plik

Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

ost

Win-Win w logistyce

Daniel Franke, członek zarządu ROHLIG SUUS Logistics

kontrakt bezpieczny

czy ryzykowny

na rynku usług logistycznych zaobserwować można

dwa trendy. Pierwszy z nich obejmuje coraz większą

potrzebę rozwijania i profesjonalizacji usług operatorów

oraz konkretyzacji wymagań klientów, a drugi wymaga

niebywałej wręcz elastyczności od operatora logistycznego.

Profesjonalizacja  pociąga  za  sobą  co-
raz  silniejsze  i  bardzo  szczegółowe  de-
finiowanie  metod  i  zasad  współpracy
-  w  tej  kwestii  polski  rynek  logistyki
wciąż jeszcze różni się od europejskiego.
Przeciętne relacje, jakie występują mię-
dzy  operatorem  logistycznym  a  klien-
tem  w  Europie  Zachodniej,  są  o  wiele
bardziej  precyzyjnie  zdefiniowane,  ani-
żeli ma to miejsce w Polsce. Dzięki temu
również kontrakty są zazwyczaj bardziej
szczegółowe,  z  kolei  klienci  z  większą
skłonnością  i  zaufaniem  są  gotowi  je
podpisywać,  bo  takich  właśnie  umów

wymagają.  Wydaje  się,  że  im  większa
przejrzystość  zasad  współpracy,  tym
także  większe  bezpieczeństwo  obsługi
procesu  logistycznego  klienta.  Jedno-
cześnie  zapewnia  to  także  stabilność
i ochronę działań samego operatora.
Tak  szczegółowo  określone  reguły  po-
stępowania  są  niezwykle  istotne  dla
największych  korporacji.  Bywa,  że  ich
dynamika  działania  jest  mocno  ograni-
czona,  a  ścieżki  decyzyjne  skompliko-
wane,  przez  co  każda  nieprecyzyjność
w  określeniu  zasad  kooperacji  dodat-
kowo wpływa na spowolnienie procesu

współpracy.
Z  drugiej  strony  coraz  częściej  na  ryn-
ku  logistycznym  zaczynają  pojawiać
się sytuacje, w których relacje i zasady
długoterminowej  współpracy  mogą  na
dłuższą metę okazać się niemożliwe do
jednoznacznego  zdefiniowania.  Zmien-
ność  rynku  wymaga  bowiem  elastycz-
ności,  szybkiego  dostosowywania  się
i sprawnego reagowania na pojawiające
się potrzeby. W takich sytuacjach zdefi-
niowanie  relacji  w  100%  oraz  sztywne
trzymanie się przyjętych na samym po-
czątku  założeń  przez  cały  okres  współ-
pracy  staje  się  trudne  albo  nawet  nie-
możliwe do zrealizowania.
Szczegółowe  definiowanie  relacji  na
współcześnie  szybko  zmieniających  się
rynkach  niesie  za  sobą  istotne  ryzyka,
w  szczególności  dla  samego  klienta.

Fot. Fotolia

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

ost

W  wyniku  dużej  dynamiki  zmian  ryn-
kowych zawieranie mocno skonkretyzo-
wanych, długoterminowych kontraktów
może okazać się zgubne i krótkowzrocz-
ne.  Niejednokrotnie  działanie  takie
zamiast  ułatwić  realizację  obsługi  lo-
gistycznej,  tak  aby  znacząco  wspierała
działalność  firmy,  staje  się  znacznym
utrudnieniem  w  momencie  kiedy  po-
wstaje  potrzeba  kreatywnego  podejścia
do nowo powstałych warunków w moc-
no zmiennym otoczeniu.

