EFEKTYWNA SPRZEDAŻ
BUSINESS COACHING
1/2010
100
C� � ��� ��������
Sprawa wydaje się być bardzo prosta:
w zasadzie każdy, kto coś sprzedaje,
potrafi powiedzieć, czy jego sprzedaż
„idzie dobrze”. Gdy spytamy, dlaczego
tak uważa, w większości przypadków
usłyszymy, że wynika to z wielkości jego
obrotów lub zysku, jaki wygenerował.
Oczywiście – są to podstawowe mierni-
ki sukcesu sprzedaży, a tym samym suk-
cesu fi rmy. Warto jednak zastanowić się
i poszukać innych czynników, których
pomiar pozwoli nam lepiej zrozumieć,
jak dobra jest nasza sprzedaż, gdzie są
jej mocne strony, a gdzie nasze zaso-
by nie są do końca wykorzystane i mo-
glibyśmy osiągnąć więcej. Dla każde-
go przedsiębiorstwa zestaw takich miar
będzie inny, w większości jednak przy-
padków będzie on dotyczył następują-
cych obszarów pomiaru:
• Wielkość sprzedaży – w tym obszarze
możemy monitorować szereg róż-
nych aspektów, z których najważ-
niejsze to:
– Ilość sprzedanych towarów i usług
– czyli obserwujemy obroty po-
szczególnymi towarami.
– Udział w rynku – czyli określenie,
jak wielkość naszej sprzedaż kształ-
tuje się na tle konkurencyjnych
fi rm. Do takiej analizy porównaw-
czej najlepiej oprzeć się na da-
nych ogólnodostępnych, zbiera-
nych przez jeden, niezależny pod-
miot (np. organizację skupiająca
przedsiębiorców o danym profi lu
lub z danej branży). Gdy takie infor-
macje nie są dostępne i sami gro-
madzimy dane o konkurencji, waż-
ne jest, aby porównywać tożsame
dane, czyli dokładnie upewnić się,
czy nasze rozumienie zakresu da-
nych jest takie same jak osób, od
których je uzyskujemy (np. jeśli
prowadzimy piekarnię i porównu-
jemy sprzedaż pieczywa ważne
może być określenie, czy wszyst-
kie inne, konkurencyjne piekarnie
jednakowo rozumieją pojęcie „pie-
czywo”, czyli czy wyroby cukierni-
cze są także wliczane do pieczywa
czy już nie).
• Efektywność sieci sprzedaży – czy-
li zbadanie, jak skutecznie dociera-
my do klienta, a także na ile trafi amy
w jego potrzeby i oczekiwania. W tym
obszarze możemy mierzyć:
– Efektywność poszczególnych punk-
tów sprzedaży – w tym także efek-
tywność każdego sprzedawcy.
Przez efektywność możemy rozu-
mieć ilość sprzedanych towarów
Każdy chce mieć jak najlepszą sprzedaż. Co to
jednak znaczy „najlepsza sprzedaż”? Kiedy możemy
powiedzieć, że nasza sprzedaż jest „najlepsza”
lub jak stwierdzić, że taka jeszcze nie jest? Sposobem
na badanie poziomu „najlepszości” jest określenie
i obserwowanie kluczowych dla nas wskaźników
sprzedaży.
Katarzyna Katana
JAK ZARZĄDZAĆ
SPRZEDAŻĄ PRZEZ LICZBY,
CZYLI MONITOROWANIE
PROCESU SPRZEDAŻY
100_101_102_103_MONITOROWANIE sprzedazy.indd
2009-12-08, 12:20
100
Monitorowanie procesu sprzedaży
>>>
BUSINESS COACHING 1
/2010
101
lub pozyskanych klientów, ale też
czas zawierania transakcji.
– Rozkład wielkości sprzedaży po-
szczególnych produktów sprze-
daży.
– Zadowolenie klienta – możemy
badać ją poprzez przeprowadza-
nie ankiet satysfakcji Klienta(bez),
ale także poprzez obserwowanie
ilości reklamacji i zwrotów towaru
czy ilości rozwiązanych umów
o współpracę.
• Dochodowość sprzedaży – czyli po
prostu ile zarabiamy na sprzedaży
poszczególnych towarach.
W każdym z tych obszarów możemy
określić dowolną ilość mierników, zwra-
cając jednak uwagę na podstawowe za-
sady związane z ich defi niowaniem:
• Miernik musi być użyteczny – przy-
stępując do defi niowania swojej li-
sty wskaźników sprzedaży zadaj so-
bie pytanie „co mi ten wskaźnik po-
wie?”, „jakie decyzje będę mógł pod-
jąć, jeśli będę to wiedział?”. Nie ma
sensu zbierać danych, które nie po-
magają w podejmowaniu decyzji
i zarządzaniu sprzedażą.
