Tech.agrobizn_341[01].Z5.03

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

MINISTERSTWO EDUKACJI

NARODOWEJ

Luiza Bojarska

Rozwijanie umiejętności współpracy z róŜnymi osobami
341[01].Z5.03

Poradnik dla ucznia

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Recenzenci:
mgr inŜ. Adam Hubicki
mgr inŜ. Andrzej Śliwiński

Opracowanie redakcyjne:
mgr inŜ. Maria Pajestka

Konsultacja:
mgr inŜ. Marek Rudziński

Poradnik stanowi obudowę dydaktyczn

programu jednostki modułowej 341[01].Z5.03,

„Rozwijanie umiej

tno

ci współpracy z ró

nymi osobami”, zawartego w modułowym

programie nauczania dla zawodu technik agrobiznesu.

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

1. Wprowadzenie

2. Wymagania wstępne

3. Cele kształcenia

4. Materiał nauczania

4.1. Zjawisko konfliktu

4.1.1. Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2. Rozwiązywanie konfliktów

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3. Proces negocjacji

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

4.4. Techniki negocjowania

4.4.1. Materiał nauczania

4.4.2. Pytania sprawdzające

4.4.3. Ćwiczenia

4.4.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy mającej na celu uświadomienie roli

konfliktów w Ŝyciu człowieka oraz potrzeby praktycznej znajomości róŜnych metod ich
rozstrzygania. Zajęcia w szczególny sposób będą poświęcone kształtowaniu i doskonaleniu
umiejętności prowadzenia negocjacji, gdzie będziesz miał okazję poznania zarówno podstaw
teoretycznych jak i praktycznych rozstrzygania sporów .

W poradniku zamieszczono:

−

wymagania wstępne, czyli wykaz niezbędnych umiejętności i wiedzy, które powinieneś
mieć opanowane, aby przystąpić do realizacji tej jednostki modułowej,

−

cele kształcenia tej jednostki modułowej,

−

materiał  nauczania  (rozdział  4)  umoŜliwiający  samodzielne  przygotowanie  się  do
wykonania  ćwiczeń  i zaliczenia  sprawdzianów.  Ze  szczególną  uwagę  naleŜy  prześledzić
treści  dotyczące  złoŜonego  zjawiska  konfliktu,  sposobów  jego  rozwiązywania  a takŜe
procesu  negocjacyjnego.  Są  to  zagadnienia,  z którymi  będziesz  się  najczęściej  stykał
w swojej pracy. Wykorzystaj do poszerzenia wiedzy wskazaną literaturę oraz inne źródła
informacji,

−

zestaw  ćwiczeń,  które  umoŜliwiają  Ci  nabycie  umiejętności  praktycznych,  zawierający
wykaz  materiałów,  środków  dydaktycznych  do  realizacji  ćwiczenia  oraz  pytania
sprawdzające  wiedzę,  potrzebną  do  wykonania  ćwiczenia.  Zaliczenie  ćwiczeń  jest
dowodem osiągnięcia umiejętności praktycznych określonych w tej jednostce modułowej,

−

sprawdzian postępów, w którym powinieneś odpowiadać na pytanie tak lub nie, co
oznacza, Ŝe opanowałeś materiał lub nie,

−

sprawdzian osiągnięć wraz z instrukcją i kartą odpowiedzi,

−

wykaz literatury.
JeŜeli masz trudności ze zrozumieniem tematu lub ćwiczenia, poproś nauczyciela lub

instruktora  o wyjaśnienie  i ewentualnie  sprawdzenie,  czy  dobrze  wykonujesz  daną  czynność.
Po analizie materiału spróbuj zaliczyć sprawdzian z zakresu jednostki modułowej. Jednostka
modułowa:  Rozwijanie  umiejętności  współpracy  z róŜnymi  osobami,  której  treści  teraz
poznasz,  jest  jednym  z elementów  modułu  koniecznego  do  opanowania  wiadomości
i umiejętności niezbędnych w zawodzie technik agrobiznesu.

Bezpieczeństwo i higiena pracy

W czasie pobytu w pracowni musisz przestrzegać regulaminów, przepisów bhp i higieny

pracy oraz instrukcji przeciwpoŜarowych, wynikających z rodzaju wykonywanych prac.
Przepisy te poznasz podczas zajęć.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

czytać ze zrozumieniem,

−

posługiwać się podstawowymi pojęciami z zakresu komunikacji społecznej,

−

słuchać aktywnie,

−

posługiwać się komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi,

−

wymieniać źródła konfliktów,

−

rozróŜniać sformułowania: negocjacje i mediacje,

−

sporządzać krótkie scenariusze do określonych ćwiczeń,

−

współpracować w grupie,

−

posługiwać się róŜnorodnymi środkami dydaktycznymi,

−

korzystać z róŜnych źródeł informacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

opisać zjawisko konfliktu i jego źródła,

−

przedstawić zagroŜenia dla jednostki i grupy społecznej, jakie moŜe nieść konflikt,

−

uzasadnić korzyści, jakie mogą wynikać z konfliktów,

−

określić podstawowe style i sposoby rozwiązywania konfliktów,

−

zastosować najodpowiedniejszy do danej sytuacji styl rozwiązywania konfliktu,

−

uzasadnić potrzebę preferowania współpracy i kompromisu przy rozwiązywaniu
konfliktu,

−

skorzystać z metody „czterech i sześciu kroków” przy rozwiązywaniu konfliktu,

−

uzasadnić potrzebę prowadzenia negocjacji z róŜnymi partnerami,

−

zidentyfikować warunki niezbędne do przeprowadzenia procesu negocjacyjnego,

−

określić czynności poprzedzające negocjacje,

−

wyjaśnić procedurę ustalania poziomu aspiracji (PA) i poziomu minimalnej akceptacji
(PMA), tzw. punktów krytycznych w negocjacjach,

−

wskazać na róŜnice pomiędzy negocjacjami pozycyjnymi a problemowymi,

−

dobrać odpowiednie style i techniki do określonej sytuacji negocjacyjnej,

−

opracować plan negocjacji,

−

prowadzić negocjacje tak, aby zdobyć sympatię partnera (partnerki),

−

opisać róŜnice pomiędzy negocjacją a mediacją,

−

określać cechy dobrego negocjatora.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Zjawisko konfliktu

4.1.1. Materiał nauczania

Konflikt (z łac. conflictus – zderzenie) – to antagonizm, kolizja, zatarg, spór (w waŜnej

sprawie), w którym niezgodności lub sprzeczności opinii towarzyszą emocje negatywne
(gniew, zacietrzewienie, upór) [13, s. 270].
Konflikt to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę prowadząca do
zatargu, spór o wartości lub sposób działania w obszarze istotnego interesu róŜniących się
stron [25, s. 121].

Konflikty występują we wszystkich obszarach ludzkiej aktywności, zaczynając od

konfliktów w sumieniu pojedynczego człowieka przy wyborze decyzji w sprawach
osobistych, poprzez konflikty rodzinne, wśród przyjaciół, a skończywszy na ogromnych
konfliktach zbiorowych absorbujących uwagę wielu osób, w tym organów państwa, wszelkich
organizacji, mediów.

Konflikt występuje zwykle wtedy, gdy:

−

wystąpi sprzeczność lub niezgodność interesów w waŜnej dla obu stron sprawie,

−

ludzie wejdą ze sobą w interakcję,

−

ludzie będą postrzegać się jako osoby zamierzające sobie wzajemnie zaszkodzić.
Ź

ródłami konfliktów są na ogół:

1.  wartości (filozofia Ŝycia, ideologia, tradycja, religia),
2.  informacje (brak danych, dane niepełne lub fałszywe, róŜne punkty widzenia),
3.  relacje interpersonalne i emocje (stereotypy, uprzedzenia, manipulacje, zazdrość, zemsta),
4.  struktury (podział ról i obowiązków, niewłaściwa kontrola zasobów),
5.  interesy:

−

rzeczowe – jak pieniądze, dobra, czas,

−

psychologiczne – jak zaufanie, szacunek, uznanie, sprawiedliwość, godność,
bezpieczeństwo, poczucie własnej wartości,

−

proceduralne – jak regulaminy, sposoby działania.

Rys. 1. Koło konfliktu [13, s. 271]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rzadko zdarza się, Ŝe konflikt wybucha nagle, w sposób nieprzewidziany i zaskakuje
wszystkich. Zazwyczaj w przebiegu kaŜdego konfliktu moŜna wyodrębnić kilka etapów, czy
faz, a mianowicie:

−

faza 1 – to sytuacja poprzedzająca (tzw. antecendenty),

−

faza 2 – to okres prowokacji (tzw. inicjacja konfliktu),

−

faza 3 – to okres eskalacji (tzw. rozbudowanie konfliktu),

−

faza 4 – to konfrontacja.

Faza 1
jest to okres, w którym zaczyna się czuć, Ŝe „coś jest nie tak”. To faza drobnych napięć, okres
w którym  objawy  złego  samopoczucia  mieszają  się  ze  zwiastunami  awantury.  W tej  fazie
pojawiają się zachowania, które zostały opisane jako detektory konfliktu.
Faza 2
jest  to  okres  wzajemnych  zarzutów,  negatywnych  uwag  oraz  ocen,  coraz  większa  ilość
i intensywność  stosowanych  detektorów.  W tej  fazie  rozpoczyna  się  poszukiwanie  sytuacji,
która  pozwoli  rozładować  nagromadzone  emocje.  Często  zdarza  się  iŜ  reakcje  w tej  fazie
mogą być nieadekwatne do bodźca, który je wywołuje.
Faza 3
to kulminacja – czas rozładowania napięcia, który prowadzi do silnych awantur – jest to faza
krótka,  bardzo  daleka  od  zdrowego  rozsądku.  Ze  względu  na  silne  emocje  tj.  nienawiść,
wrogość, Ŝal, często dochodzi do agresji. Jest to faza, kiedy nie docierają do skonfliktowanych
stron  Ŝadne  argumenty.  Stan  tak  silnego  napięcia  emocjonalnego  nie  moŜe  trwać  długo,  jest
on bardzo trudny do zniesienia oraz nienaturalny.
Faza 4
w  tej  fazie  dochodzi  się  do  konfrontacji  stanowisk,  rozpatrzenie  wzajemnych  interesów,
umoŜliwiających współdziałanie. W końcowym etapie moŜe dojść do wyciszenia, gdy strony
się komunikują ze sobą. Wówczas moŜna spróbować przejść do prób spokojnego rozwaŜenia
problemu, oddzielenia emocji o faktów.

NaleŜy dodać, iŜ kontrolowanie przebiegu konfliktu jest najłatwiejsze w dwóch

pierwszych fazach, dwie ostatnie wymagają znacznie większych umiejętności.

Sam impuls rozpoczynający otwartą fazę konfliktu moŜe być drobny, lecz reakcja nań

bardzo silna. Jeśli w wyniku róŜnych okoliczności konflikt ukryty przechodzi w fazę otwartą,
uświadomioną przez obie strony, to motorem dalszego rozwoju staje się postawa wobec tego
faktu  i mechanizmy  sprzęŜenia  zwrotnego.  Do  czasu,  gdy  udaję  się  człowiekowi  trzymać
tendencję do eskalacji i doświadczane emocje na wodzy, moŜna zablokować rozwój konfliktu
a nawet  go  zredukować.  JednakŜe  przerwanie  konfliktu  w jego  szczytowej  fazie  moŜe
doprowadzić  do  ustabilizowania  relacji  wrogości.  Prowadząc  do  eliminacji  kontaktów
moŜliwe  jest  jednoczesne  przeprowadzenie  niwelacji  negatywnego  nastawienia.  Takie
nastawienie  bowiem  prowadzi  do  powstania  wrogiej  postawy,  która  wykazuje  cechy  duŜej
trwałości. Procesowi temu towarzyszy szereg mechanizmów zwiększających niezgodę. NaleŜą
do nich:

−

mechanizm  źdźbła  i belki,  polegający  na  tendencyjnym  spostrzeganiu  podstępów
i fałszerstw  drugiej  strony,  przy  jednoczesnym  braku  świadomości  własnych  win
i przewinień.  Przykładem  moŜe  być  sytuacja,  w której  pracownik  nie  wywiązuje  się  ze
swoich  obowiązków,  co  prowadzi  do  konfliktu  między  nim  a przełoŜonym,  a później
kaŜdą  drobną  uwagę  ze  strony  przełoŜonego  spostrzega  jako  szukanie  pretekstu  do
konfliktu,

−

moralność Kalego, polegająca na wprowadzaniu podwójnych norm Ŝycia, odrębnych dla
siebie i dla drugiej strony. Przykładem jest przemilczanie faktu podczas, gdy to samo
u innej osoby uwaŜane jest jako faul,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

modyfikacja  odpowiedzialności  polegająca  na  przekonaniu  kaŜdej  ze  stron  iŜ  to
wyłącznie  z winy  przeciwnika  nie  moŜna  dojść  do  porozumienia.  Przykładem moŜe być
oczekiwanie  na  to,  by  przeciwnik  zmienił  się  –  wówczas  strona  moŜe  być  lepszym.
Oczekiwanie na to, aby druga strona ustąpiła pierwsza, moŜe trwać bardzo długo,

−

zuboŜenie  subiektywne  reprezentacji  konfliktu,  polegające  na  tym,  Ŝe  w miarę  jego
trwania  następuje  spłaszczenie  obrazu  problemu  –  staje  się  on  jednowymiarowy,
stronniczy  i znacznie  uproszczony.  Dzięki  temu  jednak  uzyskiwany  jest  spokój
wewnętrzny, który wynika z przekonania o swojej racji.

Rodzaje konfliktów

Podmiotem konfliktu, powstającego w róŜnych sytuacjach społecznych mogą być

pojedynczy ludzie, bądź grupy społeczne. Konflikt moŜe więc dotyczyć relacji jednostka –
jednostka, jednostka – grupa, grupa- grupa, a takŜe moŜe mieć charakter wewnętrzny – gdy
dotyczy wyborów odnoszących się do osób je dokonujących.