Przykład automatyzacji

Bardzo dobrym przykładem dla opisanej
powyżej  sytuacji  może  być  dość  popu-
larne  w  Europie  Zachodniej  tworzenie
magazynów  o  wysokim  stopniu  auto-
matyzacji.  Ich  wprowadzanie  z  założe-
nia  optymalizuje  procesy  pod  kątem
zasobów  potrzebnych  do  obsługi  logi-
stycznej,  redukuje  koszty  oraz  zmniej-
sza  liczbę  podejmowanych  ad  hoc  de-
cyzji  dotyczących  na  przykład  sposobu
wykonania  operacji.  Taki  efekt  zostaje
osiągnięty poprzez z góry zaplanowane
i ustalone procesy oraz ograniczenie ko-
nieczności udziału ludzi.
Problem pojawia się w momencie, kiedy
rodzi  się  potrzeba  zmian  wynikających
z  działań  prowadzonych  przez  inne  fir-
my  z  branży,  które  wprowadzają  nowe,
bardziej konkurencyjne modele sprzeda-
ży i dystrybucji. Często też zmieniają się
również  nawyki  konsumpcyjne  samych
klientów albo pojawiają się zmiany zwią-
zane z postępem technologicznym. Taka
sytuacja wymaga bardzo szybkiej reakcji
i odpowiedzi na pojawiające się zmiany,
tymczasem szybkie odstępstwo od w peł-
ni zautomatyzowanego procesu jest nie-
możliwe  lub  bardzo  kosztowne  i  czaso-
chłonne. Mówimy tu o zmianie sposobu
obsługi  logistycznej  produktów  czy  też
realizacji  zamówień  i  dostaw.  W  konse-
kwencji  brak  możliwości  wystarczająco
szybkiej  reakcji  wpływa  negatywnie  na
konkurencyjność  firmy  na  rynku,  która
spada,  a  produkty  nie  sprzedają  się  już
tak  dobrze.  W  efekcie  odbija  się  to  nie-
korzystnie na wynikach finansowych, po-
wodując osłabienie pozycji firmy na ryn-
ku. Jej odbudowanie i praca, która będzie
potrzebna, aby przywrócić utracony stan,
może potrwać bardzo długo.

Znajdowanie równowagi

Pogodzenie  dwóch  opisywanych  wyżej
trendów  nie  jest  łatwe.  Na  rynku  TSL
coraz częściej można zaobserwować, że
klienci  mają  trudność  ze  znalezieniem

właściwego  operatora  logistycznego,
który  będzie  prezentował  odpowiedni
balans  w  sposobie  świadczenia  usług.
Coraz  częściej  poszukiwani  są  operato-
rzy,  którzy  dostarczają  szeroki  portfel
możliwości,  działają  na  dużą  skalę,  za-
pewniają  zaawansowane  i  uszczegó-
łowione  procesy,  ale  jednocześnie  są
gotowi  w  razie  nagłej  konieczności  na
ewentualną redefinicję współpracy.

Idea partnerstwa ma tę

przewagę, że niesie za sobą

obustronne korzyści zarówno

w perspektywie krótko-,

jak i długoterminowej.

Dlatego  też  ostatnimi  czasy,  także  na
polskim rynku, mają miejsce zaskakują-
ce decyzje oraz przykłady zmieniających
się  oczekiwań  klientów,  kiedy  to  duże
międzynarodowe organizacje rezygnują
z kontraktów logistycznych z operatora-
mi będącymi również częścią korporacji.
Zamiast  tego  klienci  podejmują  współ-
pracę  z  firmami,  które  mogą  zapewnić
większą elastyczność w działaniu, a tym
samym przyjmą na siebie większe ryzy-
ko związane z reorganizacją w przypad-
ku nagłych zmian.
Korporacje,  które  same  poruszają  się
w  gąszczu  wewnętrznych  procedur
i  ograniczeń,  coraz  częściej  niechętnie
tolerują  funkcjonowanie  analogicznych
zasad  u  dostawców.  We  współpracy
z  operatorem  wymagają  jeszcze  więk-

