Metody portfelowe

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE G. Gierszewska

Metody portfelowe stosuje się w zarządzaniu strategicznym w celu stworzenia
zrównoważonego zbioru aktywów organizacji jako podstawy decyzji rozwojowych.
Metody portfelowe stosowane są zarówno w firmach „jednoproduktowych” jak i
zdywersyfikowanych, tj. funkcjonujących na wielu rynkach i wytwarzających wiele
produktów lub prowadzących aktywną działalnośd w wielu obszarach (produkcja,
usługi, serwis, pomoc techniczna, operacje finansowe).

Metody portfelowe umożliwiają porównanie różnych dziedzin działalności
organizacji i formułowanie strategii produktowo-rynkowych w celu osiągnięcia
korzystnej pozycji konkurencyjnej. Porównywania dokonuje się także względem
konkurentów i jest to możliwe dzięki jednolitym kryteriom stosowanym w analizie.

ZARZĄ

D

ZANIE S

TR

A

TE

GICZNE

G

.Gi

ers

zews

k

a

Ogólną ideą analizy portfelowej jest diagnoza otoczenia i rynku oraz
wnętrza organizacji - ocena istniejącego w przedsiębiorstwie portfela
produkcji aż do zbudowania portfela docelowego. Założenia metod
portfelowych:



całościowe spojrzenie na organizację gospodarczą, ocena atrakcyjności
produktów, ich konkurencyjności, możliwości wzrostu sprzedaży i zdolności do
generowania gotówki.



wybór i koncentracja na strategicznych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa,



podejście metodologiczne, które można określid mianem „z zewnątrz do
wewnątrz organizacji”,



wspólne dla różnych metod portfelowych jest wyróżnienie dwóch zmiennych
charakteryzujących w sposób syntetyczny czynniki sukcesu na rynku lub w
sektorze i prezentacja graficzna w postaci macierzy,

ZARZĄ

D

ZANIE S

TR

A

TE

GICZNE

G

.Gi

ers

zews

k

a



kryteriami tworzenia macierzy są zawsze dwie zmienne - jedna ma ścisły
związek z otoczeniem, druga z procesami zachodzącymi w organizacji, dzięki
temu możliwa jest ocena równowagi portfela przedsiębiorstwa i diagnoza jego
konkurencyjności na rynku oraz w sektorze,



metody portfelowe w sposób całościowy rozpatrują produkty, rynki zbytu oraz
zaopatrzenie i technologii, sytuacja produktów oceniana jest pod kątem
potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji,



metody portfelowe służą do optymalizowania decyzji alokacyjnych i kontroli
skuteczności działania, dla każdego produktu i rynku możemy stworzyd inną
koncepcję działania i rozwoju.

ZARZĄ

D

ZANIE S

TR

A

TE

GICZNE

G

.Gi

ers

zews

k

a

Metody portfelowe, spośród innych metod analizy strategicznej, są stosunkowo
łatwe do opracowanie wewnątrz przedsiębiorstwa, bez konieczności uciekania się
do pomocy konsultantów. Są one dobrze zdefiniowane w teorii i oprzyrządowane
w pomoc metodologiczną. Wiadomo bowiem jak przystąpid do diagnozy
asortymentu produkcji, jakie dane bilansowe są niezbędne, jaka jest sekwencja
przygotowania macierzy. Najtrudniejszym etapem jest interpretacja wyników i ich
prognoza co do wartości portfela dla przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa.

Wartośd i użytecznośd macierzy portfelowych wyraża się w tym, że:



pozwalają na wyznaczenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku
oraz ocenę rentowności i poziomu ryzyka w danym segmencie rynku,



określają atrakcyjnośd danej dziedziny i zapotrzebowanie na zasoby rzeczowe,
finansowe, ludzkie do zbudowania pozycji konkurencyjnej.

Spośród wielu metod portfelowych najczęściej stosowane są takie jak: macierz
Boston Consulting Group (BCG), macierz McKinsey’a, portfel technologiczny,
macierz Ch. Hofera. i macierz Arthur’a D. Little (ADL).

