

raz pierwszy, liczba jej członków wynosi 8. Nast

pnie około r. 1700 powi

ksza si

12 i do 20 ok. 1725 r. Rada Gabinetowa została nast

pnie zast

piona około r. 1740

przez wewn

trzn

grup

, zwan

odt

d po prostu gabinetem. Jego rozwój najlepiej

pokazuje nast

puj

ca tabela:

GABINET BRYTYJSKI

Rok

1740

1784

1801

1841

1885

1900

1915

Liczba członków

Rok

1935

1939

1943

1945

1949

1954

Liczba członków

Wida

z niej,

e od r. 1939 toczyła si

walka o uratowanie tej instytucji; walka

podobna do prób, jakie podejmowano, a

eby uratowa

Rad

Przyboczn

za czasów

panowania królowej El

biety I. Zdawało si

e gabinet upadnie około r. 1940, i był

na jego miejsce przygotowany wewn

trzny gabinet (składaj

cy si

z 5, 7 czy 9

członków). Jednak

e wynik nadal jest w

tpliwy. Mo

liwe po prostu,

e brytyjski

gabinet wci

ąŜ

jeszcze jest wa

instytucj

W porównaniu z gabinetem brytyjskim, gabinet Stanów Zjednoczonych

przeciwstawia si

niezwykle zdecydowanie inflacji politycznej. Posiadał on wła

ciw

liczb

5 członków w r. 1789, wci

ąŜ

jeszcze tylko 7 około r. 1840, 9 około 1901 r., 10

około r. 1913, 11 w r. 1945, a potem - wbrew tradycji - ograniczył ich liczb

znowu do

10 w r. 1953. Czy ta próba ograniczenia liczby członków, rozpocz

ta w r. 1947,

powiedzie si

na dłu

met

, to w

tpliwe. Wszelkie do

wiadczenia wskazuj

nieodwracalno

ść

poprzedniej tendencji. Na razie Stany Zjednoczone (podobnie jak

Gwatemala i El Salvador) ciesz

opini

stwa o gabinecie ekskluzywnym i

rzeczywi

cie maj

mniej ministrów gabinetowych ni

Nikaragua czy Paragwaj.

Jak wygl

daj

inne kraje w tym porównaniu? Wi

kszo

ść

krajów posiada gabinety,

których liczba członków waha si

pomi

dzy 12 a 20. Bior

redni

ponad 60

krajów, widzimy,

e przekracza ona 16; najcz

ęś

ciej spotykan

liczb

jest 15 (w

siedmiu wypadkach) i 9 (tak

e w siedmiu), i z pewno

najdziwniejszym gabinetem

jest gabinet Nowej Zelandii, posiadaj

cy jednego tylko przedstawiciela, którego musi

przedstawia

jako „ministra rolnictwa, ministra lasów, ministra do spraw

Maorysów, ministra pełnomocnego Biura Trustu Maoryjskiego i Ochrony

Krajobrazu". Przewodnicz

cy bankietu w Nowej Zelandii musi by

równie

przygotowany na to,

eby prosi

gor

co o cisz

, poniewa

przemówi „minister zdro-

wia, minister zast

pca premiera, minister do spraw Towarzystwa Rozwoju Pa

stwa,

do spraw Spisu Ludno

ci i Departamentu Statystyki, Biura Trustu Publicznego oraz

Propagandy i Informacji". W innych krajach ta orientalna profuzja jest na szcz

ęś

cie

rzadka.

Studia nad przykładem brytyjskim wykazuj

e punkt bezwładu w działalno

gabinetu osi

ga si

, gdy ogólna liczba jego członków przekroczy 20 lub mo

e 21.

Rada Koronna, Rada Królewska, Rada Przyboczna - wszystkie one przekroczyły

liczb

20 członków, kiedy rozpocz

ł si

ich upadek. Obecny gabinet brytyjski,

cofn

wszy si

znad przepa

ci, jest bliski tej liczby. Na tej podstawia mogliby

skłania

do wniosku,

e gabinety - czy] te

inne komitety - których liczba

członków przekroczyła 21, trac

realn

władz

, a te o znacznie wi

kszej liczbie

członków ju

utraciły.

Jakie

emy znale

źć

zadowalaj

ce wyja

nienie tej; hipotezy? Musimy tutaj

zdecydowanie odró

stan faktyczny od teorii, symptom od choroby. Co do

najbardziej widocznych symptomów panuje drobna ró

nica zda

. Wiadomo,

zebranie licz

ce ponad 20 uczestników zaczyna zmienia

swój charakter. Na

dym ko

cu stołu zaczynaj

toczy

osobne rozmowy. Chc

c, aby go słyszano,

uczestnik zebrania musi wsta

. A skoro ju

wstał, trudno mu powstrzyma

wygłoszenia mowy, cho

by tylko z przyzwyczajenia. „Panie przewodnicz

cy -

zacznie. - S

e mog

bez obawy sprzeciwów stwierdzi

- a mówi

to teraz na

podstawie dwudziestu pi

ciu (a nawet niemal ju

dwudziestu siedmiu), lat do

wiad-

czenia -

e musimy rozpatrzy

spraw

z najwi

ksz

powag

. Spoczywa na nas

ogromna odpowiedzialno

ść

, sir, a ja jako..."

ród tego całego bełkotu obecni tam ludzie U

yteczni - je

li w ogóle s

tacy -

zaczynaj

posyła

sobie małe karteczki, na których pisz

: „Zjedz jutro ze mn

lunch

- umówimy si

pó

niej".

Có

mog

robi

innego? Strumie

wymowy płynie bez ko

ca. Mówca mógłby

równie dobrze mówi

przez sen. Komitet, którego on jest najbardziej

bezwarto

ciowym członkiem, przestał ju

cokolwiek znaczy

. Sko

czył si

beznadziejnie. Umarł.

To jest pewne. Ale korzenie tego przykrego zjawiska si

gaj

gł

biej i nale

jeszcze odkry

je, przynajmniej cz

ęś

ciowo. Zbyt wiele wa

nych czynników jest

nieznanych. Jaka jest wielko

ść

i jaki kształt stołu konferencyjnego? Jaka jest

rednia

wieku obecnych? O której godzinie rozpoczyna si

zebranie? W artykule

przeznaczonym dla laików nie miałoby sensu przytaczanie oblicze

, na podstawie

których oznaczono pierwszy, próbny, współczynnik niewydolno

ci. Wystarczy

stwierdzi

e długie badania w Instytucie Komitetologii doprowadziły do odkrycia

formuły, szeroko (je

li nie powszechnie) przyj

tej przez znawców zagadnienia. By

e nale

y jeszcze wyja

e badacze przyj

li jako zało

enie umiarkowany

klimat, fotele pokryte skór

i wysoki stopie

trze

ci zebranych. W tych

warunkach formuła brzmi nast

puj

co:

gdzie m oznacza przeci

liczb

członków rzeczywi

cie obecnych; o - liczb

członków pozostaj

cych pod wpływem stronnictw z zewn

trz; a - przeci

wieku

zebranych; d - odległo

ść

w centymetrach pomi

dzy dwoma najdalej od siebie

siedz

cymi uczestnikami zebrania; v - ilo

ść

lat, która min

ła od czasu, kiedy gabinet

lub komitet zebrał si

po raz pierwszy; p - cierpliwo

ść

przewodnicz

cego, mierzon

wg skali Peabody; b -

redni

nienia krwi trzech najstarszych uczestników,

zmierzon

na krótko przed rozpocz

ciem zebrania. Wówczas x oznacza

dzie

liczb

członków efektywnie obecnych w momencie, w którym skuteczne

funkcjonowanie gabinetu, lub innego komitetu, staje si

wyra

nie niemo

liwe. To jest

wła

nie współczynnik niewydolno

ci i le

y on pomi

dzy 19,9 a 22,4. (Dziesi

tne

oznaczaj

ęś

ciowe uczestnictwo, to znaczy tych, którzy na cz

ęś

ci zebrania s

nieobecni).

Bł

dem byłoby s

dzi

na podstawie pobie

nego sprawdzenia tego równania,

nauka komitetologiczna znajduje si

w zaawansowanym stadium swego rozwoju.

Komitetolodzy i subkomitetolodzy nie upieraj

przy tym, cho

by z obawy przed

utrat

pracy. Kład

raczej nacisk na fakt,

e ich badania zaledwie si

rozpocz

ły i

znajduj

wła

nie u progu zdumiewaj

cego post

pu. Przyjmuj

c jednak wszelkie

poprawki w zwi

zku z ich osobistym: zainteresowaniem w tym wzgl

dzie - to znaczy

dyskontuj

c 90% tego, co mówi

- spokojnie mo

emy przyj

ąć

e wiele jest jeszcze

do zrobienia.

Mogliby

my prawdopodobnie na przykład wynale

źć

formuł

okre

laj

optymaln

liczb

członków komitetu. Znajduje si

ona - owa złota liczba - gdzie

pomi

dzy liczb

3 (przy której nie mo

na zebra

quorum) a w przybli

eniu 21 (gdy

cały organizm zaczyna gin

ąć

). Postawiono interesuj

teori

e liczb

musi by

8. Dlaczego? Poniewa

jest to jedyna liczba, której zgodnie unikn

ły wszystkie

istniej

ce pa

stwa. Jakkolwiek jednak na, pierwszy rzut oka teoria ta mo

e wyda

atrakcyjna,, budzi ona pewien powa

ny zarzut. Liczba 8 była bowiem t

liczb

członków, któr

w swej Radzie Stanu pragn

ł mie

król Karol I. A wiadomo, jak

sko

czył!

WOLA LUDU

albo

doroczne zgromadzenie

powszechne

Wszyscy dobrze znamy podstawow

ró

nic

pomi

dzy parlamentem angielskim a

francuskim; ró

nic

laduj

inne tego rodzaju zgromadzenia, wywodz

ce si

dego z nich. Wszyscy zdajemy sobie spraw

e ta główna ró

nica nie ma nic

wspólnego z narodowym temperamentem, lecz wynika z układu miejsc na sali

zebra

Brytyjczycy, wychowani na sportowych grach dru

ynowych, wchodz

do swej Izby

Gmin z uczuciem ludzi, którzy ch

tniej robiliby co

innego. A je

li nie mog

gra

golfa lub w tenisa, to mog

przynajmniej udawa

e polityka jest gr

opart

bardzo podobnych zasadach. Ale w takim wypadku parlament budziłby jeszcze mniej

zainteresowania, ni

budzi. Wobec tego instynkt nakazał Brytyjczykom stworzy

dwie przeciwne dru

yny z arbitrem i s

dziami liniowymi oraz kazał im debatowa

do wzajemnego wyczerpania.

Izba, Gmin jest tak urz

dzona,

e - w praktyce - ka

dy jej członek zmuszony jest

do opowiedzenia si

po jednej lub drugiej stronie, zanim jeszcze zapozna si

odpowiednimi argumentami lub nawet (w pewnych wypadkach) zanim jeszcze dowie

, co jest wła

ciwie przedmiotem dyskusji. Od urodzenia uczono go,

e nale

y wal-

czy

na korzy

ść

swojej dru

yny, i to oszcz

dza mu wszelkiego nadmiernego wysiłku

umysłowego. W

lizn

wszy si

na swój fotel pod koniec przemówienia, wie

dokładnie, w jaki sposób argumentowa

od punktu, do którego doszedł mówca.

li mówca znajduje si

po tej samej, co on, stronie j Izby, b

dzie wołał:

„Doskonale! Brawo!" Je

li za

mówca: jest kim

ze strony przeciwnej, mo

spokojnie woła

„Ha

ba!", lub tylko: „Oooo!" Nieco pó

niej, by

e b

dzie miał

czas zapyta

siada, na jaki temat mianowicie toczy si

debata. Jednak

mówi

c, nie ma potrzeby tego robi

. W ka

dym razie wie tyle,

eby nie strzeli

gola

do własnej bramki.

Ludzie siedz

cy po przeciwnej stronie myl

całkowicie i wszystkie ich

argumenty s

zwykłymi bzdurami. I odwrotnie: ludzie siedz

cy po tej samej stronie,

co on s

prawdziwymi m

ęŜ

ami stanu, a ich mowy s

szczególnym poł

czeniem

dro

ci, elokwencji i umiarkowania. Nie sprawia te

najmniejszej ró

nicy fakt, czy

on sam studiował polityk

w Harrow, czy te

próbował szcz

ęś

cia w Aston Villa. W

obydwu szkołach nauczył si

, kiedy nale

y wydawa

okrzyki radosne, a kiedy

obel

ywe. Ale system brytyjski zale

y w zupełno

ci od rozkładu miejsc. Gdyby ławy

nie stały naprzeciw siebie, nikt nie potrafiłby odró

prawdy od fałszu, m

dro

ci od

głupoty - chyba

e oczywi

cie wszystkiemu by si

przysłuchiwał. Ale słuchanie

wszystkiego byłoby

mieszne, gdy

połowa przemówie

musi z konieczno

zawiera

same nonsensy.

We Francji popełniono pocz

tkowo bł

d, sadzaj

c reprezentantów w półkolu,

wszystkich twarz

do mównicy. Mo

na by sobie wyobrazi

wynikaj

cy st

d nieład,

gdyby, nie był on powszechnie znany. Nie mo

na było utworzy

naprawd

przeciwnych dru

yn i nikt (bez słuchania) nie mógł orzec, który argument był bardziej

przekonywaj

cy. Istniała jeszcze dalsza niewygoda w tym,

e wszystkie

przemówienia wygłaszano po francusku - Stany Zjednoczone m

drze powstrzymały

od na

ladowania tego wzoru. Ale nawet bez wzgl

du na trudno

ci j

zykowe

system francuski jest wystarczaj

co zły. Francuzi nie posun

li si

do takiej

ostateczno

ci, by sadza

ludzi w porz

dku alfabetycznym. Ale półkolista Izba

pozwala na subtelne rozró

nienie pomi

dzy rozmaitymi stopniami prawicowo

ci i

lewicowo

ci. Nie ma tam wyra

nego, brytyjskiego odci

cia si

prawo

ci od zła.

Deputowany zwi

zany jest politycznie z panem Niejakim z lewej strony, lecz

równocze

nie z panem Jakim

tam z prawej strony. Có

kto

e zrobi

w takiej

sytuacji? Có

my powinni

my zrobi

, gdyby si

nawet mówiło po angielsku? Co oni

sami mog

zrobi

? Odpowied

brzmi: „Nic".

Wszystko to jest powszechnie znane. Mniej powszechnie uznaje si

jednak

kapitalne znaczenie, jakie układ miejsc posiada w zastosowaniu do innych zebra

zgromadze

, mi

dzynarodowych, narodowych i lokalnych. Co wi

cej, w

zastosowaniu do zebra

odbywaj

cych si

wokół stołu, takich jak np. Konferencja

Okr

głego Stołu. Chwila zastanowienia przekona nas o tym,

e Konferencja

Kwadratowego Stołu byłaby czym

zupełnie innym, a Konferencja Długiego Stołu -

czym

jeszcze innym. Ró

nice te nie tylko wywieraj

wpływ na długo

ść

i zjadliwo

ść

dyskusji, wpływaj

tak

e na decyzje (je

li si

jakie

podejmuje). Rzadko tylko, jak

wiemy, głosowanie odzwierciedla istot

sprawy. Na ostateczn

decyzj

oddziałuj

ró

norodne czynniki, z których jedynie kilka nas interesuje. Winni

my jednak

zwróci

uwag

na to,

e koniec ko

ców o danej sprawie decyduj

w rzeczywisto

głosy bloku centralnego. Nie jest to prawd

w Izbie Gmin, gdzie nie dopuszczono do

powstania takiego bloku. Ale na innych konferencjach centralny blok jest ogromnie

ny. Zasadniczo ów blok obejmuje nast

puj

ce elementy:

a. Tych, którym nie udało si

zrozumie

adnego z memorandów napisanych

wcze

niej i jeszcze przed wieloma tygodniami rozesłanych wszystkim, którzy mieli

obecni.

b. Tych, którzy s

zbyt głupi na to,

eby w ogóle zrozumie

obrady. Łatwo ich

rozpozna

, poniewa

maj

skłonno

ść

do szeptania mi

dzy sob

: „O czym ten facet

gada?"

c. Głuchych, którzy siedz

osłaniaj

c ucho dłoni

i mrucz

: „

e te

ludzie nie

mog

mówi

gło

niej".

d. Tych, którzy jeszcze nad ranem byli zalani w trupa, zwlekli si

z łó

ka (nie

wiadomo po co) z piekielnym bólem głowy i z przekonaniem,

e i tak wszystko nie

sensu.

e. Starców, których punktem honoru jest utrzymywanie dobrej formy - oczywi

cie

lepszej ni

całego mnóstwa tych młodzików. „Przyszedłem tutaj na piechot

szepcz

. - Nie

le, jak na osiemdziesi

ciodwuletniego m

ęŜ

czyzn

, prawda?"

f. Słabeuszy, którzy niewyra

nie obiecali popiera

obie strony i nie wiedz

, Jak z

tego wybrn

ąć

. Zastanawiaj

nad tym, czy lepiej powstrzyma

od głosowania,

czy uda

chorych.

