2
BIBLIOTEKA MENEDŻERA
37
największych błędów
menedżerów
autor: Hanna Kukawka
Czy wiesz jak skutecznie motywować
swoich pracowników ?
Jak uniknąć potknięć, które mogą Cię
kosztować utratę autorytetu w firmie?
Nie musisz popełniać błędów zagrażających
twojej karierze !
Wykorzystaj doświadczenie tych, którzy
ten rachunek już zapłacili !
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Do pracy menedżera, jeśli chce się ją wykonywać po mistrzowsku, trzeba mieć
odpowiednie predyspozycje i uzdolnienia. Ale same zdolności nie wystarczą!
Tajemnicą sukcesu w zarządzaniu ludźmi jest umiejętna analiza własnych
słabości i talentów oraz wytrwały trening w kierunku eliminowania jednych,
a rozbudowywania drugich.
Dobrze jest mieć nauczyciela, który spojrzy fachowym okiem, wyłowi elementy
wymagające szczególnego treningu, doradzi jak eliminować szkodliwe nawyki...
Tyle, że takiego trenera-mistrza mają jedynie sportowcy, odnoszący sukcesy
na olimpiadach. I to też nie wszyscy.
A cóż ma robić menedżer, który na osobistego trenera nie może liczyć, a jed-
nak chce się doskonalić? Pozostaje mu „lustro” – czyli rzetelne przyglądanie się
samemu sobie.
Ten raport pomoże Ci spojrzeć na siebie bardziej obiektywnie. Spróbuj dojrzeć
w przytoczonych przykładach siebie, widzianego oczyma Twoich podwładnych.
Przeczytasz tu o potknięciach, które mogą się zdarzać każdemu. Są to błędy
najczęściej popełniane przez menedżerów – działających zresztą zwykle
w jak najlepszych intencjach, ale nie zawsze zdających sobie sprawę ze skutków
ubocznych swojego postępowania.
Nie musisz skazywać się na płacenie „frycowego”, ucząc się na własnych
błędach. Wykorzystaj doświadczenie tych, którzy ten rachunek już zapłacili!
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Spis treści:
1. Uciekanie od problemu niskiej jakości pracy ......................................... 3
2. Powierzchowna ocena okresowa pracowników .................................... 3
3. Sprzeczność między ocenami doraźnymi a oceną okresową ............... 3
4. Chronienie pracowników przed popełnianiem błędów ........................ 4
5. Brak jasno określonych wytycznych lub norm ....................................... 4
6. Brak upewnienia się, czy polecenie zostało zrozumiane ...................... 4
7. Nieinformowanie o celach pracy ............................................................. 4
8. Powiększanie szumu informacyjnego .................................................... 4
9. Nieinformowanie o problemach firmy .................................................... 5
10. Niedocenianie potrzeby szkolenia pracowników .................................. 5
11. Wyznaczanie nierealnych terminów ....................................................... 5
12. Motywowanie wbrew interesom firmy ................................................... 6
13. Niedostosowanie nagród do preferencji pracowników ........................ 6
14. Karanie bez uzasadnienia ........................................................................ 6
15. Nagradzanie bez umiaru ......................................................................... 6
16. Błędy w chwaleniu .................................................................................... 6
17. Nagradzanie po kryjomu ......................................................................... 7
18. Różnicowanie pracowników .................................................................... 7
19. Złe traktowanie naturalnych liderów ..................................................... 7
20. Nieumiejętność współpracy z osobami trudnymi ................................. 7
21. Tolerowanie rywalizacji wewnątrz zespołu ............................................ 8
22. Brak znajomości strategii i misji firmy .................................................... 8
23. Niezdrowa rywalizacja z innymi działami .............................................. 8
24. Nielojalność wobec szefa ......................................................................... 8
25. Zapominanie, że najważniejsi są klienci! ............................................... 8
26. Odrzucanie nowych technologii ............................................................. 9
27. Nowatorstwo bez potrzeby ..................................................................... 9
28. Pozwalanie na to, by technologia czyniła pracę nudniejszą ................. 9
29. Niedocenianie znaczenia kontroli przy stosowaniu systemów
komputerowych ....................................................................................... 9
30. „Zosia-samosia” ........................................................................................ 9
31. Brak czasu na własny rozwój! ................................................................... 10
32. Pozostawanie daleko w tyle za pracownikami ....................................... 10
33. Niechęć do ciepłych słów .......................................................................... 10
34. Za mało czasu dla pracowników .............................................................. 10
35. Brak informacji zwrotnej .......................................................................... 11
36. Nieuwzględnianie predyspozycji pracownika ........................................ 11
37. Niewyciąganie wniosków z własnych błędów ........................................ 11
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Uciekanie od problemu niskiej jakości pracy
Jeżeli szef unika krytykowania niezadowalających efektów pracy swojego pod-
władnego, to wyrządza mu tym nieświadomie niedźwiedzią przysługę.
1
2
Jeśli pracownik odda Ci zrobiony przez siebie raport, Ty zaś na to za-
reagujesz następująco: Dziękuję Ci Krzysiu, wiem, że się starałeś! a
następnie pójdziesz do Moniki, prosząc ją: Moniko, czy możesz za-
jąć się tym raportem, który zrobił Krzysztof? Nie mówmy mu tego,
bo będzie mu przykro, ale oboje wiemy, że takiego materiału nie
można wysłać zarządowi, zrobisz poważny błąd.
