Analiza SWOT - wykład

Skuteczne zarządzanie organizacją

Wykład i warsztaty: „Poznaj swoją organizację, aby skuteczniej nią zarządzać”
Opracowanie: Paweł Rudnicki

Analiza SWOT, zarządzanie przez cele i NGO.

KaŜda organizacja, bez względu na charakter jaki przyjmuje jej działalność, musi dokonywać
analizy swojego potencjału, aby jak najbardziej precyzyjnie określić swoje silne i słabe strony
oraz szanse rozwojowe. Oczywiście specyfika dokonywanej analizy będzie wyglądała
w kaŜdym wypadku inaczej. Firmy będą rozpoznawać swoją sytuację w oparciu o oferowane
produkty lub usługi, trendy pojawiające się na rynku, sytuację związaną z gospodarką,
posiadane zaplecze techniczne, zasoby ludzkie i innowacje. Wszystko dlatego, aby
optymalnie dopasować się do obowiązujących trendów. NaleŜy zatem rozwijać się gdy jest
koniunktura, przygotowywać się na recesję gdy się na nią zanosi i zawsze działać na rzecz
zmaksymalizowania zysków. JeŜeli chodzi o instytucje publiczne, to powinny one zdobywać
wiedzę o sobie, pod kątem tego jak uŜyteczne są dla swoich beneficjentów, jak naleŜy
zmieniać zakres swojej działalności, aby ich uŜytkownicy byli jak najbardziej zadowoleni. Co
robić dla podniesienia standardów działania. W tym celu naleŜy zdobyć wiedzę o instytucji,
potrzebach jej klientów i podjąć działania dla jak najlepszej ich korelacji. TakŜe organizacje
Trzeciego Sektora powinny nieustannie analizować swoją sytuację, aby jak najlepiej działać
dla realizacji zakładanych celów przy wykorzystaniu własnego potencjału i wpływu
czynników zewnętrznych. Wiedza o tym jak funkcjonuje organizacja, próba antycypacji jej
przyszłych działań pozwala na budowanie planów, które optymalnie wykorzystają jej
potencjał.

NiezaleŜnie od tego czego dotyczy działalność instytucji, zawsze najwaŜniejsza jest
maksymalizacja realizowanych działań i potencjału organizacji. Jednak do tego niezbędna jest
dobra analiza, skuteczne budowanie strategii i precyzyjne zarządzanie celami. Dlatego
właśnie w ramach projektu „Pasmo NGO Ziemi Kłodzkiej” zaproponowano uczestnikom
szkolenie z analizy SWOT i zarządzania przez cele. Dla ludzi tworzących i działających
w NGO’sach te proste techniki, dają strategiczną moŜliwość zdobycia wiedzy o własnych
organizacjach i są szansą na optymalizację ich działalności. To szczególnie istotne w tym
sektorze, bowiem dobrze funkcjonująca organizacja pozarządowa pozwala na stworzenie
społeczeństwa obywatelskiego (choćby w skali mikro), edukowanie ludzi, animowanie
społeczności lokalnych i wytworzenie w nich zdolności kreowania własnej rzeczywistości.
Dlatego umiejętność zarządzania organizacją ma nie tylko znaczenie organizacyjne. Pozwala
równieŜ na rekonstrukcję rzeczywistości w swoim najbliŜszym otoczeniu, co jest zadaniem
tyle niezwykłym, co Ŝmudnym i trudnym.

Czym jest analiza SWOT?