Pierwszym krokiem do pozyskania głosów centralnego bloku jest zidentyfikowanie

i policzenie jego członków. Po dokonaniu tego, wszystko ju

zale

y od miejsca, na

którym usi

. Najlepsza technika polega na odkomenderowaniu znanego i

zaufanego człowieka partii do nawi

zania rozmowy z wymienionymi typami z

centralnego bloku, zanim jeszcze zgromadzenie si

rozpocznie. W tej wst

pnej

pogaw

dce zdecydowani zwolennicy winni starannie unika

wspominania o głównym

przedmiocie obrad. Powinni wyuczy

przytoczonych ni

ej gambitów otwarcia,

odpowiednich do kategorii typów wymienionych wy

ej, a do których naturalnie

zaliczaj

ludzie z centralnego bloku:

a. „To tylko strata czasu, fabrykowanie tych wszystkich dokumentów. Co do

mnie, wi

kszo

ść

z nich wrzuciłem do kosza".

b „Zdaje si

e b

nas tutaj długo ol

niewa

krasomówstwem. Cz

sto

wolałbym,

eby ludzie mniej mówili i przechodzili do sedna sprawy. Gdyby mnie pan

spytał o zdanie, powiedziałbym,

e oni s

przem

drzali".

c. „Akustyka tej sali jest po prostu straszna. Mo

na by pomy

e ci uczeni

faceci umy

lnie j

sknocili. NIE SŁYSZ

ANI POŁOWY TEGO, CO SI

TUTAJ

MÓWI. A PAN?"

d.„Co za paskudne miejsce na zebrania! My

e to chyba wina wentylacji. Robi

mi si

niemal słabo. A jak pan si

czuje?"

e. „Co

takiego, jak pan to robi?! Prosz

mi zdradzi

swój sekret. Co pan jada na

niadanie?"

f. „Tyle si

tutaj mówi o tej sprawie w imieniu ka

dej ze stron,

e doprawdy nie

wiem, kogo poprze

. Co pan o tym s

dzi?"

Skoro ju

te gambity zostały poprawnie rozegrane, zaufany człowiek partii

zaczyna o

ywion

konwersacj

, w czasie której steruje swego rozmówc

, uczestnika

centralnego bloku, w stron

forum. Podczas gdy to czyni, inny działacz partyjny staje

przed nimi i idzie w tym samym kierunku. Najlepiej wyja

ten manewr na

konkretnym przykładzie.

Przypu

ść

my,

e zaufany człowiek partii X (Mr Sturdy) kieruje uczestnika

centralnego bloku Y (Mr Waverley, typ f) ku fotelowi na przedzie. Przed nimi idzie

działacz 2 (Mr Staunch), który siada, nie zwracaj

c zupełnie uwagi na dwóch

ęŜ

czyzn id

cych za nim. Staunch odwraca si

teraz i kiwa r

komu

z daleka.

Potem nachyla si

eby zamieni

par

uwag z kim

, kto siedzi przed nim. Dopiero

kiedy Waverley usiadł, Staunch odwraca si

ku niemu i woła: „Drogi przyjacielu —

jak

e mi miło ci

spotka

!" I znów dopiero kilka minut pó

niej spójrz znienacka na

Sturdy'ego i zdziwi si

w sposób widoczny „Halo, Sturdy, nie przypuszczałem,

e ci

tu zobacz

!'' i „Ju

wyzdrowiałem - odpowiada Sturdy - to było tylko przezi

bienie".

W ten sposób cały ten porz

dek zaj

cia" miejsc zaaran

owano jako zupełnie

niespodziewany, przypadkowy i przyjacielski. Tak te

czy si

Pierwsza Faza owej

operacji, która b

dzie dokładnie taka sama bej wzgl

du na to, do jakiej kategorii

dany uczestnik centralnego bloku b

dzie nale

ał.

Faz

Drug

nale

y dostosowa

do charakteru człowieka, na którego nale

wywrze

wpływ. W przypadku pana Waverley (typ f) nale

y - przeprowadzaj

c Faz

Drug

- unika

jakiejkolwiek dyskusji na temat omawianego problemu, lecz stworzy

wra

enie,

e o wszystkim ju

zadecydowano. Siedz

c na przedzie, Waverley nie

dzie mógł widzie

kszo

ci innych uczestników zebrania, zatem b

dzie mu

na zasugerowa

e wła

ciwie wszyscy oni my

podobnie.

- Doprawdy - rzecze Sturdy - nie wiem, po co tutaj przyszedłem. Widz

e co do

Punktu Czwartego panuje ju

zupełna zgoda. Wszyscy koledzy, których spotkałem,

sprawiaj

wra

enie,

e zdecydowali si

za nim głosowa

. (Albo głosowa

przeciw

niemu, zale

nie od okoliczno

ci).

- To ciekawe - odpowiada Staunch. - Chciałem wła

nie powiedzie

to samo. Zdaje

e co do tego zagadnienia nie ma

adnych w

tpliwo

ci.

- Prawd

mówi

c, ja sam jeszcze si

nie zdecydowałem - powiada Sturdy. - Tyle

o tym mówiło z wszystkich stron. Ale oponowanie byłoby naprawd

strat

czasu.

Co pan o tym my

li, Waverley?

No có

- mówi Waverley. - Przyznaj

e to sprawa raczej kłopotliwa. Z jednej

strony s

słuszne powody

eby zgodzi

z wnioskiem... Ale z drugiej... My

li pan

e to przejdzie?

- Mój drogi Waverley, mam zaufanie do pa

skiego tej sprawie. Słusznie pan

powiedział,

e wniosek ju

przeszedł. - Och, rzeczywi

cie? No có

, wydaje mi si

jest wi

kszo

ść

... Lub mo

e raczej powinienbym powiedzie

... __ Dzi

kuj

panu,

Waverley, za wyra

enie pa

skiej opinii - mówi Staunch. - Ja my

dokładnie tak

samo, ale szczególnie zale

y mi na tym,

eby pan si

ze mn

zgodził. Niczyjego

zdania nie ceni

tak wysoko, jak pa

skie.

Tymczasem Sturdy przechyla si

eby porozmawia

z kim

siedz

cym w tylnym

dzie. W rzeczywisto

ci mówi z cicha: „Jak si

miewa pa

ska

ona? Wyszła ju

szpitala?" Jednak

e kiedy odwraca si

z powrotem, to po to, by o

wiadczy

ludzie siedz

cy z tyłu my

tak samo. Wniosek ju

tak, jakby przeszedł. I dzieje si

tak rzeczywi

cie, je

li cały manewr przebiega zgodnie z planem.

Podczas kiedy przeciwnik zajmował si

opracowywaniem przemówie

redagowaniem poprawek, strona operuj

ca wy

technik

skoncentrowała swoje

wysiłki na unieruchomieniu ka

dego uczestnika centralnego bloku pomi

dzy dwoma

sprytnymi działaczami. W krytycznej chwili głosowania podniesienie si

k po obu

jego stronach rzeczywi

cie zmusi niezdecydowanego do na

ladowania tego gestu.

Gdyby przypadkiem zasn

ł, jak to si

sto zdarza członkom centralnego bloku z

kategorii d i e, jego r

uniesie kolega siedz

cy po jego prawej stronie. T

zasad

wprowadzono jedynie po to,

eby zapobiec uniesieniu obu r

cego, wiadomo

bowiem,

e taki gest wywoływał niepo

Ŝą

dane komentarze. W ten sposób przy tak

zabezpieczonym centralnym bloku wniosek zostanie przyj

ty znaczn

kszo

głosów, lub te

odrzucony, je

li taka była intencja. Mo

emy przyj

ąć

e niemal w

dej dyskusyjnej sprawie, o której zadecydowa

ma wola ludu, decyduj

ludzie

cy członkami centralnego bloku. Dlatego szkoda czasu na przemówienia. Jedna

partia nigdy si

nie zgodzi, a druga ju

zgodziła. Pozostaje blok centralny, a jego

członkowie dziel

na tych, którzy nie słysz

tego, o czym si

mówi, i na tych,

którzy tego nie rozumiej

, je

li nawet słysz

. Dla zapewnienia sobie ich głosów

trzeba w pierwszym rz

dzie przykładu innych, głosuj

cych po obu stronach ka

dego

z nich. Ich głosami mo

e wi

c rz

dzi

przypadek. O ile

lepiej byłoby, gdyby -

przeciwnie - rz

dził nimi zamierzony cel!

EKRAN OSOBOWO

albo

formuła cocktailowa

Zasadniczym składnikiem techniki nowoczesnego

ycia jest cocktail party.

Wszelkie kongresy mi

dzynarodowe, naukowe i przemysłowe obracaj

wokół tej

instytucji. Wiadomo,

e te zebrania s

niemo

liwe bez jednego przynajmniej

przyj

cia cocktailowego. Jednak

e dotychczas zbyt mało studiów naukowych

cono jego funkcji i ewentualnej korzy

ci. Nadszedł wi

c czas,

eby wnikliwie

rozwa

to zagadnienie. Co wła

ciwie mamy zamiar osi

ąć

, wydaj

c cocktail?

Na pytanie to mo

na odpowiedzie

w rozmaity sposób i wkrótce oka

e si

jedno i to samo przyj

cie mo

e słu

rozmaitym celom. Wybierzmy na chybił trafił

jeden z nich i zobaczmy, w jaki sposób mo

na go osi

ąć

o wiele szybciej i lepiej

przy zastosowaniu metody naukowej. We

my na przykład problem ustalenia

wzgl

dnej warto

ci zgromadzonych tam osób. Mo

emy przyj

ąć

e ich oficjalne

stanowisko i pozycja w hierarchii społecznej i urz

dniczej s

znane. Ale jaki jest

rzeczywisty stopie

ich wa

ci w zwi

zku z prac

, któr

wykonuj

? Cz

sto si

zdarza,

e m

ęŜ

czy

ni i kobiety, pełni

cy kluczowe funkcje, nie piastuj

najwy

szych

stanowisk oficjalnych. Ten fakt,

e wła

nie oni maj

wpływy, oka

e si

pod koniec

konferencji. O ile

cej przyniosłoby nam po

ytku, gdyby

my mogli oceni

ich

ść

na pocz

tku! Otó

w dokonaniu tej oceny mo

e nam słu

wielk

pomoc

cocktail party, wydana w drugim dniu trwania kongresu.

Dla celów naszych bada

zakładamy,

e do pomieszczenia, w którym przyj

cie

ma si

odby

, istnieje tylko jedno wej

cie. Przyjmujemy nast

pnie,

e cała impreza

ma trwa

dwie godziny, według czasu podanego na zaproszeniach, a wła

ciwie dwie

godziny i dwadzie

cia minut w rzeczywisto

ci. Na koniec przyjmujemy,

e trunki kr

Ŝą

swobodnie po całej przestrzeni, któr

mamy do rozporz

dzenia, gdy

bar,

funkcjonuj

cy w widocznym miejscu, zmieniłby natur

problemu. Bior

c pod uwag

te wszystkie zało

enia, jak

e mamy teraz oceni

istotne znaczenie obecnych tu

ci w przeciwie

stwie do ich znaczenia teoretycznego?

Pierwszym znanym faktem, na którym mo

emy oprze

nasz

teori

, jest

kierunek, w którym człowiek zwykł si

porusza

. Wiemy,

e przybywaj

cy go

cie

automatycznie kieruj

ku lewej stronie salonu recepcyjnego. Ów lewostronny

kierunek ludzkiej fali posiada interesuj

ce, a cz

ęś

ciowo biologiczne wytłumaczenie.

Serce znajduje si

(czy te

, mówi

le, zdaje si

e si

znajduje) po lewej

stronie ciała. Dlatego przy bardziej prymitywnych sposobach wojowania pewnego

typu tarczy u

ywano do osłony lewej strony walcz

cego, który w prawej r

ce trzymał

bro

ofensywn

. Normaln

broni

ofensywn

był miecz noszony w pochwie.

Poniewa

miecz nale

ało dzier

w prawej r

ce, pochw

musiało si

nosi

z lewej

strony. A kiedy nosiło si

pochw

z lewej strony, stawało si

rzecz

fizycznie

niemo

liw

dosi

ąść

konia z jego prawej strony, chyba

e chciało si

usi

ąść

twarz

do ogona - czego si

jednak normalnie nie praktykowało. Je

eli za

dosiadałe

konia

z lewej strony, chciałe

go mie

po lewej stronie drogi,

eby nie tamowa

ruchu

podczas dosiadania. Dlatego te

rzecz

naturaln

i wła

ciw

jest je

dzi

lew

stron

. Odwrotna praktyka (przyj

ta w niektórych zacofanych krajach) absolutnie nie

godzi si

z najgł

bszymi instynktami historycznymi. Istota ludzka, wolna od

narzuconych jej arbitralnych zasad ruchu, kieruje si

ku stronie lewej.

Drugim znanym faktem jest ten,

e ludzie wol

bok pokoju od jego

rodka. Wida

to cho

by po sposobie, w jaki zapełnia si

restauracja. Najpierw zajmowane s

stoliki ustawione pod lew

cian

, pó

niej te w najdalszym ko

cu sali, nast

pnie te

pod praw

cian

, a na samym ko

cu (i to niech

tnie) te po

rodku. Niech

ęć

ludzka

do miejsca centralnego jest tak wielka,

e zarz

d lokalu cz

sto w ogóle rezygnuje z

zapełnienia go; w ten sposób powstaje to, co nazywamy parkietem do ta

ca. Nale

sobie jednak zda

spraw

e ten sposób zachowania si

e by

cony przez

jaki

czynnik zewn

trzny, jak np. widok na wodospad z okien w gł

bi sali. Je

jednak wył

czymy katedry i lodowce, restauracja b

dzie si

zapełnia

po wskazanej

linii, od strony lewej ku prawej.

Niech

ęć

do zajmowania przestrzeni centralnej wywodzi si

z instynktów

przedhistorycznych. Człowiek jaskiniowy, wchodz

cy do obcej jaskini i niepewny

przyj

cia, pragn

ł mie

na wszelki wypadek

cian

za plecami, a przed sob

jeszcze

nieco miejsca do walki. Po

rodku jaskini czuł si

zanadto nara

ony na atak. Dlatego

sun

ł pod

cianami jaskini, chrz

kaj

c i

ciskaj

c maczug

. Łatwo zauwa

człowiek nowoczesny post

puje zupełnie tak samo, mrucz

c pod nosem i

poprawiaj

c krawat. Zasadnicza tendencja ruchu na cocktail party jest taka sama,

jak w restauracji. Ludzie gromadz

z boku sali, jednak

e nie tu

pod

cianami.

li zestawimy te dwa znane fakty, pr

d lewostronny i skłonno

ść

do unikania

centrum, otrzymamy biologiczne wyja

nienie zjawiska, które wszyscy

zaobserwowali

my w praktyce: to znaczy kierunek poruszania si

ludzi, zgodny z

kierunkiem ruchu wskazówek zegara. Mog

lokalne poprawki i odchylenia -

kobiety b

zbacza

eby unikn

ąć

osób, których nie znosz

, lub z okrzykiem

„kochanie!" rzuca

ku osobom, których nie znosz

jeszcze bardziej - lecz główny

nurt fali biegnie nieubłaganie wokół pokoju.