Krzysztof pomyśli wtedy: Robiłem coś takiego po raz pierwszy w
życiu i na dodatek wcale się nie wysilałem... Okazuje się, że bardzo
łatwo jest zrobić dobre opracowanie dla zarządu. Szef niesprawie-
dliwie do tej pory przyznawał Monice za to premie.
Musisz więc zdobyć się na szczerość wobec Krzysztofa i powiedzieć
mu otwarcie, na czym polegają jego słabości. Tylko wtedy jest
szansa, że się podciągnie. Jeśli tego jednak nie zrobi, za jakiś czas
będziesz miał podstawę do zwolnienia go.
Jeżeli natomiast w takiej sytuacji schowasz głowę w piasek, w przy-
szłości będziesz miał znacznie więcej problemów, a sam Krzysztof
będzie miał do Ciebie słuszną pretensję, że go zwodziłeś.
Powierzchowna ocena okresowa pracowników
Ocena okresowa to szansa dla obu stron na wyjaśnienie sobie wielu niedomówień
i „gdybań”. Nawet jeśli sama rozmowa nie będzie łatwa, musi stanowić punkt
zwrotny, od którego zacznie się lepsza współpraca.
Ocena okresowa zrobiona „po łebkach” to strata nie tylko czasu, ale i okazji do
poprawy pracy podwładnego.
Być może Janusz w ogóle nie zdaje sobie sprawy z tego, że jego raporty, z któ-
rych jest bardzo dumny, Ty oceniasz jako powierzchowne i mało przydatne?
Może Marzena zadręcza się, próbując być jeszcze bardziej dokładna i godzinami
sprawdza poprawność swoich obliczeń, podczas gdy Tobie chodzi o coś wręcz
przeciwnego – chciałbyś, żeby pracowała szybciej?
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Sprzeczność między ocenami doraźnymi a oceną okresową
Musisz pamiętać o tym, żeby na bieżąco udzielać podwładnym informacji zwrotnej
– mówiąc im, jak postrzegasz ich pracę.
Dotyczy to zwłaszcza opinii krytycznych – w żadnym wypadku nie wolno Ci za-
skakiwać nimi pracowników dopiero podczas oceny okresowej.
Również na bieżąco zwracaj im uwagę na to, że przestali się rozwijać – jeśli
zauważysz coś takiego – i przede wszystkim – dostrzegaj ich postępy!
Chronienie pracowników przed popełnianiem błędów
Błąd taki popełniają najczęściej menedżerowie, którzy starają się być bardzo
opiekuńczy w stosunku do swoich pracowników. Nie zdają sobie najczęściej
sprawy z tego, że okazują im w ten sposób brak zaufania.
Bogdanie, pomyślałem, że możesz nie wiedzieć, jak poprowadzić tę rozmowę z
działem reklamy. Wysłałem więc do nich list, który załatwi całą sprawę!
Może tym razem rzeczywiście pójdzie sprawniej, będzie mniej kłopotów, ale z
całą pewnością w przyszłości będzie to oznaczać mniej nowych pomysłów i mniej
samodzielnych pracowników. A najambitniejsi poszukają sobie innej pracy...
Brak jasno określonych wytycznych lub norm
Błędem jest oczekiwanie, że pracownik zrozumie w pół słowa, czego od niego
oczekujesz. Kiedy wyznaczasz zadania, musisz wyrażać się precyzyjnie. W prze-
3
4
5
Aby przeprowadzana przez Ciebie ocena okresowa rzeczywiście
spełniła swoją rolę, pamiętaj o następujących przykazaniach:
l
Nie pozwalaj sobie na wygłaszanie nieprzemyślanych opinii. Na
podstawie oceny okresowej decydujesz o przyszłości pracownika
– nie możesz więc popełnić tutaj błędu!
l
Nie lekceważ samooceny pracownika, ale nie pozwól mu być goło-
słownym – wymagaj faktów!
l
Jeśli masz pracownikowi coś do zarzucenia i chcesz mu dać niższą
ocenę, sam zbierz fakty, które uzasadniają Twoją decyzję.
l
Zawsze rozmawiaj z pracownikiem o jego perspektywach – ścież-
ce kariery, możliwych szkoleniach itp.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
ciwnym razie nie tylko stracicie cenny czas, ale i zniweczysz zapał pracownika.
Następnym razem będzie mu trudno go wykrzesać.
6
7
Jeśli jednak zdarzy Ci się niezbyt jasno sformułować polecenie, nie mo-
żesz obarczyć pracownika winą za to, że źle zrozumiał Twoje słowa.
To, że zdobyłeś nowych klientów to jeszcze nie wszystko. Kiedy ustalaliśmy, że
w tym kwartale mamy osiągnąć lepsze wyniki – chodziło o zmniejszenie liczby
reklamacji.
Udało Ci się osiągnąć tylko 8% wzrostu?! Przecież to nic nie jest. Rezultat, któ-
rego oczekuje zarząd, to co najmniej 15%!
Jeśli tak zareagujesz, Twój pracownik będzie się czuł skrzywdzony i zdemotywo-
wany. W obydwu tych przypadkach wykonał to, co usłyszał jako Twoje polecenie.
A że Tobie nie o to chodziło...
Brak upewnienia się, czy polecenie zostało zrozumiane
Po wydaniu pracownikom poleceń upewnij się, że użyte przez Ciebie porówna-
nia i przenośnie kojarzą się im z tym samym, co Tobie. Dzięki temu nie pójdą
fałszywym tropem.
Kiedy powiesz: Od dzisiaj wszystkie dane muszą być zgodne z księ-
gowością co do dwóch cyfr po przecinku! – ktoś może zrozumieć,
że z przygotowanymi przez siebie raportami ma biegać do działu
księgowości i uzyskiwać pod nimi podpis głównego księgowego i
stempel „uzgodniono”.