Konflikty moŜna podzielić takŜe ze względu na sprzeczności, z których wynikają na

ekonomiczne (podział pracy i płacy), socjalne (warunki pracy) oraz polityczne.

Ze względu na zasięg konflikty dzielimy na toczące się w skali makro- i mikro

społecznej.

Konflikty ze względu na formę przejawiania się określamy jako jawne, ukryte,

zorganizowane i niezorganizowane.

Czas ich trwania dzieli je na: długotrwałe i krótkotrwałe.
Według innych kryteriów moŜna jeszcze mówić o konfliktach racjonalnych

i irracjonalnych, a takŜe mających obiektywne i subiektywne uwarunkowania

WyŜej przedstawione typologie mają wspólną cechę, są typologiami prostymi –
jednowymiarowymi.

Innego rodzaju typologię przedstawia L. R Pondy, który rozpatruje konflikt jako proces,

składający się z wielu epizodów. Źródłami konfliktu moŜe być:

−

konkurencja do niewystarczających zasobów,

−

dąŜenie do autonomii,

−

róŜnica w celach poszczególnych osób,

−

konflikt ról.

W obrębie kaŜdego z epizodów autor wyróŜnia kilka stanów:

−

Konflikt ukryty, oznacza, Ŝe istnieją obiektywne sprzeczności, lecz strony nie są jeszcze
ś

wiadome ich obecności.

−

Konflikt spostrzegany moŜe odzwierciedlać sprzeczności zawarte w konflikcie ukrytym,
lecz  konflikt  moŜe  być  równieŜ  spostrzegany,  gdy  nie  istniej  konflikt  ukryty.  W drugim
przypadku  konflikt  jest  rezultatem  niezrozumienia  przez  strony  swoich  rzeczywistych
stanowisk.  Istotne,  by  w takich  sytuacjach  ulepszyć  komunikowanie  się.  Wiele  ukrytych
konfliktów  nie  dochodzi  do  poziomu  świadomości.  Dzieje  się  tak,  Ŝe  działa  wówczas
mechanizm tłumienia. Mniej zagraŜające konflikty są wypierane ze świadomości lub teŜ
nie  poświęca  im  się  dostatecznej  uwagi.  Mogą  być  takŜe  pomijane  te,  z którymi  nie
wiadomo jak postępować.

−

Konflikt odczuwany wyraŜa stan uczuciowy uczestników konfliktu. Uczucia te mogą
być związane bezpośrednio ze źródłami, występującymi w konflikcie ukrytym.

−

Konflikt jawny odnosi się do zachowań uczestników konfliktu. Najbardziej wyraźnym
zachowaniem konfliktowym jest jawna agresja, mimo iŜ normy nie dopuszczają takich
zachowań. W rzeczywistości konflikt rzadko przejawia się w takiej formie, za wyjątkiem
wojen, rewolucji czy przy zamieszkach publicznych. Zachowanie konfliktowe występuje,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

gdy ktoś rozmyślnie i świadomie zmierza do sfrustrowania innych. Tak frustracja
występuje wówczas, gdy jakaś osoba blokuje innym członkom osiąganie celu.

Następstwa konfliktu odnoszą się do stanu, jaki osiągnięto w interakcjach konfliktowych.
MoŜliwe jest rozwiązanie spraw, które leŜały u podłoŜa konfliktu, lecz zakończenie konfliktu
niejednokrotnie nie likwiduje źródeł konfliktu a jedynie częściowo rozwiązuje sprzeczności
lub wygasza ich intensywność. Wówczas pozostają sprawy, które stanowią źródła następnych
konfliktów ukrytych.

Autor podkreśla, Ŝe kaŜdy epizod konfliktowy jest zdeterminowany przez zespół

epizodów poprzednich i warunki środowiskowe. Sam z kolei tworzy podstawy do przyszłych
epizodów. ZaleŜności te przedstawia poniŜszy rysunek.

Rys. 2. Model procesu konfliktu [3, s. 67]

Ciekawe moŜe się okazać podejście do konfliktów: tradycyjne i współczesne.

Tabela 1. Rodzaje podejścia do konfliktów [opracowanie własne]

PODEJŚCIE TRADYCYJNE

PODEJŚCIE WSPÓŁCZESNE

konflikty są szkodliwe

konflikty są poŜyteczne

konfliktów naleŜy unikać

konflikty

są

nieuniknione

i nie

naleŜy

ich

powstrzymywać, lecz nimi kierować

konflikty trzeba jak najszybciej eliminować

konfliktom naleŜy zawsze uwaŜnie się przyglądać

ródłem konfliktów są cudze błędy

ródła konfliktów są róŜnorodne

konflikty

przeszkadzają

w efektywnym

współdziałaniu

Konflikty w perspektywie zwiększają efektywność
współdziałania

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Konsekwencje konfliktów interpersonalnych
Konsekwencje  konfliktu  mogą  być  korzystne  dla  uczestników  konfliktu,  jeśli  sprzyjają
zmianie  i rozwojowi.  MoŜe  się  jednak  zdarzyć,  ze  konflikt  rozwinie  się  w kierunku
niekorzystnym i wówczas będzie miał siłę niszczenia.
Pozytywne konsekwencje
1.  Wzrost motywacji i energii

RóŜnice  i spory  mogą  zwiększać  zaangaŜowanie  i wysiłek  wkładany  w realizację  zadań,
jeśli  napięcia  i frustracja  wywołana  konfliktem  nie  jest  tak  silna,  iŜ  zakłóca
funkcjonowanie.  Umiarkowany  konflikt  moŜe  symulować  zainteresowanie  i ciekawość
w stosunku do innych osób oraz problemu.

2. Innowacyjność i rozwój

Konflikty  mogą  stymulować  ludzi  do  poszukiwania  innych  metod  osiągania  celów  lub
podejmowania nowych celów, jeŜeli wskutek trudności ze strony innych osób nie moŜna
osiągnąć  tych  celów,  jakie  zaplanowano.  Korzystne  znaczenie  moŜe  mieć  występująca
w konflikcie  konfrontacja  róŜnych  opinii,  która  moŜe  przynieść  nowe,  lepsze
rozwiązanie.

3. Sygnał dysfunkcjonalności

Pojawienie konfliktu moŜe być sygnałem ostrzegawczym, wskazującym, Ŝe jakieś sprawy
wymagają zmiany.

4. Przyrost wiedzy

Konflikt jest sytuacją, w której uczestnicy zdobywają nową wiedzę. Stwarza on potrzebę
dogłębnego  zrozumienia  własnego  stanowiska,  gdyŜ  w dyskusji  z partnerem  naleŜy
przedstawić własny punkt widzenia i właściwie go uargumentować. W konflikcie moŜna
poznać  drugą  osobę,  jej  stanowisko,  pragnienia,  uczucia,  system  wartości.  JednakŜe
osiągnięcie  porozumienia  wymaga  od  uczestników  konfliktu  nie  tylko  stanowczości
w obronie  swoich  interesów,  lecz  takŜe  uwzględnienia  pragnień  drugiej  strony.  Sporny
problem  naleŜy  więc  rozwaŜyć  przynajmniej  z kilku  płaszczyzn  i wymyślić  wiele
moŜliwych  do  zastosowania  rozwiązań,  zanim  dokona  się  wyboru  najlepszego.  Zadanie
to jednak wymaga od obu stron konfliktu duŜej obiektywności i kontroli emocji.

5. Wzrost zaufania

Konflikt,  który  został  rozwiązany  ku  obopólnej  satysfakcji,  powoduje  wzrost  zaufania
u partnera  oraz  poczucie  pozytywnego  porozumienia,  które  jest  podstawą  współpracy.
Doświadczenie  konstruktywnie  rozwiązanego  konfliktu  zbliŜa  partnerów  i pogłębia
łączące  ich  więzi,  wskutek  czego  jest  im  łatwiej  pokonywać  przeszkody  i róŜnice  zdań
w przyszłości.

6. Poczucie sprawiedliwości

Rozwiązanie konfliktu moŜe zaspokoić słuszne pragnienia uczestników oraz zapewnić im
poczucie sprawiedliwości i wiary. Morale i kultura uwidacznia się właśnie w sposobie
rozwiązywania konfliktów. Poczucie sprawiedliwości jest waŜnym czynnikiem
stymulującym motywację partnerów konfliktu do wnoszenia własnego wkładu.

Negatywne konsekwencje
1. Stres, poczucie zagroŜenia, negatywne emocje

Uczestnicy  konfliktu  znajdują się w trudnej sytuacji, gdyŜ odczuwają zagroŜenie jakichś
waŜnych dla nich interesów. Doznają silnych negatywnych emocji, naraŜeni są na wyrazy
dezaprobaty  społecznej  ze  strony  innych.  Ich  zainteresowanie  zadaniami  np.  pracy
przesuwa  się  na  drugi  plan,  natomiast  cała  aktywność  ukierunkowana  jest  na  dawanie
sobie rady w konflikcie.

2. Agresja i ucieczka

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Do  niekorzystnych  konsekwencji  zaliczyć  naleŜy  pewne  reakcje  uczestników,
a mianowicie:  agresję,  ujawniająca  się  w formie  jawnej  lub  ukrytej,  oraz  wycofywanie
się.  Agresja  powoduje  frustrację  i gniew  lub  takŜe  agresję  u osoby,  wobec  której  jest
skierowana.  Wycofywanie  się  jest  ucieczką  od  trudności,  jaką  jest  konflikt.  Takie
zachowanie  nie  umoŜliwia  konstruktywnego  rozwiązania  konfliktu  i nie  pozwala
wyciszyć negatywnych emocji.

3. Koncentracja na konflikcie

Napięcie związane z sytuacją konfliktową udziela się wszystkim członkom konfliktu.
Konflikt pozostaje w centrum uwagi tak długo, dopóki nie zostanie w jakiś sposób
rozwiązany.

4. Pogorszenie stosunków miedzy ludźmi i komunikacji

Dostrzec moŜna objawy wrogości, niechęci, intrygi, plotki. Widoczny jest brak zaufania.
Zakłóceniu ulega komunikacja między uczestnikami konfliktu. To z kolei powoduje
utrudnienie współpracy, prowadzące do osiągnięcia celów.

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Jaka definicja określa konflikt?
2.  Jakie znasz źródła konfliktów?
3.  Jakie fazy moŜna wyodrębnić w przebiegu konfliktu?
4.  Jakie są rodzaje konfliktów?
5.  Czy istnieje jeden uniwersalny podział rodzajów konfliktu?
6.  Jakie korzyści niosą konflikty?
7.  Jakie zagroŜenia niosą konflikty?
8.  Czy podejścia do konfliktów mogą zasadniczo wpływać na sposób ich rozwiązywania?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przeanalizuj ostatnie doniesienia prasowe dotyczące konfliktów społecznych lub

politycznych na świecie i w Polsce. Przedstaw przyczyny powstania tych konfliktów.

Konflikt

(strony i miejsce konfliktu)

Rodzaj konfliktu

Przyczyny konfliktu

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2) przeczytać tekst dotyczący rodzajów i przyczyn konfliktów zawarty w rozdziale

„Zjawisko konfliktu” poradnika,

3)  zorganizować grupę 2–4 osobową,
4)  przygotować wydarzenia prasowe odpowiednio je segregując,
5)  uzupełnić zamieszczoną poniŜej tabelkę,
6)  zaprezentować pracę grupy na forum grupy,
7)  dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

informacje prasowe z ostatniego tygodnia z kraju i świata,

−

wydruk tabeli do wypełnienia,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Przygotuj scenkę rodzajową w parach – ustosunkowując się do sformułowania. „Sytuacja

konfliktowa  powstaje  nie  wtedy,  gdy  oczekiwania  wzajemne  są  wysokie,  ale  wtedy,  gdy
oczekiwania  wzajemne  są  niezgodne”.  Warto  przytoczyć  przykład  z Ŝycia  codziennego,
w klasie lub w domu.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zorganizować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać tekst omawiający zagadnienia konfliktów zawarty w rozdziale „Zjawisko

konfliktu” poradnika,

3)  dobrać się w pary,
4)  dokonać wyboru sytuacji konfliktowej i podzielić się rolami,
5)  zaprezentować wyniki na forum grupy,
6)  skonfrontować swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
7)  dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

materiały piśmiennicze,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie konfliktu?

2) rozróŜniać źródła konfliktów?

3) określić fazy rozwoju konfliktów?

4) wyjaśnić rodzaje konfliktów?

5) rozróŜnić i wyjaśnić elementy róŜnego podejścia do konfliktów?

6) wyjaśnić zakłócenia i przeszkody w skutecznym porozumiewaniu się?

7) wymienić korzyści i zagroŜenia, jakie niosą konflikty?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2. Rozwiązywanie konfliktów

4.2.1. Materiał nauczania

WyróŜnia się pięć stylów rozwiązywania konfliktów. Są to:

−

walka (rywalizacja),

−

uleganie,

−

unikanie,

−

kompromis,

−

współpraca (dostosowywanie się).
Są one charakteryzowane przez dwa wymiary: stopień aktywności i otwartości.