Ludzie, którzy co

znacz

, ludzie, którzy dosłownie „utrzymuj

na fali",

trzymaj

jej nurtu, płyn

cego najsilniej. Poruszaj

za ruchem ogólnym z za-

chowaniem przeci

tnej szybko

ci. Ci, którzy sprawiaj

wra

enie przyklejonych do

cian i zwykle zatopieni s

w o

ywionej rozmowie z lud

mi spotykanymi co tydzie

nikim. Ci, którzy tłocz

w k

tach pokoju, s

nie

miali i słabi. Ci, którzy d

ąŜą

rodkowi pokoju, s

ekscentryczni i po prostu głupi.

Nast

pnym przedmiotem naszych studiów jest pora, o której ludzie przybywaj

emy z zupełnym spokojem przyj

ąć

e ludzie, którzy co

znacz

, przyb

czasie, który sami uznaj

za odpowiedni. Nie b

dzie ich w

ród tych, którzy

obliczyli czas trwania dojazdu i wobec tego zjawi

na dziesi

ęć

minut przed termi-

nem, w którym przyj

cie powinno si

rozpocz

ąć

. Nie b

dzie ich w

ród tych, którym

zatrzymały si

zegarki, wobec czego wpadaj

zdyszani wtedy, gdy przyj

cie prawie

czy. Nie, ci ludzie, których chcemy pozna

, wybior

odpowiedni

chwil

. Jaka

to b

dzie chwila? B

dzie te oczywi

cie czas okre

lony dwoma głównymi warunkami.

Nie b

oni chcieli wej

ść

na sal

, dopóki nie zbierze si

na niej do

ść

ludzi, którzy by

mogli obserwowa

ich wej

cie. Ale nie b

chcieli tak

e przyby

wtedy, kiedy inne

ne osoby odeszły ju

(tak jak to zwykle robi

) na inn

party. Dlatego przybycie

ich wypadnie najwy

ej w pół godziny po rozpocz

ciu przyj

cia i najwy

ej na godzin

przed jego przewidzianym ko

cem. Daje nam to rozpi

ść

nasuwaj

wniosek,

optymalny czas przybycia nast

pi dokładnie trzy kwadranse po godzinie podanej na

zaproszeniu, na przykład o 7.15, je

li przyj

cie ma si

rozpocz

ąć

o 6.30. Istnieje

tutaj pokusa do stwierdzenia,

e odkrycie optymalnego czasu przybycia jest

rozwi

zaniem całego problemu.

Niektórzy studenci mogliby powiedzie

: „Mniejsza o to, co stanie si

pó

niej.

Obserwuj drzwi wej

ciowe ze stoperem w r

ku i b

dziesz miał odpowied

". Bardziej

wiadczony badacz potraktuje jednak t

sugesti

z łagodn

drwin

. Bo któ

wiedzie

, czy osoba przybywaj

ca dokładnie o 7.15 rzeczywi

cie miała zamiar

przyby

o tej porze? Niektórzy mogli przyj

ść

dlatego,

e nie zd

ąŜ

yli wcze

niej, cho

pragn

li by

o 6.30. Inni mogli przyj

ść

o tej porze s

e jest pó

niej ni

jest.

Par

osób mogło si

zjawi

nawet bez zaproszenia - go

cie, których oczekiwano

gdzie indziej i w innym dniu. A zatem, jakkolwiek przyjmujemy wniosek,

e ludzie,

którzy co

znacz

, powinni przyby

pomi

dzy 7.10 a 7.20, popełniliby

my wielki

bł

d, uwa

c za osoby wa

ne wszystkich, którzy przybywaj

o tej porze.

W tym stadium naszego planu bada

musimy sprawdzi

i uzupełni

nasz

teori

sposobem do

wiadczalnym. Aby w pełni zrozumie

d socjalny, powinni

my uciec

do techniki u

ywanej w laboratorium hydraulicznym. W zakładzie tego rodzaju

uczony pragn

cy stwierdzi

, w jaki sposób woda b

dzie opływa

filar mostu, dodaje

do wody płyn

cej po płycie szklanej nieco koszenili. Na szkle umieszcza swój model

filaru. Nast

pnie fotografuje z góry wzór zaznaczony kolorowymi strumyczkami

wody. Otó

chcieliby

my oznaczy

ludzi o uznanej warto

ci zebranych na cocktail

party - pofarbowa

ich jak gdyby koszenil

- i sfotografowa

ich ruch z galerii. Mo

by przypuszcza

e przeprowadzenie bada

po tej linii napotka trudno

ci. Jednak

na szcz

ęś

cie otrzymano informacje o pewnej kolonii brytyjskiej, w której ju

dokonano „pofarbowania" pewnych okazów ludzkich.

Zdarzyło si

mianowicie,

e pewien dawny gubernator, mniej wi

cej sto lat temu,

usiłował namówi

godnych szacunku przedstawicieli m

skiej cz

ęś

ci ludno

ci,

eby

nosili czarny strój wieczorowy zamiast białego. Jego perswazja i przykład zawiodły

kompletnie w stosunku do kupców, bankierów i prawników, lecz z konieczno

musieli mu by

posłuszni urz

dnicy administracji, którzy nie mieli w tej sprawie

wyboru. W rezultacie ustaliła si

tradycja, której przestrzega si

jeszcze dzi

Wysocy urz

dnicy rz

dowi nosz

czarno, a wszyscy inni biało. No, a poniewa

urz

dnicy wci

ąŜ

jeszcze si

licz

w naszym osobliwym społecze

stwie, łatwo było

badaczom problemu

ledzi

z galerii ich poruszanie si

po sali. Co wi

cej, mo

było sfotografowa

wzór owego poruszania si

przy rozmaitych okazjach, potwier-

dzaj

cy opisane dotychczas teorie i prowadz

cy nas do ko

cowego odkrycia, które

emy teraz ujawni

Drobiazgowe obserwacje dowiodły ponad wszelk

tpliwo

ść

e czarne fraki

przybywaj

mniej wi

cej pomi

dzy 7.10 a 7.20;

e kr

ąŜą

w lewo i posuwaj

wokół

pokoju;

e unikaj

tów i

cian i

e nie zbli

rodka. Dotychczas ich

zachowanie si

dokładnie odpowiada naszej teorii. Ale teraz zauwa

yli

my inne,

nieoczekiwane zjawisko. Doszedłszy do pewnego punktu w dalekim, prawym kra

sali - co zaj

ło im pół godziny - zatrzymuj

w tym samym miejscu, marudz

przez dziesi

ęć

minut lub troch

dłu

ej. Potem nagle wychodz

. Dopiero po długim i

uwa

nym studiowaniu zdj

ęć

fotograficznych zdali

my sobie spraw

, co oznacza

takie post

powanie. Ta pauza - stwierdzili

my w ko

cu - ma umo

liwi

innym

nym figurom dogonienie osób, które przybyły o 7.10, i czekanie na te, które

przychodz

o 7.20. Rzeczywiste spotkanie si

osób wa

nych nie zabrało wiele

czasu. Ka

da z nich chciała tylko, aby widzieli j

inni, na dowód,

e tam była. Kiedy

to nast

piło, rozpoczynał si

odwrót, który w ka

dym wypadku ko

czył si

o 8.15.

Wiadomo teraz,

e to, czego nauczyła nas obserwacja jednego społecze

stwa,

na zastosowa

do ka

dego innego; a formuła jest łatwa do stosowania. A

eby

znale

źć

ludzi, którzy naprawd

znacz

, nale

y podzieli

(w my

li) cał

przestrze

na kwadraty. Nast

pnie pooznacza

je literami od lewej ku prawej

(pocz

wszy od wej

cia): A, B, C, D, E i F. Ponumerowa

kwadraty od wej

cia a

ca sali od 1 do 8. Godzin

, o której przyj

cie ma si

rozpocz

ąć

, oznaczamy liter

H. Ostatni go

ść

wyjdzie mniej wi

cej w dwie godziny i dwadzie

cia minut po

przybyciu pierwszych. Okre

limy to jako: H + 140. Znalezienie ludzi, którzy naprawd

znacz

, jest teraz zupełnie proste. S

to ludzie zgrupowani w kwadracie E/7

pomi

dzy H + 75 a H + 90. Najwa

niejsz

osob

ze wszystkich b

dzie ta, która stoi

w samym

rodku grupy.

Studenci zdaj

sobie spraw

e wa

ść

tej formuły zale

y od tego, aby nie była

ona powszechnie znana. Dlatego tre

ść

tego rozdziału nale

y uwa

za poufn

trzyma

w zupełnej tajemnicy. Studenci socjologii musz

zatrzyma

te informacje

dla siebie. Szeroka publiczno

ść

nie powinna ich czyta

pod

adnym warunkiem.

WIELKIE FINANSE

albo

punkt zaniku zainteresowania

Ludzie, którzy znaj

na wielkich finansach, nale

Ŝą

do dwóch kategorii: tych,

którzy sami posiadaj

olbrzymie fortuny, i tych, którzy nie maj

ani grosza. Dla

rzeczywistego milionera milion funtów jest czym

realnym i łatwym do poj

cia. Dla

uczonego matematyka lub wykładowcy ekonomii (przyjmuj

e obaj oni wła

ciwie

umieraj

z głodu) milion funtów jest ostatecznie czym

równie realnym co tysi

poniewa

nikt z nich nigdy nie posiadał

adnej z tych sum. Ale

wiat jest pełen ludzi,

którzy mieszcz

pomi

dzy tymi dwiema kategoriami, którzy nie maj

poj

cia o

milionach, lecz dobrze umiej

liczy

w tysi

cach, i to wła

nie z nich składaj

głównie komisje finansowe. Rezultatem tego stanu rzeczy jest zjawisko cz

sto ju

obserwowane, lecz nigdy dot

d nie zbadane. Mo

na by je nazwa

Prawem

Trywialno

ci. Mówi

c pokrótce, oznacza ono,

e czas sp

dzony na rozpatrywaniu

danego punktu zagadnienia jest odwrotnie proporcjonalny do sumy, o któr

chodzi.

Skoro si

nad tym zastanowi

, trzeba przyzna

e stwierdzenie, jakoby prawo to

nigdy jeszcze nie było badane, jest niezupełnie słuszne. Dokonano ju

pewnej pracy

na tym polu, lecz badania te szły drog

, która prowadziła do nik

d. Badacze

zakładali,

e najwi

ksz

wag

powinno si

przykłada

do kolejno

ci, w jakiej

rozpatruje si

punkty porz

dku dziennego. Zakładali nast

pnie,

e najwi

cej czasu

ca si

na omawianie pierwszych siedmiu punktów, nast

pne punkty za

przechodz

automatycznie. Rezultat jest dobrze znany. Drwiny, z jakimi przyj

odczyt dra Guggenheima na konferencji w Muttworth, mo

na było wówczas uwa

za przesadne, jednak

e wszelkie dalsze dyskusje na ten temat zdawały si

wykazywa

e jego krytycy mieli słuszno

ść

. Stracono całe lata na badania, których

podstawowe zało

enia były bł

dne. Zdajemy sobie teraz spraw

z tego,

e kolejno

ść

w porz

dku dziennym ma mniejsze znaczenie, przynajmniej o tyle, o ile dotyczy to

tego problemu. Uwa

amy tak

e, i

dr Guggenheim miał szcz

ęś

cie,

e udało mu si

uciec w kalesonach, tak jak to zrobił. Gdyby o

mielił si

przedstawi

swoje n

dzne

argumenty na pó

niejszej konferencji we wrze

niu, spotkałby si

z czym

cej ni

z drwin

. Odniesiono by wra

enie,

e umy

lnie zabiera wszystkim czas. Je

li wi

mamy dokona

w tych badaniach jakiego

post

pu, musimy zignorowa

wszystko, co uczyniono dotychczas. Musimy zacz

ąć

od pocz

tku i w pełni zrozumie

sposób, w jaki rzeczywi

cie pracuje komisja finansowa. Na u

ytek masowego

czytelnika mo

na to przedstawi

nast

puj

co, w formie dramatycznej:

Przewodnicz

cy: Przechodzimy teraz do Punktu Dziewi

tego. Zreferuje go nasz

skarbnik, Mr McPhail.

Mr McPhail: Le

y przed panem, sir, kosztorys reaktora atomowego, uwidoczniony

w zał

czniku H raportu podkomisji. Jak pan widzi, ogólny projekt i plan zostały za-

akceptowane przez profesora MeFission. Całkowity koszt wyniesie 10 000 000

funtów. Przedsi

biorcy, panowie McNab i McHash, s

e prace powinny zosta

uko

czone w kwietniu 1963 r. Nasz konsultant, in

ynier McFee, ostrzega jednak,

powinni

my liczy

z ich uko

czeniem najwcze

niej w pa

dzierniku. Pogl

d ten

popiera znany geofizyk, dr McHeap, powołuj

c si

na prawdopodobn

konieczno

ść

palowania fundamentów. Plan głównego budynku le

y przed panem - patrz zał

cznik

IX - a jego odbitka na stole. Z przyjemno

udziel

wszelkich dalszych informacji,

jakich za

Ŝą

daj

członkowie komisji.

Przewodnicz

cy: Dzi

kuj

za pa

skie wyczerpuj

ce obja

nienie proponowanego

planu, panie McPhail. Prosz

teraz obecnych tu członków o wyra

enie swojego

zdania.

W tym miejscu musimy koniecznie przerwa

i zastanowi

nad tym, jakiego

zdania mog

członkowie komisji. Przypu

ść

my,

e jest ich jedenastu, ł

cznie z

przewodnicz

cym, lecz wył

czywszy sekretarza. Z tych jedenastu członków czterech

- ł

cznie z przewodnicz

cym - nie wie, co to jest reaktor. Trzech spo

ród po-

zostałych nie orientuje si

, do czego on słu

y. A z tych, którzy to wiedz

, zaledwie

dwóch ma niejasne poj

cie, ile powinien kosztowa

. Jednym z nich jest Mr Isaacson,

drugim Mr Brickworth. Ka

dy z nich mo

e co

na ten temat powiedzie

. Przypu

ść

my,

e Mr Isaacson mówi pierwszy.

Mr Isaacson: No có

, panie przewodnicz

cy, ja wolałbym mie

nieco wi

cej

zaufania do naszych przedsi

biorców i do konsultanta. Gdyby

my przede wszystkim

zwrócili si

do profesora Levi i gdyby

my zawarli kontrakt z panami Davidem i

Goliatem, byłbym pewniejszy tego całego planu. Pan Lyon-Daniels nie zabierałby

nam czasu denerwuj

cymi przypuszczeniami na temat zwłoki w uko

czeniu prac, a

dr Moj

esz Bullrush powiedziałby nam definitywnie, czy palowanie b

dzie potrzebne

czy nie.

Przewodnicz

cy: Jestem pewien,

e wszyscy umiemy oceni

trosk

pana

Isaacsona o wykonanie tej pracy w mo

liwie najlepszy sposób. Ale zdaje mi si

jest ju

troch

za pó

no na to,

eby powoływa

nowych doradców technicznych.

Przyznaj

e zasadniczy kontrakt musi jeszcze zosta

podpisany, ale wydali

my ju

bardzo powa

ne sumy. Je

li odrzucimy porady, za które ju

zapłacili

my, b

dziemy

musieli zapłaci

drugie tyle. (Inni członkowie mrucz

potakuj

co).