Tymczasem Tobie chodziło – być może – o to, żeby pracownicy za-
glądali do wewnętrznego biuletynu i w swoich opracowaniach poda-
wali wielkości aktualne – i ścisłe, a nie przybliżone.
Niemal każdemu pracownikowi zależy na tym, żeby być twórczym,
dołożyć nieco własnej pomysłowości do każdego wykonywanego za-
Nie denerwuj się więc, jeśli pracownicy przerywają Ci pytaniami, kiedy rozdzie-
lasz między nich zadania. To dobrze!
Nieinformowanie o celach pracy
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Człowiek to nie komputer, dla którego cel jest nieważny, a musi mieć tylko za-
programowaną sekwencję operacji... Pamiętaj, że nie pracujesz z komputerami,
tylko z ludźmi!
Powiększanie szumu informacyjnego
Zbyt gorliwy menedżer, troszcząc się, aby jego pracownicy byli dobrze poinfor-
mowani, może starać się udostępniać im wszystko, co przeczytał i usłyszał.
Skutek takiego działania może być jednak odwrotny. Pracownik, który otrzymu-
je codziennie na biurko parę kilogramów papierów, fotokopie listów, artykułów
z czasopism i pliki przesłane przez szefa do wiadomości, tak naprawdę, nie ma
pojęcia, od czego zacząć. Jeśli nawet w tym morzu informacji znajdują się jakieś
naprawdę ważne wskazówki lub polecenia, prawdopodobnie przeoczy je.
8
9
dania. Może to zrobić jednak tylko wtedy, gdy wyjaśnisz mu cel pra-
cy, a nie tylko wydasz polecenia dotyczące sposobu jej wykonania.
Unikaj zatem przekazywania dużych plików i obszernych opracowań
bez zaznaczenia fragmentów istotnych dla pracownika.
Broń siebie i swoich ludzi przed potopem nieprzydatnych informacji. Oszczędzisz
wszystkim dużo czasu i ustrzeżesz pracowników przed wieloma błędami.
Nieinformowanie o problemach firmy
Menedżer, który nie informuje swoich pracowników o istotnych wydarzeniach i
strategicznych decyzjach dyrekcji, w rzeczywistości działa przeciw firmie.
Jeśli nawet Twoi pracownicy mają tylko sporadyczne kontakty z
klientami, partnerami handlowymi lub z konkurencją, pełnią rolę
ambasadorów Waszej firmy. Wypada, żeby wiedzieli o jej działalno-
ści, misji, strukturze organizacyjnej i władzach nie mniej niż osoby
z zewnątrz.
Czy zdajesz sobie sprawę, jak może narozrabiać źle poinformowany ambasa-
dor?!
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Niedocenianie potrzeby szkolenia pracowników
Postęp jest we współczesnym świecie tak szybki, że pracownicy muszą perma-
nentnie podnosić swoje kwalifikacje. Pamiętaj więc, że nie wolno Ci przesadnie
oszczędzać na szkoleniach Twoich podwładnych, a jednocześnie wymagać od
nich umiejętności i wiedzy, której nie mieli skąd wziąć.
Nie wymagaj na przykład, żeby wszyscy w dziale jednakowo biegle posługiwa-
li się programami komputerowymi, jeśli tylko 20% pracowników brało udział
w odpowiednich kursach.
Nie spodziewaj się po nich również znajomości najnowszych przepisów wyko-
rzystywanych w Waszej pracy, ani tym bardziej ich wykładni, jeśli nie przeszli
odpowiedniego przeszkolenia!
11
10
Jeśli Twój pracownik popełnił istotny dla firmy błąd, bo nie był odpo-
wiednio przygotowany zawodowo do wykonania zleconej mu pracy,
to Ty ponosisz pełną odpowiedzialność za związane z tym straty.
Jeśli wyznaczasz sztywny termin wykonania pracy, wyegzekwuj jej
wykonanie w tym czasie i daj pracownikom odczuć, że natychmiast
została wykorzystana. Nie ustalaj napiętych harmonogramów bez
potrzeby – niech praca potem nie leży u Ciebie w szufladzie, bo gdy
trafi się coś naprawdę pilnego, ludzie potraktują to lekko, przyzwy-
czajeni, że wyznaczasz terminy „na zapas”.
Uwaga
Wyznaczanie nierealnych terminów
Terminy powinny być mobilizujące, ale nie mogą być nierealne. Zlecanie wyko-
nania zadania w nierealnym terminie grozi wpadką i poniesieniem przez firmę
strat z powodu niedotrzymania umów.
Jeżeli wyznaczony, nieprzekraczalny termin wykonania zadania nie zależy również
od Ciebie, określ (w uzgodnieniu z pracownikami) zakres prac, stopień szczegó-
łowości oraz formę wykonania.
Przy napiętych terminach oceń sam, czy będzie konieczne udzielenie wykonaw-
cy jakiegoś wsparcia. Interesuj się też przebiegiem pracy na tyle, żeby w razie
niespodziewanych trudności wesprzeć pracownika.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Motywowanie wbrew interesom firmy
Zawsze pilnuj, aby dążenia każdego z Twoich pracowników były zgodne z inte-
resem całego przedsiębiorstwa, by nie występowały między nimi sprzeczności.