ZARZĄ

D

ZANIE S

TR

A

TE

GICZNE

G

.Gi

ers

zews

k

a

ZARZĄ

D

ZANIE S

TR

A

TE

GICZNE

G

.Gi

ers

zews

k

a

Udział w rynku

duży

małe

Temp

o

w

zr

o

stu

r

yn

ku

duż

e

mały

GWIAZDA

DYLEMAT –

TRUDNE DZIECKO

DOJNA

KROWA

KULA U NOGI –

PIES

Macierz BCG, jak wskazuje jej nazwa, została opracowana przez znaną firmę doradczą Boston
Consulting Group. Z uwagi na zastosowane kryteria tę analizę produktową określa się także
mianem macierzy wzrostu rynku i udziału w rynku. Jej konstrukcja opiera się na obserwacji
cyklu życia produktu i badania efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych
fazach nie generują wysokich zysków, natomiast wymagają wysokich nakładów finansowych,
zaś wysoka rentownośd jest ściśle związana z dużym udziałem w rynku.

ZARZĄ

D

ZANIE S

TR

A

TE

GICZNE

G

.Gi

ers

zews

k

a

W macierzy wyróżnia się cztery strategiczne pozycje organizacji o różnej
atrakcyjności:



dojne krowy - nazywane żywicielami, produkty przynoszące najwyższe zyski z
tytułu dużego udziału w rynku i ich mocnej pozycji na rynku, finansują one
rozwój organizacji,



gwiazdy - określane także mianem przeboje, tempo wzrostu ich sprzedaży na
rynku jest duże, produkty są konkurencyjne, stąd inwestowanie w nie rokuje
nadzieję na osiągniecie przez nie pola dojnych krów i generowanie nadwyżek
finansowych,



dylematy, inaczej znaki zapytania lub trudne dzieci, są produktami
deficytowymi, trudno jest określid ich możliwości rozwojowe, gdyż ich pozycja
konkurencyjna na rynku jest problematyczna, w dłuższej perspektywie,
odpowiednio „dożywione” mogą stad się w przyszłości żywicielami,



kule u nogi, inaczej psy, produkty schyłkowe, nierozwojowe, nie przynoszące
zysków, ich pozycja na rynku jest słaba a rokowania na przyszłośd złe.

ZARZĄ

D

ZANIE S

TR

A

TE

GICZNE

G

.Gi

ers

zews

k

a

Pierwszym krokiem jest diagnoza aktualnego portfela, kolejnym określenie
kierunku zmian – przemieszczania się produktów na macierzy, w przypadku, gdy
przedsiębiorstwo nie dokona reorientacji strategicznej. W ostatnim etapie
wyznacza

się

strategie

produktowo-rynkowe

dla

asortymentu

wyrobów

przedsiębiorstwa i działania, które muszą byd podjęte (wycofanie z rynku,
dożywienie, przesunięcie na inny rynek).

Pułapki macierzy:



psy – pochopne eliminowanie z portfela,



gwiazdy i trudne dzieci- problemy z selekcja, brak dosiecznych środków na
dożywienie wszystkich gwiazd i dylematów,



dojne krowy – pułapka przeinwestowania.

Czy miasto może byd produktem?



Miasto to produkt taki jak proszek do prania i pasta do
zębów, aby je sprzedać trzeba tego samego:



pieniędzy,



ludzi,



pomysłów.

Miasto może być postrzegane jako produkt, który ma do

zaoferowania: tradycję, nowoczesność, miejsce
kulturalne, niecodzienne zabytki kultury, przyrody czy
„coś nadzwyczajnego”.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE G. Gierszewska

Portfel produktów Ośrodka Pomocy Społecznej



Usługi grup wsparcia – 29 %



Usługi rehabilitacyjne -16 %



Usługi dla osób z problemami uzależnień i przemocy – 11 %



Usługi klubu i pośrednictwa pracy – 8 %



Usługi o charakterze pomocowym dla osób starszych – 8 %



Organizacja imprez okolicznościowych – 8 %



Poradnictwo i konsultacje – 3 %



Organizacja wypoczynku letniego – 3 %



Specjalistyczne usługi opiekuńcze - 3 %



Usługi edukacyjne, pomoc rzeczowa, usługi aktywizujące –

po 2 %



Pozostałe : praca socjalna, posiłki, świadczenia pieniężne

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE G. Gierszewska