Mr Isaacson: Chciałbym,

eby moje uwagi zostały zaprotokołowane.

Przewodnicz

cy: Oczywi

cie. Zapewne Mr Brickworth ma w tej sprawie co

powiedzenia?

Otó

Mr Brickworth jest tutaj bodaj jedynym człowiekiem, który wie, o czym mówi.

Wiele miałby do powiedzenia. Nie ma zaufania do okr

głej sumy 10 000 000 funtów.

Dlaczego to ma kosztowa

wła

nie tyle? Dlaczego musi si

burzy

stary budynek,

eby zrobi

miejsce na nowy fundament? Dlaczego tak wielk

sum

przeznaczono

na „nieprzewidziane wydatki"? I kto to w ogóle jest ten McHeap? Czy to ten sam,

którego w zeszłym roku zaskar

yło Towarzystwo Naftowe „Trickle and Driedup"? Ale

Brickworth nie wie, od czego zacz

ąć

. Je

li zacznie mówi

o odbitce planu, inni

członkowie komisji nie potrafi

jej odczyta

. Musiałby zacz

ąć

od wyja

nienia, czym w

ogóle jest reaktor, a nikt nie chciałby si

przyzna

e tego jeszcze nie wiedział.

Lepiej nic nie mówi

Mr Brickworth: Nie mam nic do powiedzenia.

Przewodnicz

cy: Czy kto

jeszcze z członków komisji chce zabra

głos?

Doskonale. A zatem mog

przyj

ąć

e plany i kosztorysy zostały zatwierdzone?

Dzi

kuj

. Czy mog

podpisa

zasadniczy kontrakt w imieniu panów? (Pomruk

zgody). Dzi

kuj

. Mo

emy teraz przej

ść

do Punktu Dziesi

tego.

Wliczaj

c kilka sekund na szeleszczenie papierami i rozwijanie wykresów, czas

cony Punktowi Dziewi

temu wynosił dokładnie dwie i pół minuty. Zebranie

przebiega sprawnie. Ale niektórym z jego uczestników jest troch

głupio w zwi

zku z

Punktem Dziewi

tym. Zastanawiaj

w duchu, czy istotnie okazali w tym wypadku

swoj

ść

. Jest ju

zbyt pó

no,

eby kwestionowa

schemat reaktora,

pragn

liby jednak - zanim zebranie dobiegnie ko

ca - zademonstrowa

e s

przytomni i doskonale wiedz

, co si

tu dzieje.

Przewodnicz

cy: Punkt Dziesi

ty. Pomieszczenie na rowery dla urz

dników.

Otrzymano kosztorys od panów Bodger i Woodworm, którzy podejmuj

wykona

prac

za sum

350 funtów. Plany i specyfikacje le

Ŝą

przed wami, panowie.

Mr Softleigh: Panie przewodnicz

cy, ta suma jest z pewno

zbyt wysoka.

Widz

e dach ma by

z aluminium. Czy dach azbestowy nie byłby ta

szy?

Mr Holdfast: Zgadzam si

z panem Softleigh co do sumy, lecz dach - moim

zdaniem - powinien by

z ocynkowanego

elaza. S

e pomieszczenie mogłoby

kosztowa

300 funtów, albo nawet jeszcze mniej.

Mr Daring: Poszedłbym jeszcze dalej, panie przewodnicz

cy. W

tpi

, czy to

pomieszczenie jest rzeczywi

cie potrzebne. I tak robimy ju

zbyt wiele dla naszych

urz

dników. Kłopot z tym,

e oni nigdy nie s

zadowoleni. Nast

pnym razem zachce

im si

gara

Mr Holdfast: Nie, nie mog

tutaj poprze

pana Daringa. Wydaje mi si

pomieszczenie jest konieczne. Mam tylko w

tpliwo

ci co do materiału i kosztów...

Dyskusja

ywo si

rozwija. Suma 350 funtów mie

ci si

doskonale w poj

ciu

wszystkich. Ka

dy potrafi te

sobie unaoczni

wygl

d pomieszczenia na rowery.

Dlatego dyskusja trwa czterdzie

ci pi

ęć

minut, a jej mo

liwym wynikiem jest

zaoszcz

dzenie jakich

50 funtów. Członkowie zebrania wygodnie rozpieraj

krzesłach z uczuciem dobrze spełnionego obowi

zku.

Przewodnicz

cy: Punkt Jedenasty. Napoje orze

wiaj

ce podawane na zebraniach

Poł

czonego Komitetu Opieki Społecznej. Miesi

cznie 35 szylingów.

Mr Softleigh: Jakie napoje podaje si

przy tych okazjach?

Przewodnicz

cy: O ile wiem, to kaw

Mr Holdfast: To znaczy,

e rocznie wyniesie to - zobaczmy - 21 funtów?

Przewodnicz

cy: Wła

nie tyle.

Mr Daring: Doprawdy, panie przewodnicz

cy, zastanawiam si

, czy to słuszne.

Jak długo trwaj

te zebrania?

Teraz rozpoczyna si

jeszcze bardziej zajadła dyskusja. W

ród członków komisji

mog

tacy, którzy nie widz

ró

nicy pomi

dzy azbestem a ocynkowanym

elazem, lecz ka

dy z nich zna si

na kawie - wie, co to jest, jak powinno si

robi

gdzie j

nale

y kupowa

- i czy w ogóle nale

y j

kupowa

. Ten punkt porz

dku

dziennego członkowie komisji omawiaj

godzin

i kwadrans, a zako

- prosz

sekretarza o dodatkowe informacje i postanowi

rozstrzygn

ąć

spraw

nast

pnym zebraniu.

W tym miejscu nasuwa si

pytanie, czy jeszcze mniejsza suma - 10 albo 5 funtów

- zaj

łaby Komisji Finansowej proporcjonalnie wi

cej czasu. Tego - trzeba przyzna

wci

ąŜ

jeszcze nie wiemy. Tymczasem musimy doj

ść

do wniosku,

e istnieje punkt, w

którym nast

puje zupełne odwrócenie zagadnienia, poniewa

członkowie komisji

e suma nie jest godna ich uwagi. Badania musz

zmierza

w kierunku

ustalenia punktu, w którym to odwrócenie nast

puje.

Przej

cie od debaty na temat 20 funtów (godzina i kwadrans) do debaty na temat

10 000 000 funtów (dwie i pół minuty) jest rzeczywi

cie gwałtowne. Tym bardziej

interesuj

ce byłoby ustalenie dokładnego punktu, w którym ono zachodzi. Co wi

cej,

posiadałoby to znaczenie praktyczne. Przypu

ść

my, na przykład,

e punkt zaniku

zainteresowania reprezentuje suma 15 funtów. Wówczas skarbnik, maj

c na

porz

dku dziennym punkt mówi

cy o sumie 26 funtów, mógłby zdecydowa

przedstawienie go w dwóch punktach, z których jeden dotyczyłby 14, a drugi 12

funtów, co przyniosłoby wyra

oszcz

dno

ść

czasu i wysiłku.

Wnioski w tym stanie rzeczy mog

zaledwie prowizoryczne, istnieje jednak

pewien powód, aby przypuszcza

e punkt zaniku zainteresowania reprezentuje

suma, któr

dy poszczególny członek komisji straciłby bez bólu w wyniku zakładu

lub któr

mógłby zapisa

na cel dobroczynny. Badania po tej linii, przeprowadzone

na wy

cigach i w kaplicach metodystów, mogłyby zaprowadzi

daleko w kierunku

rozwi

zania problemu. O wiele wi

ksza trudno

ść

powstałaby, gdyby

my próbowali

odkry

dokładny punkt, w którym dana suma staje si

zbyt wysoka,

eby o niej w

ogóle dyskutowa

. Jednak

e jedno wydaje si

jasne: mianowicie

e czas

cony dyskusji nad 10 000 000 funtów i nad 10 funtami jest wła

ciwie taki sam.

W ka

dym razie ustalony obecnie czas dwóch i pół minut nie jest dokładny, istnieje

pewna jego rozpi

ść

- gdzie

pomi

dzy dwoma a czterema i pół minutami ;- która

wystarcza do omówienia zarówno najwi

kszych, jak i najmniejszych sum.

Wiele jeszcze bada

zostaje do przeprowadzenia, lecz rezultaty ko

cowe - po ich

opublikowaniu - b

z pewno

ogromnie interesuj

ce i przynios

ludzko

ci na-

tychmiastow

korzy

ść

PLANY I BUDOWLE

albo

gmach administracyjny

dy, kto studiuje ludzkie instytucje, dobrze zna typowy test, według którego

na ustali

znaczenie poszczególnego urz

dnika. Ilo

ść

drzwi, które nale

przej

ść

, liczba jego osobistych sekretarzy, liczba aparatów telefonicznych na jego

biurku - te trzy cyfry wzi

te razem z grubo

dywanu w centymetrach dały nam

prosty wzór, zgadzaj

cy si

niemal na całym

wiecie. Jest spraw

mniej znan

ten sam rodzaj oblicze

stosuje si

, lecz na odwrót, do samej instytucji.

my na przykład organizacj

wydawnicz

. Wydawcy okazuj

- jak wiemy -

siln

tendencj

ycia w chaotycznym niechlujstwie. Przybysza, który zwraca si

ku prawdopodobnemu wej

ciu, wyprowadza si

na zewn

trz i prowadzi wokół bloku,

poprzez zaułek i trzy kondygnacje schodów. Zakład badawczy jest z reguły

usytuowany podobnie, na parterze czego

, co było niegdy

domem prywatnym;

wal

ca si

drewniana sie

prowadzi st

d do baraku z falistej blachy, w którym był

niegdy

ogród. A czy

wszyscy nie znamy - co wi

cej - wygl

du mi

dzynarodowego

lotniska? Kiedy wynurzamy si

z samolotu, widzimy (po prawej lub po lewej) wysok

budowl

otoczon

rusztowaniem. Potem stewardessa prowadzi nas do baraku z

azbestowym dachem. Nawet przez chwil

nie przypuszczamy,

e mogłoby by

inaczej. Z chwil

kiedy budowa gmachu zostanie uko

czona, lotnisko zostanie

przeniesione gdzie indziej.

Wspomniane instytucje - jakkolwiek bardzo

ywotne i produktywne - pracuj

w tak

podłych i prowizorycznych warunkach,

e z ulg

chcieliby

my zwróci

instytucji urz

dzonej od samego pocz

tku wygodnie i z godno

. Zewn

trzne drzwi

z br

zu i ze szkła umieszczone s

rodku symetrycznej fasady. Wyglansowane

buty prze

lizguj

łagodnie po błyszcz

cym chodniku do l

cej i cichej windy.

Niezwykle kulturalna panienka z recepcji powie co

szeptem karminowych warg do

nie

nobiałej słuchawki. Wska

e ci chromowany fotel, przepraszaj

c ol

niewaj

cym

miechem za krótk

, lecz nieuniknion

chwil

czekania. Podnosz

c wzrok znad

barwnego magazynu, zauwa

ysz, jak szerokie korytarze wiod

promieni

cie ku

departamentom A, B i C. Spoza zamkni

tych drzwi dobiega stłumiony szmer

zdyscyplinowanej pracy. W minut

pó

niej grz

ęź

niesz po kostki w dywanie w

gabinecie dyrektora, brn

c wytrwale ku jego odległemu, schludnemu biurku.

Zahipnotyzowany niewzruszonym spojrzeniem szefa, onie

mielony obrazem

Matisse'a, wisz

cym na

cianie, poczujesz,

e znalazłe

nareszcie o

rodek

prawdziwie sprawnej działalno

ci.

W rzeczy samej nie odkryłe

niczego w tym rodzaju. Wiadomo,

e doskonało

ść

zaplanowanego układu osi

gaj

tylko instytucje znajduj

ce si

w stanie upadku. Ten

wyra

nie paradoksalny wniosek oparty jest na bogatych badaniach archeologicznych

i historycznych, których bardziej poufnymi szczegółami nie mamy tu potrzeby si

zajmowa

. Jako ogóln

zasad

przyj

to jednak metod

wybierania i oznaczania dat

powstania tych gmachów, które jak si

zdawało, były doskonale zaprojektowane dla

celów, którym miały słu

. Ich studia porównawcze skłoniły do przyj

cia wniosku,

doskonało

ść

planowania jest objawem upadku. W okresie pasjonuj

cych odkry

post

pu nie ma czasu na planowanie doskonałych siedzib. Czas na to przychodzi

pó

niej, wtedy, kiedy cała wa

na praca została ju

wykonana. Doskonało

ść

, wiemy o

tym, jest ostateczno

; a ostateczno

ść

jest

mierci

Przypadkowemu tury

cie, przej

temu nabo

czci

przed Bazylik

tego

Piotra w Rzymie, musi si

wydawa

e Bazylika i Watykan tworzyły idealn

opraw

dla władzy papieskiej u samego szczytu jej presti

u i pot

gi. Tutaj - rozmy

la turysta

- musiał Innocenty III rzuca

swe grzmi

ce kl

twy. Tutaj musiał Grzegorz VII układa

prawa. Ale rzut oka do przewodnika przekona turyst

e naprawd

pot

ęŜ

ni papie

panowali na długo przedtem, zanim wzniesiono obecn

kopuł

, a nierzadko panowali

gdzie indziej. Wi

cej jeszcze, pó

niejsi papie

e utracili połow

swego autorytetu, gdy

prace nad budow

jeszcze trwały. Juliusz II, który zadecydował o podj

ciu budowy, i

Leon X, który zaaprobował szkic Rafaela, zmarli na długo przedtem, zanim budowle

przybrały obecny kształt. Pałac Bramantego był budowany a

do r. 1565, wielki

ciół został po

cony dopiero w r. 1626, a plac kolumnowy uko

czony w r.

1667. Wielkie dni papiestwa min

ły, zanim jeszcze w ogóle zaprojektowano t

doskonał

siedzib

. W okresie jej uko

czenia ju

o nich niemal zapomniano.

Łatwo mo

na udowodni

e to nast

pstwo wydarze

wcale nie jest wyj

tkowe.

Tak

wła

nie kolejno

ść

emy dostrzec w historii Ligi Narodów. Koncentrowały si

wokół niej wielkie nadzieje od jej zacz

tków w r. 1920 a

do roku mniej wi

cej 1930.

Najpó

niej około r. 1933 okazało si

e eksperyment si

nie udał. Jednak

e fizy-

czne uciele

nienie Ligi, Pałac Narodów, otwarto dopiero w r. 1937. Była to z

pewno

budowla godna podziwu. Gł

boka my

l o

ywiała plany budowy

sekretariatu i sal obrad, pomieszcze

dla komisji i restauracji. Było tam wszystko, na

co sta

ludzk

pomysłowo

ść

, z wyj

tkiem, rzecz jasna, samej Ligi. W roku, w którym

Pałac oficjalnie otwarto. Liga wła

ciwie przestała istnie

na by zauwa

e Pałac Wersalski jest dowodem czego

zupełnie

przeciwnego - architektonicznym wcieleniem monarchii Ludwika XIV u jej szczytu.