Analiza SWOT to jedna z popularnych i podstawowych technik analitycznych. SłuŜy do
porządkowania informacji o organizacji. Jest stosowana jako uniwersalne narzędzie w etapach

analizy strategicznej. SWOT polega na uporządkowaniu posiadanych informacji o organizacji
i jej rzeczywistości na cztery grupy:

S (strengths) – mocne strony: atuty, przewyŜszanie, zalety

W (weaknesses) – słabe strony: słabości, bariery, wady

O (opportunities) – szanse: szanse na korzystne zmiany

T (threats) – zagroŜenia: niebezpieczeństwo zmian niekorzystnych

Mocne strony i słabe strony oznaczają czynniki wewnętrzne. Szanse i zagroŜenia to czynniki
zewnętrzne wpływające na organizację. Wiedza o organizacji jej atutach i ograniczeniach
oraz potencjalnych szansach i zagroŜeniach pozwala na jak najskuteczniejsze nią zarządzanie.
Z jednej strony daje moŜliwość zmaksymalizowania pojawiających się szans, z drugiej
pozwala ograniczyć potencjalne straty. SWOT dla organizacji pozarządowych jest
najłatwiejszym i najtańszym narzędziem umoŜliwiającym analizę potencjału instytucji oraz
potencjalnych sytuacji, które mogą wpływać na jej działanie. Zdobyta wiedza daje
rzeczywisty obraz stanu organizacji, pozwala na podjęcie decyzji o formach i skali przyszłych
działań, przedstawia takŜe jak otoczenie zewnętrzne organizacji moŜe wpływać na jej
działanie. Te informacje są szczególnie istotne dla podejmowania racjonalnych decyzji
dotyczących przyszłości organizacji.

W analizie SWOT pojawiają się cztery obszary wiedzy o organizacji. O czym informują?

• Mocnymi stronami mogą być: świadomość własna NGO; potencjał ludzi tworzących
organizację i umiejętność pozyskiwania nowych zasobów ludzkich; zaplecze materialne
(siedziba, sprzęt, itp.); zrealizowane projekty; kontakty z innymi organizacjami oraz
z samorządem lokalnym; rozpoznawalność w środowisku lokalnym i regionie; umiejętność
inicjowania działań rozwojowych dla organizacji i społeczności lokalnych; zdolność
realizowania zadań zlecanych; umiejętność pozyskiwania środków na działalność organizacji
i realizację projektów; umiejętność przygotowywania aplikacji dla pozyskiwania wsparcia.

• Słabymi stronami stają się sytuacje odwrotne do tych powyŜej przestawionych
ograniczające moŜliwości działania i realizacji wyznaczanych zadań.

• Szanse dla NGO to np.: pojawiające się korzystne prawodawstwo; sprzyjająca polityka
wobec trzeciego sektora prowadzona przez władze centralne, regionalne i lokalne; moŜliwości
pozyskania środków na realizację projektów (np. środki z UE); moŜliwość uzyskania
wsparcia materialnego (np. siedziby, sprzęt biurowy, itp.); moŜliwość pozyskania
potencjalnych współpracowników, połoŜenie strategiczne (np. tereny nadgraniczne, duŜe

miasta); zmiana świadomości społecznej odnośnie działania trzeciego sektora (np. akcja 1%),
itp.

• ZagroŜenia to sytuacje odwrotne do tych powyŜej przestawionych, stanowiące
niebezpieczeństwo dla funkcjonowania organizacji, włącznie z zaprzestaniem działalności.

Analiza SWOT przynosi cenny rezultat analityczny pod warunkiem, Ŝe jest przeprowadzona
ś

wiadomie i rzetelnie. Częstym błędem przy uŜywaniu tej techniki jest niewystarczająco

obiektywne rozumienie sytuacji organizacji (jeśli wykonują analizę ludzie ją tworzący) bądź
niepełne przekazanie wiedzy o organizacji (jeśli analizy dokonuje ktoś spoza niej), co
ogranicza skuteczną analizę. Błędy w oszacowaniu czynników wewnętrznych i zewnętrznych
oznaczają nieprawdziwe wyniki analizy, mogące przeszkadzać w wyznaczeniu realistycznych
i racjonalnych celów działań przyszłych (które pozwalają określić zakres moŜliwych,
dopuszczalnych i wykonalnych strategii).

UWAGA! Przy tworzeniu analizy SWOT konieczna jest świadomość jak istotne jest
przedstawienie stanu faktycznego.

Jak przeprowadzić analizę SWOT?