Nie dotyczy to tylko systemów premiowania. Nawet pochwały, których udzielasz
podwładnym, muszą nagradzać postępowanie zgodne z interesem przedsiębior-
stwa, a nigdy nie mogą motywować do zachowań szkodzących jego celom lub
wizerunkowi.
Dlatego właśnie staraj się wyrażać szczególne uznanie za wysiłek pracownika w
działaniach na rzecz grupy.
W przeciwnym przypadku – jeśli pracownicy będą nagradzani przede wszyst-
kim za to, że osiągną przewagę nad innymi osobami z firmy albo działu – będą
poświęcać mnóstwo czasu na podstawianie nogi kolegom, zamiast na poprawę
efektywności własnej pracy.
Niedostosowanie nagród do preferencji pracowników
12
13
14
Nie przypisuj innym własnych potrzeb. Jeżeli Twojemu pracowni-
kowi najbardziej zależy na pieniądzach, staraj się motywować go
finansowo. Nie udzielaj mu więc w nagrodę kilku dni bezpłatnego
urlopu, ale raczej poproś go o dodatkową (i dodatkowo płatną) pra-
cę w sobotę.
W przypadku młodego chłopaka, który wykorzystał już swój urlop, a bardzo
chciałby wyskoczyć na parę dni na narty, sytuacja jest inna – jego pewnie naj-
bardziej ucieszą dodatkowe dwa dni wolne.
Kolejna osoba najbardziej będzie sobie cenić publiczną pochwałę lub nowe, bar-
dziej prestiżowe stanowisko.
Lepiej więc zapytać zainteresowanego o to, na czym mu zależy, dać mu nagrodę
do wyboru, niż uszczęśliwić go na siłę.
Karanie bez uzasadnienia
Tak zwanego „kija” – czyli bodźców negatywnych – trzeba używać bardzo ostroż-
nie. Łatwiej tu o błąd i niesprawiedliwość, bo karę stosuje się najczęściej w złości,
a emocje nie są dobrym doradcą.
Przed wymierzeniem kary trzeba w szczególności upewnić się, że pracownik jest
rzeczywiście winny i... rozpatrzyć wszystkie okoliczności łagodzące.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Równie ważne jest, aby kara nie naruszała godności osobistej Twojego pracow-
nika. Jeżeli wymierzasz ją komuś, z kim i tak chcesz się rozstać – wystarczy,
abyś był konsekwentny, nie musisz być mściwy...
Nagradzanie bez umiaru
Nawet dzieci nie można przyzwyczajać, że za każdą piątkę lub szóstkę przyniesioną ze
szkoły dostają loda lub ekstra kieszonkowe. Tym bardziej zasada ta dotyczy dojrzałych
ludzi, którzy zgodzili się pracować ze wszystkich sił za wynagrodzenie. Nie możesz
więc przyznawać nagród zbyt często, aby nie przyzwyczaić do nich pracowników.
Szczególnie nie należy wyróżniać pracy wykonanej bez wysiłku, np. wówczas,
gdy przydzielone zadanie było relatywnie łatwe dla zdolnego wykonawcy.
Błędy w chwaleniu
Pochwały – to najtańsza nagroda, którą każdy szef ma zawsze do dyspozycji. I jest
ona bardzo skuteczna pod warunkiem, że stosuje się ją rozsądnie i z namysłem.
Jeśli jednak zaczniesz bezmyślnie szafować pochwałami, to będą one niczym źle
dobrana przyprawa do obiadu. Nie poprawisz smaku frytek, posypując je cukrem.
15
16
17
Nie powinieneś karać za przypadkowy jednorazowy błąd, nawet
jeżeli wiąże się on z poważnymi kłopotami lub kosztami dla firmy.
Pamiętaj, tylko ten nie popełnia błędów, kto nic nie robi. Pracownik,
który rzeczywiście angażuje się w pracę, musi mieć przyznane pra-
wo do omyłek.
Pamiętaj:
l
chwal nie za wcześnie, ale i nie za późno,
l
nie chwal tego, który przynosi pracę, tylko tego, który ją wykonał,
l
nie chwal za powierzchowne błyskotki, ale za prawdziwe dokonania.
Nie rezygnuj jednak z chwalenia z obawy przed popełnieniem błędu, bo to wła-
śnie byłby największy błąd.
Nagradzanie po kryjomu
Pamiętaj, że nagroda to nie tylko zapłata dla tego, który zrobił już coś dobrego.
Nagroda ma także, a może nawet przede wszystkim, stanowić zachętę dla innych
osób, aby postępowały podobnie, jak osoba nagrodzona.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Różnicowanie pracowników
Naturalne uczucia sympatii i antypatii, które budzą w Tobie różne osoby, musisz
co rano pozostawiać w domu.
Jeżeli jednak w stosunku do niektórych pracowników odczuwasz mniej sympa-
tii i to nie ze względu na ich postawę zawodową (a raczej wygląd, płeć, wiek,
kolor oczu albo poglądy), pamiętaj, żeby szczególnie starannie dbać o ich dobre
samopoczucie i na wszelki wypadek wyrównuj im niechęć, którą mogli odczuć
w Twoich bezwiednych słowach lub gestach.
Złe traktowanie naturalnych liderów
Zdolni ludzie, o przywódczych cechach, mają czasem trudny sposób bycia,
rzadko są skromni i łagodni w obejściu. Jednak nawet jeśli koledzy patrzą na
nich z niechęcią, pamiętaj, że Tobie – jako szefowi – nie wolno ulegać takim
odruchom.