Rys. 3. Wymiary stylów rozwiązywania konfliktów. [13, s. 277]

UŜyteczny moŜe być kaŜdy z powyŜszych stylów rozwiązywania konfliktów. Osoby

zajmujące się konfliktami powinny świadomie podejmować decyzję, który styl będzie
najbardziej odpowiadał do konkretnej sytuacji.
Walka (rywalizacja)

Styl aktywno-egocentryczny. Trzeba umieć walczyć, aby obronić siebie lub kogoś

bezsilnego,  niekiedy  aby  zyskać  szacunek.  Styl  ten  jest  energochłonny  i wyczerpujący
emocjonalnie,  niszczy  relacje  społeczne.  NaleŜy  umieć  w sposób  elastyczny  zmieniać  styl
działania  na  inny,  co  jest  trudne,  szczególnie  trudne  w przypadku  rozchwianych  emocji
zwanych  umownie  negatywnymi:  zacietrzewienia,  gniewu.  Siła  mylona  jest  często  z walką,
tymczasem wydaje się, Ŝe siła podczas rozwiązywania konfliktów polega na nienaduŜywaniu
walki jako sposobu rozwiązywania konfliktu. Walkę najczęściej stosują osoby, które:

−

nie potrafią rozwiązywać konfliktów w inny sposób,

−

są przyzwyczajone do demonstrowania siły i wyŜszości,

−

mają neurotyczną potrzebę udowadniania własnej przewagi,

−

charakteryzują się duŜym zapotrzebowaniem na stymulację,

−

uzaleŜniają się od silnych emocji (adrenaliny).
Walkę naleŜy stosować, gdy:

−

konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie (w sytuacji kryzysowej),

−

waŜne, lecz niepopularne sprawy muszą być wprowadzane w Ŝycie (zaostrzanie
dyscypliny),

−

sprawy są Ŝyciowo waŜne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika,

−

trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych
(celowość nierozwiązywania konfliktu),

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.

Walka prowadzi do błędnego koła – cyklu odwetowego, gdzie kontratak następuje tuŜ po
ataku. Cykl taki powtarzany jest tak długo, aŜ jedna ze stron nie zacznie dąŜyć do ugody lub
nie podda się.

Rys. 4. Błędne koło cyklu odwetowego. [13, s. 278]

Cykl ten mogą przerwać gesty zgody: uśmiech, podanie ręki, wyraŜanie akceptacji

i uznania za wszystko, co na to zasługuje i okazywanie zainteresowania, a takŜe przyznanie
się do winy, wyraŜenie skruchy, asertywne ujawnianie własnych emocji. Gesty te mogą
prowadzić do współpracy, kompromisu, lub uległości – na pewno jednak kończą walkę.
Uleganie

Styl bierno-otwarty. Pozytywnymi przejawami są: przyznawanie się do błędów,

przepraszanie za swoje winy. Styl ten dostarcza poczucia bezpieczeństwa osobom niepewnym
siebie, które zyskują opinię sympatycznych i bezkonfliktowych. Wadami tego stylu jest
przekonania, Ŝe inni są waŜniejsi niŜ my . Wówczas takŜe narasta poczucie krzywdy, wzrasta
prawdopodobieństwo niekontrolowanego wybuchu emocji.
Unikanie

Styl bierno-egocentryczny. W stylu tym rozwiązanie konfliktu jest odkładane na później.

Zbyt łatwo moŜna przyzwyczaić się do tego stylu, co otwiera pole do manipulacji i bierności.
Unikanie warto stosować, gdy:

−

cel nie jest zbyt waŜny lub jest waŜny tylko przejściowo,

−

nie ma Ŝadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień,

−

straty z powodu kontynuowania konfliktu przewaŜają nad ewentualnymi zyskami z jego
rozwiązania,

−

trzeba sobie lub partnerom dać czas na ochłoniecie, zredukowanie napięcia
emocjonalnego,

−

potrzeba czasu na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji,

−

jesteśmy w złej kondycji psychofizycznej,

−

inni potrafią skuteczniej rozwiązywać konflikt.

Kompromis

Styl po części aktywny i egocentryczny. Uznawany często za złoty środek, jeśli ustępstwa

nie schodzą poniŜej punktu krytycznego (granicy opłacalności) i obie strony są zadowolone
z rozwiązania konfliktu. JednakŜe styl ten bywa szkodliwy, gdy ustępstwa przekraczają punkt
krytyczny choćby jednej strony. Gdy ustępujemy ze zmęczenia lub dla „świętego spokoju”
konflikt zazwyczaj odradza się.
Kompromis naleŜy stosować, gdy:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

interesy nie są zbyt waŜne i niewarte większych wysiłków w ich obronie,

−

równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów,

−

wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia w kompleksie problemów,

−

konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej,

−

zawodzi rywalizacja i współpraca.

Współpraca (dostosowywanie się)

Styl aktywno-otwarty, uznawany za sprawdzian społecznej dojrzałości. Koncentracja

skupia  się  zarówno  na  interesach  własnych,  jak  i cudzych,  gdzie  rozwiązania  są
satysfakcjonujące  dla  obydwu  stron.  Styl  ten  jest  niemoŜliwy  lub  niewłaściwy,  podczas  gdy
partner  nie  chce  lub  nie  umie  współdziałać.  Styl  ten  jest  trudny  do  opanowania,  poniewaŜ
wymaga  umiejętności  aktywnego  słuchania,  szacunku  partnera,  asertywnej  komunikacji,
tolerancji oraz plastycznego myślenia.
Współpracę warto stosować, gdy:

−

waŜne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie satysfakcjonuje,

−

sprawa dotyczy całego zespołu i waŜne jest zebranie opinii osób o róŜnym sposobie
widzenia problemu,

−

celem jest osiągnięcie porozumienia poprzez integrację róŜnych poglądów,

−

dąŜy się do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych
stosunków w zespole,

−

ma się świadomość, Ŝe jest się w błędzie i wówczas pozwala się a na to, by korzystniejsze
stanowisko zwycięŜyło,

−

celem jest uczenie się obiektywizmu, poprzez weryfikację własnych poglądów i próbę
zrozumienie punktu widzenia innych.
Podsumowując, warto znać jest kaŜdy z przedstawionych stylów rozwiązywania

konfliktów , poniewaŜ kaŜdy w określonej sytuacji moŜe być poŜyteczny. Cenna jest więc
umiejętność dokonania trafnej oceny sytuacji konfliktowej i doboru odpowiedniego do niej
sposobu rozwiązania konfliktu.

Tabela 2. Wady i zalety strategii konfliktów. [23]

Strategia – rywalizacja

Wady

Zalety

−

zyskuję wroga

−

inni nie chcą ze mną współpracować

−

nie jestem lubiany

−

inni przestają być godnymi partnerami do
współpracy ze mną

−

zaczynam lekcewaŜyć innych

−

wygrywam wszystko

−

mam poczucie władzy i siły

−

wzmacniam poczucie wartości

−

otoczenie zwraca na mnie uwagę

−

szybko osiągam cel

Strategia – uleganie

Wady

Zalety

−

uznaję, ze stanowisko partnera lub czynniki
obiektywne są waŜniejsze od moich potrzeb

−

moŜe pojawić się frustracja

−

moŜe

pojawić

się

siebie,

zrezygnowałem

−

nie osiągam celu

−

zdobywam zaufanie partnera

−

zachowuję zgodę

−

unikam konfrontacji

−

uznaję

rozwiązanie

partnera

jako

lepsze

z powodów obiektywnych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Strategia – unikanie

Wady

Zalety

−

nie osiągam nic z tego co chcę

−

jestem sfrustrowany

−

czuję się wykorzystywany

−

mam niskie poczucie własnej wartości

−

tracę szacunek innych

−

zachęcam innych do wykorzystywania siebie

−

unikam ostrej konfrontacji

−

nie tracę energii i czasu

−

nie mam wrogów

−

mam opinie bezkonfliktowego

Strategia – kompromis

Wady

Zalety

−

tracę część, nie zyskuję wszystkiego

−

mam poczucie straty (czasem rosnące)

−

partner równieŜ ma poczucie straty

−

mam do siebie pretensje, Ŝe nie wykorzystałem
wszystkich szans

−

zyskuję część

−

nie ryzykuję konfrontacji

−

mam opinię osoby, którą moŜna się dogadać

−

zyskuję na czasie

Strategia – współpraca

Wady

Zalety

−

poświęcam duŜo czasu i energii

−

musze posiadać odpowiednie umiejętności
(wiedza,

komunikacja,

rozwiązywanie

problemów)

−

musze uwzględnić interes partnera i działać na
jego rzecz

−

ja i partner osiągam satysfakcjonujące dla nas
rozwiązanie

−

umacniam i rozwijam dobre relacje

−

potrzeby

wszystkich

stron

są

w pełni

zaspokojone

−

rozwiązanie konfliktu jest akceptowane przez
wszystkich partnerów konfliktu

−

mogę znaleźć nowe rozwiązanie

−

mam poczucie satysfakcji

Metody rozwiązywania konfliktów

Większość metod rozwiązywania konfliktów są sprowadzone do trzech głównych

kategorii, a mianowicie:

−

„wygrany – przegrany”,

−

„przegrany – przegrany”,

−

„wygrany – wygrany”.
Metoda „wygrany – przegrany” bazuje na sile fizycznej lub psychologicznej. Satysfakcja

jednej osoby zostaje osiągnięta kosztem drugiej strony dzięki uŜyciu władzy, zastraszania, gróźb.

Metoda „przegrany – przegrany” nie daje Ŝadnej satysfakcji uczestnikom. RównieŜ

łagodzenie napięć, odwołujące się do minimalizowania róŜnic między stronami i uwypuklania
wspólnego interesu jest uwaŜana za schemat typu „przegrany – przegrany”. Podobnie ma się
rzecz, gdy następuje rozwiązanie poprzez arbitraŜ lub osąd trzeciej strony.

Metoda „wygrany – wygrany” jest najbardziej konstruktywna, choć zarazem

najtrudniejsza  do  przeprowadzenia.  Istotą  tej  metody  jest  uŜywanie  technik  kierowania
nastawionych na osiągnięcie zgody i zaangaŜowanie w realizację wspólnych celów. Metoda ta
wymaga,  aby  obie  strony  dokonały  dokładnej  identyfikacji  celów,  zbadały  przeszkody  na
drodze  do  ich  osiągnięcia,  rozwaŜyły  alternatywne  rozwiązania  oraz  ustaliły  rozwiązanie
przynoszące największe korzyści obu stronom.
Strategie sterowania konfliktami

Istnieją trzy formy sterowania konfliktami:

1. stymulowanie konfliktu, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu

konfliktu,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie

wpływa na efektywność,

3. rozwiązywanie konfliktu.
Stymulowanie konfliktu

Bierność członków grupy, akceptacja istniejącego stanu rzeczy, wzajemne tolerowanie

swoich słabości, ignorowanie wyzwań do poprawy działania, brak efektywności, to powody,
aby pobudzić rywalizację i konflikt w danej grupie. Istotną rolę w tej formie odgrywa postawa
kierownika. PrzełoŜony powinien zachęcać do ujawniania róŜnic i nieporozumień, które
w innej sytuacji mogłyby być stłumione. Do technik stymulowania konfliktu zalicza się:

−

wprowadzanie ludzi z zewnątrz – zatrudnianie nowych kierowników, których wartości,
style działania i normy są odmienne od przyjętych w danej grupie, wówczas ma to
działanie oŜywcze i pobudzające,

−

postępowanie wbrew regułom – pozbawienie niektórych osób lub grup informacji, do
których zwykle miały dostęp, włączenie nowych osób lub grup do sieci komunikowania
się moŜe mieć takŜe działanie stymulujące,

−

zmiana struktury organizacji –dotyczy rozbicia istniejących zespołów i grup oraz ich
restrukturyzacja a co za tym idzie, upadek obecnych standardów działań. Wymagane jest
wypracowanie nowych form przystosowania się do zmienionych warunków,

−

zachęcanie do współzawodnictwa – sprzyjające obietnicom, premiom, wyróŜnieniom za
wybitne osiągnięcia we współzawodnictwie. Zabiegi te mają za zadanie wyzwolić aktywność
uczestników organizacji, wzmocnić ich motywację do wnoszenia większych wysiłków,

−

wybór odpowiednich liderów, kierowników – zmiany dotyczące stanowisk kierowniczych
mogą oŜywić aktywność grupy. Odpowiednio dobrany lider grupy moŜe ułatwić otwarte
zajmowanie się róŜnicami, co stymuluje do poszukiwania nowych, lepszych rozwiązań.

Ograniczanie konfliktu

Ograniczanie konfliktu następuje poprzez redukcję napięcia. Skuteczne metodą

ograniczenia konfliktu są dwojakiego rodzaju postępowania, a mianowicie:

−

odwoływanie się do celów nadrzędnych (np. dobra całej grupy),

−

jednoczenie grupy wokół wspólnego zagroŜenia lub wspólnego wroga.

Podkreślić naleŜy, Ŝe w obydwu przypadkach nie następuje rozwiązanie prawdziwych róŜnic,
dlatego teŜ zastosowanie tej metody z punku widzenia zarządzania konfliktem jest zawodne
i niezadowalające.
Rozwiązywanie konfliktu

Metody rozwiązywania spraw spornych w grupie lub organizacji sprowadzają się do

trzech podejść, róŜnych co do efektywności osiąganych rozwiązań i uczenia się dawania sobie
rady z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi. Owe podejścia to:

−

dominacja  i tłumienie  –  raczej  ukrywają  konflikt  niŜ  go  rozwiązują,  tworząc  sytuację
„wygranej  –  przegranej”.  Podejście  to  moŜe  być  skutkiem  stosowania  wymuszenia,
łagodzenia  sporu  i namów  do  ustępstw,  unikania  lub  odkładania  zajęcia  się  konfliktem,
zastosowania zasady przychylności do opinii większości,

−

kompromis – kaŜda ze stron poświęca jakieś swoje cele, by osiągnąć inne. Kompromis
nie przynosi grupie, czy organizacji najlepszych rozwiązań, gdyŜ zatrzymuje się na
poziomie częściowych efektów, co do których stronom udało się osiągnąć porozumienie.
Najczęściej stosowany kompromis to:

−

rozdzielanie stron,

−

arbitraŜ,

−

rozstrzygnięcie losowe,

−

odniesienie się do przepisów,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

przekupienie.
ś

adna z wymienionych form nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron ani do

twórczych, nowatorskich rozwiązań.