Analiza SWOT jest jedną z łatwiejszych technik analitycznych. Do jej realizacji konieczne
jest poznanie sytuacji organizacji, zapoznanie się z jej działaniem, zapleczem materialnym,
dokumentami organizacji, jej aktywnością społeczną. Aby dokonać rzetelnej analizy naleŜy:

• zdefiniować katalogi: szans, zagroŜeń, silnych i słabych stron organizacji (najbardziej
istotne pozycje naleŜy wypisać w czterech kategoriach).

• skalkulować siłę: szans, zagroŜeń, silnych i słabych stron – z punktu ich wpływu
na funkcjonowanie organizacji.

• zdefiniować bardziej istotną dla organizacji wersję SWOT lub TOWS:

o analiza SWOT (od wewnątrz do zewnątrz – bardziej zorientowana na organizację),
najistotniejsze pytania w tej wariacji to: czy rozpoznane siły/słabości pozwolą/ nie pozwolą
wykorzystać potencjalnie pojawiające się szanse? Czy rozpoznane siły pozwolą
na przezwycięŜenie potencjalnych zagroŜeń?

o analiza TOWS (od zewnątrz do wewnątrz – kładzie większy nacisk na rozpoznanie
wpływu czynników zewnętrznych na organizację), najistotniejsze pytania w tej wariacji to:
czy rozpoznane zagroŜenia osłabiają siły? Czy szanse pozwolą przezwycięŜyć rzeczywiste
słabości? Czy zagroŜenia zwiększą istniejące ograniczenia?

Analiza odpowiedzi (zestawienie ukazujące bilans) daje moŜliwość poznania w jakim stopniu
organizacja radzi sobie w działaniu, jakie potencjalne sytuacje będą sprzyjały jej działalności,

lub ją ograniczą. Uzyskanie tej wiedzy pozwoli na podjęcie decyzji o tym jak naleŜy zrządzać
organizacją dla jak najlepszego jej rozwoju lub ograniczenia strat.

Jak wybrać strategię?

Zgromadzona dzięki analizie wiedza pozwala określić potencjał organizacji. To istotna
informacja, ale jeszcze nie w pełni uŜyteczna. Dla jej jak najbardziej efektywnego
wykorzystania naleŜy wyznaczyć strategię, która będzie korzystna dla organizacji w oparciu o
posiadane przesłanki. Strategia winna być dopasowana do rozwoju, odpowiadać aspiracjom
organizacji i ludzi ją tworzących i zakładać jak najbardziej realny scenariusz działania.
Dlatego tak bardzo istotne przy analizie było ukazanie stanu faktycznego. Nadmierny
optymizm lub pesymizm przy dokonywaniu analizy zaburza faktyczny obraz organizacji
i sprawia, Ŝe wybrana strategia nie będzie dobrze dopasowana do organizacji. Co więcej moŜe
jej zaszkodzić. Warto zatem jeszcze raz nadmienić, Ŝe szczerość i obiektywizm w tego typu
narzędziach są często czynnikami nadrzędnymi i decydują o powodzeniu przy wyborze
strategii.

SZANSE (O) ZAGROśENIA (T)

SIŁY (S) STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA KONSERWATYWNA

SŁABOŚCI (W) STRATEGIA KONKURENCYJNA STRATEGIA DEFENSYWNA

A zatem posiadając odpowiednie dane moŜna wybrać cztery strategie, są to:

• strategia agresywna dla

◊(maxi-maxi) organizacji, które mają mocne strony i dostrzegają

potencjalne szanse. Działanie ekspansyjne, wielopłaszczyznowe. Organizacja w krótkim
czasie moŜe zaistnieć w otoczeniu społecznym jako istotny partner, jako instytucja
wspomagająca władze lokalne, jako animator społeczności lokalnych, kluczowy partner
w realizacji projektów. Organizacje z tej ćwiartki matrycy, nie mają problemów z warunkami
materialnymi, mają współpracowników, z którymi mogą realizować projekty. Organizacje o
tego typu strategii są w stanie skoncentrować się na działaniach rozwojowych, nie muszą
skupiać się na problemach bieŜących, mogą zająć się planowaniem długoterminowym.
Strategia agresywna oznacza w tym kontekście styl podejmowanych działań oparty
na racjonalnym oszacowaniu moŜliwości. Organizacje w tej strategii mają szansę stać się
liderami nie tylko w swoim środowisku lokalnym, ale równieŜ regionalnym.