szej  elastyczności  oraz  akceptowania
ryzykownych  zapisów  kontraktowych.
Oczywiście  z  punktu  widzenia  mene-
dżerów  pracujących  w  tych  firmach  ta-
kie działanie wydaje się być racjonalne,
jednak  niekoniecznie  jest  ono  obliczo-
ne  na  długoterminową,  a  tym  bardziej
bezpieczną  dla  obu  stron  współpracę.
W  tym  kontekście  koncepcja  win-win
pozostaje jedynie w sferze deklaracji.
Trend ten okazuje się być problemem dla
wielu globalnych czy europejskich ope-
ratorów, od wielu lat funkcjonujących na
rynku i działających w ramach precyzyj-
nych i skomplikowanych wewnętrznych
procedur.  Zderzenie  z  konkurentami,
którzy  charakteryzują  się  wyjątkową
elastycznością  we  współpracy,  jest  dla
nich nie lada kłopotem. Z drugiej strony
w żadnym wypadku nie wolno zapomi-
nać, że nadmierna elastyczność w podej-
ściu do realizacji usług ze strony opera-
tora  zwykle  jest  związana  z  akceptacją
nierozważnego  poziomu  ryzyka  w  po-
dejmowanych działaniach, a w skrajnych
wypadkach  nawet  wyrazem  desperacji.
Firmy  takie  opisywane  są  według  me-
todologii  kwadratu  Gartnera  jako  chal-
lengers.  Zwykle  prosperują  one  dobrze
tu i teraz. Może się zdarzyć, że uda im
się  zająć  spory  kawałek  rynku,  jednak
poruszają się one po mocno niepewnym
gruncie. W ich działaniach brakuje głów-
nie ukierunkowania na długoterminowe
planowanie  i  dalekowzroczne  rozumie-
nie rynku, a ryzyko, jakie przez to podej-

Fot. Fotolia

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

ost

mują, jest znacznie większe, niż klienci
powinni akceptować, przede wszystkim
ze względu na własne bezpieczeństwo.
Ryzykując więcej niż powinni, bądź to
liczą na pozyskanie klienta i szybkie ko-
rzyści finansowe, lub też często robią to
w wyniku niewiedzy albo braku kompe-
tencji do długoterminowego planowania
strategicznego i zarządzania ryzykiem.

Im większa przejrzystość

zasad współpracy, tym także

większe bezpieczeństwo

obsługi procesu logistycznego

Partnerstwo i zaufanie

Od  wielu  lat  dużo  mówi  się  o  partner-
stwie  we  współpracy  między  firmami.
Idea  partnerstwa  wydaje  się  doskonałą
alternatywą  dla  współpracy  osadzonej
w  wyraźnie  określonych  ramach,  która
jednakże  wymaga  od  operatora  czasem
ryzykownego  poziomu  elastyczności.
Idea  partnerstwa  ma  tę  przewagę,  że
niesie  za  sobą  obustronne  korzyści  za-
równo w perspektywie krótko-, jak i dłu-
goterminowej.  Warunkiem  koniecznym
jest  wysoki  poziom  zaufania,  o  który
nigdy nie było łatwo w biznesie, a jego
deficyt w ostatnich latach widoczny jest
na  wszystkich  płaszczyznach  życia,  nie
tylko gospodarczego.
Ten  rodzaj  relacji  wymaga  konkret-
nych  i  otwartych  rozmów,  dobrej  woli
oraz  maksymalnego  zaangażowania
obu  stron,  często  także  na  najwyższym
szczeblu.  W  innej  sytuacji  o  modelu
współpracy  będą  decydowały  doraźne
cele  i  korzyści  poszczególnych  działów
w  firmie,  co  prowadzi  do  sprzeczności
interesów  i  różnych  strategii  działania
wewnątrz  samej  organizacji.  W  takim

przypadku  maksymalizacja  korzyści
wynikająca  z  prawdziwie  partnerskiej
współpracy  z  dostawcami  jest  utrud-
niona.  A  sytuacja  ta  może  negatywnie
wpływać  na  globalny  długoterminowy
wynik finansowy spółki.
W  zaskakująco  wielu  firmach  pomimo
oficjalnych  i  jednoznacznych  deklaracji
w  praktyce  wciąż  jeszcze  brakuje  cało-
ściowego  podejścia  do  planowania  we-
wnętrznych  działań.  Dotyczy  to  szcze-
gólnie dużych firm, w których podjęcie
decyzji musi przejść przez wiele szczebli
akceptacji i natrafić na zderzenia różno-
rodnych interesów. Z doświadczenia jed-
nak  wiadomo,  że  całościowe  podejście
do realizacji obsługi logistycznej i zaan-
gażowanie  wielu  obszarów  organizacji
w  efektywne  zarządzanie  logistyką  jest
w biznesie możliwe i warte wspólnego
wysiłku.