Ale tu znowu fakty zaprzeczaj

teorii, Bo chocia

Wersal mo

e uosabia

triumfalnego ducha epoki, to przecie

uko

czono go ju

pod koniec panowania, a

ęś

ciowo nawet za nast

pnego króla. Gmach Wersalu powstał w przewa

nej cz

ęś

pomi

dzy rokiem 1669 a 1685. Król przeprowadził si

tam dopiero w r. 1682, a

nawet wtedy prace jeszcze trwały. Słynna królewska sypialnia była nie zamieszkana

do r. 1701, a kaplic

uko

czono dopiero w dziewi

ęć

lat pó

niej. Nie wcze

niej ni

w r. 1756 zacz

to dopiero Wersal uwa

raczej za siedzib

du ni

za królewsk

rezydencj

. Z drugiej strony, istotne triumfy Ludwika XIV miały miejsce przewa

nie

przed r. 1679, szczyt swej kariery osi

ł król w r. 1682, a około 1685 jego pot

zacz

ła upada

Według słów jednego z historyków, Ludwik, przenosz

c si

do Wersalu,

„piecz

tował ju

kres swego losu i

ycia". Inny powiada o Wersalu,

e „cało

ść

...

uko

czona została wła

nie wtedy, gdy rozpocz

ł si

upadek pot

gi Ludwika". Trzeci

milcz

co popiera t

teori

, opisuj

c okres 1685:-1713 jako „lata upadku". Innymi

słowy, turysta s

cy,

e Wersal był miejscem, z którego Turenne wyruszał ku

zwyci

stwom, myli si

zasadniczo. Bardziej poprawne historycznie byłoby

wyobra

enie sobie, jak bardzo zakłopotani musieli by

w tych murach ci, którzy

przybyli z wie

ciami o kl

sce pod Blenheim. W pałacu, błyszcz

cym emblematami

zwyci

stw, nie bardzo zapewne wiedzieli, w któr

stron

patrze

Kiedy wspomina si

Blenheim, musi si

naturalnie pomy

o pałacu tej nazwy,

zbudowanym dla zwyci

skiego ksi

cia Marlborough. Tu znowu mamy budynek ide-

alnie zaplanowany, tym razem przeznaczony na miejsce wypoczynku bohatera

narodowego. Jego heroiczne proporcje s

e bardziej dramatyczne ni

wygodne,

ale ogólne wra

enie jest wła

nie takie, jakie było zamierzeniem architektów.

adna

inna sceneria nie byłaby bardziej odpowiednia jako tło dla legendy.

adna inna sie-

dziba nie byłaby wła

ciwszym miejscem dla spotka

dawnych towarzyszy w rocznic

bitwy.

Przyjemno

ść

, jak

znajdujemy w wyobra

eniu sobie tej sceny, psuje jednak

wiadomo

ść

e nigdy si

ona nie zdarzyła. Ksi

ąŜę

nigdy tu nie mieszkał i nigdy

nawet nie widział tej siedziby po jej uko

czeniu. Jego rzeczywista rezydencja

mie

ciła si

w Holywell w pobli

u St. Albans i (kiedy był w Londynie) w Marlborough

House. Umarł w Windsor Lodge, a wiadomo,

e jego dawni towarzysze spotykali si

i ucztowali w namiocie. Budowa Blenheim trwała długo, nie ze wzgl

du na

opracowywanie jej planów - te bowiem były zupełnie dostatecznie opracowane - lecz

dlatego,

e ksi

ąŜę

był w niełasce, a nawet dwa lata sp

dził na wygnaniu, i to wła

nie

w okresie, w którym mógłby by

wiadkiem uko

czenia pałacu.

A có

powiedzie

o monarchii, której ksi

ąŜę

Marlborough słu

ył? Podobnie jak

teraz tury

ci z przewodnikiem w r

ku w

druj

poprzez Oran

eri

lub Galerie des

Glaces, tak archeolog przyszło

ci mo

e kiedy

zwiedza

to, co niegdy

było

Londynem. I mo

e si

zdarzy

e w ruinach Pałacu Buckingham ujrzy prawdziwe

oblicze monarchii brytyjskiej. B

dzie kroczył wielk

alej

od Łuku Admiralicji do

bramy pałacowej. Odtworzy sobie przedni dziedziniec i centralny balkon, my

przez cały czas o tym, jak bardzo odpowiednia była ta siedziba dla pot

ęŜ

nego

władcy, którego pot

ga si

gała a

do odległych cz

ęś

wiata. Nawet dzisiejszy

Amerykanin ma ochot

pokiwa

głow

nad zarozumiało

Jerzego III,

intronizowanego z tak uroczyst

pomp

. Ale znowu stwierdzamy,

e wszyscy istotnie

pot

ęŜ

ni monarchowie mieszkali gdzie indziej, w gmachach, które ju

od dawna nie

istniej

- w Greenwich czy w Nonesueh, w Kenilworth czy Whitehall.

Budowniczym Pałacu Buckingham był Jerzy IV, którego nadworny architekt John

Nash ponosi odpowiedzialno

ść

za to, co w swoim czasie nazwano „ogólnym

zepsuciem i strywializowaniem smaku". Ale sam Jerzy IV, który mieszkał w Carlton

House lub w Brighton, nigdy nie widział uko

czonej budowli; tak samo Wilhelm IV,

który nakazał jej wyko

czenie. Dopiero królowa Wiktoria przeniosła tam sw

rezydencj

w r. 1837, wychodz

c za m

ąŜ

w nowym pałacu w r. 1840. Lecz jej

pierwszy entuzjazm dla Pałacu Buckingham był stosunkowo krótkotrwały. Jej m

ąŜ

wiele bardziej lubił Windsor, a i ona sama wolała pó

niej Balmoral lub Osborne. Je

c mamy by

dokładni, to splendory Pałacu Buckingham nale

y ł

czy

pó

niejszym ju

okresem monarchii

le konstytucyjnej. Powstał on w okresie, w

którym władza przypadła parlamentowi.

Dlatego w tym miejscu czym

naturalnym byłoby pytanie, czy Pałac

Westminsterski, w którym odbywa swoje zebrania Izba Gmin, jest sam w sobie

rzeczywistym wyrazem władzy parlamentarnej. Przedstawia on - bez w

tpienia --

wspaniałe dzieło planowania, umiej

tnie przystosowane do odbywania debat, a

ponadto dysponuj

ce obszernymi pomieszczeniami dla wszelkich innych celów - dla

spotka

komisji, spokojnych studiów, pokrzepienia si

i picia herbaty (na tarasie).

Posiada on wszystko, czego tylko ustawodawca mógłby zapragn

ąć

, i wszystko to

uciele

nione w budowli, pełnej olbrzymiej godno

ci i komfortu.

Powinien on - cho

zaledwie o

mielamy si

to przypuszcza

- pochodzi

z okresu,

w którym władza parlamentarna była u szczytu pot

gi. Ale raz jeszcze daty nie

zgadzaj

z tym schematem. Pierwotna Izba, w której Pitt i Fox prze

cigali si

krasomówstwie, została zniszczona przez po

ar w r. 1834. Zdaje si

e była ona ró-

wnie sławna ze swych niewygód, co z wysokiego poziomu debat. Obecn

budowl

rozpocz

to w r. 1840, cz

ęś

ciowo oddano do u

ytku w r. 1852, lecz nie była ona

jeszcze uko

czona, kiedy w r. 1860 zmarł architekt. Swój obecny wygl

d przybrała

wreszcie około r. 1868. Otó

nie mo

emy ju

dłu

ej uwa

tego za zbieg

okoliczno

ci,

e upadek parlamentu nale

y przypisa

- bez wszelkiej dyskusji -

wydaniu ustawy o Reformie w r. 1867. W nast

pnym roku cała inicjatywa w

prawodawstwie przeszła z parlamentu na gabinet. Presti

zwi

zany z literami „M.P."

* zacz

ł gwałtownie spada

i odt

d mo

na jedynie powiedzie

e „pewne znaczenie,

jakkolwiek skromne, zachowali prywatni posłowie". Wielkie dni min

ły.

Nie mo

na powiedzie

tego samego o rozmaitych ministerstwach, które

zdobywały sobie znaczenie proporcjonalnie do upadku parlamentu. Drog

odpowiednich bada

na stwierdzi

e działalno

ść

Ministerstwa Indii osi

ła

szczyt, kiedy znalazło ono pomieszczenie w Westminster Palace Hotel. Jednak

bardziej jeszcze znamienny jest ostatnio obserwowany rozwój Ministerstwa Kolonii.

Albowiem podczas gdy imperium brytyjskie zostało zbudowane głównie w okresie,

w którym Ministerstwo Kolonii (je

li w ogóle takie ju

istniało) zajmowało przy-

padkowe pomieszczenia przy Downing Street, to w okresie, gdy przeniosło si

ono

do budynków rzeczywi

cie na ten cel przeznaczonych, rozpocz

ła si

nowa faza

polityki kolonialnej. Stało si

to w r. 1875 i budowla została nie

le zaprojektowana

jako tło dla kl

sk wojny burskiej. Ale Ministerstwo Kolonii zacz

ło nowe

ycie

podczas drugiej wojny

wiatowej. Wraz z przeprowadzk

do prowizorycznych i

bardzo niewygodnych lokali przy ulicy Great Smith - lokali wydzier

awionych od

cioła Anglika

skiego i przeznaczonych na cel zupełnie inny: brytyjska polityka

kolonialna weszła w t

faz

drej działalno

ci, która bez w

tpienia zako

czy si

wraz z uko

czeniem nowego gmachu, projektowanego na miejscu starego Szpitala

Westminsterskiego. Pocieszaj

ce,

e prace nad t

budow

jeszcze si

nie zacz

ły.

Ale

aden inny brytyjski przykład nie mo

e dorówna

znaczeniu historii z New

Delhi. Nigdzie indziej nie powierzono brytyjskim architektom zaprojektowania tak

wielkiej stolicy jako siedziby rz

du tak ogromnie licznej ludno

ci. Zamiar wybrania na

stolic

New Delhi ogłoszono na placu Imperial Durbar w r. 1911, wówczas, kiedy król

Jerzy V był nast

Mogoła na tak zwanym Pawim Tronie. Wtedy sir Edwin Lutyens

zacz

ł projektowa

plany brytyjskiego Wersalu, wspaniałego w koncepcji, rozległego

w szczegółach, mistrzowskiego w rysunku i pot

ęŜ

nego w skali. Jednak

e etapy

post

pu robót nad jego wyko

czeniem odpowiadaj

licznym stadiom załamywania

polityki.

Ustawa o utworzeniu rz

du Indii z r. 1909 stanowiła preludium do wszystkiego, co

nast

piło: zamachu na

ycie wicekróla w r. 1912, deklaracji z r. 1917, raportu

Montagu-Chelmsford z r. 1918 i jego urzeczywistnienia w r. 1920. Lord Irwin

rzeczywi

cie wprowadził si

do swego nowego pałacu w r. 1929, w roku, w którym

partia Kongresu za

Ŝą

dała niepodległo

ci, w roku, w którym otwarto Konferencj

Okr

głego Stołu i na rok przed rozpocz

ciem si

kampanii biernego oporu wobec

władz brytyjskich. Mo

na by - cho

byłoby to nudne - prze

ledzi

cał

histori

do dnia, w którym Brytyjczycy wreszcie si

wycofali, i wykaza

, jak ka

da faza

odwrotu dokładnie pokrywała si

z nowym triumfem budowlanym. To, co w ko

powstało, było ni mniej, ni wi

cej, tylko mauzoleum.

Upadek brytyjskiego imperializmu rozpocz

ł si

w rzeczywisto

ci od

powszechnych wyborów w r. 1906 i od zwyci

stwa - przy tej okazji - idei liberalnych i

na pół socjalistycznych. Dlatego nikogo nie powinna dziwi

uwaga,

e rok 1906 jest

dat

uko

czenia wykutych w niezniszczalnym granicie drzwi w gmachu Ministerstwa

Wojny. Bitw

pod Waterloo mo

na było kierowa

z n

dznych biur wokół Horse

Guards Parad

. Ale plany zaatakowania Dardaneli zaakceptowano dla kontrastu -w

pomieszczeniach pełnych godno

ci. Czy

by kunsztowne rozplanowanie Pentagonu

w Arlington, Virginia, miało da

now

, znamienn

nauczk

projektantom? Nieładnie

byłoby dopatrywa

elementu logiki w usytuowaniu Pentagonu obok Cmentarza

Narodowego, lecz sprawa ta wydaje si

co najmniej godna zbadania.

W ka

dym razie to pewne,

e wpływowy czytelnik niniejszego rozdziału mógłby

przedłu

ycie umieraj

cej instytucji, pozbawiaj

c j

jej pysznej siedziby. Z cał

pewno

mógłby zapobiec temu, aby dana organizacja zadławiła si

sama ju

w chwili narodzin. A

roi si

od przykładów nowych instytucji ju

z pełnym sztabem

dyrektorów, konsultantów i urz

dników, zebranych razem w-gmachu specjalnie dla

nich przeznaczonym. Do

wiadczenie poucza,

e taka instytucja ginie. Dławi si

własn

doskonało

. Nie mo

e zapu

korzeni z powodu braku gleby. Nie mo

rosn

ąć

w sposób naturalny, poniewa

jest dorosła. Bezpłodna z samej swej natu-

ry, nie mo

e nawet kwitn

ąć

„DEGRENGOLITIS"

albo

obezwładniaj

cy parali

Na ka

dym kroku spotykamy pewien typ organizacji (administracyjnej, handlowej

czy akademickiej), w której wy

si urz

dnicy s

zaharowani i t

pi, ci troch

si -

rozwijaj

pewn

aktywno

ść

jedynie we wzajemnym intrygowaniu, najmłodsi za

- s

nic niewarci albo lekkomy

lni. Niewielkie stawia si

sobie zadania. Niczego si

nie

osi

ga. A zastanawiaj

c si

nad tym smutnym obrazem, dochodzimy do wniosku,

kierownicy tych organizacji zrobili wszystko, na co ich było sta

, walczyli z

przeciwno

ciami losu, a w ko

cu przyznali,

e ponie

li kl

wietle ostatnich studiów okazuje si

jednak,

e nie ma potrzeby przyznania

do takiej kl

ski. Powa

ny bowiem procent instytucji umieraj

cych, dotychczas

zbadanych, znalazł si

w stanie ostatecznego upadku celowo i po długotrwałym

wysiłku. Upadek ten jest wyra

nie wynikiem choroby, lecz choroby w du

ej mierze

dobrowolnie sobie zainfekowanej. Od pierwszych oznak tego stanu post

p choroby

podsycano, jej przyczyny pogł

biano, a objawy witano z rado

. Jest to choroba

polegaj

ca na zało

eniu własnej ni

szo

ci, całkowita degrengolada - nazwijmy j

„degrengolitis". Dolegliwo

ść

powszechniejsza, ni

sto si

przypuszcza, i du

łatwiej postawi

jej diagnoz

, ni

przeprowadzi

kuracj

Nasze studia organizacyjnego parali

u rozpoczniemy, zgodnie z logik

, od opisu

przebiegu choroby, pocz

wszy od pierwszych jej oznak a

do stadium ostatecznego.

Nast

pny etap naszych bada

dzie dotyczył symptomów i diagnozy. Etap trzeci

powinien by zaleca

jakie

sposoby leczenia, lecz na ten temat niewiele wiadomo.

Najbli

sza przyszło

ść

tak

e nie przyniesie zapewne

adnych odkry

w tym

wzgl

dzie, poniewa

tradycja brytyjskich bada

medycznych całkowicie

przeciwstawia si

kładzeniu jakiegokolwiek nacisku na t

ęść

zagadnienia.

Brytyjski specjalista zadowala si

zwykle w zupełno

ci prze

ledzeniem objawów i

zdefiniowaniem ich przyczyny. Francuz - odwrotnie - zaczyna od przepisania

sposobów leczenia, a dopiero pó

niej omawia diagnoz

, je

li w ogóle j

omawia. W

naszym wypadku skłonni b

dziemy przyj

ąć

metod

brytyjsk

, która mo

e nie pomóc

pacjentowi, lecz która jest bez kwestii metod

bardziej naukow

. Lepiej jest

podró

owa

z nadziej

w duszy, ni

po prostu przybywa

na miejsce.

Pierwsz

oznak

niebezpiecze

stwa jest pojawienie si

w hierarchii

organizacyjnej osobnika, który ł

czy w sobie pot

ęŜ

ne nagromadzenie niekompetencji

i zazdro

ci.

adna z tych cech nie wyró

nia si

sama przez si

i wi

kszo

ść

ludzi

posiada ka

z nich w pewnej proporcji. Lecz kiedy te dwie cechy osi

gaj

pewne

nasilenie - oznaczmy je formuł

- nast

puje reakcja chemiczna. Dwa elementy

stapiaj

, stwarzaj

now

substancj

, któr

okre

limy nazw

„degrengoliny".