• strategia konkurencyjna

◊(mini-maxi) dla organizacji, w których przewaŜają słabe strony,

i jednocześnie mają sprzyjające warunki zewnętrzne. Organizacja powinna maksymalizować
pojawiające się szanse, jednocześnie działając na rzecz przełamania własnych słabości.
Szansą staje się wchodzenie w koalicje z innymi NGO, uczestnictwo w programach
partnerskich, współpraca z władzami lokalnymi. Istotne dla organizacji z tej ćwiartki matrycy
jest uczenie się przez działanie, dzięki któremu organizacje podpatrując działanie innych
NGO, nabywają wiedzę jak funkcjonować, jak eliminować swoje słabe strony. Szczególnie

istotne dla organizacji w tej strategii jest wykorzystywanie pojawiających się szans dla
zwiększenia potencjału własnego.

◊• Strategia konserwatywna (maxi-mini) organizacja dostrzega niekorzystną dla niej
sytuację zewnętrzną, wykorzystuje własne mocne strony dla przezwycięŜenia zagroŜeń.
Organizacja posługując się swoim potencjałem, moŜe połączyć się z innymi mniejszymi i stać
się lokalnym liderem (chodzi o zwiększenie szans na przetrwanie). Organizacje w tej strategii
napotykają na niesprzyjające czynniki zewnętrzne ograniczające ich moŜliwości działania
(niekorzystne nastawienie władz, brak moŜliwości uzyskania zewnętrznych środków
na funkcjonowanie, niekorzystne prawodawstwo, nieprzychylne ich działalności otoczenie
lokalne, itp.) metoda na ich przezwycięŜenie polega na znalezieniu obszaru, w którym
działanie organizacji wypełnia niszę i zwiększa szanse na przeczekanie lub przezwycięŜenie
niekorzystnej sytuacji i przejście do strategii agresywnej.

• strategia defensywna

◊(mini-mini) organizacja ma bardzo ograniczone moŜliwości

przetrwania, działa w warunkach zagroŜeń zewnętrznych, przy słabym potencjale własnym.
Działania organizacji powinny skierowane być na przetrwanie. W wersji pesymistycznej
oznacza to likwidację organizacji, w wersji realnej oznacza przyłączenie się do sprawniejszej
organizacji.

Ukazane strategie są typami idealnymi. Rzadko występują w ukazanych formach. Często
ulegają modyfikacji zwłaszcza ze względu na czynniki zewnętrzne. Warto zatem posiadać
ś

wiadomość, Ŝe strategia musi uwzględniać kategorię zmiany niezaleŜnej od organizacji

i zaopatrywać ją w plan na wypadek nagłej konieczności zmiany. Istotne jest zatem, aby
zdawać sobie sprawę, Ŝe pomimo, nawet najlepiej przeprowadzonej analizy SWOT
i dopasowanej na tej podstawie strategii rzeczywiste warunki działania organizacji mogą
wymusić inne niŜ zaplanowane formy jej działania. To właśnie element ryzyka, którego nie
sposób pominąć w zarządzaniu organizacją. Oczywiście sytuacja moŜe być równieŜ
odwrócona, w tym sensie, Ŝe niekorzystne warunki zewnętrzne mogą ulec zmianie. Dla
organizacji pozarządowych taką sytuacją było wprowadzenie tzw. 1%, dzięki któremu wiele
organizacji posiadających status OPP, uzyskało środki umoŜliwiające działanie.