18
19
20
Dlatego jawnie należy zarówno chwalić, jak i nagradzać. Warto na-
wet specjalnie to ogłaszać. W ten sposób wzmacnia się wymowa i
siła oddziaływania nagród. Oczywiście zawsze musisz być pewny, że
nagroda jest sprawiedliwie przyznana i że promuje naprawdę pozy-
tywne wzorce.
Jeśli masz zdolnych i ambitnych pracowników, powinieneś być z
tego dumny i nie ukrywać swojej pozytywnej opinii na ich temat.
Pomóż im natomiast zaplanować taką ścieżkę rozwoju, żeby nie tra-
cili czasu i cierpliwości przy szeregowych pracach.
Jeśli jednak uznasz, że zagrażają Twojemu autorytetowi, pomóż im
w awansie w firmie – poza Twoim działem.
Nieumiejętność współpracy z osobami trudnymi
Najczęściej im zdolniejsi są ludzie, tym silniejsze stanowią osobowości. Mogą
być zarówno samotnikami i milczkami, jak i egocentrykami lub gadułami. Ty,
jako menedżer, musisz umieć współpracować z każdą z takich osób. Nie jest to
proste.
Bardzo trudno jest dyrygować orkiestrą złożoną z różnych instrumentów, ale bez
tego zróżnicowania muzyka nie byłaby aż tak piękna
i warta słuchania.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Warto więc poznać osobowości swoich pracowników, znaleźć klucz do postępo-
wania z każdym z nich i dopasować się do nich. Nagrodą za ten wysiłek będzie
wydobycie z trudnego charakteru jego wszystkich najcenniejszych umiejętno-
ści.
Postaraj się, aby ten punkt widzenia przyjęli również inni Twoi pracownicy, któ-
rych oczywiście nie wolno Ci zaniedbywać kosztem „osobowości”.
21
22
23
Ale uwaga! Osoby niekoleżeńskie, zawistne, nielojalne usuń z ze-
społu jak najprędzej, niezależnie od tego, jak bardzo są zdolne!
Tolerowanie rywalizacji wewnątrz zespołu
Nie wolno Ci zapomnieć, że praca to gra zespołowa, a nie festiwal gwiazd. Naucz
swoich pracowników, jak współzawodniczyć, zachowując jednocześnie lojalność
i solidarność zespołową.
Najbardziej opornych wyślij na mecz piłki nożnej drużyny, w której są dwie
gwiazdy, a brakuje współpracy między nimi. Niech sami zobaczą, dlaczego
przegrywają.
Brak znajomości strategii i misji firmy
Zarówno Ty, jak i Twoi pracownicy będziecie co najwyżej ślepymi
wykonawcami poleceń zarządu, bez szans na innowacyjność, jeśli
nie zrozumiecie celów długofalowych firmy i przyjętych przez nią
strategicznych ograniczeń.
Dlatego czytaj wszelkie dostępne informacje z posiedzeń zarządu, wsłuchuj się
w przemówienia szefa, choćby były rozwlekłe, wczytuj się w jego adnotacje na
przychodzących pismach i wreszcie: pytaj! pytaj! pytaj!
Niezdrowa rywalizacja z innymi działami
Nawet jeżeli dopiero wczoraj awansowałeś na menedżera zespołu złożonego
z samych Twoich przyjaciół, musisz być świadomy faktu, że Twoja rola i obo-
wiązki w firmie zmieniły się. Nie należysz już tylko do zespołu, jesteś członkiem
kierownictwa i musisz identyfikować się z celami całej firmy.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Dobrze jest też, jeżeli pracownicy Twojego działu słyszą od Ciebie pochwały na
temat pracy innych jednostek.
Jeśli natomiast będziesz obgadywał wśród swoich ludzi innych menedżerów,
możesz być pewien, że bardzo szybko sam staniesz się przedmiotem szyderstw
i stracisz autorytet.
Nielojalność wobec szefa
24
25
Dobre kontakty z menedżerami z innych jednostek są kluczem do
wyrobienia sobie pozycji w firmie. Nie traktuj więc ich jako pola
do rywalizacji. Nie podsycaj konfliktów między działami. Wprost
przciwnie – pamiętaj o tym, że Twoim zadaniem jest zapewnienie
bezkonfliktowej i efektywnej współpracy Twoich podwładnych z in-
nymi pracownikami.
„Nie rób drugiemu, co Tobie niemiłe” i pamiętaj, że każda nielojal-
ność wobec szefa zemści się podwójnie.
Po pierwsze: prędzej czy później szef się o niej dowie i odpłaci Ci za nią. Po dru-
gie: Twoi pracownicy zaczną brać z Ciebie przykład i będą nielojalni w stosunku
do Ciebie.
Pamiętaj również, że otoczenie nigdy nie będzie Cię „wyceniać” wyżej niż Two-
jego szefa – opłaci Ci się więc, żeby miał on jak najwyższą pozycję w firmie.
Podważanie autorytetu szefa – to poważny błąd. A tak łatwo go popełnić...
Zapominanie, że najważniejsi są klienci!
Czy pamiętasz, o czym mówi jedno z praw Parkinsona? W pewnym momencie
wewnętrzne struktury firmy zaczynają wystarczać same sobie.
Szczególnie komórki tzw. zaplecza (rachunkowość, informatyka, kadry), pełniąc
bardzo ważną rolę w firmie, mogą czasem na tyle oderwać się od działalności biz-
nesowej, że zapomną, iż bez klientów przedsiębiorstwo straci podstawy bytu.