Obecno

ść

tej substancji mo

na tak

e sprawdzi

na podstawie poczyna

kogo

kto nie potrafi niczego dokona

w swoim własnym wydziale, a ustawicznie usiłuje

wtr

do pracy innych wydziałów i uzyska

kontrol

nad administracj

centraln

. Specjalista obserwuj

cy ow

szczególn

mieszanin

nieudolno

ci i

ambicji od razu pokiwa głow

i mruknie: „elementarna, samoistna degrengolina".

Objawy te, jak zobaczymy, s

zupełnie typowe.

Nast

pne, albo wtórne stadium rozwoju choroby ma miejsce wtedy, gdy zara

ony

osobnik zdobywa całkowite lub cz

ęś

ciowe kierownictwo organizacji centralnej. W

wielu wypadkach stadium to nast

puje bez okresu zaka

enia pocz

tkowego, je

zara

one indywiduum przyst

puje wła

nie do pracy na tym szczeblu. W tym stadium

łatwo rozpozna

owo indywiduum po uporze, z jakim walczy o usuni

cie z

organizacji wszystkich zdolniejszych od siebie, a tak

e po uporze, jaki napotyka u

niego zaanga

owanie lub awans kogo

, kto mógłby okaza

zdolniejszym po

upływie pewnego czasu.

Poniewa

nie o

mieli si

powiedzie

: „Mr Asterisk jest zanadto zdolny", wobec

tego mówi: „Asterisk jest zdolny, zapewne, ale czy solidny? Wolałbym raczej Mr

Cyphera".

Poniewa

nie o

mieli si

powiedzie

: „Wobec Asteriska czuj

mały", wi

powie: „Wydaje mi si

e Cypher jest rozs

dniejszy". Rozs

dek - to interesuj

słowo oznacza w tym kontek

cie co

odwrotnego ni

inteligencja; oznacza ono w

gruncie rzeczy robienie tego, co ju

zostało zrobione. Wobec tego Mr Cypher

otrzymuje awans, a Mr Asterisk odchodzi gdzie indziej. Centralna administracja

stopniowo zaczyna roi

od ludzi głupszych od przewodnicz

cego, od dyrektora,

od kierownika.

li prezes organizacji jest postaci

drugorz

, b

dzie starał si

o to, aby

sztab jego najbli

szych współpracowników składał si

tylko z postaci

trzeciorz

dnych, a ci z kolei o to, aby ich podwładni byli czwartorz

dni. Powstaje

wkrótce istne współzawodnictwo głupoty, ludzie pragn

uchodzi

za jeszcze

głupszych, ni

w rzeczywisto

ci.

Nast

pne, czyli trzecie z kolei stadium pocz

tków tej choroby nast

puje wówczas,

kiedy w całej organizacji, od góry a

do dołu, nie przebłyskuje ju

ani iskierka

inteligencji. To jest wła

nie ów stan upadku, opisany przez nas na pocz

tku. Gdy

stadium to zostało osi

gni

te, instytucja jest - praktycznie bior

c - martwa.

e pozostawa

w tym stanie przez dwadzie

cia lat. Mo

e spokojnie si

rozkłada

. Mo

e nawet - na koniec - powróci

do zdrowia. Przypadki wyzdrowienia

rzadkie. Kto

mógłby si

dziwi

e wyzdrowienie bez leczenia jest w ogóle

liwe. Jednak

e jest to kuracja całkiem naturalna i dokładnie przypomina proces,

gdy ró

ce organizmy rozwijaj

w sobie odporno

ść

na trucizny, zabójcze dla

nich przy pierwszym zetkni

ciu. Jest tak, jak gdyby cała instytucja została spryskana

roztworem DDT, gwarantuj

cym zniszczenie wszelkich zdolno

ci. Z biegiem lat

praktyka ta przynosi po

Ŝą

dane rezultaty. Lecz w ko

cu pewne jednostki uodporniaj

. Ukrywaj

swoje zdolno

ci pod mask

idiotycznego dobrego humoru.

Rezultat jest taki,

e pracownicy, którym wyznaczono zadanie zniszczenia

zdolno

ci, nie potrafi

(wskutek swej głupoty) znale

źć

ich tam, gdzie je widz

. Zdolny

urz

dnik przedostaje si

poprzez zewn

trzne linie obronne i toruje sobie drog

szczytowi. W

druje tam, bełkoc

c co

o golfie i głupawo chichocz

c, gubi

dokumenty i zapominaj

c nazwisk, a wygl

daj

c tak samo, jak wszyscy. Dopiero

kiedy zdobywa wysokie stanowisko, nagle zrzuca mask

i objawia si

niby demon

ród tłumu wró

ek z pantomimy. W

ród przenikliwych okrzyków trwogi wysocy

urz

dnicy odnajduj

istot

zdoln

obok siebie. Jest ju

za pó

no,

eby mo

było na to co

poradzi

. Stało si

, choroba jest w odwrocie i w ci

gu nast

pnych

dziesi

ciu lat mo

liwe jest zupełne wyzdrowienie. Ale te przykłady naturalnej kuracji

niezwykle rzadkie. W normalnym biegu wydarze

choroba przechodzi przez

wymienione, rozpoznane jej stadia i staje si

- mogłoby si

wydawa

- nieuleczalna.

Zobaczyli

my, na czym ona polega. Pozostaje nam teraz wskaza

, na podstawie

jakich objawów mo

na wy

ledzi

jej obecno

ść

. Inn

rzecz

jest szczegółowy opis

szerzenia si

infekcji w urojonym przypadku, zaklasyfikowanym od pocz

tku, a

zupełnie inn

- wej

cie do fabryki, baraków, biura czy zakładu naukowego i

rozpoznanie tych objawów na pierwszy rzut oka.

Wszyscy wiemy, w jaki sposób po

rednik sprzeda

y nieruchomo

ci kr

ąŜ

y wokół

pustego domu, je

li wyst

puje w imieniu nabywcy. To tylko kwestia czasu, kiedy

znienacka otworzy szaf

lub kopnie w boazeri

i krzyknie: „Grzyb!" (Je

li za

wyst

puje w imieniu sprzedaj

cego, zgubi klucz od szafy, a b

dzie zwracał uwag

na widok z okna).

W ten sam sposób badacz zagadnie

społecznych mo

e rozpozna

objawy

„degrengolitis", nawet w jej pocz

tkowym stadium. Zatrzyma si

, poci

gnie nosem,

drze pokiwa głow

i od razu b

dzie oczywiste,

e on wie. Ale sk

d? Po czym

poznaje,

e „degrengolitis" tu powstała? Je

li istnieje pocz

tkowe

ródło infekcji,

diagnoza b

dzie łatwiejsza, mo

na j

jednak postawi

nawet wtedy, kiedy rozsadnik

choroby jest na urlopie. Jego wpływ mo

na wykry

w atmosferze. Mo

na go wykry

przede wszystkim w pewnych uwagach, które wypowiadaj

inni, na przykład: „Byłoby

bł

dem, gdyby

my si

porywali na zbyt wiele. Nie mo

emy współzawodniczy

Toprank *. Tutaj, w Lowgrade, wykonujemy po

yteczn

prac

, wychodzimy

naprzeciw potrzebom kraju. Powinni

my si

tym zadowoli

Albo: „Nie mamy pretensji do tego,

eby by

w pierwszym szeregu. Ci ludzie w

Much-Striving * mówi

o swej pracy w sposób absurdalny, zupełnie tak, jak gdyby

mogli si

równa

z Toprank".

Albo wreszcie: „Niektórzy z naszych młodszych urz

dników przenie

li si

Toprank, jeden czy dwóch przeszło nawet do Much-Striving. Mo

e to najm

drzejsze,

co mogli wymy

. Z rado

yczymy im powodzenia. Wymiana idei i personelu

jest dobra - chocia

oczywi

cie tych kilka osób, które przyszły do nas z Toprank,

sprawiło nam raczej zawód. Mo

emy liczy

tylko na tych ludzi, których tamci

wyrzucaj

. Ale nie powinni

my narzeka

. Zawsze unikamy tar

, je

li tylko mo

emy. I

dzimy,

e na swój skromny sposób robimy dobr

robot

Co sugeruj

te uwagi? Sugeruj

- albo raczej wyra

nie

wiadcz

e ustanowiono

zbyt niski poziom oczekiwanych osi

gni

ęć

. Pragnie si

wył

cznie niskiego poziomu,

a jeszcze ni

szy si

akceptuje. Wskazówki, dawane przez drugorz

dnego szefa i

adresowane do jego trzeciorz

dnych urz

dników, mówi

jedynie o minimum celów i

zalecaj

bezskuteczne

rodki. Nie wymaga si

szego poziomu kompetencji,

poniewa

skutecznie działaj

ca organizacja wymykałaby si

spod kierowniczych

liwo

ci szefa. Nad głównym wej

ciem złotymi czcionkami wypisano motto:

„Zawsze trzeciorz

dni".

Trzeciorz

dno

ść

stała si

podstaw

polityki organizacyjnej. Mo

na jednak

zaobserwowa

e wci

ąŜ

jeszcze uznaje si

istnienie wy

szego poziomu. W tym

stadium pozostaje jeszcze cie

usprawiedliwiania si

, poczucie niepokoju na samo

wspomnienie Toprank. Jednak

e ani to usprawiedliwianie si

, ani ów niepokój nie

trwaj

długo. Szybko nadchodzi drugie stadium choroby i to stadium musimy wła

nie

teraz opisa

Głównym objawem, po którym mo

na je rozpozna

, jest zadowolenie z siebie.

Nakre

lono sobie niewielkie zadania i dlatego przewa

nie je osi

gni

to. Cel

umieszczono bliziutko stanowiska strzelniczego, dlatego uzyskano du

Ŝą

ilo

ść

punktów. Dyrektorzy dokonali tego, co zamierzyli. Napełnia ich to niebawem

zadowoleniem z samych siebie. Wkrótce zapominaj

e niewielkiego trzeba było

wysiłku,

eby uzyska

małe wyniki. Widz

tylko to,

e im si

udało -- nie tak, jak tym

ludziom z Much-Striving. Staj

coraz bardziej zadowoleni z siebie, a to ich

samozadowolenie przejawia si

w uwagach takich, jak te: „Szef jest człowiekiem

rozs

dnym i bardzo m

drym, je

li go lepiej pozna

. Nigdy nie mówi wiele - to nie

jego styl - ale rzadko popełnia bł

dy". (Te ostatnie słowa mo

na by słusznie

zastosowa

do kogo

, kto w ogóle nic nie robi).

Albo: „My tutaj raczej nie mamy zaufania do wybitnych zdolno

ci. Ci wybitnie

zdolni ludzie potrafi

strasznym utrapieniem, przewracaj

do góry nogami

ustalony porz

dek i proponuj

wszelkie rodzaje planów, których nigdy jeszcze nie

wypróbowano. A my osi

gamy znakomite rezultaty przy pomocy zwykłego zdrowego

rozs

dku i pracy zespołowej".

A w ko

cu: „Nasza stołówka to co

, z czego naprawd

jeste

my dumni. Nie

mamy poj

cia, w jaki sposób kierownik mo

e wydawa

takie dobre obiady po tej

cenie. Mamy do niego szcz

ęś

cie". Ta ostatnia uwaga zostaje wypowiedziana w

chwili, kiedy siedzimy przy stole nakrytym brudn

cerat

, patrz

c na niejadaln

ohydn

papk

na talerzu i wstrz

saj

c si

na sam widok i zapach tego, co ma by

kaw

W istocie wygl

d stołówki ujawnia wi

cej ni

wygl

d biura. Tak jak dla

pospiesznego s

du o domu prywatnym wystarczy nam obejrze

WC (aby przekona

, czy jest w nim zapasowa rolka papieru), tak jak oceniamy hotel po zastawie, tak

ksz

instytucj

emy oceni

na podstawie wygl

du jej stołówki. Je

li jest

utrzymana w kolorze ciemnobr

zowym i bladozielonym; je

li firanki s

purpurowe

(lub nie ma ich wcale); je

li nigdzie nie wida

kwiatów; je

li w zupie jest j

czmie

pływa w niej - lub nie pływa - mucha); je

li potrawy s

spartaczone i sple

niałe; i je

mimo to urz

dnicy s

ze wszystkiego zadowoleni - to có

, wtedy instytucja znajduje

na bardzo złej drodze. Poniewa

w takim wypadku zadowolenie z siebie doszło

do tego punktu, w którym ludzie za to odpowiedzialni nie widz

ró

nicy mi

dzy

ywieniem a paskudztwem. Oto zadowolenie z siebie w formie absolutnej.

W trzecim i ostatnim stadium tej choroby miejsce zadowolenia z siebie zajmuje

apatia. Urz

dnicy nie przechwalaj

swymi osi

gni

ciami w porównaniu z

osi

gni

ciami innej instytucji. Zapomnieli,

e jakakolwiek inna instytucja w ogóle

istnieje. Przestali ju

jada

w stołówce, wol

przynosi

ze sob

kanapki i za

mieca

biurka okruszynami. Na tablicach ogłosze

znajduje si

zawiadomienie o koncercie,

który odbył si

cztery lata temu. Na drzwiach biura Mr Browna widnieje tabliczka z

napisem „Mr Smith", a na drzwiach Mr Smitha przyczepiono naklejk

baga

, na

której wyblakłym atramentem wypisano „Mr Robinson". Wybite okna zreperowano

przy pomocy kawałków tektury. Je

li dotkn

ąć

kontaktów elektrycznych, doznaje si

lekkiego, lecz bolesnego pora

enia. Tynk odpada z sufitu,

ciany pokryte s

plamami. Winda nie działa, a w ust

pie nie mo

na spu

wody. Przez wybite

okienko w suficie woda rozpryskuje si

ciekaj

c do podstawionego wiadra, a

gdzie

z suteren dobiega miauczenie wygłodniałego kota.

Ostatnie stadium choroby doprowadziło cał

organizacj

do stanu załamania.

Objawy choroby w tej ostrej formie s

tak liczne i wyra

ne,

e do

wiadczony badacz

e cz

sto odkry

je telefonicznie, nie odwiedzaj

c w ogóle zara

onego miejsca.

Kiedy mdlej

cy z nudy głos odpowiada „Heelllou!", ekspert słyszał ju

dosy

. Smutno

kiwa głow

i odkłada słuchawk

. „Trzecia faza, i to nie

le zaawansowana - mruczy

do siebie - prawie na pewno beznadziejna". Zbyt pó

no ju

na prób

jakiegokolwiek

leczenia. Instytucja jest - praktycznie bior

c - martwa.

Opisali

my wi

c t

chorob

tak, jak si

widzi od wewn

trz, a nast

pnie od

zewn

trz. Znamy jej pocz

tki, post

py, wyniki infekcji, a tak

e objawy, po których

poznaje si

jej obecno

ść

. Brytyjska my

l medyczna rzadko kiedy wychodzi poza t

faz

bada

. Skoro chorob

raz zidentyfikowano, nazwano, opisano i wytłumaczono,

Brytyjczycy s

zwykle ju

zupełnie zadowoleni i gotowi do bada

nast

pnego

zagadnienia. Je

li ich zapyta

o sposób leczenia, patrz

ze zdziwieniem i polecaj

zastrzyki penicyliny, a przedtem (lub potem) usun

ąć

pacjentowi wszystkie z

by.

Od razu staje si

jasne,

e ten aspekt problemu ich nie interesuje.

Czy powinni

my zaj

ąć

takie samo stanowisko? Czy te

, jako uczeni zajmuj

cy si

zagadnieniami politycznymi i społecznymi, powinni

my zastanowi

, czy i co

na na to poradzi

? Szczegółowa dyskusja nad jak

ąś

liw

kuracj

byłaby z

pewno

przedwczesna, lecz bardzo ogólne wskazanie kierunku, w którym mo

by szuka

rozwi

zania, byłoby rzecz

yteczn

. Mo

na by przynajmniej wyło

pewne zasady.