logika pików

Za  przykład  podjęcia  partnerskich
działań  strategicznych  we  współpracy
klienta  z  operatorem  logistycznym  na
rzecz maksymalizacji korzyści i obniże-
nia kosztów dla obu organizacji można
przytoczyć  zjawisko  redukcji  wysokich
pików przewozowych tuż przed końcem
kwartałów.  Na  podstawie  ostrożnych
szacunków  można  zaryzykować  tezę,
że to zjawisko dotyczy blisko 80% firm
w  branżach  takich  jak  FMCG,  elektro-
nika  czy  AGD.  Jednocześnie  nie  ma  na
rynku  danych,  które  jednoznacznie  po-
twierdzałyby tak nagły cykliczny wzrost
sprzedaży  detalicznej  w  tych  specyficz-
nych  okresach.  Czy  ktoś  widział  długie
kolejki  konsumentów  ustawiające  się
w  sklepach  w  ostatnim  dniu  kwartału
po zakup armatury łazienkowej czy też
choćby  alkoholu?  Tymczasem  ten  dy-

namiczny, nawet kilkukrotny wzrost za-
mówień, a co za tym idzie, także liczby
realizowanych dostaw jest krótkotrwały
i skumulowany właśnie w tym okresie,
co  niesie  za  sobą  wysoce  negatywny
wpływ na koszty obsługi logistycznej za-
równo dla klienta, jak i operatora. Dzie-
je  się  tak  głównie  dlatego,  że  operator
musi zabezpieczyć w krótkim czasie kil-
kukrotnie  większą  liczbę  dodatkowych
zasobów,  tak  więc  popyt  na  nie  rośnie,
podczas gdy ich podaż na rynku zasadni-
czo pozostaje na tym samym poziomie.
W tej sytuacji operator, a w konsekwen-
cji i jego klient (przynajmniej w teorii)
muszą  liczyć  się  z  wyższymi  kosztami
obsługi logistycznej, co w ostatecznym
rozliczeniu pomniejsza zysk ze sprzeda-
ży, który początkowo zakładali.
W  przypadku  kiedy  wyniki  sprzedaży
oraz koszty obsługi logistycznej są roz-
patrywane osobno, może zdarzyć się, że
klient  nie  dostrzeże  przyczyny  proble-
mu  spadku  marży.  Jeśli  kwartalne  cele
sprzedażowe są realizowane, to zapewne
niewiele osób zainteresuje problem nie-
racjonalnie wysokiego wzrostu kosztów
logistycznych na koniec kwartału. Może
się  też  zdarzyć,  że  spadku  marży  nie
będzie,  bo  całość  sztucznie  podwyższo-
nego  kosztu  zostanie  wchłonięta  przez
operatora.  Właśnie  dlatego  tak  ważna
jest  partnerska  rozmowa,  która  w  tym
przypadku  dotyczyłaby  powiązania  ze
sobą obrotów ze sprzedaży i kosztów lo-
gistycznych potrzebnych do jej obsługi,
także w okresach kiedy odbywa się zna-
czący, nawet kilkukrotny przyrost liczby
dostaw.

Klienci podejmują

współpracę z firmami, które

mogą zapewnić większą

elastyczność w działaniu

Może  być  kilka  strategii  działania
w  takiej  sytuacji  dla  skutecznego  roz-
wiązania  problemu.  Oczywiście  celem
nie  jest  doprowadzenie  do  całkowitego
uśrednienia  wielkości  dziennych  wy-
syłek,  bo  byłby  to  postulat  całkowicie
nierealny.  Za  ogromny  sukces  można
uznać już istotne ograniczenie wielkości
dziennych  szczytów  i  zastąpienie  dys-
proporcji kilkusetprocentowych dyspro-
porcjami  kilkudziesięcioprocentowymi.
W tym przypadku kluczowe jest uzależ-
nienie  budżetu  sprzedażowego  realizo-
wanego przez poszczególnych handlow-
ców od wysokości generowanych przez
nich kosztów logistycznych potrzebnych