Jeśli więc jesteś szefem jednej z takich komórek, nie szczędź czasu na pod-
trzymywanie jak najbliższych kontaktów z menedżerami działów frontowych
(mających kontakt z klientami, tzw. „front-office”), by przynajmniej jako tako
orientować się w ich problemach i wyzwaniach.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Odrzucanie nowych technologii
Można oczywiście płynąć w górskiej rzece pod prąd, tylko nie należy mieć złu-
dzeń, że człowiek posuwa się do przodu.
27
28
29
26
Nie przyjmując do wiadomości, że zarówno narzędzia, technologie,
jak również procedury i metody pracy ulegają zmianom, i to w co-
raz szybszym tempie, nieuchronnie skazujesz się na niepowodzenie
– nawet jeżeli to dzięki nowym technologiom zastosowanym parę
lat temu na Twój wniosek, uzyskaliście nadzwyczajne rezultaty.
W obecnych czasach nowoczesność technologiczną mierzy się już w kwartałach
i „przespanie” roku, nie mówiąc nawet o kilku latach, może okazać się opóźnie-
niem niemożliwym do odrobienia.
Nowatorstwo bez potrzeby
Od tego jesteś menedżerem – i uczyłeś się przynajmniej podstaw rachunku
ekonomicznego jak również rachunku prawdopodobieństwa – żeby wiedzieć, że
nie wszystkie racjonalizatorskie pomysły mają rzeczywistą szansę wdrożenia.
Jeżeli więc weryfikacja nowinek technologicznych nie jest głównym zadaniem
Twojego działu, to nikt Ci nie przydzieli na to funduszy i nie usprawiedliwi „nie-
wypałów”.
Złotą zasadą jest posługiwanie się systemami już sprawdzonymi w
działaniu.
Pozwalanie na to, by technologia czyniła pracę nudniejszą
Jeśli wdrażany właśnie system informatyczny wyręczy w pracy Twoich anality-
ków, grafików, projektantów, sprowadzając ich pracę jedynie do nadzorowania,
czy nic się nie zawiesza, pomyśl czym prędzej o takim przegrupowaniu i prze-
szkoleniu ludzi, aby ci, którzy mają potencjał twórczy, znaleźli odpowiednie dla
siebie pole działania.
Niedocenianie znaczenia kontroli przy stosowaniu systemów kompute-
rowych
To równie banalne dla tych, którzy od dawna posługują się komputerami, jak
i zaskakujące dla tych, którzy niewiele mieli z nimi do czynienia: komputery też
popełniają błędy. I to na ogół na większą skalę niż „ręcznie” pracujący ludzie.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Zazwyczaj nie są to jednak błędy w obliczeniach, ale pomyłki wynikające z niejed-
noznaczności definicji, mylnego algorytmu. Powstają one najczęściej przy wpro-
wadzaniu danych bądź definiowaniu stosowanych pojęć, czyli „na wejściu”.
A ponieważ „wejściem” zarządza człowiek, istota omylna, musisz pamiętać
o wdrożeniu odpowiednich systemów kontroli, które wyłapią pomyłki, zanim
powielą się one w tysiące zdarzeń i utrwalą.
„Zosia-samosia”
30
31
Jeszcze nikomu nie udało się samemu być jednocześnie dobrym
pomysłodawcą, recenzentem i wykonawcą na poziomie zapewniają-
cym konkurencyjność na rynku.
To nieprawda, że musisz wszystko robić sam! Jeśli teraz skoncentrujesz swoje
wysiłki na delegowaniu obowiązków na pracowników (i nauczeniu tego zarówno
ich, jak i siebie), to za rok będziesz mógł spokojnie wyjechać na dłuższy, zasłu-
żony urlop.
Poproś swojego przełożonego o obiektywną opinię – zapytaj go,
jak ocenia sposób zorganizowania przez Ciebie pracy. Czy – jego
zdaniem – powinieneś jeszcze doskonalić swoje umiejętności dele-
gowania obowiązków na podwładnych?
Przykład
Jeśli nie masz zwierzchników, bo jesteś sam sobie szefem – to ich sobie zor-
ganizuj. Poproś kilka zaufanych osób, by od czasu do czasu popatrzyły z boku
na Twoją firmę, jej strategię i dokonania i szczerze powiedziały Ci, co o tym
myślą.
Brak czasu na własny rozwój!
Nawet najwyższa pensja nie wynagrodzi Ci, na dłuższą metę, sta-
gnacji intelektualnej.
Jeśli będziesz tylko dawał coś z siebie innym (jako ich mistrz i nauczyciel), a nie
będziesz miał czasu na własny rozwój, za parę lat (albo nawet wcześniej) okaże
się, że nikt już nie będzie chciał kupić od Ciebie ekspertyzy – nawet jeżeli w tej
chwili jesteś najlepszy i ludzie stoją w kolejce po Twoje porady.
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Pozostawanie daleko w tyle za pracownikami
Postęp jest bardzo szybki. W firmie pojawiają się kolejne roczniki pracowni-
ków dysponujących wiedzą i umiejętnościami, których Ty nie miałeś okazji
zdobyć.
33
32
Wprawdzie nie musisz wiedzieć wszystkiego tak szczegółowo jak
oni, jednak musisz rozumieć, w jaki sposób myślą, co jest dla nich
trudne, a co oczywiste itp.
Musisz się zatem uczyć tego, czego oni się uczą, tylko inaczej, bardziej ogólnie.
Poproś pracowników, niech mówią do Ciebie tym samym żargonem, którego
używają między sobą!
Jeśli czegoś nie rozumiesz, proś o wyjaśnienia. Niech opowiadają Ci również
o tym, czego się nauczyli na kolejnych kursach.