−

integrujące  rozwiązanie  konfliktu  –  w tym  podejściu  istotna  jest  zmiana  orientacji  z ”ja
przeciw  tobie”  na  „my  przeciwko  problemowi”.  Wówczas  strony  w otwarty  sposób
próbują  znaleźć  rozwiązanie  moŜliwe  do  przyjęcia  dla  wszystkich,  czyli  integrujące
interesy  indywidualnych  uczestników  konfliktu  oraz  grupy  czy  organizacji.  Istnieją  trzy
rodzaje metod integrującego rozwiązywania konfliktów:

−

uzgodnienie, polegające na wyborze najlepszego moŜliwego rozwiązania w toku dyskusji
grupowej,

−

konfrontacja, polega na bezpośredniej wymianie argumentów między stronami konfliktu
oraz analizie przyczyn konfliktu oraz moŜliwych sposobów wyjścia z niego,

−

stosowanie celów nadrzędnych, to najskuteczniejsza metoda, gdzie wspólnie uzgodniony
cel wyŜszego rzędu pozwala osiągnąć porozumienie dotyczące celów niŜszego rzędu,
które pozostawały w sprzeczności.

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Czym charakteryzują się poszczególne style rozwiązywania konfliktów?
2.  Na czym polega metoda „wygrany – wygrany”?
3.  Jakie są rodzaje strategii sterowania konfliktem
4.  W jaki sposób działa cykl błędnego koła w walce?
5.  Jaka jest róŜnica pomiędzy kompromisem a współpracą?
6.  Na czym polega stymulowanie konfliktów?
7.  Które techniki rozwiązywania konfliktów są według ciebie najwaŜniejsze?
8.  Jaki wpływ ma lider grupy lub organizacji na sposób rozwiązywania konfliktów?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Określ jakimi cechami osobowości powinien charakteryzować się kierownik – lider grupy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać tekst na temat roli lidera grupy przy rozwiązywania konfliktów zawarty

w rozdziale „Rozwiązywanie konfliktów” poradnika,

3)  dobrać się w zespoły 2–3 osobowe,
4)  wymienić jak najwięcej cech poŜądanych u skutecznego lidera grupy,
5)  zaprezentować wyniki na forum grupy,
6)  dokonać oceny poprawności wykonania zadania.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

przybory do pisania,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 2

Przyporządkuj wybrane style rozwiązywania konfliktów do opisu i spróbuj krótko

scharakteryzować ich podstawowe wady i zalety.
Strategie: walka (rywalizacja), uleganie, unikanie, kompromis, współpraca (dostosowywanie się).

styl/strategia

opis

zalety

wady

pełna współpraca w celu doprowadzenia do
satysfakcji obu stron

dąŜenie do uzyskania przewagi nad drugą
stroną i osiągnięcia załoŜonych celów

odstępstwo od pewnych zasad i przekonań,
rozstrzygnięcie sporu w wyniku ustępstw

zostawienie spraw własnemu biegowi, aŜ
same się jakoś ułoŜą

rezygnacja z własnych celów, przyznanie się
do winy

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać opis stylów rozwiązywania konfliktów oraz ich zalet i wad zawarty

w rozdziale „Rozwiązywanie konfliktów” poradnika,

3)  wypełnić przygotowaną tabelę,
4)  zaprezentować wyniki na forum grupy,
5)  porównać swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
6)  dokonać oceny poprawności wykonania zadania.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

wydrukowana tabela,

−

przybory do pisania,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 3

Określ swój styl rozwiązywani konfliktów.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wypełnić indywidualnie kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
2)  przeanalizować interpretację testu,
3)  określić swoje tendencje do rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
4)  zaprezentować wyniki na forum grupy,
5)  omówić odczucia i wątpliwości jakie towarzyszyły przy rozwiązywaniu testu,
6)  porównać swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
7)  wskazać obszary własnych zachowań wymagających poprawy i doskonalenia.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych (załącznik 1),

−

interpretacja testu (załącznik 2),

−

interpretacja kategorii (załącznik 3),

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

przybory do pisania, arkusz papieru,

−

literatura z rozdziału 6.

Załącznik 1
KWESTIONARIUSZ ROZWIĄZYWANIA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH [26]
Instrukcja: Kwestionariusz ten przeznaczony jest do zidentyfikowania Twojego stylu
rozwiązywania konfliktów. Zamieszczono w nim 30 par stwierdzeń, które pomogą
w scharakteryzowaniu Twoich zachowań w sytuacjach konfliktowych. Z kaŜdej pary wybierz
stwierdzenie, które najtrafniej opisuje Twoje zachowanie. Następnie nanieś swoje odpowiedzi
na arkusz z kluczem oraz zsumuj liczbę punktów w poszczególnych kategoriach.
1.

a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Próbuję z kaŜdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.

a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego samego.
b. Gdy powstaje konflikt zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.

a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Wolę nie uŜywać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.

a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
b. Czuję, Ŝe przyczyny róŜnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.

a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niŜ naraŜać się na kłótnię.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

a. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
b. Czuję, Ŝe większość wypowiadanych myśli, takŜe moich, niewiele jest warta jako

argumentu.

a. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.

a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.

a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie
b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.

10.

a. Czuję, ze przyczyny, róŜnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.

11.

a. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

12.

a. Czuję, Ŝe większość wypowiadanych myśli, takŜe moich, jest niewiele warta jako

argumenty.

b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.

13.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.

14.

a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niŜ naraŜać się na kłótnię.
b. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.

15.

a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.

16.

a. Próbuję szukać kompromisu w trudnej sytuacji.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.

17.

a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niŜ naraŜać się na kłótnię.
b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.

18.

a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.

19.

a. Czuję, Ŝe przyczyny róŜnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.

20.

a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

21.

a. Czuję, Ŝe większość wypowiadanych myśli takŜe moich, jest niewiele warta jako

argumenty.

b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.

22.

a. Próbuję z kaŜdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
b. Czuję, Ŝe przyczyny róŜnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.

23.

a. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
b. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do uczynienia tego

samego.

24.

a. Wolę nie uŜywać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.
b. Czuję, Ŝe większość wypowiadanych myśli, takŜe moich, jest niewiele warta jako

argumenty.

25.

a. Próbuję z kaŜda sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.

26.

a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego

samego.

b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.

27.

a. Wolę nie uŜywać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie problemu.
b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

28.

a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
b. Próbuję z kaŜdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.

29.

a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego

samego.

b. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niŜ naraŜać się na kłótnię.

30.

a. Lubię współpracować z innymi wspólnie i rozpatrywać ich racje.
b. Wolę nie uŜywać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie

problemu.

Załącznik 2
Interpretacja testu: naleŜy przenieść swoje odpowiedzi do poniŜej zamieszczonej tabeli,
zgodnie z zasadą: jeŜeli w pytaniu pierwszym odpowiedź, którą wybrano oznaczona była
literą b – to pod 1b zaznaczamy jako E.
Tabela odpowiedzi:

Numer
pytania

1. D

11.

21.

2. E

12.

22.

3. D

13.

23.

4. B

14.

24.

5. B

15.

25.

6. B

16.

26.

7. C

17.

27.

8. D

18.

28.

9. C

19.

29.

10. A

20.

30.

Następnie zsumuj swoje odpowiedzi w poszczególnych kategoriach:
E – współpraca:……………………………
D – rywalizacja:……………………………
B – akomodacja:…………………………...
A – unikanie:……………………………….
C – kompromis:…………………………….
NajwyŜszy uzyskany wynik w danej kategorii, świadczy o Twoich tendencjach do
rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Jeśli najwyŜszy wynik osiągnąłeś w kategorii E, to

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

oznacza, ze preferowaną przez Ciebie strategią radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych
jest współpraca. Podobnie jest w przypadku kolejnych kategorii.

Załącznik 3
INTERPRETACJA KATEGORII:
„Naturalne traktowanie konfliktu jako części Ŝycia i części kaŜdej interakcji pozwala
wykorzystać konstruktywnie zaistniałą róŜnicę zdań dla lepszego wzajemnego poznania się.”

Z. Nęcki

Współpraca (E)
Osoba  o takich  cechach  podejmuje  współpracę  z partnerem,  aby  zrealizować  cele  swoje
i partnera;  zakłada,  Ŝe  moŜe  znaleźć  rozwiązanie  korzystne  dla  obu  stron  i jest  gotowa
cierpliwie  go  szukać.  Ludzie  stosujący  ten  styl  rozwiązywania  konfliktów  umacniają
i rozwijają swoje stosunki z ludźmi.
Rywalizacja (D)
Osoba stosująca ten styl traktuje konflikt jako grę do wygrania dla siebie, nastawiona jest na
sukces  i wynik  nawet  kosztem  dobrych  relacji  z partnerem.  Decyduje  się  na  stosowanie
wymuszania i siły.
Akomodacja (B)
Celem  osoby  reagującej  w ten  sposób  jest  zapewnienie  sobie  aprobaty  partnera  i szybkie
zlikwidowanie konfliktu, który traktuje jako coś negatywnego. MoŜe ona pomniejszać róŜnice
pomiędzy stronami w konflikcie i eksponować podobieństwa, by utrzymać zgodę.
Unikanie (A)
Styl ten stosują osoby, dla których konflikt jest sam w sobie destrukcyjny, źle znoszą napięcia
nim  wywołane  i wolą  zrezygnować  z ewentualnych  korzyści  na  rzecz  tzw.  świętego  spokoju
i zachowania neutralności.
Kompromis (C)
Ś

wiadczy o tendencjach kompromisowego rozwiązywania sporów według zasady coś zyskuję,

coś tracę. Osoby stosujące ten styl są często przekonane, Ŝe pełne porozumienie nie jest
moŜliwe, ale Ŝe obie strony mogą koegzystować stosując proporcjonalne ustępstwa.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wyjaśnić błędne koło cyklu odwetowego?

2) wymienić podstawowe style rozwiązywania konfliktów?

3) określić wady i zalety strategii konfliktów?

4) wyjaśnić metody rozwiązywania konfliktów?

5) rozróŜnić strategie sterowania konfliktami?

6) wyjaśnić technikę „wygrany– przegrany, „przegrany – przegrany”,

„wygrany – wygrany?

7) zidentyfikować potrzeby drugiej strony konfliktu?

8) określić cechy lidera grupy skutecznego w sytuacjach konfliktowych?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Proces negocjacji

4.3.1. Materiał nauczania

Negocjacje to słowo pochodzenia łacińskiego (negotiatio), oznaczające prowadzenie
interesów, zajmowanie się handlem, wspólne wyjaśnienie, przedstawienie poglądów
[24, s. 504].

Z negocjacjami mamy do czynienia, gdy między stronami występują pewne róŜnice, czyli

w sytuacji  konfliktu.  Mimo  tych  róŜnic  strony  chcą  dojść  do  porozumienia  i mają  wolę
wspólnie  rozwiązać  problem.  Owa  motywacja  do  wspólnego  działania  w celu  rozwiązania
konfliktu  wynika  z faktu,  Ŝe  uczestnicy  konfliktu  są  od  siebie  uzaleŜnieni  i nie  istnieje
moŜliwość samodzielnego rozwiązania konfliktu, bez współpracy.

Negocjacje są więc sposobem postępowania, który podejmuje się w celu osiągnięcia

jakichś korzystnych rozwiązań w sytuacji, gdy pewne interesy dwóch stron pozostają
w konflikcie, lecz są inne sprawy lub więzi łączące strony, motywujące do wspólnego
poszukiwania rozwiązania konfliktu.

Są równieŜ inne rodzaje rozwiązań sytuacji konfliktowych. Do nich naleŜą: mediacje,

arbitraŜ i sąd.

Mediacje (łac. medius – bezstronny) są alternatywną w stosunku do drogi sądowej próbą

rozwiązania konfliktu przez osobę trzecią (tzw. mediatora), która jest pośrednikiem między
stronami konfliktu. Osoba prowadząca rozmowy musi cieszyć się powszechnym szacunkiem
i zaufaniem. Jej zadaniami są: ustalenie terminu oraz procedur związanych z rozmowami
a takŜe pomoc w opracowaniu rozwiązania zadowalającego obie strony konfliktu.

ArbitraŜ (fr. arbitrae – sąd rozjemczy) występuje wówczas, gdy obie strony konfliktu

zwracają się do osoby lub instytucji niezaleŜnej z prośbą o rozwiązanie konfliktu. Strony
konfliktu zobowiązują się do uznania werdyktu niezaleŜnego arbitra, który wydaję
prawomocne postanowienia.

W ostateczności, gdy zawiodą powyŜsze rozwiązania konflikt moŜna rozwiązać na

drodze  sądowej.  W przeciwieństwie  do  arbitraŜu  tu  wystarczy  wniosek  tylko  jednej  strony
konfliktu.  Spory  między  pracownikami  i pracodawcami  rozwiązuje  sąd  pracy,  konflikt
pomiędzy  obywatelem  a urzędem  państwowym  –  sądy  administracyjne,  natomiast  spory
między obywatelami rozstrzygają sądy powszechne.

Sytuacje, w których dochodzi do negocjacji istotne są z kilku względów dla uczestników

negocjacji i leŜą u podstaw strategicznego podejścia do nich. NaleŜy więc zwrócić uwagę na:

−

cele, do których strony zmierzają,

−

ich emocje,

−

poŜądane wyniki negocjacji,

−

relacje między negocjującymi stronami.