Pierwsz

z owych zasad powinna by

ta,

e instytucja dotkni

ta chorob

nie

e sama si

zreformowa

. Wiemy,

e istniej

przykłady, i

choroba znika bez

leczenia, tak samo, jak wyst

puje bez ostrze

enia; wypadki te jednak s

rzadkie, a

specjali

ci uwa

je za nieprawidłowe i niepo

Ŝą

dane. Kuracja, jakakolwiek byłaby

jej istota, musi przyj

ść

z zewn

trz. Mo

e by

rzecz

fizycznie mo

liw

eby pacjent

sam sobie usun

ł wyrostek robaczkowy pod miejscowym znieczuleniem, ale taka

praktyka spotkałaby si

z niech

i szeregiem zastrze

. Inne operacje jeszcze

mniej nadaj

do tego,

eby pacjent posłu

ył si

własn

czno

Zatem pierwsz

zasad

, jak

spokojnie mo

emy ogłosi

, b

dzie ta, i

pacjent i

chirurg nie powinien by

sam

osob

. Kiedy instytucja znajduje si

w zaawanso-

wanym stadium choroby, potrzebne s

usługi specjalistów, a nawet w pewnych

wypadkach usługi najwi

kszego z

cych autorytetów, samego Parkinsona. Hono-

rarium, które trzeba by zapłaci

, byłoby oczywi

cie bardzo wysokie, lecz w wypadku

tego rodzaju wydatek nie stanowi naturalnie przeszkody. Jest to przecie

, b

, sprawa

ycia i

mierci.

Drug

zasad

, któr

emy wyło

, jest ta,

e pocz

tkowe stadium choroby

na leczy

zwykłymi zastrzykami, nast

pne - wymaga w pewnych wypadkach

leczenia chirurgicznego, trzecie za

- nale

y uzna

za nieuleczalne. W swoim czasie

lekarze przeb

kiwali co

o buteleczkach i pigułkach, ale to sposób przestarzały. W

innym okresie mówiono mgli

cie o psychologii, lecz to tak

e ju

sprawa przestarzała;

od tego czasu wi

kszo

ść

psychoanalityków uznano za obł

kanych.

Obecna epoka jest epok

zastrzyków i ci

ęć

i wypada, aby uczeni zajmuj

cy si

polityk

dotrzymywali kroku osi

gni

ciom medycyny. Zetkn

wszy si

z wypadkiem

pocz

tkowego zaka

enia, automatycznie przygotowujemy strzykawk

zastanawiamy si

jedynie nad tym, co - oprócz wody - powinno si

w niej znajdowa

W zasadzie zastrzyk powinien zawiera

jak

ąś

substancj

aktywn

- ale z jakiej grupy

nale

y j

wyselekcjonowa

Wstrz

sowy zastrzyk powinien by zawiera

Ŝą

dawk

Nietolerancji, lecz to

lekarstwo trudno wyprodukowa

, a niekiedy okazuje si

ono zbyt silne w działaniu.

Nietolerancj

uzyskuje si

z krwi pułkowych sier

antów i powinna ona zawiera

dwa

składniki chemiczne, a miano

wicie:

a) najlepsze jest zaledwie do

ść

dobre (DD) i

b) nie ma

adnego usprawiedliwienia (

U). Nietolerancyjne indywiduum

wprowadzone do chorej instytucji wywiera skutek wzmacniaj

cy i mo

e sprawi

organizm przeciwstawi si

wpływom pocz

tkowego

ródła infekcji. Jakkolwiek ten

sposób leczenia mo

e okaza

bardzo dobry, nie ma zupełnej pewno

ci,

e kura-

cja ta b

dzie stale działa

. Mo

na w

tpi

, czy substancj

zaka

uda si

rzeczywi

cie usun

ąć

z systemu. Informacje, które posiadamy, skłaniaj

nas raczej

do wniosku,

e tego rodzaju leczenie w pierwszej instancji jest zaledwie

rodkiem

łagodz

cym i

e choroba, jakkolwiek u

piona, pozostaje w organizmie. Niektórzy

znawcy s

e powtarzanie zastrzyków spowoduje całkowite wyleczenie, inni

jednak obawiaj

e mo

e wywoła

nowe podra

nienie, niewiele mniej

niebezpieczne ni

pierwotna choroba. Dlatego nietolerancja jest lekarstwem, które

nale

y stosowa

ostro

nie.

Istnieje nieco łagodniejsze lekarstwo, zwane

mieszno

, lecz jego działanie

jest niepewne, istota nieustalona, a skutki zbyt mało znane. Mało jest powodów do

obaw,

eby zastrzyk

mieszno

ci mógł spowodowa

jak

ąś

szkod

, lecz nie wiadomo

na pewno, czy kuracja przyniesie po

Ŝą

dany rezultat. Istnieje na ogół zgoda co do

tego,

e zdegrengolowane indywiduum posiada grub

skór

ochronn

, uodpornion

mieszno

ść

. Mo

e si

zdarzy

mieszno

ść

doprowadzi do izolowania infekcji,

ale to jest wszystko, czego mo

na si

było spodziewa

, a wła

ciwie nawet wi

cej,

Ŝą

dało.

na na koniec zauwa

e w tego rodzaju przypadkach wypróbowywano

tak

e metod

Strofowania (któr

równie

na stosowa

), i nie bez pewnych

wyników. Jednak

e tu znowu powstaj

trudno

ci. Lekarstwo to jest bod

cem

działaj

cym natychmiast, lecz mo

e te

spowodowa

rezultat wr

cz odwrotny od

tego, którego pragn

specjali

ci. Po chwilowym zrywie aktywno

ci zdegrengolowane

indywiduum staje si

jeszcze bardziej bierne ni

przedtem i równie gro

ne, jak samo

ródło zaka

enia.

li wi

c mo

na w jakikolwiek sposób wykorzysta

strofowanie, to niemal

wył

cznie jako jeden z elementów

;

preparatu składaj

cego si

poza tym z

nietolerancji i

mieszno

ci, a mo

e i innych leków, dotychczas nie wypróbowanych.

Pozostaje tylko zauwa

e preparat taki, jak dot

d, nie istnieje.

dzimy,

e drugie stadium choroby nadaje si

do operacji. Wszyscy czytelnicy-

fachowcy słyszeli o pracach ogólnie ł

czonych z nazwiskiem Cutlera Walpole. Ope-

racja dokonana po raz pierwszy przez tego wielkiego chirurga polegała po prostu na

usuni

ciu zaka

onych organów i na równoczesnym wprowadzeniu

wie

ej krwi,

przetoczonej z podobnego organizmu.

Czasami operacja ta si

udaje. Nale

y tylko dla porz

dku doda

e czasami

operacja si

nie udaje. Szok mo

e si

okaza

zbyt wielki dla organizmu. O

wie

Ŝą

krew mo

e by

trudno, a nawet je

li si

uzyska, mo

e nie uda

zmieszanie jej

z krwi

poprzednio kr

ąŜą

w organizmie. Z drugiej strony ta drastyczna metoda

daje niew

tpliwie najlepsz

szans

zupełnego wyleczenia.

Wydaje si

e w trzecim stadium nic ju

nie mo

na zrobi

. Instytucja jest - w

praktyce - całkowicie martwa. Mo

na o

ywi

na nowo, lecz tylko wówczas, je

zmieni si

jej nazw

, siedzib

i cały sztab pracowników. Ludzie my

cy kategoriami

ekonomicznymi ulegaj

pokusie przeniesienia do nowej instytucji cz

ęś

ci dawnego

personelu w imi

- na przykład - ci

gło

ci pracy. Lecz taka transfuzja z pewno

oka

e si

fatalna, a ci

gło

ść

jest wła

nie tym, czego nale

y unika

adnej cz

ęś

ci dawnej i chorej instytucji nie mo

na uzna

za woln

od zaka

enia.

Nie wolno przenosi

z dawnej siedziby ani personelu, ani wyposa

enia, ani

adnej

tradycji. Po

cisłej kwarantannie musi nast

zupełna dezynfekcja. Zaka

ony

personel nale

y rozproszy

(z gor

cymi poleceniami) do tych konkurencyjnych

instytucji, do których czuje si

szczególn

wrogo

ść

. Całe wyposa

enie i wszystkie

akta nale

y zniszczy

bez namysłu. Co do budynków, to najlepiej najpierw wysoko je

ubezpieczy

, a nast

pnie podpali

. Dopiero wtedy, gdy pozostan

z nich czerniej

ruiny, mo

emy by

pewni,

e bakcyl choroby został zniszczony.

SPRAWA EMERYTURY

albo

wiek odpoczynku

Słuszn

jest rzecz

e w

ród wielu problemów, omawianych i rozwi

zanych w tej

ksi

ąŜ

ce, spraw

emerytury zajmujemy si

na ko

cu. Stanowiła ona przedmiot obrad

wielu komisji badawczych, lecz relacje, jakie si

słyszało, były zawsze beznadziejnie

sprzeczne, a ostateczne zalecenia m

tne, nieprzekonywaj

ce i niejasne. Wiek

przymusowej emerytury okre

la si

pomi

dzy 55 a 75 rokiem

ycia, lecz s

okre

lenia dowolne i nienaukowe.

dy wiek ustanowiony przez przypadek lub zwyczaj mo

na by obroni

tym

samym argumentem. Tam gdzie wiek emerytalny okre

lono na lat 65, obro

cy tego

systemu zawsze uznaj

, na podstawie do

wiadczenia,

e siły umysłowe i energia

wykazuj

oznaki osłabienia w wieku lat 62. Z du

ym po

ytkiem mo

na by doj

ść

tego wniosku, gdyby w organizacjach, w których wiek emerytalny ustalono na lat 60,

nie zaobserwowano innego zjawiska. Tam - jak nam powiedziano - okazuje si

ludzie trac

siły, w pewnym stopniu, w wieku lat 57. I jak na zło

ść

ęŜ

czy

ni, których

wiek emerytalny oznaczono na 55 lat, trac

pełni

swych sił w wieku lat 52. Krótko

mówi

c, wygl

da na to,

e zdolno

ść

- do pracy zaczyna si

zmniejsza

w wieku

emerytury E minus 3, bez wzgl

du na to, jaki wiek został dla E okre

lony. Jest to fakt

interesuj

cy sam przez si

, jednak nie pomaga bezpo

rednio wtedy, kiedy trzeba

zadecydowa

, jaki wiek powinno si

oznaczy

dla E.

Ale chocia

wiek E minus 3 nie jest nam bezpo

rednio pomocny, to pozwala on

zorientowa

e dotychczasowe badania prowadzone były w niewła

ciwym

kierunku. Cz

sto dokonywana obserwacja,

e ludzie ró

od siebie i niektórzy

starzej

około pi

ęć

dziesi

tki, podczas gdy inni s

pełni energii jeszcze w

wieku lat 80 lub 90, mo

e odpowiada

prawdzie, lecz i tutaj fakty nie prowadz

nik

Prawd

jest,

e wiek emerytalny nie pozostaje w

adnym zwi

zku z człowiekiem,

którego emerytur

mamy na my

li. Powinni

my wzi

ąć

pod obserwacj

jego

nast

: człowieka Y, który ma zaj

ąć

miejsce człowieka X, gdy ten ostatni znajdzie

w stanie spoczynku. Dobrze wiadomo,

e w swej pomy

lnie przebiegaj

cej

karierze przejdzie on nast

puj

ce etapy:

1) Wiek Kwalifikacji

(K)

2) Wiek Dyskrecji

(D) -

= K +

3) Wiek Awansu

(A) =

= D+l

4) Wiek Odpowiedzialno

(O) =

= A +

5) Wiek Autorytetu

(AA) -

= 0 +

6) Wiek Osi

gni

ęć

(OO)

= AA

7) Wiek Wyró

nienia

(W) ~-

= 0O

8) Wiek Godno

(G) -r

= W +

9) Wiek M

dro

(M) -

= G+

10) Wiek Zahamowania

(Z) =

= M +

Skal

powy

dzi warto

ść

liczbowa K. Zatem K nale

y rozumie

jako termin

techniczny. Nie znaczy to,

e człowiek w wieku K wie co

na temat spraw, którymi

ma si

zajmowa

. Architekci na przykład zdaj

pewien rodzaj egzaminów, lecz

rzadko dysponuj

jakimi

ytecznymi wiadomo

ciami w tym momencie (jak

zreszt

i pó

niej) swojej kariery.

Termin K oznacza wiek, w którym zaczyna si

kariera zawodowa lub handlowa,

zwykle po pracowitym treningu, korzystnym tylko dla tych, którzy płac

za jego

zorganizowanie. Zobaczymy,

e je

li K = 22, X osi

gnie Z (wiek Zahamowania)

dopiero w wieku lat 72. Dopóki bierze si

pod uwag

jego własn

zdolno

ść

do pracy,

nie ma rozs

dnego powodu,

eby zast

powa

go kim

innym przed osi

gni

ciem 71

lat. Ale nasz problem dotyczy nie jego, lecz Y, przeznaczonego na jego zast

. W

jakim porównawczym stosunku ze sob

pozostaje wiek X i Y? Mówi

lej, ile lat

dzie miał X, kiedy Y zacznie pracowa

w urz

dzie lub w firmie?

Problem ten był przedmiotem długotrwałych bada

. Starali

my si

wykaza

rozpi

ść

wieku pomi

dzy X i Y wynosi dokładnie pi

tna

cie lat. (Zakładamy,

normalnie nie zdarza si

eby syn został bezpo

rednim nast

ojca). Bior

c ow

przeci

tnastu lat i przyjmuj

e K = 22, dochodzimy do wniosku,

e Y

dojdzie do OO (Wiek Osi

gni

ęć

) maj

c lat 47, gdy X liczy zaledwie 62. I tutaj

wyra

nie zarysowuje si

kryzys. Poniewa

X wci

ąŜ

jeszcze utrzymuje sw

kontrol

Y, dotkni

ty w swych ambicjach, przechodzi teraz, co zostało udowodnione, ró

stadia w swojej karierze. Stadia te s

nast

puj

ce:

6) Wiek Rozczarowania

(R) = AA + 7

7) Wiek Zazdro

(ZZ) = R + 9

8) Wiek Rezygnacji

(RR) = ZZ + 4

9) Wiek Zapomnienia

(ZZZ) = RR + 5

Dlatego wówczas, gdy X ma lat 72, Y w wieku lat 57 wchodzi wła

nie w Wiek

Rezygnacji. Gdyby X przeszedł wreszcie w tym wieku na emerytur

, Y byłby

całkowicie niezdolny do zaj

cia jego miejsca, poniewa

wła

nie jest zrezygnowany

(prze

ywszy poprzednio dziesi

ciolecie rozczarowania i zazdro

ci) i pogodził si

z przeci

tno

swej kariery. Szansa Y zjawiła si

dla niego dokładnie o dziesi

ęć

lat

za pó

no.

Wiek Rozczarowania nie zawsze nast

puje w tym samym wieku biologicznym,

poniewa

zale

y od czynnika K, ale jego objawy s

łatwe do rozpoznania. Człowiek,

któremu odmawia si

prawa podejmowania wa

nych decyzji, zaczyna uwa

niesłychanie wa

ne te decyzje, które wolno mu podejmowa

. Zaczyna zrz

dzi

nad

teczkami akt, surowo sprawdza

, czy ołówki s

dobrze zatemperowane, dokładnie

upewnia

, czy okna s

otwarte (lub zamkni

te) i pilnie u

ywa

dwóch lub trzech

kolorów atramentu.

Wiek Zazdro

ci objawia si

poprzez kładzenie nacisku na stopie

starsze

stwa.