Analiza SWOT, zarządzanie przez cele i NGO

Informacje uzyskane w ramach SWOT i obrana strategia, pozwalają na skuteczne zarządzanie
przez wyznaczanie celów, których realizacja pozwoli jak najlepiej funkcjonować organizacji
pozarządowej w zaistniałych warunkach i w określonym czasie. W związku z tym moŜna
podjąć się wyodrębnienia celów związanych z czasem, zadaniami i potencjałem dla
optymalizacji jakości pracy NGO. W tym kontekście warto podzielić cele na trzy grupy:

• cele strategiczne: istotne dla osiągnięcia optymalnego funkcjonowania organizacji, przy
najlepszym wykorzystaniu posiadanych moŜliwości i potencjalnych szans. Cele strategiczne
są długoterminowe, planowanie dotyczy okresu 3-5 lat (w zaleŜności od kultury
organizacyjnej NGO), uwzględnia stworzenie strategii rozwoju organizacji w oparciu o

istniejące przesłanki i przewidywanie zmian, które mogą pojawić się w zakładanym czasie.
Cele mogą dotyczyć rekonstrukcji organizacji, zmian w jej zasobach ludzkich, podejmowania
długoterminowej współpracy z innymi podmiotami, doprowadzenia do końca rozpoczętych
programów i prognozowania kolejnych. Zaletą przygotowania celów strategicznych jest
zbudowanie perspektywy wieloletniego rozwoju organizacji. Wadą jest duŜa zmienność
czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji w dłuŜszym czasie.

• cele taktyczne: istotne dla zapewnienia ciągłości funkcjonowania organizacji. Cele
taktyczne są średnioterminowe, planowanie dotyczy okresu od 1 roku do 3 lat (w zaleŜności
od kultury organizacyjnej NGO), uwzględnia realizację rozpoczętych zadań,
wykorzystywanie posiadanego potencjału lub w najbardziej ograniczonej formie przetrwanie.
Cele taktyczne mogą dotyczyć bieŜącej działalności, zapewnienia źródeł finansowania,
podejmowanie działań zwiększających potencjał organizacji, wykorzystywanie potencjału
posiadanych zasobów ludzkich. Zaletą opracowania celów taktycznych jest racjonalne
zagospodarowanie posiadanych przez organizację zasobów. Wadą moŜe być przeniesienia
na cele taktyczne głównej istoty działalności organizacji i pominięcie celów
długoterminowych – rozwojowych. Pozostanie na tym poziomie planowania oznacza
stagnację, a w dalszej perspektywie regres w działalności NGO.

• cele operacyjne: istotne dla bieŜącej działalności organizacji. Krótko terminowe, do 12 m-
cy. Cele operacyjne dotyczą bieŜącej działalności organizacji, skupiają się na realizacji zadań
podstawowych dla jej funkcjonowania: zapewnienia płynności, realizacji zadań statutowych,
bieŜącego wykorzystywania zasobów. Zalety realizacji tych celów: optymalne: jak najlepsze
działanie organizacji; minimalne: przetrwanie. Wady, skupienie działań NGO na tych celach
oznacza bardzo ograniczony rozwój.

Zarządzanie przez cele jest łatwą formą organizowania działalności NGO w perspektywie
kilku lat. Daje moŜliwości dobrego wykorzystania potencjału organizacji ale równieŜ szanse
na jego zwiększenie dzięki realizacji zaplanowanych działań. Pułapką tej metody jest
obiektywizm, a w zasadzie jego brak w sytuacji, w której planujący zanadto optymistycznie
lub niefrasobliwie podejdą do planowania celów. Dobrą metodą ograniczenia tego
mankamentu lub wręcz jego wyeliminowania jest konsultacja z innymi organizacjami, które
korzystają z tej techniki i bardziej obiektywnie podejdą do wyznaczenia realnych celów.