Nie pozwalaj, by Twoi ludzie posługiwali się hermetycznym, tylko
sobie znanym, językiem, uważając, że i tak się na tym nie znasz i
nie poznasz. Przestaniesz się liczyć!
Niechęć do ciepłych słów
Jeśli nie ganię, to znaczy, że chwalę. Powinno Ci wystarczyć, że nie mam do
Ciebie pretensji. No i co takiego, że zrobiłeś najlepszy projekt w firmie? Przecież
za to Ci płacę.
Tak absolutnie nie może mówić dobry menedżer!
Powinieneś lubić ludzi, z którymi pracujesz i którzy pracują dla Ciebie. Oni
zaś powinni odczuwać Twoją sympatię – to, że ich sukcesy są źródłem Twojej
dumy i radości, a ich wpadki martwią Cię, ale nie dyskredytują ich w Twoich
oczach (jeśli oczywiście nie były spowodowane złą wolą ani świadomym nie-
chlujstwem).
Jesteś jak trener drużyny piłkarskiej – bardzo ważny, ale sam, bez
zawodników, nic nie znaczysz. Twój dział, departament, firma – to
Twoja drużyna!
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Za mało czasu dla pracowników
Jeśli nie znajdziesz czasu dla pracowników, szczególnie wtedy, gdy proszą Cię
o rozmowę – możesz tego żałować.
Wkrótce może się okazać, że jesteś osobą najmniej zorientowaną na temat
możliwości zespołu, grożących wpadek lub na przykład tego, że wszyscy Twoi
podwładni postanowili przejść zespołowo do konkurencji.
Może się również okazać, że powiernikiem i mistrzem Twoich pracowników jest
Twój rywal – szef sąsiedniego działu.
34
35
Bądź szczególnie wrażliwy na prośby o rozmowę ze strony nie-
śmiałych pracowników – nigdy nie żałuj im swojego czasu. Takim
osobom nie każ długo czekać na spotkanie z Tobą – przełóż raczej
na później inne zaplanowane zajęcia.
Jeśli natomiast wśród Twoich podwładnych są osoby namolne, które przywykły
do zawracania Ci głowy drobiazgami, postaraj się ich od tego odzwyczaić. Możesz
zastosować w stosunku do nich następującą taktykę.
Poproś ich, by opisali swój problem i przesłali go e-mailem, żebyś mógł się
przygotować do rozmowy. Po otrzymaniu listu koniecznie go otwórz i przynaj-
mniej przeleć wzrokiem, sprawdzając, czy nie zawiera jakiś naprawdę istotnych
wiadomości.
Brak informacji zwrotnej
Poleciłeś Piotrowi, aby w piątek wieczorem zostawił Ci na biurku raport, nad
którym pracował cztery dni. W poniedziałek jednak nie było już mowy o pracach
z zeszłego tygodnia...
Najpierw Piotr przez dłuższy czas zastanawiał się, czy to, co zrobił, było zgodne z
Twoimi oczekiwaniami. Aż w końcu doszedł do wniosku, że pewnie Tobie jest wszyst-
ko jedno, czy wykonał to dobrze. Skoro tak, to i jemu będzie wszystko jedno...
Jeśli nie będziesz reagował na wysiłek pracowników – nie zdziw się,
że zamiast Twojej obecności wystarczy wszystkim Twoja fotogra-
fia.Wówczas powiedzenie „gadał dziad do obrazu” będzie się sprawdzać
jeszcze dosłowniej, a koszty firmy z pewnością będą mniejsze...
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
10 CECH DOBREGO MENEDŻERA
1. Umiejętność wyznaczania wartościowych celów i komunikowa-
nia ich pracownikom.
2. Umiejętność wpojenia podwładnym poczucia pilności stojących
przed nimi zadań.
3. Zaangażowanie w działalność firmy.
4. Zdolność analizy szczegółów, przy jednoczesnym postrzeganiu
ich w szerszej perspektywie.
5. Udzielanie pomocy osobom odpowiedzialnym za wykonanie za-
dania, bez podkopywania ich motywacji.
36
37
Nieuwzględnianie predyspozycji pracownika
Czy oczekiwałbyś od pracowników, żeby każdy grał w reprezentacji koszykówki
lub śpiewał w chórze?
Nie? Nie oczekuj więc i tego, że każdy z nich równie dobrze będzie wykonywał
to samo, co inni.
Jeśli przydzielisz wszystkim pracownikom te same zadania, nie bacząc na ich
predyspozycje, okażą się co najwyżej średni. Wówczas nigdy nie otrzymasz od
nich tego, co mogą zrobić najlepiej.
Niewyciąganie wniosków z własnych błędów
Większość błędów możesz dość łatwo wyeliminować, jeśli zdasz sobie
sprawęz ich negatywnych skutków.
Ale nawet te, które wynikają z pewnych obiektywnych uwarunkowań (np.
z Twojego temperamentu lub przesadnego perfekcjonizmu), możesz w pełni
zrekompensować, jeśli zdasz sobie z nich sprawę.
Nie wolno Ci więc zaniechać autokrytycyzmu ani bać się nazywać rzeczy po
imieniu.
Nikt nie jest doskonały, jednak trzeba stale nad sobą pracować. Powodzenia!
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
6. Umiejętność takiego motywowania podwładnych, aby dawali
z siebie wszystko, co mają najlepszego, i rozwijali swoje zdol-
ności.
7. Umiejętność przekładania pomysłów na konkretne zadania.
8. Konsekwencja, kiedy trzeba podejmować trudne i bolesne decyzje.
9. Energia, zapał i wytrwałość, dzięki którym przekształca plany
w konkretne zadania i wyniki.