„Mimo wszystko, jestem jeszcze kim

", „Nigdy tego ze mn

nie uzgadniano", „Z ma

bardzo mało do

wiadczenia". Lecz okres ten ust

puje Wiekowi Rezygnacji. „Nie

jestem

adnym z tych ambitnych typków". „Z został członkiem zarz

du - powiedział-

bym,

e wi

cej to sprawia kłopotów, ni

jest warte". „Awans przeszkodziłby mi tylko

w grze w golfa".

Wysuni

to teori

e Wiek Rozczarowania objawia si

tak

e w zainteresowaniu

lokaln

polityk

. Jednak

e teraz ju

wiemy,

e ludzie zajmuj

lokaln

polityk

wył

cznie w wyniku swych nieszcz

ęś

liwych mał

stw. Na podstawie innych

opisanych objawów staje si

tak

e jasne,

e człowiek, który w wieku mniej wi

cej 47

lat wci

ąŜ

zajmuje podrz

dne stanowisko, nigdy ju

nie nada si

adne inne.

Oczywiste zatem,

e problem polega na tym, aby posła

X na emerytur

w wieku

lat 60, wtedy kiedy wci

ąŜ

jeszcze potrafi on wykonywa

prac

lepiej ni

kto-

kolwiek inny. Natychmiastowa zmiana mo

e by

zmian

na gorsze, ale unika si

gro

by,

e nie znajdzie si

adnego mo

liwego nast

pcy wtedy, gdy X w ko

odejdzie. Im wybitniejszym pracownikiem X si

okazał i im dłu

ej pracował na swoim

stanowisku, tym bardziej beznadziejna b

dzie sprawa jego nast

pstwa. Najbli

si mu

wiekiem współpracownicy s

zbyt starzy i zbyt długo pozostawali na

stanowiskach podrz

dnych. Wszystko, co potrafi

robi

, to utr

innych,

młodszych od siebie; w tym z pewno

nie zawodz

aden kwalifikowany

nast

pca nie pojawi si

przez całe lata, ani w ogóle, dopóki jaki

kryzys nie wysunie

nowego kierownika. Nale

y zatem podj

ąć

ęŜ

decyzj

. Je

li X nie odejdzie we

wła

ciwym czasie, mo

e na tym ucierpie

cała organizacja. Ale jak sprawi

eby X

odszedł?

Jak w tylu innych sprawach, tak i w tej nowoczesna nauka znajduje wyj

cie z

kłopotów. Usuni

to surowe metody przeszło

ci. Nie ulega w

tpliwo

ci,

e dawniej

nale

ało do rzeczy zwyczajnych, i

na zebraniach zarz

du inni dyrektorzy

przemawiali ledwie dosłyszalnie: jeden zaledwie otwierał i zamykał usta, a drugi

potakiwał mu z wyra

nym zrozumieniem, przekonuj

c w ten sposób

przewodnicz

cego,

e rzeczywi

cie ogłuchł. Ale nowoczesna technika jest znacznie

bardziej skuteczna i pewna. Jej metody wi

ąŜą

zasadniczo z podró

ami lotniczymi

i z wypełnianiem formularzy. Badania wykazały,

e kompletne wyczerpanie, jakie

niesie z sob

ycie współczesne, jest rezultatem poł

czonego działania tych dwóch

czynników. Wysoki urz

dnik, który ma dosy

dego z nich, bardzo szybko zacznie

mówi

o emeryturze.

ród prymitywnych plemion afryka

skich istniał zwyczaj likwidowania króla lub

wodza w pewnym punkcie jego kariery, czy to po pewnym okresie lat, czy to w

momencie, w którym jego siły witalne zdawały si

zanika

. Technika dzisiejsza

przedkłada wielkiemu człowiekowi program konferencji w Helsinkach w czerwcu,

kongresu w Adelajdzie w lipcu, zjazdu w Ottawie w sierpniu, przy czym ka

de z tych

zebra

trwa około trzech tygodni. Zapewnia si

go,

e presti

urz

du lub firmy zale

od jego obecno

ci i

e wydelegowanie kogokolwiek innego zostałoby przez reszt

uczestników poczytane za obraz

. Program podró

y pozwala mu powróci

do urz

du na trzy lub cztery dni pomi

dzy jedn

a drug

konferencj

. Znajduje wtedy za

dym razem na biurku stos formularzy do wypełnienia. Niektóre z nich odnosz

do jego podró

y, inne to wnioski o permity lub przydziały, reszta wreszcie nosi

nagłówek „Podatek dochodowy". Po wypełnieniu formularzy oczekuj

cych na jego

podpis po konferencji w Ottawie, przedstawia mu si

program nowej serii

konferencji; jedna z nich odbywa si

w Manili we wrze

niu, druga w Meksyku w

dzierniku, a trzecia w Quebec w listopadzie. Mniej wi

cej w grudniu przyzna,

czuje ci

ęŜ

ar swego wieku. W styczniu zgłosi zamiar przej

cia na emerytur

Zasad

tej techniki jest taka organizacja zaj

ęć

, aby konferencje odbywały si

miejscach maksymalnie od siebie oddalonych i w klimatach najbardziej ró

nych.

den plan nie powinien pozostawi

liwo

ci odbycia wypoczynkowej podró

morskiej. Nale

y bra

stale pod uwag

tylko podró

e samolotem. Nie musi si

przykłada

szczególnej wagi do wyboru takiej czy innej trasy. Wszystkie one zostały

zaplanowane podobnie, raczej z my

o wygodzie poczty ni

pasa

erów.

na spokojnie przyj

ąć

, niemal bez sprawdzania,

e wi

kszo

ść

lotów

rozpoczyna si

o 2.50 nad ranem, z tym

e na lotnisku nale

y by

o 1.30, a wa

enie

baga

u odbywa si

na dworcu lotniczym o 12.45. Przylot planowany .jest o 3.10 nad

ranem nast

pnego dnia (minus dzie

ró

nicy czasu). Jednak

e samolot jest zawsze

troch

spó

niony i w rzeczywisto

ci l

duje o 3.57 nad ranem, czyli

e pasa

erowie

odpraw

celn

i paszportow

około 4.35. Lec

c naokoło

wiata w jednym

kierunku mo

na, a nawet zwykle jada si

niadanie mniej wi

cej trzy razy. Lec

c w

przeciwnym kierunku pasa

erowie nie jedz

nic całymi godzinami, a w ko

cu, gdy z

głodu s

bliscy omdlenia, proponuje si

im szklaneczk

sherry. Wi

ksz

ęść

lotu sp

dza si

oczywi

cie na wypełnianiu rozmaitych deklaracji dotycz

cych

pieni

dzy i zdrowia. Ile posiada pan dolarów ameryka

skich, funtów szterlingów,

franków, marek, guldenów, jenów, lirów i funtów australijskich, ile w listach

kredytowych, czekach podró

nych, znaczkach pocztowych i pocztowych zleceniach

wypłaty? Gdzie pan spał wczorajszej i przedwczorajszej nocy? (To ostatnie pytanie

jest łatwe, poniewa

pasa

er podró

cy samolotem mo

e zwykle o

wiadczy

najlepszej wierze,

e przez cały ubiegły tydzie

w ogóle nie spał). Kiedy pan si

urodził i jak brzmiało panie

skie nazwisko pa

skiej babki? Ile pan ma dzieci i

dlaczego? Jak długo zamierza pan pozosta

i gdzie? Co jest powodem pa

skiej

wizyty, je

li w ogóle istnieje jaki

jej powód? (Tak jakby dot

d mo

na było o nim w

ogóle pami

). Czy przechodził pan wietrzn

osp

i dlaczego nie? Czy posiada

pan wiz

do Patagonii i zezwolenie na powtórny przyjazd do Hongkongu? Podanie

fałszywych danych grozi do

ywotnim wi

zieniem. Prosz

zapi

ąć

pasy. Za chwil

dziemy l

dowa

w Rangunie. Czas miejscowy: 2.47 nad ranem. Temperatura na

zewn

trz 110° Fahrenheita. Zatrzymamy si

tutaj mniej wi

cej godzin

niadanie

podane zostanie na pokładzie samolotu pi

ęć

godzin po starcie. Dzi

kuj

. (Za co, na

miło

ść

bosk

?). Uprasza si

nie pali

Nale

y zauwa

e podró

lotnicza, poj

ta jako

rodek przyspieszaj

emerytur

, posiada t

dodatkow

korzy

ść

e ł

czy si

z ni

powa

na ilo

ść

wypełnianych formularzy. A samo wypełnianie formularzy jest osobn

ęŜ

prób

niezale

nie od podró

y. Sztuka obmy

lania formularzy, które nale

y wypełni

polega na trzech czynnikach: niejasno

ci, braku miejsca i najci

ęŜ

szych karach za

nieodpowiednie wypełnienie. W urz

dzie, w którym obmy

la si

formularze,

niejasno

ść

ich zapewniona jest dzi

ki pracy rozmaitych wydziałów, z których jeden

zajmuje si

tym, aby były niezrozumiałe, inny, aby brzmiały jak bełkot, trzeci, aby

zredagowano je w odpowiednim

argonie. Ale niektóre prostsze pomysły stosuje si

teraz automatycznie. I tak ulubionym gambitem otwarcia jest fragment formularza

znajduj

cy si

zwykle u góry w prawym rogu arkusza i brzmi

cy w ten sposób:

Do zwrotu w ci

gu miesi

…………………..

Poniewa

przysłano ci formularz 16 lutego, nie masz poj

cia, czy odnosi si

to do

ubiegłego, bie

Ŝą

cego, czy nast

pnego miesi

ca. Wie to tylko nadawca, ale to on

wła

nie zapytuje ciebie. A teraz zaczyna działa

specjalista od niejasno

ci,

współpracuj

cy z konsultantem od obj

ci poszczególnych rubryk, i oto rezultat:

Skre

nieodpowiednie

Pełne

nazwisko

Adres

Miejsce

zamieszkania

Kiedy

naturalizowany i

dlaczego

Stan

Pan

Pani

Panna

Formularz taki jak ten jest oczywi

cie specjalnie przeznaczony dla pułkownika,

lorda, profesora lub doktora, nazwiskiem Alexander Winthrop Percival Blenkinsop-

Fotheringay of Battleaxe Towers, Layerd-la Haye, near Newcastle - under Lyme,

Lincolnshire-parts-of-Kesteven (cokolwiek by to znaczyło). Nast

puje rubryka

„miejsce zamieszkania", która jest wła

ciwie bez znaczenia dla wszystkich z

wyj

tkiem mi

dzynarodowego prawnika, a po niej tajemnicza rubryka o naturalizacji.

Wreszcie mamy słowo „stan", przy którym wypełniaj

cy zastanawia si

, czy wpisa

„Admirał (w stanie spoczynku)", „

onaty", „Obywatel ameryka

ski" czy „Zarz

dzaj

dyrektor".

Teraz specjalista od niejasno

ci podaje sztafet

specjali

cie od bełkotu, który

przywołuje nowego specjalist

od podziału miejsca w rubrykach, aby opracowa

taki

kwestionariusz:

Numer dowodu

osobistego lub

paszportu

Pełne nazwisko

dziadka

Panie

skie

nazwisko babki

Czy był pan

szczepiony, kiedy i

dlaczego

Poda

dokładne

szczegóły

Uwaga: za podanie niedokładnych informacji grozi grzywna 5000 funtów lub rok wi

zienia, albo te

najprawdopodobniej obie te kary.

Nast

pnie, na pół ju

uko

czone dzieło sztuki posyła si

do specjalisty od

argonu, który produkuje co

w tym rodzaju:

Nareszcie formularz trafia do technika, który dodaje do niego fragment z

miejscem na podpis, i to jest koniec, który wie

czy dzieło.

Ja/my (litery drukowane)……………………….o

wiadczam(y)

Zdaj

c sobie spraw

z ewentualnych sankcji karnych,

Wszystkie informacje udzielone powy

ej s

prawdziwe i po-

dane w najlepszej wierze. O czym

wiadczy mój/nasz

podpis………….dnia…………..miesi

ca…………………19….

Podpis……………………………..

Piecz

ęć

……………………

Fotografia

Format paszportowy

wiadek:

Nazwisko…………….

Adres…………………

Odcisk

palca

Zawód……………….

To jest zupełnie jasne, z wyj

tkiem ostatniego cienia w

tpliwo

ci, czyja

mianowicie fotografia i czyj odcisk palca jest wymagany. Mój/nasz, czy te

wiadka.

Ale prawdopodobnie to jest oboj

tne.

wiadczenie pokazało,

e starszy człowiek na odpowiedzialnym stanowisku,

li tylko zapewni mu si

wystarczaj

ilo

ść

podró

y lotniczych i formularzy do wy-

pełniania, zostanie wkrótce zmuszony do przej

cia na emerytur

. Co wi

cej, cz

ste

wypadki,

e owi starsi ludzie decyduj

przej

ść

na emerytur

, zanim jeszcze

cały ten zabieg w ogóle rozpocz

to. Przy pierwszej wzmiance o konferencji w

Sztokholmie lub w Vancouver zdaj

sobie spraw

e ich czas ju

nadszedł.

Obecnie niezwykle rzadko zachodzi konieczno

ść

stosowania ostrych metod.

Ostatni nawrót do nich zanotowano bezpo

rednio po zako

czeniu drugiej wojny

wiatowej. Wysoki urz

dnik, o którym mowa, był szczególnie dziarski i jedynym na to

lekarstwem było wysłanie go w podró

do kopalni cyny i plantacji kauczuku na Ma-

lajach. Metod

najlepiej wypróbowano w styczniu i przy pomocy samolotu

odrzutowego, aby zmian

klimatu uczyni

tym bardziej gwałtown

Wyl

dowawszy o 5.52 po południu (czasu malajskiego) ów urz

dnik proszony był

od razu, po

piesznie, na cocktail, a wprost z niego na nast

pny cocktail (w domu

oddalonym o pi

tna

cie mil od hotelu, w którym odbywał si

poprzedni), stamt

d za

na obiad (jedena

cie mil w przeciwnym kierunku). W łó

ku był około 2.30 nad

ranem, a ju

o 7 rano nast

pnego dnia na pokładzie samolotu. Po wyl

dowaniu w

Ipoh i po spó

nionym

niadaniu pokazywano mu nast

pnie dwie plantacje kauczuku,

kopalni

cyny, plantacj

palm dostarczaj

cych oleju i fabryk

konserw ananasowych.

Po lunchu wydanym przez Rotary Club pokazywano mu szkoł

, klinik

i dom zebra

Nast

powały dwa przyj

cia oraz chi

ski bankiet z dwudziestu da

, na którym

wznoszono wiele toastów wódk

pit

szklankami.

w por

Ale powa

ny problem pozostaje. Co mamy robi

sami, kiedy zbli

amy si

wieku, który okre

lili

my dla innych jako wiek emerytalny? Od razu stanie si

jasne,

e nasz własny wypadek ró

ni si

całkowicie od wszelkich innych przypadków, które

rozpatrywali

my dotychczas. Nie mamy pretensji do tego,

eby czu

wybitnymi

pod jakimkolwiek wzgl

dem, lecz po prostu tak si

składa,

e nie widzimy dla siebie

adnego odpowiedniego nast

pcy. Zgadzamy si

c - naprawd

niech

tnie -

odło

nasz

emerytur

o kilka lat, wył

cznie ze wzgl

du na interes publiczny. A

kiedy jaki

starszy urz

dnik zbli

a si

do nas, przedstawiaj

c nam szczegółowe

plany dotycz

ce konferencji w Teheranie lub Hobart, po prostu odkładamy je na bok,

wiadczaj

e wszelkie konferencje to strata czasu. „Poza tym - ci

gniemy

łagodnie - mam ju

uło

one plany. Przez najbli

sze dwa miesi

ce b

łowił łososie i

wróc

do biura pod koniec pa

dziernika. A wtedy prosz

mi przygotowa

formularze

do wypełnienia. Na razie do widzenia!"

Dowiedzieli

my si

, jak nale

y doprowadza

do emerytury naszych

poprzedników. Je

li idzie o nas samych, nasi nast

pcy musz

sobie wymy

jak

ąś

własn

metod