Negocjacje naleŜy podejmować, gdy:

−

strony negocjacji są gotowe do zawarcia umowy – taka sytuacja oznacza, Ŝe istnieje
pewien wspólny obszar zainteresowań oraz chęć szukania porozumienia,

−

istnieje zarówno zgodność jak i konflikt między stronami – w sytuacji pełnej zgody nie
ma powodu by odwoływać się do negocjacji,

−

dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi,

−

jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji – przy czym warto zwrócić uwagę na
fakt, Ŝe długość czasu przeznaczonego na przygotowanie do negocjacji skutecznie skraca
czas negocjacji, poza tym podejmowanie rozmów w warunkach braku rozeznania
problemu wiąŜe się z moŜliwością utraty szansy na jego rozwiązanie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Negocjacji nie naleŜy podejmować, gdy:

−

szanse na osiągnięcie porozumienia są znikome – gdy nie widać Ŝadnej korzyści dla
siebie, a jedynie moŜna ponieść straty,

−

opanowało nas nadmierne podniecenie – warto pamiętać, Ŝe emocje utrudniają, a czasem
wręcz uniemoŜliwiają utrzymanie obiektywnego spojrzenia na sytuację,

−

istnieją inne moŜliwości zaspokojenia swych potrzeb lub realizacji zadań – naleŜy
zbadać, czy istnieją alternatywne sposoby postępowania.

Fazy negocjacji
Negocjacje  są  procesem  planowanym,  mogą  trwać  od  kilku  dni  do  kilkunastu  miesięcy
a nawet lat. W procesie tym występują po sobie kolejno fazy:
Faza I – przygotowanie do negocjacji.
Faza II – otwarcie rozmów.
Faza III – przedstawienie propozycji
Faza IV kontrakt końcowy.
Faza  I –  przygotowanie  do  negocjacji  stanowi  bardzo  waŜny  element.  Specjaliści  zajmujący
się  negocjacjami,  twierdzą  nawet,  Ŝe  faza  ta  ma  znaczący  wpływ  na  cały  przebieg  procesu
negocjacji i czas ich trwania. W fazie tej naleŜy przygotować następujące informacje:
1)  strony negocjacji

Istotne jest zebranie wszelkiej wiedzy na temat negocjatora drugiej strony, włącznie
z zainteresowaniami, upodobaniami i pasjami, stylem zachowania, jego wiedzą
i doświadczeniami.

2) styl negocjacji

Dobrze jest mieć wiedzę jakiego rodzaju strategię w negocjacjach zwykle stosuje druga
strona i czy korzysta z technik wywierania wpływu.

3) moŜliwości pozanegocjacyjne

Pomocne jest określenie alternatywnego rozwiązania, którego moŜna skorzystać
w przypadku niemoŜliwości znalezienia satysfakcjonującego rozwiązania w procesie
negocjacji.

4) wybór negocjatora

Dobierając  reprezentantów  naleŜy  wziąć  pod  uwagę  ilość  negocjatorów  –  powinno  być
ich  tylu,  ilu  potrzeba  do  zabezpieczenia  kaŜdego  aspektu  negocjacji.  Optymalnym
rozwiązaniem  jest  wybranie  takiej  ilości  osób,  ile  przewiduje  druga  strona.  Unika  się
w ten  sposób  przewagi  negocjacyjnej  którejkolwiek  ze  stron.  Dobór  osób  powinien
uwzględniać  zarówno  zdolności  negocjacyjne  jak  i przymioty  osobowości,  znajomość
specjalistycznych

zagadnień

związanych

z przedmiotem

negocjacji,

zdolność

współdziałania z zespołem – nadmierny indywidualizm członków zespołu jest
niewskazany, Warto takŜe przydzielić role do spełnienia w trakcie negocjowania:

−

lider (organizuje pracę zespołu, ma kompetencje do podejmowania decyzji),

−

sekretarz (odpowiada za przygotowanie wszystkich materiałów, notuje przebieg
negocjacji),

−

psycholog (rejestruje wszystko co nie zostało powiedziane, ale co widać np. reakcje
na propozycje),

−

krytyk (prowadzi obserwacje pod kątem postępów w negocjacjach)

−

kontroler(najwyŜszy autorytet oceniający działalność zespołu).

5) miejsce negocjacji

Jest to istotny aspekt negocjacji. Negocjując na naszym terytorium zyskuje się pewnego
rodzaju przewagę. Mamy wpływ na wybór i odpowiednie zagospodarowanie wnętrza.
Negocjacje na terytorium drugiej strony nieznacznie mogą osłabić naszą pozycję. Często
optymalnym

rozwiązaniem

wydaje

się

skorzystanie

z miejsca

neutralnego.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Pomieszczenie, w którym będą się odbywały negocjacje powinno sugerować nastawienie
Ŝ

yczliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód. Wskazany jest okrągły stół lub

siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych, tabel, towarów, wykresów,
tablicy. Dobrze jest zadbać o właściwe oświetlenie i estetyczną dekorację.

6) czas rozpoczęcia i prowadzenia negocjacji

Wyznaczenie czasu jaki moŜna poświęcić na negocjacje ma istotne znaczenie, poniewaŜ
aby cel był moŜliwy do realizacji, powinien być określony w czasie. Brak wyznaczenia
w terminie prowadzi do przeciągania procesu negocjacji, a tym samym zamykania się na
inne alternatywne rozwiązania.

7) trafność spostrzegania sytuacji, istniejące moŜliwości, uboczne zagadnienia i ewentualne

ograniczenia zawarte w naszym stanowisku.
Nie naleŜy przystępować do negocjacji bez znajomości tych wszystkich zagadnień.

Szukając odpowiedzi na te sugestie naleŜy wykorzystać techniki twórczego myślenia.
Faza II – otwarcie rozmów nie powinno rozpoczynać się od meritum. Przydaje się tu wiedza
zdobyta  podczas  pierwszej  fazy.  MoŜna  porozmawiać  o sporcie,  literaturze,  tatrze,  kinie.
Temat dobieramy zgodnie z zainteresowaniami i preferencjami przedstawicieli drugiej strony.
Takie  zagajenie  pozwoli  na  stworzenie  pozytywnej  atmosfery  i dobrego  nastroju  wśród
negocjatorów.  Przyczyni  się  równieŜ  do  budowania  wzajemnego  zaufania.  Przystępując  do
rozmów naleŜy ustalić:

−

sposób prowadzenia negocjacji,

−

zakres,

−

czas trwania,

−

procedury.

Kolejnym  zadaniem  jest  eksploracja,  czyli  przeprowadzenie  wywiadu  na  temat  głównych
elementów sytuacji. Sprawdzenie ujęcia sytuacji i kompetencji drugiej strony pozwoli uniknąć
zaskoczenia później. Warto więc od razu dąŜyć do ustalenia kompletnego obrazu oczekiwań
drugiej strony.
Faza  III  –  przedstawienie  propozycji  (składanych  ofert)  jest  motorem  negocjacji  a nie
argumenty i uzasadnienia. Podczas składnia ofert warto stosować się do poniŜszych zasad:
1.  JeŜeli odrzuca się jakąś propozycję, naleŜy postawić inną, w przeciwnym wypadku jest to

działanie niszczące.

2. Propozycje naleŜy stawiać w formie warunkowej: „JeŜeli wy…, to my moŜemy…”.

NaleŜy  jednak  pamiętać  o tym,  Ŝe  propozycje  składane  przez  drugą  stronę  powinny
zawierać  konkretne  koncesje,  np.  obniŜka  ceny  o 10%,  podczas  gdy  własne  deklaracje
dobrze  jest  przedstawić  w sposób  nie  koniecznie  konkretny.  Daje  to  pewną  przewagę
negocjacyjną.

3. W okresie stawiania propozycji, ofert naleŜy zachować maksymalnie szerokie spojrzenie

zagadnienia.

4. Niewątpliwą zaletą okazuje się tu zdolność myślenia twórczego i wychodzenie poza

schematy. Negocjator, który przyjmuje jeden jedyny wariant kontraktu końcowego, nie
moŜe być przykładem twórczego działania i lepiej, Ŝeby w ogóle nie zasiada przy stole
negocjacyjnym.

5. Siadając do stołu negocjacyjnego powinniśmy posiadać minimum dwa stanowiska, które

chcemy bronić.

Pierwsze to stanowisko, które jest najbardziej preferowane, drugie – moŜliwe do
zaaprobowania. Prowadząc rozmowy stwarzamy kolejne moŜliwości, co znacznie zwiększa
plastyczność i skuteczność negocjacji. NaleŜy pamiętać o tym, Ŝe musi być brana pod uwagę
inna niŜ najlepsza moŜliwość.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Prezentując ofertę, wskazane jest, aby zgodnie z taktyką „mierz wysoko” zaczynać od

stanowiska,  które  jest  najbardziej  preferowane  przez  stronę  negocjacyjną.  Wysokie  Ŝądania
negocjatora  bardzo  korzystanie  wpływają  na  osiągane  przez  niego  rezultaty.  Warto  więc
postępować  w myśl  zasady  „Ŝądaj  wiele,  a otrzymasz  wiele”.  Nieodzownym  warunkiem
skutecznego  stosowania  tej  zasady  jest  uwierzenie  w atrakcyjność  i rzetelność  swojej  oferty.
Dodaje  to  negocjatorowi  siły  i pewności  siebie,  czyni  go  bardziej  odpornym  na  próby
zdyskredytowania  jego  oferty  i często  sprawia,  Ŝe  w oczach  drugiej  strony  staje  się  on
w znacznie  większym  stopniu  przekonywujący.  Wysokie  Ŝądania  umoŜliwiają  równieŜ
ewentualne  ustępstwa.  Warto  pamiętać,  Ŝe  zbyt  wysokie,  niczym  nie  uzasadnione  Ŝądania
mogą zirytować partnera, a przez to utrudniać prowadzone z nim rozmowy.

Najlepszą strategią jest wysuwanie takich Ŝądań, które partner uzna za spore (budzi to

respekt i jest korzystne), lecz nie przesadne (co moŜe powodować irytację i stanowić
przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji).

Pierwsza oferta określa górny, ambitny kraniec oczekiwań. Zwykle jest nie do przyjęcia

przez  drugą  stronę.  By  negocjacje  mogły  się  toczyć  konieczne  są  ustępstwa.  Czynienie
ustępstw  jest  rzeczą  trudną  i stosowanie  jej  wymaga  znajomości  kilku  istotnych  zasad.
Ustępstwo  wobec  partnera  buduje  w nim  przekonanie,  ze  jest  sprawnym  i umiejętnym
negocjatorem,  a ponadto  cenionym  i szanowanym  rozmówcą.  Sprawia  to, Ŝe darzy on stronę
ustępującą  sympatią  i jest  dzięki  temu  bardziej  skłonny  do  rewanŜu  i współpracy  podczas
negocjacji. WaŜny jest nie tylko sam fakt ustępstwa lecz takŜe jego wielkość. Korzystniejsze
jest czynić niewielkie ustępstwa, pamiętając jednocześnie, Ŝe jeśli będą one jednak zbyt małe,
to  partner  zirytuje  się.  Za  niewielkimi  ustępstwami  przemawia  teŜ  fakt,  Ŝe  ustępstwo  zbyt
duŜe moŜe wzbudzić u partnera przekonanie, Ŝe jeśli będzie wystarczająco twardy, to osiągnie
znacznie więcej. Małe ustępstwa zachęcają do wzajemności, duŜe wzbudzają zachłanność.
Faza IV – kontrakt końcowy, występuje wtedy gdy strony wyraŜają zgodę na sprawdzenie, co
zostało  osiągnięte.  Warto  na  zakończenie  jeszcze  raz  podsumować  poczynione  ustalenia.
Kontrakt  końcowy  powinien  być  opracowany  na  piśmie  i zawierać  wszystkie  ustalenia
i warunki ich realizacji. Jeśli dotyczy negocjacji handlowych kontrakt powinien zawierać:

−

preambułę (wstęp),

−

określenie zasad kontraktu,

−

sposób dostarczenia towaru, usługi,

−

cenę,

−

okres płatności, dokumentację techniczną,

−

gwarancje,

−

zasady arbitraŜu w warunkach nieporozumień,

−

warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.
Satysfakcjonujący wynik w negocjacjach jest sukcesem całego zespołu negocjacyjnego.

Stanowi źródło doświadczenia dla jednostki a takŜe podnosi jej poziom umiejętności
negocjacyjnych.
Rodzaje negocjacji
WyróŜnia się negocjacje:

−

pozycyjne (twarde i miękkie),

−

integracyjne (zasadnicze).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 5. Rodzaje negocjacji [opracowanie własne]

Negocjacje miękkie: celem jest porozumienie za wszelką cenę – unikamy walki, ustępujemy
za często, ufamy bezkrytycznie, prosimy, poddajemy się naciskowi, ulegamy.
Negocjacje  twarde:  celem  jest  zwycięstwo  za  wszelką  cenę  –  walczy  się  nieustępliwie
i podstępnie,  traktuje  rozmówców  jak  wrogów,  twardo  stawia  Ŝądania,  nie  ufa,  oszukuje,
grozi, ośmiesza, poniŜa.
1.  W  negocjacjach  twardych  stosuje  się  najczęściej:  wojnę  psychologiczną,  taktyki

dywersyjne, presję pozycyjną.

2. Wojna psychologiczna to: uciąŜliwe dla drugiej strony warunki negocjacji, ironiczne,

często niegrzeczne komentarze, podwaŜanie autorytetu i racjonalności, straszenie
stratami.

3. Taktyki dywersyjne to: kłamstwa, groźby, zerwania rozmów, eskalacja Ŝądań pod koniec,

powoływanie się na rzekomo ograniczone kompetencje do podejmowania decyzji.

4. Presja pozycyjna to: lista Ŝądań absurdalnych, niemoŜliwych, polityka faktów

dokonanych, wskazywanie na rzekome własne ograniczenia, opóźnienia rozmów,
eskalacja Ŝądań po dokonaniu przez rozmówcę ustępstwa, domaganie się wielu korzyści
bez ich odwzajemniania.

MoŜna  poradzić  sobie  z twardą  taktyką  przez:  zignorowanie  (obrócenie  w Ŝart,  ogłoszenie
przerwy,  zmianę  tematu),  odwzajemnianie  twardego  kursu  zachowań,  prośbę  o mediatora,
pokazywanie  BATNA  (akronim  angielskiego  skrótu),  co  oznacza  „najlepszą  alternatywę
negocjowanego porozumienia”.