• Staraj się, aby zestaw mierników obej-
mował wszystkie zmienne w procesie.
Jeśli np. będziemy monitorowali ilość
5 GŁÓWNYCH MYŚLI
1
. Zadaj sobie pytania: „Co chcę wiedzieć o procesie sprzedaży? Jakie decyzje będę
mógł podjąć?”
2
. (Dbaj o to, by) gromadzenie danych nie powinno (nie zakłócało) zakłócać
procesu sprzedaży.
3
. Pokazuj dane w stałej formie graficznej.
4
. Obserwuj sprzedaż wielowymiarowo.
5
. Komunikuj wyniki sprzedaży osobom, które w niej uczestniczą.
sprzedanych artykułów, a nie odnie-
siemy tego do wielkości sieci sprze-
daży, to nasza wiedza będzie tylko
częściowa. Na tej podstawie może-
my wysnuć błędne wnioski, uznając
na przykład, że nasi sprzedawcy za-
częli pracować gorzej.
• Wskaźnik powinien być oparty o mie-
rzalne, obiektywne dane – pozwala-
ją one zobaczyć pełny, prawdziwy
obraz sytuacji. Nie ma w nich miej-
sca na subiektywizm czy ocenę, czyli
podejmując na ich podstawie de-
cyzję, kierujemy się faktami, a nie
emocjami i wrażeniami. Nawet jeśli
jeden ze sprzedawanych towarów
w naszej subiektywnej ocenie jest
ciekawszy od innego i powinien uzys-
kać lepszy wynik sprzedażowy, to
widząc ilość sprzedanych sztuk całe-
go naszego asortymentu może się
okazać, że nasza ocena atrakcyjności
towaru nie jest potwierdzona przez
dane i dalsze inwestowanie w ten
produkt może być nieopłacalne.
• Wskaźniki powinny być tak dobra-
ne, żeby można było monitorować
ich zmienność w czasie i obserwu-
jąc ich ewaluację określić trend ich
zmienności. Na tej podstawie osoby
zarządzające sprzedażą będą mogły
określić kierunek działań, jakie nale-
ży podjąć w przyszłości.
W tabeli 1 przedstawiam przykładowe
zestawy mierników procesu sprzedaży.
S��� ���� �����
Jeśli wiemy już, co chcielibyśmy mierzyć
i co pomogłoby nam w lepszym zrozu-
mieniu jak wygląda nasza sprzedaż i ja-
kie działania podjąć, konieczne jest za-
stanowienie się, skąd będziemy brać da-
ne do naszej analizy. Określając sposób
zbierania i źródło danych należy pamię-
tać o następujących zasadach:
• Zbieranie danych powinno być pro-
wadzone w sposób ciągły, systema-
tyczny i jednolity. Dzięki temu dane,
które uzyskamy będą możliwe do po-
równania, a co za tym idzie, pozwolą
na obserwację trendów.
• Dane muszą być łatwe do uzyska-
nia i gromadzenia, a proces ich
gromadzenia nie powinien zakłó-
cać procesu sprzedaży. Należy pa-
miętać, że dane są narzędziem, które
pomaga menadżerowi zarządzać, ale
nie stanowią sedna sprzedaży. Pełnią
funkcje służebną w stosunku do pro-
cesu nadrzędnego, jaka jest sprzedaż
towaru lub usługi. Zbyt dużo pomia-
rów czasu może np. spowodować sy-
tuację, w której sprzedawca podczas
rozmowy z klientem będzie nieusta-
nie zerkał na zegarek i robił zapiski
100_101_102_103_MONITOROWANIE sprzedazy.indd
2009-12-08, 12:20
101
EFEKTYWNA SPRZEDAŻ
BUSINESS COACHING
1/2010
102
(co raczej nie wpłynie pozytywnie na
wizerunek fi rmy).
• Dane, w oparciu o które określimy na-
sze mierniki, muszą być proste i zro-
zumiałe dla osób, które je gromadzą.
Jeśli np. ustalimy, że każdy sprzedaw-
ca ma obowiązek wpisać na karcie
gromadzenia danych czas namysłu
klienta nad kupnem – to narażamy się
na ryzyko różnego rozumienia tego
etapu sprzedaży przez każdego z na-
szych pracowników i tym samym po-
miary nie będą możliwe do porów-
nania.
Najlepszym źródłem spójnych i nie-
kłopotliwych w zbieraniu danych pozwa-
lających na monitorowanie sprzedaży
są wszelkiego rodzaju systemy informa-
tyczne, w tym w szczególności systemy
operacyjne, systemy wspierające proces
sprzedaży, systemy księgowe, bilingi te-
efoniczne itd. Niestety, nie w każdym
przypadku możliwe jest danych z syste-
mu komputerowego. W tej sytuacji je-
dynym wyjściem jest gromadzenie da-
nych ręcznie. W takim przypadku naj-
lepszym rozwiązaniem jest przygoto-
wanie standardowych, prostych arku-
szy (tabel, kwestionariuszy) umożliwia-
jących naszym pracownikom zbieranie
danych. Pamiętać należy też o dostarcze-
niu pracownikom konkretnej instrukcji
wyjaśniającej, jak należy rozumieć po-
szczególne pojęcia i jak uzupełniać do-
starczony arkusz.