10. Zdolność uchwycenia równowagi pomiędzy korzyściami, jakie
firma zapewnia swoim klientom, właścicielom i pracownikom.
8 STYLÓW KIEROWANIA PRACOWNIKAMI
1. Styl bierny
Najmniej efektywny styl zarządzania. Jak sama nazwa stylu wska-
zuje, menedżer zachowuje się w sposób bierny. Nie zwraca uwagi
na to, co robią jego podwładni. Wychodzi bowiem z założenia, że
wszystko jakoś samo się potoczy.
2. Styl biurokratyczny
Taki menedżer jest efektywny, jeśli reguły rządzące firmą są prze-
myślane i dobrze sformułowane. Gdy jednak wiele im można za-
rzucić, taki styl kierowania może doprowadzić zespół do upadku,
ponieważ menedżer zawsze będzie kierował się „odgórnymi” usta-
leniami, nie zaś celami, zadaniami, czy też potrzebami pracowni-
ków.
3. Styl altruistyczny
Zapewnia on menedżerowi doskonałe układy z ludźmi, aczkolwiek
stopień i jakość wykonania zadań pozostawiają wiele do życzenia.
Dzieje się tak dlatego, że kierownik dba przede wszystkim o przyja-
zne stosunki z otoczeniem. Zapomina przez to o efektywności.
4. Styl promocyjny
Ten styl jest w mniejszym stopniu niż poprzedni nastawiony na za-
spokojenie potrzeb pracowników, aczkolwiek dla menedżera atmos-
fera w pracy jest również ważniejsza niż zadania, które muszą zostać
zrealizowane. Kierownik ma pełne zaufanie do swoich podwładnych
i stara się tak dobierać im pracę, by rozwijali swoje umiejętności.
Z drugiej strony stara się ich mobilizować do efektywniejszej pracy,
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
stawiając jednak na pierwszym miejscu dobro pracowników, a nie
osiągane wyniki.
5. Styl autokratyczny
Ten styl zarządzania jest, niestety, bardzo popularny w polskich
firmach. Stanowi całkowite przeciwieństwo dwóch poprzednich. Me-
nedżer dba wyłącznie o wyniki, koncentruje się na wykonaniu zada-
nia, nie zwracając w ogóle uwagi na potrzeby swoich podwładnych.
Wszystkie decyzje podejmuje, analizując je tylko pod kątem oczeki-
wanych wyników. Rzadko uwzględnia przy tym opinie pracowników.
Wychodzi bowiem z założenia, że jeśli się praca nie podoba, to dro-
ga wolna... Dlatego w zespole kierowanym przez autokratę ciągle
panuje napięcie i atmosfera konfliktu. Pracownicy zaś dosyć często
się zmieniają.
6. Styl autokratyczny – życzliwy
Stopniowo w wielu polskich firmach autokratyczny styl zarządzania
ulega zmianie. Menedżer w mniej konfliktowy sposób próbuje osią-
gnąć zaplanowane wyniki. Stawia wymagania pracownikom, trak-
tując ich jako wykonawców swoich planów, ale zaczyna się liczyć z
tym, że oni również mają swoje potrzeby.
7. Styl kompromisowy
Osoba stosująca taki styl zarządzania dobrze wie, że jeśli będzie
dbała tylko i wyłącznie o wyniki, to na dłuższą metę nie odniesie
sukcesów. Wie również, że nie uda jej się to, jeśli będzie tylko i
wyłącznie starała się dogodzić podwładnym. Dlatego stara się łą-
czyć oba te aspekty. Niestety, nie zawsze przynosi to dobre wyniki,
gdyż w zależności od nacisków–- przełożonych albo podwładnych
– ukierunkowuje się bardziej na realizację celów, bądź na poprawę
warunków pracy. Brakuje w tym stylu zarządzania długookresowej
spójności.
8. Styl realizacyjny
Jest godny polecenia tym wszystkim menedżerom, którzy chcą, by
ich dział, czy też firma dobrze radziła sobie w obecnych warunkach
rynkowych. Kierownik dba zarówno o swoich podwładnych, jak i o
efekty wykonywanych zadań. Nie podejmuje jednak decyzji, po to
by zaspokoić oczekiwania najsilniejszych grup (jak w kompromiso-
wym stylu zarządzania), ale wyznacza pracownikom zadania, które
ich motywują, zaspokajając przy tym także ich potrzeby. Stara się
dobrze poznać swoich podwładnych i przydzielić każdemu z nich
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Raport specjalny: 37 największych błędów menedżerów
© Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
Autor:
Hanna Kukawka
– konsultant ds. zarządzania i redaktor merytoryczny „Raportu Menedżera”
Redaktor techniczny:
Hanna Żórawska
Korekta:
Teresa A. Lempke
BBP 14
ISBN 978-83-7468-615-0
taką pracę, jaką wykona najlepiej – i jednocześnie będzie czerpał
z niej zadowolenie. Ponadto daje przykład swoim zachowaniem i
zaangażowaniem, jak należy wykonywać swoje obowiązki. Mene-
dżer preferujący ten styl zarządzania, słucha swoich podwładnych,
zachęca ich do zgłaszania nowatorskich pomysłów i – jeśli są warto-
ściowe – wprowadza je w życie.
Adres redakcji:
ul. Łotweska 9a, 03-918 Warszawa
tel. 0 22 518-29-29, faks 0 22 619-33-93,
e-mail: poradnikmenedzera@wip.pl