BEST
ALTERNATIVE
TO A
NEGOTIATED
AGREEMENT

BATNA  to  as  w rękawie,  czyli  najlepsza  alternatywa  negocjowanego  porozumienia,  ale
zawsze gorsza od spodziewanego efektu negocjowanego właśnie porozumienia (jak wzajemne
ustępstwa).  Dlatego  właśnie  najpierw  naleŜy  próbować  porozumieć  się  w sytuacji  konfliktu,
zamiast od razu zastosować BATNA.
Warto  jednak  mieć  świadomość,  Ŝe  BATNA  jest  podstawą  siły  negocjacyjnej.  Znajomość
i posiadanie  alternatywnego  rozwiązania,  w sytuacji  gdy  osiągnięcie  satysfakcjonującego
porozumienia  okazuje  się  niemoŜliwe,  obniŜa  poziom  napięcia  w czasie  negocjacji,  chroni
przed  nadmiernymi  ustępstwami  i presją  wywołaną    przez  druga  stronę,  a  w konsekwencji
umoŜliwia  uzyskanie  satysfakcjonującego  wyniku.  Posiadanie  dobrej  alternatywy  jest
dźwignią w negocjacjach. Im lepsza BATNA, tym większa siła.

NEGOCJACJE

POZYCYJNE

NEGOCJACJE

INTEGRACYJNE

NEGOCJACJE

TWARDE

NEGOCJACJE

MIĘKKIE

NEGOCJACJE

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Negocjacje  integracyjne  to  traktowanie  konfliktu  jako  problemu  do  rozwiązania.  Takie
negocjacje składają się z czterech kroków:
Krok 1: Rozpoznawanie i określenie problemu.
NaleŜy  zdefiniować  problem  jako  cel,  czyli  co  mamy  osiągnąć  (nie  sposób  dojścia  do  celu),
w sposób  moŜliwy  do  akceptacji  przez  obie  strony,  z wyraźnym  określeniem  przeszkód
utrudniających rozwiązanie konfliktu.
Krok 2: Zrozumienie istoty problemu, czyli rozpoznawanie rzeczywistych potrzeb, interesów
stron w odróŜnieniu od stanowisk.
Dialog  nad  stanowiskami  przypomina  awanturę.  Dyskusja  nad  interesami  prowadzi  do
znalezienia rozwiązania zaspokajającego potrzeby obu stron. Spory mogą dotyczyć interesów
róŜnych  typów,  nie  wszystkim  wszak  chodzi  o to  samo,  a interesy  mogą  zmieniać  się
w trakcie trwania sporu.
Krok 3: Wspólne tworzenie alternatywnych rozwiązań.
MoŜna:

−

Zebrać pulę moŜliwych rozwiązań z róŜnych źródeł, czyli zastosować burzę mózgów,
rozpisać ankietę, porozmawiać osobami nie uczestniczącymi w konflikcie, czyli
bezstronnymi.

−

Przedefiniować problem i ustalić pulę rozwiązań, co wymaga zdolności słuchania i dobrej
orientacji  w potrzebach  partnera,  rozbicia  konfliktu  na  części  i zajmowania  się  nim
osobno,  wzajemnych  ustępstw  z kompensowaniem  strat,  w taki  sposób,  aby  obie  strony
uzyskały  zadowolenie.  W takich  sytuacjach  potrzebna  jest  wola  porozumienia  się,
wzajemny  szacunek,  unikanie  obraŜania  się  i podkreślania  korzyści,  które  druga  strona
konfliktu  odniesie  w efekcie  przyjęcia  propozycji od partnera. Egoizm oraz nastawienie,
Ŝ

e nikt z niczego nie musi zrezygnować – jest mało realistyczne.

Krok 4: Wspólna ocena i wybór najlepszych rozwiązań.
Na tym etapie warto zapisać wszystkie pomysły rozwiązania konfliktu i ocenić je kolejno pod
kątem  zalet  i wad  dla  obu  stron.  DuŜe  plusy  i minusy  zapisać  moŜna  przy  kryteriach  bardzo
waŜnych, średnie – przy mniej istotnych, małe – przy najmniej waŜnych.
W dalszej kolejności negocjujemy rozwiązania, przy których jest więcej plusów niŜ minusów.
Wspólnie  omawiamy  kaŜdy  wariant  z punktu  widzenia  satysfakcji  obu  stron.  Dokonujemy
takiego  wyboru  rozwiązania,  które  spełnia  oczekiwania  w największym  stopniu.  Nikt  nie
powinien czuć się pokrzywdzony i poszkodowany. WaŜne, by:

−

kryteria oceny rozwiązań były ustalone z góry,

−

ustalenia muszą być w odczuciu stron sprawiedliwe.

Wskazówki jak przygotować się i prowadzić negocjacje problemowe. Konieczne są:
1. dokładna analiza wszystkich posiadanych informacji,
2. wcześniejsze ustalenie własnej BATNA i punktu krytycznego (czyli z czego nie wolno

nam zrezygnować),

3. zaplanowanie rozmowy (warto: zrozumieć powody stanowiska drugiej strony, oddzielić

emocje od racji, dotrzeć do istoty niezgodności stanowisk, przygotować autoprezentację,
być otwartym na pełną komunikację),

4.  stworzenie odpowiednich warunków do rozmowy (miejsce, czas, uczestnicy),
5.  ustalenie reguł spotkania,
6.  przyjęcie  obiektywnych  kryteriów  (kiedy  naleŜy  odwołać  się  do  mediatora  i kto  nim  ma

być, kiedy zastosować arbitraŜ lub oddać sprawę do sądu),

7. oddzielenie osób od problemów: miękko do ludzi, twardo wobec problemów,
8. spokojna prezentacja problemu z ekstremalizacją propozycji początkowej (start

z wysokiego pułapu, aby w dalszych etapach mieć z czego ustępować),

9. rozpoczęcie kooperacyjne z wyraŜeniem aprobaty i optymizmu co do efektu spotkania,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

10. odpowiadanie walką na sygnał walki, ale – po uzgodnieniach, powrót do strategii

kooperacyjnej,

11.  upewnienie się, Ŝe obie strony mówią o tym samym,
12.  zadawanie pytań w taki sposób, aby uzyskiwać jak najczęściej odpowiedź „tak”,
13.  zachowanie spokoju,
14.  koncentracja na potrzebach(interesach), a nie na stanowiskach,
15.  pokazywanie BATNA, lecz bez gróźb, straszenia, szantaŜu,
16.  budowanie tzw. „złotego mostu”, czyli współpraca i współodpowiedzialność, okazywanie

szacunku i uznania, pomoc w zachowaniu „twarzy”,

17. umiejętność asertywnego radzenia sobie z: wojną psychologiczną, technikami

dywersyjnymi i presją pozycyjną,

18. gesty zgody okazywane częściej niŜ demonstrowanie niechęci, czyli umiejętność

przerywania cyklu odwetowego,

19.  wspólna pula rozwiązań,
20.  wspólny wybór najlepszej opcji, satysfakcjonującej wszystkich uczestników konfliktu,
21.  pozytywne zakończenie spotkania, takŜe w przypadku nie rozstrzygnięcia konfliktu.
Style negocjowania

Balansowanie między wzajemną zaleŜnością i róŜnymi interesami to dylemat, w obliczu

którego  stają  wszyscy  negocjatorzy.  Umiejętne  rozwiązanie    tego  dylematu  wymaga
wysokiego  stopnia  wszechstronności  i szczególnej  kombinacji  współpracy  i rywalizacji.
Skutek  kaŜdego  stylu  zaleŜy  os sytuacji, w której znajduje zastosowanie. MoŜliwe zatem, Ŝe
najlepszym „stylem” jest zdolność do adaptacji, w zaleŜności od uwarunkowań.
Istnieją trzy główne style negocjowania:

−

styl kooperacyjny,

−

styl rywalizacyjny,

−

styl rzeczowy.

Styl kooperacyjny, zwany często miękkim w sytuacjach sprzecznych interesów prowadzi
często do ustępstw. WaŜnym elementem tego stylu moŜe być postrzegana konieczność
utrzymywania przede wszystkim dobrych stosunków międzyludzkich.
Styl rywalizacyjny, zwany twardym to dochodzenie własnych interesów kosztem innych. Styl
ten jest przede wszystkim ukierunkowany na siłę, jego reprezentant często korzysta z wszelkiej
dostępnej broni: doświadczenia, rangi, sankcji finansowych – byle wygrać. Walka toczy się pod
przykrywką stanowczości lub obrony punktu widzenia z pozycji posiadania racji.
Styl rzeczowy, zwany zasadniczym lub problemowym to usiłowanie znalezienia rozwiązania
jak najbardziej zadowalającego strony. Oznacza to badanie spraw w celu określenia interesów
i analizę satysfakcjonujących je alternatyw.

Tabela 3. Porównanie trzech głównych stylów negocjowania. [11]

Styl kooperacyjny

(miękki)

Styl rywalizacyjny

(twardy)

Styl rzeczowy

(zasadniczy)

Uczestnicy są przyjaciółmi

Uczestnicy są przeciwnikami

Uczestnicy rozwiązują wspólny
problem

Celem jest ugoda

Celem jest zwycięstwo

Celem

jest

rozsądny

wynik

uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze

Ustępuj

dla

podtrzymania

kontaktów

śą

daj ustępstw jako warunku

podtrzymania kontaktów

Oddzielaj ludzi od problemu

Traktuj problem i ludzi delikatnie

Bądź

twardy

wobec

ludzi

i problemu

Bądź

delikatny

wobec

ludzi

i twardy wobec problemu

Ufaj innym

Nie ufaj innym

Postępuj niezaleŜnie od zaufania

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Łatwo zmieniaj stanowisko

Okopuj się na swym stanowisku

Koncentruj się na zadaniu, a nie na
stanowiskach

Składaj oferty

Stosuj groźby

Badaj stan interesów

Ujawnij dolną granicę tego, co
moŜesz zaaprobować

Maskuj, ukrywaj dolną granicę
akceptacji

Unikaj formowania dolnej granicy

Przyjmuj jednostronne straty dla
dobra porozumienia

śą

daj

jednostronnych

ustępstw

jako warunku prowadzenia rozmów

Stwarzaj moŜliwości korzystne dla
obu stron

Szukaj

jednego

rozwiązania,

aprobowanego przez drugą stronę

Forsuj

jedno

rozwiązanie,

korzystne tylko dla ciebie

Szukaj wielu moŜliwości, jedną
wybierz później

Nalegaj na zawarcie ugody

Nalegaj na przyjęci twardego
stanowiska

Nalegaj na przyjęcie obiektywnych
kryteriów

Staraj

się

unikać

„koncertu

yczeń”

Staraj się zwycięŜyć w ”koncercie
Ŝ

yczeń”

Staraj się osiągnąć rezultaty oparte
na kryteriach niezaleŜnych od
subiektywnych Ŝyczeń

Poddawaj się presji

Wywieraj presję

Przekonuj

i bądź

otwarty

przekonywanie, ulegaj zasadnym
argumentom, a nie presji

Za „koncert Ŝyczeń” uwaŜa się stawianie ofert, wynikających z subiektywnego „widzimisię”,
a nie obiektywnych układów.

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Na czym polega proces negocjacji?

Jakie są rodzaje rozwiązań sytuacji konfliktowych?

Kiedy naleŜy podejmować negocjacje a kiedy ich stanowczo nie naleŜy podejmować?

Ile faz występuje w procesie negocjacji?

Jakie znasz rodzaje negocjacji?

Ile jest sfer zachowań przestrzennych i jakie znaczenie mają w kontaktach
międzyludzkich?

Na czym polega wojna psychologiczna, taktyki dywersyjne oraz presja pozycyjna
i jakiego rodzaju negocjacji dotyczą?

Z ilu kroków składają się negocjacje integracyjne?

Czy istnieją wskazówki dotyczące prowadzenia negocjacji problemowych?

10.

Jakie są style negocjowania?

11.

Czy potrafisz dokonać analizy porównawczej trzech podstawowych stylów
negocjowania?

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Pracując w zespole 2-osobowym przyjmij kolejno rolę negocjatora: „twardego”

i ”miękkiego”. Wymień ich cechy i rodzaje zachowań.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

„twardy” negocjator

„miękki” negocjator

cechy

rodzaje zachowań

cechy

rodzaje zachowań

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przeczytać treści dotyczące rodzajów, stylów negocjowania zawarte w Materiale

nauczania,

2)  przyjąć jedną z powyŜszych ról: „twardego” lub „miękkiego” negocjatora,
3)  uzupełnić tabelę w przypisanej określonej roli rubryce,
4)  przygotować się do prezentacji na forum klasy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

rzutnik do folii,

−

tabela do wyświetlenia na rzutniku,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Przygotuj scenariusz negocjacji: pozycyjnych (I grupa) i integracyjnych (II grupa).

Zaprezentuj wyniki w formie scenek na forum klasy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przeczytać treści dotyczące negocjacji zawarte w rozdziale „Proces negocjacji”

poradnika,

2) przygotować w grupie 3–4 osobowej scenariusz negocjacji dotyczący konkretnej sytuacji

konfliktowej (alternatywy podaje nauczyciel),

3)  posłuŜyć się wskazówkami dotyczącymi prowadzenia negocjacji,
4)  opracować własną BATNA,
5)  zaprezentować wyniki na forum grupy,
6)  wyjaśnić wątpliwości, które nasuwały się podczas tworzenia scenariusza,
7)  skonfrontować swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
8)  dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

kamera wideo, do nagrywania scenek,

−

przybory do pisania,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wyjaśnić definicję negocjacji?

2) zdefiniować skrót BATNA?

3) rozróŜnić podstawowe rodzaje negocjacji?

4) określić

róŜnice

pomiędzy

negocjacjami

pozycyjnymi

i integracyjnymi?