Fot. Fotolia

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

ost

do  obsługi  sprzedaży.  Dość  szybko  za-
mówienia zaczną rozkładać się bardziej
równomiernie  w  czasie,  co  skutkuje
większą płynnością dostaw oraz ograni-
czeniem kosztów. Struktura dostaw ule-
ga spłaszczeniu. Również wyniki osiąga-
ne przez sprzedawców, u których stosuje
się ten nowy model, okazują się lepsze
od  osiąganych  przez  tych  pracujących
według starych zasad.
Ten pozytywny przykład daleko idące-
go partnerstwa między klientem a ope-
ratorem  oraz  holistycznego  podejścia
klienta  do  obsługi  logistycznej  jego
organizacji  pozwala  na  wypracowanie
rozwiązania,  które  maksymalizuje  ko-
rzyści ze współpracy, i to dla obu stron.
Na  rynku  brakuje  wciąż  jednak  przy-
kładów  realizacji  strategii  „win-win”
lub  stanowią  one  niewielki  procent
ogółu.  Warto  zauważyć,  że  powyższy
przykład  wskazuje  jedną  z  potencjal-
nych  możliwości  poprawy  i  dotyczy
tylko  jednego  elementu  funkcjonowa-
nia firmy, a z dużym prawdopodobień-
stwem  można  stwierdzić,  że  takich
elementów  jest  znacznie  więcej.  Co
więcej, nawet gdyby tylko połowa firm
prezentowała autentyczne i realizowa-
ne w praktyce holistyczne podejście do
zarządzania  swoimi  procesami  –  czy
to  sprzedażowymi  czy  też  logistycz-
nymi – to zmiany takie mogłyby mieć
znaczący  wpływ  nie  tylko  na  wyniki
zainteresowanych firm, ale prawdopo-
dobnie znalazłyby swoje odbicie w spo-
sobie  funkcjonowania  całego  rynku
i gospodarki.
Tymczasem w wielu przypadkach z jed-
nej strony firmom brakuje konsekwen-
cji,  aby  deklarowaną  chęć  do  partner-
skich  działań  przekładać  na  praktykę,
z drugiej zaś strony wśród operatorów
wciąż  jeszcze  dominuje  wygodna,  za-
chowawcza  postawa  trzymania  się
utartych sposobów współpracy. Współ-
cześnie  jednak  nie  można  trzymać  się
utartych szlaków. Na mocno konkuren-
cyjnym rynku firmy, zwłaszcza te duże,
wymagają  i  zapewniają  dość  podobne
standardy  na  podstawowym,  operacyj-
nym poziomie współpracy. Dlatego też

obecnie prawdziwa walka konkurencyj-
na będzie toczyć się na polu tworzenia
rozwiązań,  które  wyjdą  poza  dotych-
czasowe  schematy,  będą  prezentowa-
ły  przenikliwe  i  wielopłaszczyznowe
podejście  oraz  daleko  idący  wgląd
w strukturę działań i sposób funkcjono-
wania partnera biznesowego. Takie po-
dejście  będzie  owocowało  korzyściami
i  wzrostem  konkurencyjności  dla  obu
stron kontraktu.

logistyka 2020

W  długoterminowej  strategii  rozwo-
ju  ROHLIG  SUUS  Logistics  zakłada
prawdziwie  partnerską  współpracę
z klientami zgodnie z zasadą „win-win”
i przewiduje, że takie podejście w przy-
szłości  będzie  nie  tylko  jedną  z  istot-

niejszych  przewag  konkurencyjnych,
ale  będzie  definiowało  standardy  roz-
woju całej branży. Jednym z przejawów
realizacji tej strategii jest Akcja Wspól-
ny Manifest Logistyki 2020.
Ogólnopolskie Badanie Logistyki Kon-
traktowej  prowadzone  przez  ROHLIG
SUUS  Logistics  pod  hasłem  Wspólny
Manifest  Logistyki  2020  ma  na  celu
poznanie opinii klientów i nawiązanie
wspólnej  dyskusji  na  temat  kierun-
ków rozwoju efektywnej i partner-
skiej  współpracy  z  firmami  logistycz-
nymi  na  najbliższe  lata.  W  badaniu
może  wziąć  udział  każdy,  kto  korzy-
sta  z  usług  logistycznych.  Informacje
o prowadzonej akcji można znaleźć na
stronie www.logistyka2020.pl pod ha-
słem Twój Manifest Logistyki.

Document Outline