M�� ���� – ��� � ����
����������
Po zgromadzeniu danych czas na najważ-
niejsze: przeanalizowanie ich i wyciągnię-
cie wniosków, które pozwolą podjąć de-
cyzje co do dalszego kierunku działania
Tabela 1.
Przykładowe zestawy mierników procesu sprzedaży
Obszar pomiaru
Wskaźnik
Przykład
Wielkość
sprzedaży
Ilość sprzedanych artykułów/usług w jednostce czasu
Ilość sprzedanych pralek w poszczególnych dniach miesiąca.
Udział sprzedaży produktu X w ogólnorynkowej
sprzedaży danego produktu
Kwartalny udział abonentów telefonów komórkowych fi rmy X
w ogólnej liczbie abonentów telefonii komórkowej.
Ilość usług/produktów dodatkowych sprzedanych
wraz z produktem głównym (cross-seling)
Średniomiesięczna ilość myszy komputerowych sprzedanych wraz
z komputerem.
Ilość klientów ogółem
Ilość klientów, którzy dokonali co najmniej jednego zakupu produktu
w sklepie internetowym.
Ilość nowych klientów pozyskanych w danej
jednostce czasu
% udział klientów pozyskanych w ostatnim miesiącu do wszystkich
klientów fi rmy.
Rozkład sprzedaży wg produktów
% udział poszczególnych produktów fi rmy w ogólnej miesięcznej
sprzedaży
Rozkład sprzedaży wg czynników geografi cznych
% udział poszczególnych województw w sprzedaży produktu X
Efektywność
sieci sprzedaży
Ilość sprzedanych artykułów/usług przez punkt
sprzedaży w jednostce czasu.
Średniomiesięczna ilość zawartych umów leasingu przez placówkę
agencyjną.
Ilość sprzedanych artykułów/usług przez pracownika
w jednostce czasu.
Dzienna ilość zawartych umów ubezpieczenia przez poszczególnych
agentów.
Dochodowość
procesu
sprzedaży
Koszt sprzedaży danego artykułu/usługi
w jednostce czasu
Średniomiesięczny koszt sprzedaży samochodu marki X.
Średni dochód ze sprzedaży danego produktu/usługi
w jednostce czasu na pracownika/punkt sprzedaży
Średniomiesięczny dochód (zysk) ze sprzedaży prasy codziennej
na punkt sprzedaży.
Rozkład dochodu ze sprzedaży poszczególnych
produktów/usług fi rmy
% udział dochodu z każdego produktu w ogólnych dochodach
ze sprzedaży w danym kwartale.
Koszty do dochodu ze sprzedaży danego produktu
w jednostce czasu
Współczynnik kosztów do dochodów sprzedaży szkolenia X
w ujęciu miesięcznym.
Czas procesu
Czas trwania poszczególnej transakcji
Czas od pierwszego kontaktu z klientem do czasu podpisania
z nim umowy o kupno domu.
Czas sprzedaży poszczególnych partii towaru/usługi
Czas od wystawienia danej partii towaru na półki sklepowe do ich
kupna przez Klienta.
Czas dostawy towaru
Czas od złożenia zamówienia internetowego do dostarczenia towaru
klientowi przez kuriera.
Czas prowadzenia negocjacji handlowych
Czas od przedstawienia klientowi pierwszej oferty do podpisania
umowy kupna.
Zadowolenie
klienta
Ilość klientów, którzy zrezygnowali z transakcji
Ilość klientów, którzy nie podpisali umów o współpracę po okresie
negocjacji.
Ilość klientów straconych w danej jednostce czasu
% udział klientów, którzy rozwiązali umowę o współpracę do całego
portfela umów współpracy
Ilość złożonych reklamacji w danej jednostce czasu
Ilość klientów, którzy złożyli reklamację w ciągu ostatniego kwartału.
100_101_102_103_MONITOROWANIE sprzedazy.indd
2009-12-08, 12:20
102
Monitorowanie procesu sprzedaży
>>>
BUSINESS COACHING 1
/2010
103
ty tej „deski rozdzielczej” były prezen-
towane pracownikom odpowiedzial-
nym za wyniki. Jest to szczególnie istot-
ne w dużych instytucjach, gdzie na pro-
ces sprzedaży towaru czy usługi składa
się szereg drobniejszych kroków pośred-
nich. Pokazanie wyniku końcowego pra-
cownikom pozwoli im zrozumieć, że są
częścią większej całości, a ich indywidu-
alna postawa i wysiłek przekłada się na
wynik końcowy fi rmy.
na pierwszy rzut oka będziemy wiedzieli,
czy zakładany przez nas poziom realizacji
wskaźnika został osiągnięty lub jak dużo
nam jeszcze do niego brakuje.