Analiza SWOT pomaga efektywnie wyznaczać cele dla jak najskuteczniejszego zarządzania
organizacją pozarządową. Zarządzanie przez cele moŜe stać się prostą i efektywną formą
gospodarowania organizacją. Najbardziej istotne (zarówno w przypadku analizy
i wyznaczania celów) jest powaŜne podejście do tych narzędzi oraz racjonalne i sekwencyjne
ich wcielanie. NaleŜy pamiętać o ograniczeniach związanych z obiektywizmem, realnymi
moŜliwościami organizacji oraz pragmatycznym rozumieniem rzeczywistości. KaŜda
organizacja jest w stanie sporządzić podobną analizę na własne potrzeby. W sytuacji kiedy
organizacje działają w ramach sieci, moŜna dokonywać ocen wymiennie, to pozwoli
na poznanie organizacji partnerskich oraz obiektywizację dokonywanych analiz. NaleŜy

pamiętać, Ŝe dobre oszacowanie moŜliwości i realiów działania NGO pozwoli na skuteczne
zarządzanie nią.

Podsumowując

Dokonana analiza jakościowa organizacji biorących udział w projekcie „Pasmo NGO Ziemi
Kłodzkiej” ukazuje jak bardzo istotne dla organizacji jest zdobycie wiedzy o niej
i środowisku, w którym działa dla poznania czynników zewnętrznych wpływających na ich
funkcjonowanie. Wśród organizacji biorących udział w projekcie są zarówno te, które
wybrały strategię agresywną, są świadome swojego potencjału, wiedzą jak wykorzystywać
pojawiające się szanse i potrafią minimalizować zagroŜenia. Są takŜe takie, które ciągle się
uczą, zdobywają wiedzę o tym, czym jest NGO, jak nim kierować, jak korzystać z szans.
Mają one takŜe świadomość tego, co oznaczają zagroŜenia, są to przykre, acz istotne
doświadczenia. W Paśmie znajdują się równieŜ organizacje słabym potencjale, nie potrafiące
skutecznie rozpoznawać swoich potrzeb, wyznaczać działań, tworzyć strategii. Te organizacje
skupiają się na przetrwaniu. Zakładając, Ŝe wszystkie organizacje podlegają zbliŜonym
czynnikom zewnętrznym (oczywiście pojawiają się róŜnice w zakresie chociaŜby współpracy
ze środowiskiem lokalnym czy gminami), działają one bowiem w jednakowych warunkach
prawnych i podlegają wspólnej ocenie (chociaŜby w strategii rozwoju powiatu kłodzkiego) to
róŜnicują ich pozycję czynniki wewnętrzne. Na nich naleŜy się skupić, aby poprawić jakość
funkcjonowania słabszych NGO, ich świadomość oraz zdolności prognozowania przyszłych
działań. Kotlina Kłodzka wydaje się mieć olbrzymi potencjał dla organizacji pozarządowych,
dodatkowo pojawiające się programy europejskie i zmiany prawa dla Trzeciego Sektora dają
moŜliwość wsparcia, które nigdy wcześnie się nie pojawiło. W tych korzystnych warunkach
moŜliwa jest metamorfoza. Organizacje o słabej organizacji mają szansę, aby zacząć działać
lepiej.

Pomocne mogą okazać się prezentowane powyŜej techniki. Organizacje dobrze
zorganizowane mogą przeprowadzić je dla udoskonalenia wypracowanych mechanizmów
działania. Ale szczególną rolą tych organizacji w ramach „Pasma NGO” jest wspomaganie
mniejszych i słabych podmiotów poprzez prezentację swojej historii i ukazanie jak doszły do
momentu w którym się znajdują (dobre praktyki), a takŜe poprzez pomoc w przeprowadzeniu
ukazanych technik, które jak się wydaje, nie maja dla nich tajemnic. Oczywiście niezwykle
istotne dla organizacji o słabszym potencjale są ograniczone zasoby ludzkie i materialne,
niemniej jednak tak właśnie z takiej pozycji zaczyna większość stowarzyszeń. Dlatego
kluczową drogą do przezwycięŜenia trudności jest jak najlepsze poznanie własnej organizacji.
Wiedza, nawet ta najbardziej ukazująca mankamenty, jest lepsza od braku jakiejkolwiek
ś

wiadomości. NGO to instytucje zaufania publicznego, budujące społeczeństwo obywatelskie,

aby móc tego dokonać, naleŜy rozpocząć od rzetelnej budowy własnej organizacji, temu zaś
pomogą ukazane powyŜej techniki!

Bibliografia