5) wyjaśnić waŜność kaŜdej fazy w negocjacjach?

6) opracować ogólne załoŜenia negocjacji?

7) analizować zalety i wady stylów negocjowania?

8) dobrać

odpowiedni

styl

i strategię

określonej

sytuacji

negocjacyjnej?

9) opracować plan negocjacji?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4. Techniki negocjowania

4.4.1. Materiał nauczania

Techniki negocjacyjne to sposoby stawiania Ŝądań, czynienia ustępstw, stosowania presji

psychologicznej a takŜe inne zabiegi, mające na celu osiągnięcie pozytywnego rozwiązania
konfliktu. Do najczęściej stosowanych naleŜą:

−

„mierz wysoko”,

−

nie zgadzaj się na pierwszą propozycję,

−

ustępuj powoli i niełatwo,

−

ustępstwo za ustępstwo,

−

nie okazuj zadowolenia z ustępstw kontrahenta,

−

zasada ustępstw malejących,

−

krakowski targ – pół na pół,

−

rozpraszanie negocjatora,

−

zabójcze pytanie,

−

dobry – zły facet,

−

eskalacja Ŝądań,

−

przełamywanie oporów,

−

technika ograniczonych kompetencji.

PoniŜej zaproponowano kilka z powyŜszych, przydatnych w agrobiznesie.
Technika: mierz wysoko

Wysokie Ŝądania negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego

rezultaty. Zbyt wysokie niczym nie uzasadnione Ŝądania mogą zirytować partnera , a przez to
utrudnić rozmowy.

Najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich Ŝądań, które partner uzna

za spore (budzi to bowiem respekt – i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby
powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji).
Technika: nie zgadzaj się na pierwszą propozycję

Pierwsza propozycję odrzucamy gdyŜ, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner

przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana
jest jako nasza słabość.
Technika: „dobry – zły facet”

Z jednej strony występuje dwóch negocjatorów z których:

−

pierwszy rozpoczyna negocjacje stawiając wygórowane Ŝądania, tworząc nieprzychylną
stresującą sytuację (czasami obraŜając drugą stronę),

−

drugi negocjator przejmuje inicjatywę, zachowując się bardzo grzecznie stosuje technikę
małych ustępstw – pozornie korzystną dla obu stron.

Technika sytuacji hipotetycznej: „co by było, gdyby..”

Technika polegająca na zadawaniu hipotetycznych pytań – co by było , gdyby... Pytania te

mają na celu zbadanie sytuacji i moŜliwości przeciwnika negocjacji.
Technika ograniczonych kompetencji:

W technice tej moŜna zdobyć przewagę odmawiając zaakceptowania propozycji ze

względu na ograniczone kompetencje (pełnomocnictwo).
Pułapki w negocjacjach stanowią jednocześnie błędy taktyczne. Dlatego teŜ warto je znać,
aby ich uniknąć.
1. Nadmierna uległość wobec partnera moŜe wynikać z niedoinformowania o jego

rzeczywistych cechach, lęku przed stroną ekonomicznie silniejszą, psychicznego poczucia

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

niŜszości,  imprez  towarzyszących  negocjacjom  umoŜliwiających  prymat  jednej  ze  stron.
Nadmierna  uległość  moŜe  wynikać  z przesadnej  obawy  o wynik  końcowy,  pułapki
gościnności  (nadmierna  gościnność  wytwarza  czasem  uzaleŜnienie  się  od  gości  od
gospodarzy  i prowadzi  do  oczekiwanej  liberalizacji  poglądów,  przymykania  oczu,
wyrozumiałości).

2. Nadmierne zaufanie wynika z wadliwego rozpoznania struktury preferencji i oczekiwań

partnera  (jego  interesów,  stopnia  uczciwości,  zagroŜeń  i ograniczeń,  którym  jest
poddany).  Brak  zaufania  moŜe  prowadzi  do  przesady  w ukrywaniu  informacji,  które
moŜna  by  ujawnić  od  początku  w imię  osiągania  wspólnych  celów.  Brak  zaufania  do
wszystkich  moŜe  mieć  źródło  w stosowaniu  przez  ludzi  nieufnych  chwytów
niedozwolonych i mierzeniu innych własną miarą. Nieufność oddala równieŜ moŜliwość
osiągania  porozumienia  i zwiększa  społeczny  koszt  negocjacji,  spowodowany
podejrzliwym „patrzeniem na ręce”.

3. Nieuzasadnione posługiwanie się argumentem siły jest niekorzystne dla obu stron.

NaduŜywanie  siły  budzi  niechęć  partnera,  wpływa  na  przyszłe  kontakty,  wprowadza
gorszy  klimat  rozmów  spowodowany  spadkiem  zaufania.  Informacja  o tym  trafia
w postaci nieformalnych przecieków do innych potencjalnych partnerów i rozprzestrzenia
niekorzystną  opinię.  Skutkiem  naduŜywania  siły  jest  niebezpieczeństwo  zerwania
rozmów, a w konsekwencji do zerwania kontraktu przy pierwszej okazji i pod pierwszym
nadarzającym  się  pretekstem.  Innym  skutkiem  jest  odreagowanie  w formie  sabotowania
zawartego porozumienia (zawęŜanie lub opóźnianie kontraktu).

4. Bierność negocjatorów przybiera formę niechęci angaŜowania swej energii do

jakichkolwiek zadań (unikanie wysiłku). Do czynników sprzyjających bierności naleŜą:

−

paraliŜujący wpływ przełoŜonych, mit własnej fachowości i odmawianie jej innym,

−

solidarność grup nieformalnych, strzegących tajemnicy swych interesów na zewnątrz,

−

brak związku między wysiłkami negocjatorów a rezultatami ich pracy (przekonanie,
Ŝ

e „nic się nie da zrobić”),

−

mity waŜności, konieczności i nieodzowności osobistego wykonania zadań przez
poszczególnych członków grupy (pozostali przyjmuję pozycję kibiców).

5. Psychologiczne mechanizmy odrzucania rzeczywistych problemów:

−

niedostrzegania kwestii przez odrzucenie jej istnienia,

−

agresywne obciąŜanie winą za sytuację samych podwładnych,

−

zepchnięcie problemu do podświadomości,

−

reakcje pozorowane dla zapewnienia sobie poczucia wpływu na sytuację,

−

przerzucenie niezadowolenia na czynniki abstrakcyjne(„oni”, czynniki rasowe,
narodowościowe),

−

wybiegi dla zapewnienia sobie spokoju wewnętrznego pomimo niedomagań
negocjacji („to i tak się nie uda w tej sytuacji”).

6. Brak twórczego negocjowania, mianowicie:

−

schematyzm myślenia,

−

sztuczne ograniczenia nałoŜone negocjatorom przez ich przełoŜonych,

−

naduŜywanie siły,

−

nadmierna uległość wobec gróźb mało realnymi argumentami uŜycia siły,

−

brak zaufania we własnym zespole, nadmierna nieufność między partnerami.

Przy pułapkach w negacjach warto wspomnieć iŜ istotną rolę odgrywa miejsce przy stole

negocjacyjnym. Zajęcie przy stole pozycji właściwej wobec innych uczestników negocjacji
jest skutecznym sposobem uzyskania porozumienia, na którym nam zaleŜy. Z kolei z pozycji,
jakie zajmą inne osoby w stosunku do ciebie, moŜna odczytać ich nastawienie wobec nas.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Występują trzy rodzaje stołów, przy których odbywają się negocjacje:

Stół prostokątny

Rys. 6. Podstawowy układ miejsc siedzących. [21, s. 135]

Osoba B moŜe zająć cztery podstawowe miejsca względem osoby A:

−

B1: pozycja naroŜna,

−

B2: pozycja współpracy,

−

B3: pozycja obrony i współzawodnictwa,

−

B4: pozycja niezaleŜna.

Przy stole prostokątnym pozycja A zawsze daje moŜliwość największego wpływu, pod
warunkiem Ŝe nie będzie siedziała plecami do drzwi.
Stół kwadratowy (formalny)

Rys. 7. Stół kwadratowy (formalny). [21, s. 141]

Kwadratowe stoły tworzą relację współzawodnictwa lub obronną między ludźmi

o podobnym statusie. są polecane do krótkich, treściwych rozmów lub do stworzenia relacji
zwierzchnik – podwładny. Najwięcej chęci do współpracy okazują osoby siedzące obok
ciebie, zwłaszcza po prawej stronie. Najbardziej oporna jest osoba siedząca na wprost ciebie.
Stół okrągły (nieformalny)

Rys. 8. Stół okrągły (nieformalny). [21, s. 141]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Okrągły stół tworzy atmosferę relaksującej nieformalności i jest najbardziej odpowiedni

do na prowadzenie dyskusji pomiędzy ludźmi o równej pozycji, poniewaŜ kaŜdy z nich ma
prawo do takiej samej powierzchni.

Warto wspomnieć, Ŝe istnieje kilka strategicznych pozycji przy stołach, podczas

negocjowania. PoniŜej zamieszczono najczęściej wykorzystywane:
1. Pozycja naroŜna

Rys. 9. Pozycja naroŜna. [21, s. 136]

Pozycja ta wykorzystywana jest najczęściej przez ludzi, którzy są zaangaŜowani

w przyjacielską, swobodną konwersację. Pozycja ta nie ogranicza kontaktu wzrokowego i daje
moŜliwość wykorzystywania róŜnych gestów oraz obserwowania zachowania rozmówcy. Róg
stołu  zapewnia  częściową  barierę,  a podczas  zagroŜenia  pozwala  uniknąć  terytorialnych
podziałów u szczytu stołu.
2.  Pozycja współpracy

Rys. 10. Pozycja współpracy. [21, s. 136]

Pozycję tę wykorzystują osoby, pracujące nad tym samym zadaniem lub o podobnym

punkcie widzenia. To jedna z najbardziej strategicznych pozycji w czasie prezentacji
problemu, dająca spore szanse na uzyskanie akceptacji. NaleŜy zwrócić uwagę na pozycję B,
by przyjąć tę pozycję nie ograniczając jednocześnie rozmówcy sfery osobistej.
3. Pozycja obrony i współzawodnictwa

Rys. 11. Pozycja obrony i współzawodnictwa. [21, s. 137]

Siadając za stołem na wprost rozmówcy wytwarza się atmosferę obrony

i współzawodnictwa. Ta pozycja moŜe doprowadzić kaŜdą ze stron do twardego trwania przy

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

swoich  poglądach,  poniewaŜ  stół  stanowi  mocną  barierę,  rozdzielającą  strony.  Tę  pozycję
przy  stole  przyjmują  zazwyczaj  ludzie,  którzy  ze  sobą  konkurują,  lub  podczas  udzielania
reprymendy  drugiej  stronie.  Kiedy  ludzie  siadają  po  przeciwnych  stronach  stołu,
nieświadomie  dzielą  go  na  dwie  równe  części.  KaŜdy  z nich  rości  sobie  prawa  do  jednej
z nich jako swojego terytorium i będzie go bronił.
4.  Pozycja niezaleŜna

Rys. 12. Pozycja niezaleŜna. [21, s. 140]

Pozycję tę przyjmują ludzie, jeśli nie chcą współdziałać z innymi. Oznacza utratę lub

brak zainteresowania, a naruszenie granic strefy osobistej przez inną osobę moŜe zostać
odczytane jako wrogie zachowanie.
Mediacja (łac. mediatio) to pośredniczenie w sporze mające na celu ułatwienie stronom
dojściedo porozumienia [24, s. 462].

Mediacje zakładają, Ŝe w sytuacjach konfliktowych głównymi ekspertami w szukaniu

rozwiązania powinny być skłócone strony. To one najlepiej wiedzą, z jaką regulacją będzie im
się  Ŝyło  najlepiej  po  rozwiązaniu  problemu.  Mediacja  daje  szanse  na  odkrycie  interesów
i potrzeb  stron,  przez  co  poszerza  obszar  negocjacji.  Jest  to jedna z najbardziej skutecznych,
pozasądowych metod rozwiązywania sporów.

W wielu przedsiębiorstwach elementem codzienności są konflikty. Jeszcze bardziej

powszechne  są  okoliczności,  które  w dłuŜszej  perspektywie  nieuchronnie  prowadzą  do
powstania  konfliktów.  W biznesie  podłoŜem  nieporozumień  i niezgody  w obrębie  jednego
przedsiębiorstwa  są  przeróŜne  sytuacje  związane  najczęściej  z praktyką  jego  zarządzania.
Sprawy  związane  z wynagrodzeniami,  podziałem  kompetencji,  zarządzaniem  zasobami
ludzkimi,  sposobem  reorganizacji,  zwolnieniami,  a nawet  wytyczanie  strategii  rozwoju  to
aspekty,  którym  mogą  towarzyszyć  konflikty.  W takich  przypadkach  moŜna  się  zwrócić  do
kompetentnej  organizacji,  która  w roli  mediatora  pomoŜe  polubownie  rozwiązać  konflikt.
Mediacje,  które  zmierzają  do  wypracowania  porozumienia,  oznaczają  równieŜ  proces
usuwania niedomówień, złych emocji, błędnych wyobraŜeń i interpretacji.

Do najwaŜniejszych korzyści z zastosowania mediacji moŜna zaliczyć:

−

uzyskanie moŜliwie trwałego porozumienia, poniewaŜ jest ono wypracowane przez
samych zainteresowanych;

−

uzyskanie porozumienia sprawiedliwego i uczciwego dla stron,

−

uzyskanie porozumienia, które uwzględnia potrzeby i interesy stron,

−

moŜliwość podejmowania decyzji w swojej sprawie,

−

otwarcie na dialog i kreatywne rozwiązania,

−

oszczędność czasu, energii i pieniędzy,

−

utrzymanie lub odtworzenie w organizacji pozytywnej atmosfery,

−

utrzymanie lub odbudowanie dobrych relacji z klientem, partnerem zewnętrznym,

−

uniknięcie nowych konfliktów, które byłyby następstwem nierozwiązanego sporu,

−

dodatkowa ochrona wizerunku firmy.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Mediator to specjalista rozumiejący istotę sporu, bezstronny, cieszący się zaufaniem obu
stron i akceptowany przez nie. Nie ma prawa podejmowania decyzji.