Zestaw danych, które obserwuje me-
nedżer, to swoisty „pulpit nawigatora”.
Pozwala na codzienną obserwację „kie-
runku lotu” sprzedaży, znalezienie uste-
rek i podjęcie działań zmierzających do
skorygowania kursu. Ważne jest jednak
także to, żeby poszczególne elemen-
w obszarze sprzedaży. Dużym ułatwie-
niem przy analizie danych jest przedsta-
wienie ich w czytelnej i zwięzłej formie
grafi cznej. Dobrze jest określić jeden, sta-
ły sposób prezentowania tych samych da-
nych, co pozwoli zaoszczędzić czas zwią-
zany z ich analizą i ułatwi zauważenie ele-
mentów zmiennych. Jeśli co miesiąc do-
stajemy dane w tym samym formacie nie
musimy za każdym razem zastanawiać
się, czy dobrze je odczytujemy.
W zależności od rodzaju wskaźni-
ków, specyfi ki branży czy też dynamiki
sprzedaży, dane mogą być prezentowa-
ne w rożnych odstępach czasowych (np.
w ujęciu dziennym, tygodniowym, mie-
sięcznym, kwartalnym, rocznym).
Jakkolwiek obserwacja wyników
w czasie jest sama w sobie źródłem wie-
lu cennych informacji , to jeszcze więcej
osiągniemy ustalając zakładany pozio-
mu zadowolenia z miernika (tzw. targe-
tu). Dobrze jest przedstawiać ten poziom
wraz z danymi (np. zaznaczyć na wykre-
sie prezentującym wyniki). Dzięki temu
PLAN DZIAŁANIA
1. Określ, co jest miarą sukcesu sprzedaży w Twoim przypadku – jakie dane pozwolą Ci określić,
czy sprzedaż idzie zgodnie z Twoimi oczekiwaniami?
2. Zastanów się, jakie czynniki mogą mieć znaczenie dla wyników sprzedaży? Jak możesz je wyrazić
w sposób mierzalny?
3. Określ sposób oraz częstotliwość zbierania danych pozwalających Ci określić postępy sprzedaży.
4. Zbieraj dane w sposób ciągły i przy tych samych założeniach wyjściowych, a następnie przedstawiaj je
w formie grafi cznej (wykresy, grafy, tabele) – pozwoli Ci to obserwować trendy i zależności wyników
sprzedaży od obserwowanych przez Ciebie czynników.
5. Zadbaj o to, aby grafy i wykresy miały wyraźnie zaznaczony oczekiwany poziom zadowolenia ze
wskaźnika – dzięki temu bez trudu będziesz wiedział, gdzie w stosunku do oczekiwanego celu jesteś!
6. Staraj się, aby osoby bezpośrednio zajmujące się sprzedażą mogły zapoznać się z grafi cznym obrazem
wyników – pozwoli to im zrozumieć, w jaki sposób ich indywidualny wysiłek wpływa na wynik fi rmy.
7. Stwórz swój własny „pulpit nawigatora”, składający się ze wskaźników, które chcesz monitorować.
8. Obserwuj dane i wyciągaj wnioski – co wpływa na wynik Twojej sprzedaży? Gdzie są jej mocne,
a gdzie słabe punkty? Który element wymaga poprawy?
O AUTORZE
Katarzyna Katana
– coach, menadżer, prawnik. Absol-
wentka Podyplomowych Studiów Kompetencji Psychologicz-
nych i Negocjacyjnych SGH w Warszawie oraz Wydziału Prawa
i Administracji UW. Ukończyła akredytowany przez ICF program
coachingowy metodyką CoachWiseTM. Uczestniczyła w licznych
seminariach i warsztatach szkoleniowych z zakresu rozwoju oso-
bistego, prowadzonych m.in. przez Roberta Caldiniego, Gerarada
O’Donovana, Ricka Carsona. Od 12 lat zajmuje wysokie stano-
wiska menadżerskie w instytucjach fi nansowych, gdzie w prak-
tyce wykorzystuje swoją wiedzę z zakresu zarządzania proceso-
wego oraz coachingu. Prowadzi także programy coachingowe
w ramach współpracy z fi rmą szkoleniową TVGA, specjalizującą
się w treningach kompetencji miękkich.
Kontakt:
Tel: 692 43 96 44
katarzyna@tvga.pl
www.tvga.pl
100_101_102_103_MONITOROWANIE sprzedazy.indd
2009-12-08, 12:20
103