Funkcje mediatora polegają na tym, Ŝe:

−

kontroluje przestrzegania ustalonych reguł gry, kieruje kwestiami proceduralnymi,

−

magazynuje i porządkuje informacje,

−

dokładnie definiuje problem,

−

przedstawia obopólne korzyści z rozwiązania konfliktu, pomaga w analizie problemu,
uwzględnia róŜne perspektywy,

−

ułatwia komunikację,

−

wycisza emocje, poprawia atmosferę,

−

pomaga obu stronom w razie potrzeby w tzw. „zachowaniu twarzy”,

−

wspiera w poszukiwaniu róŜnych rozwiązań.
Do błędów mediatora naleŜą:

−

brak weryfikacji wątpliwych danych,

−

pouczanie stron,

−

jednostronność,

−

wchodzenie w spory,

−

brak opanowania,

−

prowokowanie agresji.
Cechy i umiejętności dobrego negocjatora:

−

wysoki poziom aspiracji,

−

pewność siebie,

−

asertywność,

−

zdolność do opierania się wpływom,

−

dobra samoocena,

−

poczucie kompetencji,

−

kreatywność,

−

pomysłowość,

−

umiejętność wielotorowego i twórczego myślenia,

−

wysoki poziom tolerancji na frustrację i stres,

−

cierpliwość,

−

umiejętności koncentracji i aktywnego słuchania,

−

spostrzegawczość,

−

łatwość porozumiewania się z innymi,

−

zdolność do przejrzystego formułowania własnych myśli,

−

zdolność do współpracy z grupą i kierowania dynamiką grupy (zespół negocjacyjny),

−

pozytywne nastawienie do siebie i partnera.

4.4.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Jakie znasz techniki negocjacyjne moŜliwe do zastosowania w agrobiznesie?
2.  Na czym polega technika „dobry – zły facet”?
3.  Jakich pułapek warto uniknąć w procesie negocjowania?
4.  Wyjaśnij, czym się róŜnią stoły do negocjowania?
5.  W jaki sposób moŜna zajmować pozycje przy stole negocjacyjnym?
6.  Czym charakteryzują się mediacje?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

7.  Jaka jest rola mediatora?
8.  Jakie są korzyści z zastosowania mediacji?
9.  Jakie są najczęściej stosowane błędy mediatora?
10.  Jakie są preferowane cechy i umiejętności dobrego negocjatora?

4.4.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przygotuj scenkę, przedstawiającą róŜnicę pomiędzy negocjacjami a mediacjami na

podstawie opracowanego w grupie scenariusza.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przeczytać informacje dotyczące negocjacji i mediacji zawarte w rozdziale „Techniki

negocjonowania” poradnika,

2) dokonać wyboru tematu sporu negocjacyjnego,
3) zorganizować grupy:

−

zespół negocjacyjny z podziałem na role (lider, sekretarz, krytyk, kontroler,
psycholog),

−

zespół dwóch firm z nierozstrzygniętym konfliktem z mediatorem

4)  sporządzić szczegółowy scenariusz działania,
5)  zaplanować inscenizację scenek w poszczególnych grupach,
6)  zaprezentować wyniki swojej pracy na forum grupy,
7)  przeprowadzić zebranie na forum grupy,
8)  przedyskutować mocne i słabe punkty przeprowadzonych negocjacji i mediacji,
9)  nagrać wypracowany materiał kamerą wideo,
10)  dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

materiały piśmiennicze,

−

odpowiedni wystrój stanowiska, stołu negocjacyjnego, stroju,

−

kamera wideo,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Razem z kolegą (koleŜanką) przygotuj scenkę przedstawiającą przebieg negocjacji

posługując się konkretną indywidualnie wybraną techniką negocjacyjną.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeanalizować treści dotyczące technik negocjacyjnych, pułapek w negocjacjach oraz

układu stołów negocjacyjnych zawarte w rozdziale „Techniki negocjonowania”
poradnika,

3)  dobrać się w pary,
4)  dokonać wyboru tematyki negocjacji (rodzaj firmy, temat konfliktu),
5)  zaplanować inscenizację rozmowy,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6) przygotować scenkę, wykorzystując wiadomości z zakresu komunikacji werbalnej

i niewerbalnej, strategii, stylów oraz teczki negocjacyjnych,

7)  dokonać prezentacji scenki na forum grupy,
8)  wyjaśnić odczucia jakie towarzyszyły przy odgrywaniu scenek,
9)  dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

materiały piśmiennicze,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

4.4.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) scharakteryzować poszczególne techniki negocjacyjne?

2) wychwycić pułapki w negocjacjach?

3) wymienić i omówić pozycje zajmowane przy stole negocjacyjnym?

4) wymienić korzyści z zastosowania mediacji?

5) opracować przykładowy scenariusz negocjacji?

6) określić cechy dobrego negocjatora?

7) przeprowadzić krótkie negocjacje z partnerem?

8) rozpoznać style błędy mediatora?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

1.  Przeczytaj uwaŜnie instrukcję.
2.  Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
3.  Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
4.  Test  zawiera  20  zadań.  Do  kaŜdego  zadania  dołączone  są  4  moŜliwości  odpowiedzi.

Tylko jedna jest prawidłowa.

5. Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce

znak X. W przypadku pomyłki naleŜy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

6. Pracuj samodzielnie, bo tylko wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.
7. Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóŜ jego rozwiązanie

na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

8. Pytania 6, 13, 16, 17, 18, 19 mogą Ci przysporzyć trudności, poniewaŜ są one na

poziomie trudniejszym niŜ pozostałe.

9. Na rozwiązanie testu masz 25 min.

Powodzenia!

Materiały dla ucznia:

−−−−

instrukcja,

−−−−

zestaw zadań testowych,

−−−−

karta odpowiedzi.

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1. Konflikt występuje zwykle, gdy

a)  występuje zbieg okoliczności.
b)  występuje sprzeczność lub niezgodność interesów w waŜnej dla obu stron sprawie.
c)  jesteśmy zaabsorbowani swoimi sprawami.
d)  jest niewłaściwy podział obowiązków.

2. Źródłami konfliktu są

a)  niepełne dane.
b)  wysokie poczucie wartości.
c)  potrzeby człowieka.
d)  zwięzła komunikacja.

3. Konflikt przebiega według

a)  2 etapów.
b)  6 faz.
c)  5 kroków.
d)  4 faz.

4. Pozytywnymi konsekwencjami konfliktów jest

a)  wzrost motywacji i energii.
b)  koncentracja na konflikcie.
c)  poczucie zagroŜenia.
d)  agresja i ucieczka.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. Negatywne konsekwencje konfliktów to

a)  wzrost motywacji i energii.
b)  sygnał dysfunkcjonalności.
c)  poczucie sprawiedliwości.
d)  koncentracja na konflikcie.

6. Walka (rywalizacja) to styl

a)  bierno-otwarty.
b)  bierno-egocentryczny.
c)  aktywno-otwarty.
d)  aktywno-egocentryczny.

7. Kompromis warto zastosować, gdy

a) dąŜymy do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych

stosunków w zespole.

b)  jesteśmy w złej kondycji psychofizycznej.
c)  konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji czasowej.
d)  trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.

8. Błędne koło jest cyklem odwetowym w

a)  pomocy.
b)  walce.
c)  kompromisie.
d)  uleganiu.

9. ArbitraŜ

a)  to sposób rozwiązania konfliktu przez osobę trzecią.
b)  to wspólne działanie uczestników konfliktu w celu jego rozwiązania.
c)  występuje, gdy obie strony konfliktu zwracają się do osoby lub instytucji niezaleŜnej.
d)  to rozwiązanie za pomocą sądu.

10. Przedstawienie propozycji stanowi

a)  IV fazę negocjacji.
b)  I fazę negocjacji.
c)  III fazę negocjacji.
d)  II fazę negocjacji.

11. W fazie przygotowania negocjacji naleŜy przygotować następujące informacje:

a)  strony negocjacji, styl negocjacji, wybór negocjatora, miejsce i czas.
b)  styl negocjacji, zakres, procedury.
c)  oferty, strony negocjacji, preambułę.
d)  preambułę, wybór negocjatora, miejsce i czas, zasady arbitraŜu.

12. Negocjacje dzielą się na

a)  pozycyjne i dywersyjne.
b)  integracyjne i psychologiczne.
c)  pozycyjne i integracyjne.
d)  twarde i pozycyjne.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13. BATNA oznacza

a)  bezstronną analityczną taktykę negocjacyjnej analizy.
b)  najlepszą alternatywę negocjowanego porozumienia.
c)  efekt negocjowania.
d)  słabe strony negocjacji.

14. Dwóch negocjatorów występuje zwykle w technice

a)  nie zgadzaj się na pierwszą propozycję.
b)  ograniczonych kompetencji.
c)  „co by było, gdyby…”.
d)  „dobry – zły facet”.

15. Mediacje to

a)  pośredniczenie w sporze, mające na celu ułatwienie stronom dojście do porozumienia.
b)  skorzystanie z pomocy arbitra.
c)  wspólne działanie uczestników konfliktu w celu jego rozwiązania.
d)  rozwiązanie za pomocą sądu.

16. Na rysunku przedstawiono

a)  pozycję naroŜną.
b)  pozycję współpracy.
c)  pozycję obrony i współzawodnictwa.
d)  pozycję niezaleŜną.

17. Na rysunku przedstawiono

a)  pozycję naroŜną.
b)  pozycję współpracy.
c)  pozycję obrony i współzawodnictwa.
d)  pozycję niezaleŜną.

18. Na rysunku przedstawiono

a)  pozycję naroŜną.
b)  pozycję współpracy.
c)  pozycję obrony i współzawodnictwa.
d)  pozycję niezaleŜną.

19. Błędem mediatora jest

a)  podejmowanie decyzji za strony sporu.
b)  zdolność do opierania się wpływom.
c)  cierpliwość.
d)  elastyczność.

20. Mediator ma za zadanie

a)  prowokować zachowania agresywne.
b)  ułatwiać komunikację pomiędzy stronami sporu.
c)  rozwiązać problem.
d)  podjąć ostateczną decyzję.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko..........................................................................................

Rozwijanie umiejętności współpracy z róŜnymi osobami

Zakreśl poprawną odpowiedź.

Nr zadania

Odpowiedź

Punkty

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

1.  Aronson E.: Psychologia społeczna. PWN, Warszaw 2005
2.  Aryle M.: Psychologia stosunków międzyludzkich. PWN, Warszawa 2002
3.  Balawejder  K.:  Komunikacja,  konflikty,  negocjacje  w organizacji.  Wydawnictwo

Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1998

4. Benien K.: Jak prowadzić trudne rozmowy. WAM, Kraków 2005
5. Bielecka M.: Podstawy przedsiębiorczości. Podręcznik dla uczniów liceum i technikum.

ak, Warszawa 2005

6. Biernacka M., Korba J., Smutek Z.: Podstawy przedsiębiorczości. Zeszyt ćwiczeń dla

ucznia. Operon, Gdynia 2006

7. Chełpa S., Witkowski T.: Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami.

WSiP, Wrocław 1995

8. Cialdini R.: Wywieranie wpływu na ludzi. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk 1999

9. Chomiak B., Rachwał T. (red): Podstawy przedsiębiorczości – scenariusze zajęć

edukacyjnych liceum ogólnokształcące, liceum profilowane i technikum. Kształcenie
ogólne w zakresie podstawowym. Wyd. Nowa Era, Warszawa 2003

10.  Dana D.: Rozwiązywanie konfliktów. PWE, Warszawa 1993
11.  Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. PWE, Warszawa, 1994
12.  Grzesiak  E.,  Janicka  –  Szyszko  R.,  Steblecka  M.:Komunikacja  w szkole.  Scenariusze

godzin wychowawczych. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005

13. Hamer H.: Psychologia społeczna. Teoria i praktyka. Difin, Warszawa 2005
14. Hogan K.: Sztuka porozumienia. Twoja droga na szczyty. Jacek Santorski & Co,

Warszawa 2001

15. Lawson M.: Wobec konfliktu. Wydawnictwo m, Kraków 1993
16. Makieła Z., Rachwał T.: Podstawy przedsiębiorczości. Zeszyt ćwiczeń dla liceum

ogólnokształcącego, liceum profilowanego i technikum. Nowa Era, Warszawa 2003

17. Mastenbroek W.: Negocjowanie. PWN, Warszawa 2000
18. McKay M., Davis M., Fanning P.: Sztuka skutecznego porozumiewania się. Gdyńskie

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001

19. Nęcki Z.: Komunikacja międzyludzka. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 1995

20.  Nęcki Z.: Negocjacje w biznesie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995
21.  Pease A.: Mowa ciała. Jak odczytywać myśli innych ludzi z ich gestów. Jedność, Kielce 2001
22.  Sobczyk – Matysiak J.: Psychologia kontaktu z klientem. Wydawnictwo WyŜszej Szkoły

Bankowej, Poznań 1998

23. Sobiecki R (red.): Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach. Difin,

Warszawa 2003

24.  Tokarski J.: Słownik wyrazów obcych. PWN, Warszawa 1980
25.  Uniszewski Z.: Konflikty i negocjacje. Prószyński i S-ka, Warszawa 2000
26.  Znajmiecka  –  Sikora  M.:  Konflikt  –  dodatkowy  problem  czy  rozwój.  Cz.1,  2.  BliŜej

Przedszkola. Numer 12 (63) 2006, 1 (64) 2007

Internet:
27. www.blizejprzedszkola.pl
28. http://www.optimumpr.pl